LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
Bimestriel - septembre/octobre2007 - 16€
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La qualité intrinsèque des applications dans les contrats de service
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Le « backsourcing » : lorsque l’externalisation n’est pas utilisée avec précaution…
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Etat de l’art de la convergence : lien entre
Assurer le succès des projets avec la Tierce
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EN SAVOIR PLUS
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ZOOM OUTSOURCING
L’AVIS DES DIRECTIONS INFORMATIQUES
Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière
Sous-Directrice des SI de la DGI
« Les solutions d’Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visi- bilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d’indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d’ou- vrage. »
Groupe SFR Cegetel Eric Eteve
Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité
« La solution CAST de gestion de la sous- traitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu’ils savent que nous pouvons facilement les auditer »
Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole
DSI de Framatome-ANP
« CAST fournit des critères objectifs d’appré- ciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l’évolution des appli- cations et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé. »
L
es entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l’outsourcing, sont désor- mais capables d’opérer des externali- sations plus stratégiques. On l’a récemment observé dans l’automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour.Dans l’externalisation des applications métier, c’est surtout la volonté d’accroître l’efficacité opérationnelle de l’informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution.
Comme dans n’importe quelle opération d’out- sourcing, le contrat liant le fournisseur est capi- tal, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts.
C’est là que le bât blesse : l’externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses.
L’externalisation réussie d’applications métier est donc le fruit d’une vision anticipatrice parta- gée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d’Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d’analyse de code source.
En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d’ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintena- bilité et de coût. Résultat : le donneur d’ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses appli- cations métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant.
La valeur ajoutée de ce type de solutions d’Ap- plication Intelligence est visible à chaque étape d’une opération d’outsourcing, comme décrit ci-après.
Audit de l’existant et préparation des appels d’offres
• Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter
• Disposer d’informations de référence pour évaluer les propositions des sous-traitants
• Obtenir une image à l’instant t des applica- tions pour permettre un suivi dans le temps
Transfert vers le prestataire
• Réduire la phase d’acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives
• Diminuer le coût lié à la production d’une documentation exploitable et maintenable par le prestataire
Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet
• Suivre l’évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive
• Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé
• Etre en mesure de challenger le sous-trai- tant lors des négociations d’avenants
• Industrialiser les recettes techniques
Renouvellement de contrat, transfert ou ré-inter- nalisation
• Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés
• Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation
Le leader mondial de ce type de solutions est d’ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme pré- curseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d’Appli- cation Intelligence dans le monde.
La maîtrise des applications et des prestataires dans
une opération d’outsourcing
Cycle de vie d'une opération
d'Outsourcing
Suivi de projet Contrôle des coûts
Transfe esrt dnce csaonnais Fin de contrat Appels
d'offres
Recette techni
que
www.castsoftware.com
De la valeur ajoutée de l’Application
Intelligence pour piloter efficacement
un parc applicatif sous-traité
Edito
Nouvelle tête, mais Canal Historique
Comme vous pouvez le constater, la photo ci-contre a changé. Et pour cause : un nouveau rédacteur en chef coordonne les articles d’IT- expert. Un changement dans la continuité. En effet, il ne s’agit nullement de marquer une forte rupture, mais de choix personnels. C’est pour- quoi nous nous efforcerons de maintenir le très bon niveau d’expertise qui fait la réputation d’IT-expert, auquel colla- borent volontiers les meilleurs spécialistes. Une posture indispensable pour répondre de façon pertinente aux attentes d’un lectorat légitime- ment exigeant. Bref : un œil nouveau et expérimenté, mais dans la lignée historique. Notre objectif : répondre aux questions des respon- sables informatiques, afin que nos lecteurs disposent d’un outil d’aide à la décision qui soulève les bonnes questions et propose des répon- ses d’experts de terrain.
L’offshore sans tabou
Dossier polémique s’il en est, l’offshore informatique soulève l’indigna- tion de nombre de partenaires sociaux et de certains de nos diri- geants. Pratique répandue depuis plus de trente ans, il se répand chez les éditeurs et profite aujourd’hui de processus perfectionnés. Depuis quelques années, les directions informatiques tentent elles aussi cette aventure, via sociétés spécialisées ou des SSII françaises. Dans ce dossier « Offshore », au-delà des polémiques sociales ou politiques (également abordées), nous souhaitions expliquer comment se passe concrètement ce type de projet. En effet, il nous a semblé intéressant d’examiner l’opérationnel, les limites et les enjeux de cette tendance de plus en plus incontournable. Des éléments indispensables pour analyser la pertinence d’une solution possible, ou pour l’écarter. Car l’auteur aborde ce sujet sans tabou, expliquant même dans quels cas un projet peut se révéler éligible. Sujet voisin, la rubrique « Quoi de neuf docteur ? » se penche sur le backsourcing, épine douloureuse de l’externalisation. Enfin, Jean Mounet, président du Syntec Informatique et vice-président de Sopra, explique pourquoi il considère l’offshore comme une évolution majeure.
Un numéro très complet et utile, à lire, à relire et à conserver. Nous espérons qu’il vous aidera à mieux comprendre et décrypter les tech- nologies et les pratiques, et de vous ouvrir toujours plus d’horizons.
Car la conduite informatique a cela de commun avec un voyage en voiture : on est bien plus serein quand on sait où l’on va, et que l’on dispose de plusieurs alternatives pour l’itinéraire.
José Diz Rédacteur en Chef
é dito
Editeur
Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot 92190 Meudon - FRANCE Tél. : 01 46 90 21 21 Fax. : 01 46 90 21 20 http ://www.it-expertise.com Email : redaction@it-expertise.com Rédacteur en chef
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LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
IT-expert n°69 - septembre/octobre 2007
Sommaire
Dossier
Que peut-on offshorer dans une DSI ?
Après un bref rappel des positions en France sur le sujet, le dossier aborde l’offshore à tra- vers des cas concrets, afin de déterminer les étapes indispensables et de mesurer les gains et les bénéfices. Si l’on débat souvent de l’offshore comme arme concurrentielle des SSII, le tabou demeure concernant les DSI. C’est pourquoi, fort de son expérience de terrain, l’au- teur démontre la pertinence stratégique de l’offshore dans une DSI et liste même des critè- res d’éligibilité des projets.
