La reLation cLient sur internet Les banques mettent leurs clients au travail
Jean-François notebaert
Jean-François Notebaert est Maî- tre de Conférences à l’IUT de Dijon – Université de Bourgogne et mem- bre du laboratoire LEG-CERMAB (Centre de Recherche en Marketing de Bourgogne) UMR 5118.
Contact : notebaertjf@iut-dijon.u- bourgogne.fr
Cet article s’inscrit dans le cadre du projet NACRE (new approaches to Consumer resistance) soutenu par l’ANR (Agence Nationale de la Re- cherche).
Christian Dussart, professeur à H.E.C. Montréal est responsable de cette rubrique « A propos de » Contact :
christian_dussart@hotmail.com
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aire participer les clients au processus de servuc- tion n’est pas un phéno- mène nouveau. Pour qu’un service se réalise, la présence du client est obligatoire tout comme générale- ment sa participation à ce service (3). Depuis l’avènement de la gran- de distribution et du libre service, les consommateurs jouent un rôle non seulement prépondérant dans le processus de servuction, mais aussi plus actif. Bref, ils assistent, participent et contribuent aussi à la prestation de service.A terme, une partie du personnel de contact, comme les caissières par exemple, risque fort de dis-
paraître au profit de caisses auto- matiques ou autres instruments numériques. C’est ainsi que les distributeurs automatiques sont de plus en plus présents dans le domaine des transports en com- mun ou encore la distribution de produits de consommation cou- rante comme des boissons ou des friandises. Les salariés, dans ce cas, disparaissent et le service est directement réalisé par le client, sans que l’entreprise ne mette à sa disposition du personnel dé- dié. Les clients remplacent donc les employés. L’objectif peut être de gagner du temps, d’augmenter la rentabilité, de réduire les coûts et donc d’augmenter les profits.
Pour certaines sociétés de service, la pression concurrentielle dicte un accroissement de la produc- tivité. Pour d’autres, les objectifs sont moins nobles et il s’agit plus de réduire les coûts à l’extrême, et sans aucune considération des répercussions sociales. Inutile de dire ici à quel point la récession actuelle exacerbe les réactions des publics face à des politiques jugées trop radicales de suppression des emplois. Le consommateur qui favorise l’utilisation des services automatisés finit par tuer l’em- ployé-consommateur.
Avec le développement de la rela- tion client sur Internet, non seule- ment les clients remplacent de plus en plus les salariés, mais ce proces-
sus est industrialisé dans l’objectif de développer un nouveau modèle économique. Cela peut procurer des avantages au client en lui évi- tant de se déplacer pour acheter ses produits ou pour obtenir des renseignements. Par ailleurs, de nombreux sites permettent aux Le client, sur Internet, est amené à
prendre une place de plus en plus importante dans le processus de servuction. A ce titre, il devient coproducteur et remplace même, dans de nombreux cas, les salariés des entreprises. Le secteur ban- caire a largement participé à cette externalisation de certains services vers ses clients. Nous étudierons ce phénomène et ses conséquences pour la gestion de la relation client.
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La relation client sur Internet
internautes de personnaliser des produits dans le cadre d’une indi- vidualisation (customisation) de l’offre. C’est le cas dans des domai- nes aussi différents que l’informati- que avec Dell, de la confiserie avec M&M’s, de l’habillement avec Nike, du luxe avec Longchamp ou enco- re de la joaillerie avec Boucheron.
La distribution sélective n’échappe donc pas à ce phénomène mondial.
Dans ce cadre, si le consomma- teur travaille, il réalise un produit qui, semblant être unique, obtien- dra derechef une certaine valeur ajoutée. Cependant, bien souvent, cette personnalisation n’existe pas réellement et l’externalisation de l’offre de service sur Internet est surtout à l’avantage des entrepri- ses. L’objectif recherché n’est pas d’apporter un service à la clientèle mais plutôt de réduire les coûts de production du service. Le com- merce s’effectue donc sans aucune relation entre le consommateur et le personnel de l’entreprise et l’internaute doit travailler s’il veut consommer. Ce qui montre, une fois de plus, que la notion de parta- ge des bénéfices entre l’entreprise et le consommateur reste éminem- ment théorique.