Technique
La qualité intrinsèque des applications dans les contrats de service
Les contrats de prestation de services informatiques de développement intègrent des clau- ses concernant les délais et des niveaux de performance fonctionnelle. Mais le plus souvent, rien sur la qualité intrinsèque du code source livré. Pourtant, une telle démarche bénéficie- rait non seulement à la solution et au commanditaire, mais aussi au prestataire. Une belle démonstration accompagnée de règles et de conseils incontournables.
Actualités Internationales
Les informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances.
Quoi de Neuf Docteur ?
Le « backsourcing » : lorsque l’externalisation n’est pas utilisée avec précaution…
Lors d’une externalisation qui ne tient pas ses promesses, l’entreprise est le plus souvent amenée à ré-internaliser. Après un aperçu sans concession des risques de l’externalisation, l’auteur apporte ses conseils pour une bonne gouvernance dans ce type de projet.
Comment ça Marche ?
Assurer le succès des projets avec la Tierce Recette Applicative
En confiant à un prestataire spécialisé la recette d’applications existantes à travers un contrat forfaitaire, l’entreprise mutualise les outils de test et de pilotage, les ressources et les méthodologies quel que soit le projet.Fenêtre sur cour
Interview de Jean MOUNET, Président du SYNTEC Informatique et Vice-Président de Sopra Group
« Le projet « idéal » est une TMA stable sur de gros volumes et que l’on souhaite offsho- rer pour une durée de 3 à 5 ans. » Pour le président du Syntec Informatique, le temps du tabou de l’offshore dans les DSI est révolu. Il constate que la France, recherchant une proximité linguistique, se tourne de plus en plus vers le Maghreb ou la Roumanie. Seu- lement 3 % du volume global des services informatiques sur un potentiel que Jean Mou- net estime de 12 % à 15 %.
Livres
Conduite de projets informatiques offshore par Éric O’Neill chez Eyrolles, et Manager un projet informatique par Sophie Fernandes et Olivier Englender aux Éditions d’Organisation.
Rubrique à brac
Etat de l’art de la convergence : lien entre informatique et téléphonie
L’auteur montre comment les trajectoires des innovations informatiques et en télécommu- nications ne pouvaient que se croiser pour fusionner. Puis, il expose les impacts des com- munications unifiées sur les utilisateurs, mais aussi sur les équipes informatiques. Une perspective intéressante qui donne du sens.
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Dossier & Interviews
Que peut-on
offshorer dans une DSI ?
OFFSHORE IT : La France est-elle protégée ou en retard ?
En retenant la définition du Syntec, l’offshore correspond à des services consommés en France et réalisés à l’étranger.
La part de l’offshore est estimée à environ 2 à 3 % de l’activité IT en France. C’est de 3 à 5 fois moins qu’en Allemagne, Belgique, Pays-Bas… et surtout qu’en Angleterre.
Cette estimation traduit un retard d’environ 7 ans par rapport à la Grande Bretagne qui a intégré le modèle offshore depuis plus de 10 ans, notamment avec l’Inde, l’Afrique du sud, les pays de l’Est (Roumanie, Pologne…).
En échangeant avec les DSI, plusieurs éléments d’explication sont évoqués :
• Le rapport entre les taux pratiqués en offshore et les taux « locaux » n’est pas représen- tatif des économies potentielles, celles-ci étant difficiles à chiffrer et parfois (au mieux) inexistantes dans certains cas.
En tout cas, elles sont suffisamment incertaines pour rester encore prudents.
Cette analyse est d’ailleurs partagée hors de nos frontières : d’une enquête effectuée auprès des 10 entreprises les plus importantes pratiquant l’offshore aux Pays-Bas, il res- sortait que « elles (ces entreprises) ont l’impression de gagner de l’argent, mais sont inca- pables de mesurer combien ».
L’Inde superpuissance de l’Offshore
Avec son milliard d’habitants, ses 18 langues principales, 28 états ayant chacun leur propre administration, l’Inde est un pays de contraste dans lequel il est difficile de s’y retrouver sans y être préparé.
C’est d’abord un marché en pleine croissance : 8 à 9 % par an, tirée en grande partie par les 30 % de crois- sance du secteur IT. La classe moyenne représente 160 millions d’habitants.
A la traîne dans nos échanges bilaté- raux (2,1 Md€d’importations pour 1,8 d’exportations, l’Inde n’est que notre 40ème client), la France vise un doublement des échanges d’ici 2010.
Dans le domaine de l’IT, l’Inde reven- dique une position de « centre de res- sources mondial », au même titre que la Chine se positionne comme
« l’usine du monde ».
L’Inde se caractérise par ses colossales sociétés IT (Infosys en croissance de 45 % par an depuis 5 ans). Les 15 pre- mières représentent 70 % du marché Indien. Les plans de recrutement de Tata Consulting Services, Wipro, Satyam… se chiffrent par « paquet » de 10 000 informaticiens. Leur profita- bilité est forte et elles disposent d’ail- leurs d’une trésorerie telle qu’elles apparaissent désormais comme des prédateurs potentiels.Elle dispose d’un système éducatif performant : tous les ans, l’Inde met sur le marché plus de 400 000 ingénieurs,c’est plus que tou- tes les ressources des sociétés de ser- vices informatiques en France. Son ouverture sur le monde se lit dans les chiffres suivants :actuellement,80 000 étudiants poursuivent un cursus supé- rieur aux US, 17 000 en Grande Breta- gne… et à peine 1 000 en France ! Même si elles ne sont encore que peu nombreuses, des sociétés IT compo- sées d’Indiens francophones com- mencent à prendre position sur le marché Français et atténuent l’une des barrières majeures au dévelop- pement de l’offshore en France : la langue.
• Les échecs récents et médiatisés de grands contrats d’externalisation : ils ont indirec- tement « ralenti » les DSI. Face aux difficultés d’un montage d’externalisation, ils ne sou- haitent pas ajouter celles qui consistent à travailler avec un partenaire dont les forces sont en dehors de France.
• Les difficultés concrètes (linguistiques et culturelles) à travailler avec des équipes distan- tes sont fortes, beaucoup plus que pour nos collègues anglo-saxons.
• Enfin, travailler actuellement avec des pays « low cost » véhicule aujourd’hui une image négative, tant sur les aspects qualité, sécurité des données et protection du savoir faire, et également une « culpabilité sociale ».
Ces impressions sont d’ailleurs reçues 5 sur 5 par les opérateurs eux-mêmes, notamment les grandes SSII indiennes (voir l’encart sur l’Inde). Comme l’indiquait Monsieur Kapil SIBAL, Ministre Indien des sciences et technologies, lors de son récent passage à la mai- son de l’ESSEC : « Il est extrêmement difficile, pour une société étrangère, notamment hors de l’Europe, de faire du business en France ».
Dans le domaine IT, la faiblesse du marché français, et globalement la difficulté de péné- tration n’encourage pas les opérateurs offshores à être aussi agressifs qu’ils le sont ailleurs.
Dans ce paysage où la France fait figure d’exception, les DSI sont pris en tenaille entre deux conduites à tenir vis-à-vis de l’offshore ; à la fois défensive parce qu’il s’agit de repousser le plus tard possible l’expérience offshore, mais aussi audacieuse afin d’anticiper le modèle offshore pour être prêt « au bon moment ».
Une façon de répondre, c’est de constater que les DSI se voient parfois imposer un modèle offshore par leur DG ou leur DAF, parce que, sur d’autres secteurs d’activités, l’entreprise a réalisé des gains importants.
Plutôt que de traiter le sujet de façon théorique, nous avons fait le choix de l’illustrer concrè- tement au travers d’expériences vécues. L’ambition n’est pas de dégager Une vérité, mais de donner des points de repère, des pistes de recommandations pratiques pour les DSI et leurs équipes.
Les retours d’expérience cités concernent des entreprises des secteurs de la distribution, de la banque, et de l’industrie. L’effectif IT est de plusieurs centaines de personnes. Les expériences décrites ont été effectuées en relations directes avec des prestataires offsho- res, ce qui rend les témoignages cités particulièrement concrets.
Nous nous sommes toutefois engagés à garder confidentiels les cas cités pour des raisons multiples : bilan non encore établi, résultat non atteint, risque de perturbation sur le dialogue social en cours
Histoires vécues : deux cas concrets d’offshore
L’histoire d’un projet
Prenons l’exemple d’une DSI n’ayant jamais travaillé en mode offshore.
Pour mettre en œuvre un programme ambitieux, support à la mise en œuvre de sa straté- gie, la Direction Financière « propose » au DSI de réaliser un premier projet en offshore.
Cette décision est guidée par la nécessité d’accroître le nombre de projets à engager alors même que l’enveloppe budgétaire est réduite : la solution offshore apparaît comme la plus crédible pour atteindre l’objectif.
Ce premier projet constitue le socle du futur SI commercial et vise à intégrer et gérer le référen- tiel de données de gestion commerciale. Au niveau technologique, le projet s’appuie sur une plateforme expérimentale de développement de services web.
N’ayant aucune expérience de ce type de projet, cette DSI s’appuie sur une société offshore qui propose une équipe répartie sur 2 sites : une direction de projet réduite en France (un Directeur de projet à temps plein), et une équipe de développement en Inde.
L’organisation est présentée sur le « schéma ci -dessous ».
Pilotage
Spécifications Recette
Pilotage Adaptations/
traduction Pré-recette
Pôle fonctionnel
Pôle de test Pôle de développement Pôle technique
Offshore Kick off
Travaux Offshore"pivot"Travauxsur site "on shore"
Un modèle d'organisation : client/"pivot"/offshore
« Les problèmes rencontrés ne remontaient
pas lors des instances de pilotage mises
en place : il a été nécessaire in fine de se rendre sur place pour les découvrir. »
La coordination est assurée via des téléconférences quotidiennes, hebdomadaires (comité projet opérationnel), bi mensuelles (comité contractuel).
Les principales difficultés concrètes rencontrées ont été les suivantes :
• Les équipes de développement se sont heurtées à des difficultés techniques, certaines prévisibles (maîtrise de la plateforme de développement), et d’autres totalement inatten- dues, par exemple l’installation initiale des serveurs de développement.
• Maîtrise du fonctionnel : la complexité de certaines règles de gestion ainsi que les besoins de traduction ont alourdi les processus de gestion des questions, précisions fonctionnelles…
Finalement, la réactivité attendue de l’offshore du fait du décalage horaire (l’un des arguments des opérateurs : « les anomalies transmises le soir sont corrigées pendant la nuit ») n’a pas été au rendez-vous, bien au contraire.
• Méthodologie de test : après plusieurs livraisons de qualité insuffisante, l’équipe projet s’est rendue compte que les développeurs ne procédaient pas aux tests unitaires. Ils étaient à la charge d’une équipe de test dédiée, moins qualifiée. Pour respecter des dates de livraison, certains composants étaient livrés sans aucun test.
• De sérieux problèmes de reporting ont été rencontrés, dus à la fois à la distance mais également aux différences culturelles.
• Enfin, le turn-over des équipes a atteint 50 % 1sur la durée du projet, y compris sur les postes d’encadrement : mis devant le fait accompli, le client avait à ré expliquer le pro- jet aux nouveaux arrivants…
Au final, le projet a coûté plus cher que s’il avait été conduit avec un prestataire en France.
Les délais estimés initialement (avec optimisme toutefois) à 3 mois ont été en réalité de plus de 18 mois, faisant prendre un retard au moins équivalent au programme associé.
A l’inverse, les sources de difficultés ayant été localisées, ce même client a poursuivi avec succès ce mode de travail par la suite. Il a toutefois travaillé en direct avec les équipes de développement, assurant lui-même les tâches et le rôle de « pivot ».
Il ne faut pas, au vu du tableau dépeint, considérer hâtivement le modèle comme inopérant en France, mais ne nous masquons pas des difficultés qui se retrouvent d’une expérience à l’autre.
L’histoire d’une TMA
La TMA représente un réel enjeu pour les opérateurs offshore. C’est en effet l’activité qui leur permet de décrocher des marchés importants, ces contrats faisant souvent boule-de- neige : les compétences acquises dans un contexte client étant réutilisées rapidement pour d’autres clients sur le même contexte.
Il ne faut pas s’étonner de trouver, chez les opérateurs offshore des compétences en grand nombre à la fois sur les ERP leaders (SAP…) mais également sur des « niches fonctionnel- les » telles que sur les progiciels de pilotage, de gestion de projet…
Offshorer sa TMA, c’est additionner les caractéristiques d’un projet d’externalisation et cel- les de collaborer avec un prestataire offshore.
Le cas décrit correspond à la mise en œuvre d’une opération pilote offshore. L’objectif ini- tial est de renforcer l’équipe support face à un accroissement important du champ fonction- nel supporté (gestion financière et technique des projets de recherche pour la Direction R&D).