Le secteur bancaire : les « clients-salariés » érigés en modèle économique
Sur le sujet précis, un domaine d’activité retiendra particulière- ment notre attention : le secteur bancaire. En effet, les banques uni- verselles françaises promettent une relation individualisée sur In- ternet. Mais, en y regardant de près, celle-ci n’est pas à l’avantage des clients, car toute négociation est impossible sur le Web. Par ailleurs, l’utilisation de moyens de commu- nication interpersonnels comme la webcam sont pour l’instant impos- sible, mis à part pour des banques en ligne comme « Monabanq ».
Enfin, l’utilisation des échanges mail, loin d’être encouragée, est systématiquement rendue difficile (4). Les banques essaient-elles de décourager les clients à communi-
quer avec elles ? Tout semble l’in- diquer.
Dans le cadre de la relation indivi- dualisée entre les banques et les consommateurs, ces derniers rem- placent les salariés pour toutes les opérations courantes sans valeur ajoutée. Pour retirer de l’argent, ils doivent aller au distributeur auto- matique de billets, les agences re- fusant de plus en plus souvent ce service. Il en est de même pour l’encaissement des chèques, les clients remplissent eux-mêmes les bordereaux et les déposent dans les boîtes à lettres prévues à cet effet dans les agences. Dans certai- nes banques à l’étranger, le fait de se rendre trop souvent au guichet a un coût : il faut payer pour dissua- der de « déranger » le personnel au comptoir. Peut-être que la Poste, en tant qu’institution financière, finira par appliquer ce principe pour ré- duire les files d’attente, ce qu’elle n’a pas encore réussi à faire d’une autre manière. Dans ce dernier cas, l’ouverture à la concurrence sem- ble annoncer de profonds et sou- dains remaniements allant dans ce sens, avec pour objectif de réduire le temps d’attente à 9 minutes ! Sur le Web, les clients peuvent édi- ter des RIB, commander des ché- quiers, faire des virements, mais aussi consulter leur compte, ce qui est de plus en plus difficile en agen- ce. Ces transformations profondes dans la gestion du contact client amènent peu à peu ce dernier à changer de statut en devenant non plus un simple client mais aussi un collaborateur de sa banque dans la mesure où il remplace les salariés pour produire le service bancaire (1). Et ce phénomène s’accentue avec la disparition progressive des clientèles traditionnelles et plus âgées, laissant place à de nouveaux clients, plus jeunes, ayant grandi avec un ordinateur.
L’externalisation de la gestion de la relation client a pour conséquence une diminution de la fréquenta- tion des agences bancaires physi- ques. En effet, si 44 % des Français se rendaient régulièrement dans leur agence bancaire en 1999, ils n’étaient plus que 35 % en 2006 (Rapport 2007 de la Fédération Bancaire Française : « le secteur
bancaire en chiffres »). Cela pour- rait aboutir au fait qu’il y aurait trop de succursales. Une trop grande présence de ces dernières devien- drait une faiblesse alors qu’aupa- ravant il s’agissait d’un avantage concurrentiel.
Par ailleurs, comme pour d’autres secteurs, les banques laissent les internautes donner leur avis (tout au moins en partie), communiquer entre eux sur leur site afin de pui- ser des informations permettant de mieux comprendre leurs attentes et de créer un marketing viral fa- vorable à l’enseigne. Cette stratégie dite de Crowdsourcing1 a pour ob- jectif de faire participer les clients à la vie du site sans les rémunérer.
La grande majorité des banques françaises développe une straté- gie Web 2.0 où les clients peuvent participer au contenu du site sous la forme de forum de discussion.
La caisse d’Epargne a même déve- loppé une communauté en ligne où les jeunes internautes peuvent créer un avatar (agent virtuel) et développer un projet que les autres membres de la communauté peuvent soutenir, ou pas.
Entre parenthèses, certaines entre- prises en dehors du secteur bancai- re vont encore beaucoup plus loin dans cette stratégie. Par exemple, la marque de luxe Dupont sur son site Minijet laisse aux internautes le soin de réaliser des publicités met- tant en scène leur briquet dont la cible est les 20-30 ans. Ce sont donc les internautes, avec leurs propres outils de production (caméra per- sonnelle, ordinateur, logiciels, etc.) qui vont travailler comme autant d’agences de communication et faire connaître à leur entourage la réalisation de leur film. La marque est donc mise en avant grâce au travail des clients.
Alors que pendant des années, les entreprises ont externalisé leurs activités, elles réintègrent aujourd’hui une partie d’entre el- les gratuitement, grâce aux ressour- ces financières de leurs clients et à leur temps disponible. Cependant, une certaine résistance des clients se manifeste. Il y a donc un autre côté de la médaille et c’est préci- sément ce que nous allons étudier maintenant.