Le choix a donc été de confier à un grand opérateur indien les tâches courantes prises en charge par une équipe actuellement de 5 personnes. Dans un premier temps, les tâches de gestion d’incident, de problèmes et de changement, l’exploitation « standard », les travaux
« L’installation initiale du serveur de développement, opération
qui prend normalement 2 jours, n’avait pas été effectuée après 2 mois de travail, alors que l’on pensait
les développements très avancés ! »
1] Ce taux de turnover n’est pas hors norme. En moyenne de 30 % en Inde, il atteint 50 à 60 % à Bangalore, baptisée la
« Silicon Valley Indienne ». Il est également très important dans les pays nearshore du fait de l’accroissement de la demande.
à la demande (production d’états spécifiques…), puis dans un second temps, la gestion de configuration, la gestion de version.
L’équipe offshore, de 7 personnes, a passé 4 mois sur le site client dans l’optique d’être opérationnelle à l’issue de cette période de transfert de connaissance.
Cette opération présente des complexités multiples, notamment de transférer environ 150 compétences (business, techniques, processus de support…) à une équipe dont c’était - pour la plupart - le premier déplacement hors de leur pays.
La clé du succès a été de traiter cette première étape en mode projet, avec notamment une alternance de formations, d’exercices, de « training », et d’activités permettant en définitive de faire fonctionner les équipes ensemble, avec respect et reconnaissance mutuelle des qualités de chacun.
Votre projet est-il éligible ?
L’histoire du projet décrite précédemment a le mérite de mettre en évidence des difficultés diverses. En ce sens, elle présente un caractère très pédagogique !
Une première règle (de bon sens) que nous évoquait un Directeur de projet Offshore dans le secteur pharmaceutique est : « don’t outsource your problems ! ».
Appliquée aux projets IT, il est plus facile de confier en offshore un projet que l’on saurait parfaitement maîtriser en interne plutôt qu’un projet qui présente des innovations, l’expé- rimentation de nouveaux outils de développement par exemple.
Critères d'éligibilité : le projet…
Met en œuvre de nouveaux outils, une nouvelle architecture, des échanges avec de multiples applications…
Nécessite un travail étroit avec les utilisateurs
Couvre le « cœur de métier », ou l’intégration ERP avec remise à plat des processus
Ne présente pas un caractère répétitif
A des enjeux très forts, les conséquences d’un échec sont importantes pour le business de l’entreprise a un caractère confidentiel
Présente des interactions multiples, en continu
Les équipes sont peu mobiles, insuffisamment préparées, peu motivées par les caractéristiques du projet
Se situe en environnement connu, maîtrisé, il est faiblement intégré à d’autres projets / applications
Ne nécessite pas de fortes interactions avec les utilisateurs : réécriture des legacy, rewamping, migration…
Couvre un domaine « standard » ou des développements autour d’un ERP déjà intégré
Permet de procéder largement par mise au point puis itération
A des enjeux faibles, des solutions de contournement sont prévues et possibles
Nécessite des interactions concentrées à des points clés, relativement faibles
On peut constituer et rendre disponible une partie de l’équipe, elle est mobile, bilingue si besoin, intéressée par le contexte multiculturel
Caractéristiques de votre équipe Complexité technique
Complexité fonctionnelle
Domaine concerné
Répétitivité – aptitude à être itéré
Enjeu business
Intéractions avec les utilisateurs
« Par ailleurs, la diffusion de « bonnes pratiques » (ITIL…) a pour avantage
de « normaliser » les process. Il est plus
facile de trouver des prestataires formés
et compétents, rapidement opérationnels. »
Dans l’industrie, ce principe est en application depuis longtemps. Les entreprises externa- lisent d’abord les « grandes séries » de produit standard, dont les gammes de fabrication sont connues, maîtrisées, documentées… Les « petites séries » de produits complexes nécessitant un travail important de conception, mettant en œuvre des innovations… sont conservées en interne.
Le degré de formalisation des tâches et d’innovation sont des critères d’éligibilité des pro- jets offshore. D’autres sont présentés dans le schéma 2. Ils ne sont pas nécessairement déterminants sur la réussite ou l’échec, mais ils donnent un aperçu des risques qui devront faire l’objet d’un suivi spécifique.
Ils sont séparés en deux « familles » : les critères intrinsèques au projet et les critères liés à
« l’environnement » au sens large.
Concernant l’éligibilité, certaines DSI « matures » ont intégré l’examen systématique de l’al- ternative offshore.
Les principes sont :
• La mise en place des grilles de critères personnalisés,
• Un premier inventaire de projets « éligibles » lors du processus de scoring annuel du por- tefeuille de projets,
• La création d’un pôle de compétence « offshore », l’un de ses membres participant sys- tématiquement aux comités mensuels de revue des projets.
Y a t-il une taille « idéale » de projet offshore ?
Bien qu’il soit difficile de généraliser, la taille du projet entre en ligne de compte. Trop petit (moins de 15 m*h), le projet sera fortement dépendant des personnes mobilisées et ne per- mettra pas la mise en œuvre des process standards de management. Il ne couvrira pas tout ce que l’on peut attendre d’une expérimentation et aura un « coût d’entrée » important rap- porté à la taille du projet.
A l’inverse, pour un projet de plus de 50 m*h, la prise de risque pourra apparaître trop impor- tante, les conséquences d’un échec trop lourdes à rattraper.
Quelques typologies de projet sont plus fréquemment rencontrées dans des contextes offshore : revamping d’application, migration des legacy (quasi iso fonctionnel), réalisation de reportings…
Les activités éligibles…
En Grande-Bretagne, aux US, plus généralement dans une culture anglo-saxonne, le raison- nement offshore est intégré dans la gouvernance de l’informatique. Le choix de ce qui est ou non éligible obéit à des critères qui sont plus d’ordre stratégique (par exemple ne pas dévoiler d’avantages concurrentiels) que techniques.
En France, les opérateurs offshores doivent faire leurs preuves. Rien d’étonnant à ce que les activités retenues par les clients, et ciblées commercialement par les opérateurs, soient concentrées sur des activités que l’on accepte plus facilement d’externaliser.
Ce sera par exemple la TMA, « incident management », « problem management », « change management », ou le testing : conception et exécution de jeux d’essai, la Tierce Recette Applicative.
Elles sont en général décrites et appliquées en interne. Elles ne nécessitent pas de fortes com- pétences, voire elles soulagent les équipes internes de travaux perçus comme rébarbatifs.
Les domaines concernés seront plutôt « banalisés », tels la comptabilité, le reporting finan- cier, la « supply chain »…
A l’inverse, la GRH, domaine couramment externalisé, pour la gestion de la paie… est très rarement « offshorée » : encore une exception à la française ?
Les gains escomptés : miroir aux alouettes ?
Les travaux supplémentaires
Pourquoi, alors que le taux d’un développeur offshore peut atteindre le quart du TJM pra- tiqué pour le même profil en France, on ne concrétise pas de façon équivalente les écono- mies réalisées sur le budget externe du projet ?
Le premier phénomène qui explique l’écart est l’accroissement important de la charge de management de projet côté client (pilotage, contrôle qualité…). Le second est lié à la courbe d’apprentissage. Comme pour l’introduction d’une nouvelle technologie, les pre- miers projets offshore ne permettent pas de concrétiser les bénéfices dès le premier pro- jet. Tirer le meilleur profit de ce modèle de développement nécessite du temps, en particulier pour rendre optimum, « fluidifier » les relations entre le client et le prestataire.
Les principaux postes ou activités supplémentaires constatés sont principalement : Le renforcement du pilotage de la sous-traitance (« controlling » et recettes intermé- diaires) afin d’éviter les effets « boîte noire » potentiellement très préjudiciables dans un projet offshore :
• mise en place des cycles et outillage de pilotage à distance s’ils ne sont pas encore dif- fusés dans l’entreprise : video conférence ou conf call, gestion collaborative de projet et de livrables…
• audit des processus projet : développement, tests, correction d’anomalies, assurance qualité…
• revues de code (en prévision d’éventuelle reprise en main, de backsourcing) La rédaction de spécifications adaptées
• l’appropriation par un opérateur offshore requiert plus de précisions, une description plus détaillée et exhaustive des règles de gestion.
• la traduction interprétée des « livrables » clés et des supports d’échange : spécifications, PAQ, fiche anomalie…
Le partage et le fonctionnement des processus transverses
En effet, de nombreux échecs sont dus à un mauvais fonctionnement des équipes dans un contexte multiculturel : ce qui fonctionne en local ne marche pas nécessairement de la même façon dans un projet offshore, notamment le mode de management, la mise sous pression, l’engagement sur les délais…
Une partie des travaux supplémentaires peut être prise en charge par les prestataires : cer- tains offreurs prennent en charge le lien entre équipes client et leur centre de développe- ment offshore.
Leur prestation peut être plus ou moins complète, jusqu’à rendre quasiment transparent le fait que les développements sont effectués à distance. Encore faut-il vous assurer qu’au- delà du discours commercial les modes de fonctionnement sont réels et que la société peut afficher plusieurs réalisations réussies.
Le cycle du projet offshore
Sur le schéma « un modèle d’organisation », servant de base à l’histoire du projet, les tâches sont réparties selon 3 niveaux : le niveau client (sur site), le niveau offshore et un niveau intermédiaire regroupant les tâches supplémentaires.
« Plus les travaux supplémentaires sont intégrés dans l’offre du prestataire, plus on perd
une partie du bénéfice
escompté. A l’inverse,
plus on travaille en direct
avec les équipes offshore,
plus on optimise le gain ! »
Le jargon de l’offshore
Dans les formes diverses d’externali- sation (« sourcing ») d’activité ou de produit & service IT, on parle de near- shore et d’offshore pour traduire le recours à un prestataire basé à l’étranger pour réaliser des travaux et services qui seront « consommés » en France, ces travaux étant initialement à la charge d’équipes locales.
On parle d’offshoredès lors qu’on qualifie les pays éloignés en terme de culture, de décalage horaire, de dis- tance. Pour la France, les prestataires offshores se situent en grande majo- rité en Inde. Loin derrière, sans que l’on puisse parler de courant offshore on va trouver des prestataires en Chine, au VietNam, à Maurice, Mada- gascar, en Argentine…
Le nearshorequalifiera des pays
« plus proches », ce qui se traduit concrètement par la possibilité de faire des aller/retour fréquents (par exemple sur 1–2–3 jours). Bien sou- vent, l’existence d’un « tissu » franco- phone, par exemple lié à l’accueil de nombreux étudiants étrangers dans nos cycles de formation supérieurs.
Pour les entreprises Françaises, on retrouve les pays du Maghreb (Tuni- sie, Maroc) et les pays de l’est (Rou- manie, Pologne…).
Le BPO (Business Process Outsour- cing) couvre des actes métiers (tout ou partie de processus) et embarque le système d’information associé. Il peut concerner des fonctions variées de l’entreprise : centres d’appel, back office banque/assurance…
Pour être complet, quand la presta- tion dépasse l’exécution formelle d’un processus et fait appel à des actions qui requièrent une forte initiative et des connaissances, on parle de KPO (Knowledge Process Outsourcing).
Quelques exemples : recherche d’an- tériorité dans le domaine des mar- ques & brevets, datamining services…
On peut noter que ces 3 niveaux existent dans tous les schémas de projet offshore. Le niveau intermédiaire peut être pris en charge par le client, l’opérateur lui-même, un tiers (société pivot).
Parmi les méthodes appliquées, l’offshore programming permet de limiter l’effet boîte noire par une transparence sur les compétences mobilisées et la production du résultat par itération. Chaque itération est l’occasion d’un point de convergence entre équipes. Ce mode spécifique ne s’applique pas à tous types de projets, mais il sera particulièrement adapté à des projets plus faciles à itérer : migration, revamping…
Evaluation des coûts supplémentaires
L’estimation du surcoût découle de paramètres à la fois techniques (on retrouve les facteurs d’éligibilité des projets), mais également d’éléments externes, comme par exemple l’apti- tude des équipes projet, à appréhender, voire inventer des modes de fonctionnement, ou l’acceptation par les équipes opérationnelles de ce qui est bien souvent perçu comme une contrainte.
De ce fait, la variabilité du surcoût est forte. Donc, sans vouloir généraliser, il est intéressant de donner les chiffrages constatés sur un projet par phase et en global sur les schémas suivants.
Ils donnent des ordres de grandeur et des points de repère sur les surcoûts par type de tra- vaux et sur le surcoût global, avec une séparation entre la part liée au premier projet offs- hore (le « droit d’entrée ») puis l’évolution de cette part « après apprentissage ».