La résistance du
« client-salarié » : un danger pour les banques
Bien entendu, la banque à distance apporte certains avantages aux consommateurs. Le service est pra- tique car accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Les clients peu- vent ainsi mieux gérer leur temps et ne pas systématiquement se dé- placer en agence.
Mais de nombreux internautes utilisent le Web afin d’éviter l’inte- raction avec les commerciaux2, car les clients ont de plus en plus ten- dance à considérer que les salariés deviennent un obstacle entre eux et le service. De plus, ils s’estiment souvent plus compétents que les conseillers financiers (après ce qui vient de se passer dans le monde de la finance, ce sentiment risque d’être renforcé). Le site Internet des banques pourrait donc apparaî- tre comme étant moins manipula- teur qu’un commercial, ou encore un conseiller financier privé. Cela représente un réel danger pour les banques. Au lieu de fidéliser la clientèle, cette externalisation de la relation avec cette dernière, pous- se de plus en plus de consomma- teurs à ne pas se rendre en agence ce qui augmente leur détachement envers l’enseigne physique et les conseillers financiers. Durant ces dernières années, cet éloignement physique du consommateur a dé- veloppé aussi la loyauté multiple, et donc partagée. Le Web peut être une excellente plateforme pour le relationnel, mais constituer aussi et à la fois une source de désengage- ment.
Pour ce qui concerne les réseaux sociaux initiés par les banques, ils ont été largement dénigrés dans une étude qualitative menée en dé- cembre 2008 (5). Les internautes résistaient très largement à l’idée de remplacer leur banquier au ni- veau des conseils à donner en par- ticipant à des discussions sur des blogs ou à des forums. Le manque de fiabilité des informations don- nées a aussi été dénoncé.
Ainsi, l’externalisation forcée de la relation bancaire individuali-
sée pour des opérations couran- tes, tout comme les opérations de communication menées par des banques via du crowdsourcing ne sont pas forcément des formules bien admises par les clients. Par ailleurs, les plus démunis, les per- sonnes âgées, les clients atteints de malvoyance ou de difficultés de lecture peuvent être exclus de cette nouvelle relation Internet rendue de plus en plus obligatoire et potentiellement contraignante.
Une nouvelle discrimination vien- drait donc élargir le fossé entre ceux qui ont les moyens financiers et les capacités d’utiliser Internet, et les autres, « moins performants », subissant cette nouvelle pression à leurs dépens. Si une discrimination envers les clients peu rentables existe depuis longtemps (2), cette fracture numérique ne ferait alors qu’amplifier le phénomène.
Il est possible de comprendre que de nombreuses entreprises uti- lisent Internet afin de nouer des relations avec leurs clients et pro- fiter ainsi de leur travail à distance.
Mais quand des banques créent un modèle économique où les clients doivent payer, en s’acquittant d’un forfait, pour faire le travail à la pla- ce des employés, elles dépassent alors les limites. Nous nous trou- vons alors dans une situation bien paradoxale. Elle est franchement anormale et mérite d’être dénon- cée. Dans un secteur où les diri- geants rechignent à ne pas toucher leurs primes, alors que leur gestion catastrophique conduit les établis- sements bancaires à être sous per- fusion de fonds publics, ces mêmes établissements font payer leurs clients pour qu’ils remplacent leurs salariés ! Comment peut-on être défavorable alors à une certai- ne régulation du système et de ses abus chroniques ?
La mise en concurrence des clients-salariés et des salariés eux- mêmes
Un autre danger est aussi à noter.
Pour l’instant, les conseillers com- merciaux des banques ne sont
pas bien intégrés ni formés à une gestion multi-canal de la relation client, bien que la gestion du cou- ple « relation physique/relation électronique » soit indispensable à une relation de qualité à long terme (6).
Aucun lien social entre l’enseigne et le client n’étant vraiment créé sur Internet (4), ce lien devrait être d’autant plus fort dans les enseignes physiques. Mais, face à des clients experts, le vendeur peut se sentir dépossédé de son rôle de conseiller.
Il peut percevoir qu’il ne sert plus à rien, ou à pas grand-chose. C’est pourquoi la question de la mise en concurrence du client-salarié avec les salariés mérite que l’on s’y at- tarde. Cette interrogation n’est pas anodine. Combien de médecins sont-ils exaspérés d’être ainsi rem- placés par des sites d’autogestion médicale et d’automédication ? Pour revenir aux banques, Inter- net peut être perçu comme un canal de communication réduisant l’asymétrie d’information au profit du consommateur, et un canal de distribution susceptible de rempla- cer les salariés par les « clients-sa- lariés ».
Par ailleurs, la relation sur Internet met le consommateur dans une si- tuation où, de chez lui, il va pouvoir contrôler les opérations effectuées en agence par le personnel. De client, il est passé au statut de client- salarié puis de cadre en pouvant contrôler le travail fait en agence grâce à la possibilité de suivre ses comptes à tout moment. La trans- parence est non seulement totale, mais elle devient alors pesante.
Cette mise en concurrence quasi systématique, plutôt que la re- cherche d’un travail collabora- tif entre les clients-salariés et le personnel, telle qu’elle est prati- quée aujourd’hui par les banques, n’augure pas d’une bonne intégra- tion entre les différents canaux de distribution et donc d’une bonne gestion de la relation client dans le cadre d’une stratégie multi-canal.
Conclusion
De nombreuses entreprises profi- tent du travail de leurs clients sur
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Internet. Par exemple, IKEA laisse le soin aux consommateurs de créer leur cuisine sur le Web. Ils téléchargent un logiciel leur per- mettant de placer leurs meubles sur un plan. Ils enregistrent ensuite ce plan sur le serveur d’IKEA et ils n’ont plus qu’à le faire valider par un vendeur dans l’enseigne physi- que. Des heures de travail sont ain- si économisées en magasin par la force de vente. Il y a une synergie positive entre le monde virtuel et celui du point de vente.
La FNAC fait aussi travailler ses clients en les invitant à évaluer des produits afin de renseigner d’autres consommateurs, et de nombreuses enseignes font du crowdsourcing afin d’intégrer le travail des inter- nautes à leur site.
Mais le secteur bancaire a industria- lisé ce processus sans forcément en mesurer les implications mana- gériales. Ou alors, a-t-il trop donné la priorité à la gestion des coûts et au contrôle des clients, sans partage réel avec ces derniers ? A l’heure où la motivation de leur personnel est essentielle et où la fi- délité de la clientèle fait défaut, ce statut de « client-salarié » demande à être particulièrement étudié par les banques. La volonté de faire tra- vailler leurs clients afin de rempla-
cer le personnel de contact, n’est peut-être pas la meilleure stratégie à mettre en œuvre aujourd’hui, ou tout du moins sous sa forme ac- tuelle.
Le réseau de distribution physi- que est peut-être sous-estimé en tant que créateur de liens avec les clients. Les sites Internet bancaires, à l’heure actuelle, ne développent pas vraiment de liens sociaux so- lides et susceptibles de remplacer intégralement la relation client en agence physique.
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Note
1 Le crowdsourcing peut être traduit par « l’approvisionnement par la foule ». sur internet, les entreprises utilisent le savoir-faire des consom- mateurs pour créer du contenu dans le cadre du Web 2.0, aider d’autres clients et jouer le rôle du saV, faire des campagnes de communication, etc.
2 Dans une étude Médiamétrie réa- lisée pour la FeVaD en 2007, il est indiqué que 37 % des internautes achètent sur le Web afin d’éviter la pression des vendeurs.
Références
(1) Dujarier M.-a. (2008), Le travail
du consommateur. De McDo à eBay : comment nous coproduisons ce que nous achetons, La Découverte.
(2) Dussart C. (2005), Licencier ses clients, Décisions Marketing, 38, 91- 94.
(3) eiglier P., Langeard e. et Mathieu V. (1997), Le marketing des services, Encyclopédie de Gestion, Paris, eco- nomica, 1937-1948.
(4) notebaert J.-F., assadi D., attuel- Mendès L. (2008), L’individualisa- tion de la relation client sur internet : une analyse comparative du service client en ligne des banques françai- ses, Revue Management et Avenir, 16, 176-192.
(5) notebaert J.-F. et attuel-Mendès L. (2009), Des relations durables en- tre les banques et leurs clients : une étude qualitative de la résistance du consommateur face aux stratégies bancaires développées sur internet, Colloque ACFAS, ottawa – Canada, Mai 2009,CD-roM.
(6) Vanheems r. (2008), Pourquoi l’implantation d’un site internet mar- chand pour une enseigne « brick and mortar » invite à revisiter le rôle du vendeur en magasin, VIIe Assises de la vente, iae de Lyon, 491-508.