0 20 40 60 80 100 120
coût cible théorique
Représentation des gains potentiels
coût 2ème projet Offshore coût 1er projet Offshore
développement en local
coût projet (K€)
scénario de réalisation
coût équipe locale coût équipe offshore déplacements
charge 1er projet offshore
Incidences de l'offshore par grande phase
charge 2ème projet offshore
développement en local
charge par phase (rapporté à une base "standard"
de 100 j*h par phase)
scénario de réalisation
pilotage recette spécifications
0 50 100 150 200
« Il est recommandé de ne pas s’engager sur un gain immédiat : le premier projet permet
‘d’essuyer les plâtres’.»
« L’offshore a été une excellente occasion pour
nous de remettre en place des rôles précis par
rapport à une culture
« plateau projet » où on ne voit plus qui fait quoi.
Cela a permis de remettre de l’ordre et de réapprendre à écrire à nos chefs de projet,
à mieux formaliser.
Finalement, on réapprend à écrire…
en Français ! »
Ces estimations, assorties d’une marge de variation, donnent néanmoins un coup d’arrêt aux idées reçues :
• le gain potentiel pouvant être raisonnablement espéré du premier projet offshore est de l’ordre de 10 % ! soit une valeur inférieure à l’incertitude d’une estimation effectuée au moment où se prend la décision.
• Après 1 ou 2 projets complets menés par les mêmes équipes, le gain potentiel est de 20 à 25 %.
• En cible « théorique », c’est-à-dire en supposant que la performance des équipes est simi- laire à celle constatée pour un développement local, le gain potentiel est de 40 à 45 %.
Le gain potentiel est-il le seul enjeu du modèle offshore ?
Des bénéfices induits
Parmi les raisons qui poussent les DSI à examiner l’offshore, la motivation principale est économique. Ces économies prévues permettent soit de maintenir le volume d’activité dans un contexte de budget plus faible ou encore d’augmenter ce volume à iso budget.
Parmi d’autres résultats constatés, on note la possibilité de redéployer les forces de déve- loppement internes sur des projets à fort enjeu, comme pour toute forme d’externalisation ou de sous-traitance.
Dans certains cas, le choix de l’offshore peut être stratégique s’il correspond à une volonté de l’entreprise de développer son activité à l’international, et notamment dans les pays
« low cost ».
De façon plus inattendue, les responsables de pôles de compétences offshores ont noté une montée en compétence significative des équipes sur différentes dimensions :
• Amélioration de la qualité de la rédaction de spécifications, du pilotage de la sous-traitance,
• Pratique de « l’anglais projet »,
• Utilisation de moyens de pilotage à distance (chat, skype, audio et télé conf), plus glo- balement la conduite de projet en environnement multiculturel…
A noter donc : confier un projet offshore (avec une préparation adaptée des équipes), c’est aussi un atout permettant aux DSI de fidéliser certains chefs de projet de talent…
Quels enseignements tirer ?
Quand on analyse les difficultés rencontrées dans les deux « histoires vécues », on réalise finalement que ce sont en partie les mêmes que celles que l’on rencontre en sous-traitance classique : techniques et fonctionnelles, qualité des livraisons et des tests, conduite de pro- jet, reporting…
Concernant l’offshore, elles prennent des formes inattendues. L’éloignement (distance, horaire, culture) rend les difficultés plus fortes et plus longues à traiter, à la fois pour poser le diagnostic, ainsi que pour mettre en œuvre la résolution.
Quand finalement, un contrat « bien ficelé » et un processus de sélection permettent de (relativement bien) sécuriser une relation avec les fournisseurs habituels, ces dispositions sont insuffisantes pour travailler avec des opérateurs offshores.
Les recommandations suivantes permettront de limiter les surprises.
Un terrain préparé
La première recommandation est de ne lancer un projet offshore que si le terrain est pré- paré. On peut parler de degré de « maturité » pour l’offshore. Dans une structure non pré- parée, avec des choix d’équipe interne, de partenaires, parfois effectués trop vite, la probabilité d’atteindre les objectifs – voire de mener l’opération à bonne fin – est faible.
« Chaque membre de l’équipe offshore a un
point de contact dans l’équipe locale (qu’on peut
assimiler à un « coach »).
Ce lien informel permet à la fois de faciliter l’intégration dans le contexte de l’entreprise,
de traiter, par une voie non hiérarchique les difficultés rencontrées et de créer des liens dans
la durée, l’enjeu étant asservi à l’efficacité de
l’opération et à la performance des équipes »
« On ne peut pas se satis- faire d’un acquiescement
pour valider la bonne compréhension. Il faudra confirmer systématique-
ment par écrit dans la foulée ce que vous
attendez de votre interlocuteur suite à un
échange, en usant et abusant du
‘ let me confirm…’ !»
C’est malheureusement un cas fréquent, ce qui contribue à véhiculer l’image plutôt réser- vée que l’on constate au sein des DSI actuellement.
C’est pourquoi, à la question « êtes-vous prêts pour un projet offshore ? », le DSI devra, pour répondre, s’interroger sur deux registres :
1. Les processus sont-ils à un stade de maturité suffisant, c’est-à-dire :
• Sont-ils facilement « détachables » de la structure ? Ou bien y a-t-il de multiples imbrications, une chaîne de responsabilité complexe qui rendent très difficile leur externalisation ?
• Existe-t-il déjà une logique client/fournisseur dans leur exécution traduite par des engagements de service (SLA), un reporting périodique ?
2. Les esprits sont-ils préparés en ce qui concerne :
• La conduite du changement vis-à-vis des équipes informatiques associées ou non au projet : la résistance vis-à-vis du transfert de connaissance peut nécessiter simultanément, la mise en perspective de projets professionnels.
• Le volet social : les incidences sur les postes et emplois ont-elles été appréhen- dées, préparées ?
Une grille d’éligibilité doit être appliquée pour localiser et évaluer les risques AVANT la décision. Elle doit, si possible, être discutée avec les donneurs d’ordre métier.
Une phase de lancement spécifique : L’offshore kick off
Une fois le choix offshore décidé, les équipes, locales et offshore, devront être préparées ensemble aux situations et modes de fonctionnement spécifiques qu’elles partageront ensuite.
L’enjeu est de rendre l’équipe offshore (les deux parties) opérationnelle. Dans ce contexte, le transfert de compétences porte sur des dimensions fonctionnelles et techniques du périmètre applicatif concerné, mais il doit également couvrir d’autres dimensions indispen- sables : business, comportementales…
Ce transfert s’effectue via un plan de formation et d’évaluation spécifique gérée comme un projet ou une première phase. En effet, les modules de formation « standard » qui existent dans l’entreprise, nécessitent d’être adaptés au contexte offshore.
Dans l’exemple TMA cité, pas moins de 150 compétences (donc points d’acquisition) ont été recensées alors même que l’équipe offshore disposait déjà d’une très bonne connais- sance et de références sur le domaine fonctionnel.
Pour réussir la préparation des équipes, nous préconisons de mener une phase spécifique (l’offshore kick off), en général sur le site du client dont les objectifs sont :
• D’organiser, dans un délai contraint, les transferts de compétences des 2 parties,
• De dérouler la TOTALITE des processus qui seront ensuite exécutés à distance, et de les décrire dans un plan d’assurance qualité adapté (le PAQ offshore),
• De permettre de nouer des relations de personne à personne qui faciliteront ensuite les communications à distance.
Cette étape mixant formation, training et activités communes peut représenter de 2 à 4 mois, mais elle permet de gagner un temps précieux par la suite et d’accélérer la courbe d’apprentissage.
Géré comme un projet, l’offshore kick off nécessitera un animateur dédié qui, à la fois, coor- donnera les différentes étapes de la progression pédagogique, animera certains modules, et mobilisera les acteurs clés de l’entreprise (côté IT et côté business) pour les aider à adap- ter le contenu des sessions.
L’identification de ce chef de projet dédié permet d’éviter le « cumul des mandats » que l’on ren- contre de façon fréquente, lorsque le transfert de connaissance est confié aux acteurs opéra- tionnels qui doivent simultanément gérer cette tâche de fond avec l’activité quotidienne !
Un résultat induit du transfert de compétences est de créer le kit de base permettant l’intégra- tion de nouveaux membres dans l’équipe offshore (notamment en regard du turn-over).
Par exemple, dans un contexte projet, l’offshore kick off portera sur un lot ou un périmètre réduit du projet. La finalité première sera de mettre en œuvre les processus de spécifica- tions, de pilotage, de recette, de revues…
Sur une prestation de testing, il s’agira de vérifier la capacité de l’opérateur à installer une version, exécuter une campagne de tests de non régression, adapter les scénarii de test à des évolutions fonctionnelles, initialiser une fiche anomalie, mettre à jour l’outil de pilotage et de suivi partagé etc.
Les schémas suivants résument le déroulement de l’opération.
5. Project management - follow up
Trame de la phase "Offshore kick off"
1. Decision 2. eligibility +
contract 3. KT plan Welcome Training
Evaluation
"Real life" tasks with support
"Real life" tasks without support
Reach Final organization
M1 M2
Offshore team on siteM3
Offshore team off site6. Administrative tasks - Logistics 7. HR management
8. Internal Communication
Recruitment Team building Ongoing commitment
stabilization
Go - NoGo Milestone KT : Knowledge Transfer
4. KT realization off site 4. KT realization
Process de support
Avancement du transfert de compétences offshore
Règles métier
Application
Pourcentage d'avancement Domaines de transfert de compétences : extraits
% de modules dispensés
% connaissances vérifiées
0 20% 40% 60% 80% 100%
Enjeux business
« Les status meeting, c’est également l’occasion de vérifier le moral des troupes
et de s’assurer que les différents
process établis dans le kick off sont
bien appliqués. »
Une phase de simulation de l’organisation distante est effectuée. Elle permet de s’assurer de la mise en place des process internes au plus tôt, d’apporter des compléments le cas échéant. Elle permet également de « rassurer » les équipes sur la limitation de l’impact vis- à-vis des clients business.
Une conduite de projet renforcée
Suivre l’avancement des équipes est probablement l’un des enjeux majeurs dans la réus- site des projets offshore. Comment, à distance, faire remonter les difficultés, sécuriser les délais de livraison, manager la qualité, percevoir « l’ambiance »… ?
Localement, on sait diagnostiquer, mener un recadrage, remobiliser les équipes… A dis- tance, c’est impossible : ne pouvant pas réagir, il est nécessaire d’anticiper un mode de pilotage qui prévoit des points projet réguliers (« status meetings »), de préférence sur site offshore ou en alternance (en local, sur site).
Le status meeting offshore réunit les objectifs couverts, usuellement, par plusieurs instan- ces. Il couvre les points fonctionnels, techniques, contractuels…
On peut prévoir ces points à un rythme mensuel ou bimestriel selon les phases du projet, et de les planifier à 6 mois, un an.
Comme évoqué précédemment, le contrôle du projet est une prestation offerte par les opé- rateurs offshore. A vous de vérifier que l’ensemble des sujets est couvert et que vous bénéficierez d’une certaine transparence. Si ce n’est pas possible, un compromis est de confier une mission de contrôle à un prestataire d’assistance à maîtrise d’ouvrage présent en local et sur site offshore.
Un mode pérenne sécurisé
Confrontés à l’externalisation, les DSI constatent régulièrement un turn-over excessif des équipes. Hélas, l’offshore obéit à la même règle ! Le client souhaite conserver les meilleurs éléments qui ont une bonne connaissance de leur entreprise, alors même que, vu du pres- tataire, la fidélisation et la progression de ces mêmes ressources passe par une nécessaire rotation… Quand on sait que le turn-over dans les sociétés IT en offshore peut atteindre 50 %, le phénomène doit être pris en compte et traité spécifiquement.
Il est toujours possible de mettre en place des instruments contractuels pour lutter contre un turn-over excessif (incitations financières…). Néanmoins, la demande dans les pays low cost est telle qu’il vous faudra composer avec !
En fin de phase offshore kick off, il est nécessaire de s’assurer que les équipes ont une charge de travail conséquente pour mettre en pratique. Cela paraît de bon sens, mais on constate que la tendance naturelle est d’être trop « protecteur », de traiter en interne le plus possible de travaux de façon à « laisser du temps » pour l’apprentissage. C’est un risque, car faute de charge suffisante, les équipes sont normalement réduites, des membres clés pouvant être réaffectés à des projets similaires pour d’autres clients ! Ensuite, assurez-vous que le prestataire offshore dispose des moyens et outils pour faire monter en compétence une ressource nouvelle, sans que vous n’ayez à vous impliquer excessivement. Par exem- ple, incluez dans les livrables de la prise de connaissance le package de formation d’un nouvel arrivant.
Et vous : êtes-vous « OFFSHORE PROOF » ?
Avec des promesses alléchantes et, en même temps des risques, dont une partie est fina- lement autant liée à la maturité interne qu’à la qualité du prestataire, le modèle offshore est aujourd’hui l’un des thèmes de la réflexion stratégique des DSI.
Notre principale recommandation est donc d’anticiper.
Anticiper les domaines d’application au sein du périmètre IT : quels projets seraient éligibles, quelles activités ?
L’enjeu est d’avoir préalablement cartographié ces domaines d’application avant que la solution offshore ne soit brutalement « imposée » par votre DG ou DAF.
Anticiper la recherche d’un opérateur apte à travailler, dans la durée, en partenariat.
Il devra bien entendu disposer de compétences fortes sur le périmètre d’expérimentation que vous retiendrez, donc apte à encourager la généralisation du modèle. Le choix du par- tenaire et du pays se fera en prenant en compte des critères de sélection supplémentaires : langue de travail, aptitude à constituer une équipe interne motivée… Il pourra également être guidé par la stratégie de développement internationale de l’entreprise.
Trouver un opérateur offshore ne présente pas de difficultés particulières dès lors que vous respectez les critères standards de consultation : références, compétences des membres de l’équipe, vérification des certifications annoncées… Vous pouvez également faire appel à des consultants locaux (privilégiez un consultant local connaissant le business
A retenir : Nos conseils pour réussir
Le respect de quelques règles permet d’éviter les erreurs les plus importantes.
1. Vous vous interrogez sur l’opportunité d’enclencher un projet offshore
• Les activités « offshorées » sont formalisées, codifiées précisément
• Elles requièrent un volant de « main-d’œuvre » important
• Elles sont « acceptables » par le client final, soit parce qu’elles ne nécessitent pas d’échanges fonctionnels multiples, soit parce qu’elles portent sur un périmètre non critique,
• Une équipe interne mobilisable, de bon niveau, motivée, avec une grande capacité d’adaptation et d’écoute
• Une réflexion sur les critères d’éligibilité a été menée (une grille de scoring existe)
2. Vous avez décidé et retenu un projet
• Un chef de projet est dédié, déchargé en grande partie de ses travaux opé- rationnels
• Le programme de kick off et la méthode de conduite de projet sont adaptés : ils prévoient un volet multiculturel, et se traduisent a minima par une forma- lisation et une mise en pratique des processus transverses (sous forme d’un
« PAQ offshore »).
• Une visite sur site offshore est planifiée
• Un plan de communication / mobilisation est réalisé en interne
3. Les équipes offshores sont déployées, la configuration est opérationnelle
• Les calendriers, ordres du jour, thèmes et lieux des status meeting sont établis
• Le dispositif d’intégration de nouvelles ressources est démultiplié, testé et opérationnel
• Un retour d’expérience est fait sur le premier projet avant généralisation 4. …Faites la chasse aux idées reçues
• La qualité des travaux offshore n’est pas forcément mauvaise
• Les gains obtenus ne sont pas concrétisés immédiatement, ils ne sont pas en rapport avec les taux pratiqués
• Généraliser l’offshore n’est pas synonyme de réduction d’effectifs
IT en France). Au-delà de la recherche de partenaires, ils sauront également vous aider dans les montages contractuels, les aspects RH… Vous pouvez également (ce qui est le plus répandu) vous appuyer sur des sociétés basées en France qui mobilisent leur propre centre de ressources offshore : dans ce cas, le gain potentiel est plus faible puisqu’une par- tie du management est assurée par le sous-traitant.
Enfin, c’est anticiper la conduite du changement (au sens large).
L’offshore est une transformation dont les premières cibles impactées sont les équipes IT, mais dont la portée va au-delà. Vous aurez à expliquer aux métiers que certaines règles de gestion « cœur de métier » sont codées et implémentées à 5 000 km.
Compte tenu de la sensibilité du sujet, vous aurez également à traiter avec les instances de représentation du personnel.
Pour finir, on peut en effet, difficilement traiter du thème de l’offshore sans aborder les conséquences en matière d’emploi. Actuellement, la part de l’offshore dans les budgets informatiques représente un pourcentage inférieur à la croissance du secteur. L’incidence en matière d’emploi n’est donc pas visible : elle se traduit principalement par une part de croissance non génératrice d’emplois directs en France. Bien que les avis divergent, il parait probable que la part d’activité offshore augmente de façon beaucoup plus forte et double entre 2007 et 2009.
Plusieurs indices : l’ampleur du phénomène chez nos voisins européens et aux US, la stratégie des grands cabinets, notamment la forte accélération de leurs implantations dans les pays low cost ces dernières années, l’accélération de l’implantation en France de forces commerciales des SSII offshore, leur référencement par les grands comptes, et les premières réussites qui feront tâche d’huile et enfin la « banalisation » de l’outsourcing offs- hore dans l’industrie et les services, encouragés par des mises en relation au travers de voyages d’étude organisés dans les pays low cost par les chambres de commerce ou les fédérations professionnelles.
Dans ce contexte, on ne voit pas comment l’offshore pourrait être neutre sur l’emploi.
Espérons simplement qu’en contrepartie des incidences prévisibles sur l’emploi, nous saurons accompagner la montée en compétences de nos informaticiens et gagner de nouveaux marchés dans ces mêmes pays. Parions aujourd’hui sur une seule attitude vis- à-vis de l’offshore : soyons AUDACIEUX.
Olivier Chaussard, Directeur Associé du Groupe ORESYS, a conduit plus de 150 missions en tant que Directeur de projet ainsi qu’en accompagnement du changement dans les projets de transformation des entreprises. Il intervient notamment sur des projets offshore depuis 10 ans.
Oresys
Société de conseil indépendante de 200 consultants, ORESYS aide ses clients à
• piloter leurs activités,
• améliorer leur performance,
• mettre en œuvre leurs projets de transformation.
Oresys intervient sur toutes les dimensions : métier, organisation, processus, système d’information, accompagnement du changement.
Pour mieux accompagner nos clients DSI confrontés à la mise en œuvre volontaire ou imposée de l’offshore, ORESYS a complété et adapté les méthodologies de conduite de projet. Nous avons élaboré un ensemble d’outils pratiques pour accélérer et sécuriser le cadrage et la conduite des projets offshore.
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