> APRÈS LA CONSOLIDATION DES SERVEURS, L’OPTIMISATION SE POURSUIT
Infrastructures : les nouveaux
chantiers de réduction des coûts
Les travaux de diminution du budget informatique ont fortement mobilisé les DSI ces dernières années.
Et ce n’est pas près de changer. Même si les gains que promettent les nouveaux chantiers d’optimisation de l’infrastructure semblent plus difficiles à atteindre.
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Sommaire
> Services : de nouvelles pistes d’optimisation pour la DSI p 18
> Fusion : Gan et Groupama réunissent leurs moyens p 20
> Le BSM pour rendre l’exploitation plus efficace p 22
gestion de parc ou des applications. Mais, selon Hubert de Langautier, responsable d’activités chez Devoteam Consulting,
« toutes les économies facilement réalisables ont déjà été réalisées ».Selon lui, l’optimisation des infrastructures n’est désormais plus considérée seule, elle s’inscrit plutôt dans un cadre de gouvernance informatique. Pour Gilles
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a phase de consolidation de serveurs et d’uniformisation des postes de travail dans laquelle se sont engagées de nombreuses entreprises ne sera sans doute pas la dernière vague de réduction des coûts.D’autres chantiers sont en cours. Il reste des gisements d’économies dans les domaines des réseaux, du stockage, de la
DR
Camoin, en charge de l’entité Business Information Strategy de Capgemini Consulting, « la consolidation vécue comme un projet uniquement technique comporte un risque important de rejet. Elle a besoin d’un fait générateur issu des métiers.
La responsabilité du DSI, c’est d’être à l’affût de ces opportunités qui lui permettent de baisser structurellement ses coûts récurrents ».
1/ SERVEURS : LA VIRTUALISATION SUIT LA CONSOLIDATION
Une fois la consolidation de serveurs réalisée, l’étape suivante se nomme virtualisation. Ces solutions, comme celle de VMWare sur les serveurs x86 ou celle d’IBM sur les Unix sous Power5, consistent à faire cohabiter sur le même serveur plusieurs machines virtuelles, avec des instances d’OS différentes (ou avec des versions différentes). Les applications puisent dynamiquement dans les capacités de la machine physique, selon leurs besoins. Les principaux gains résident dans l’administration et la maintenance ; la mutualisation des équipes, par l’uniformisation des technologies, constituant un « puissant levier d’économies », selon Hubert de Langautier. Mais aussi dans l’augmentation du taux d’utilisation des serveurs, qui ne dépasse pas ı5 % sur certaines machines Windows.
La virtualisation rend également possible le regroupement d’une multitude de petits serveurs éparpillés, même ceux hébergeant des applications qui tournent sur des OS anciens. Une marge de manœuvre pour la DSI, qui peut décider du calendrier de migration des OS sans devoir conserver des machines au coût de maintenance exorbitant. En moyenne, l’économie sur les coûts d’exploitation est de l’ordre de 30 %.
2/ STOCKAGE : S’APPUYER SUR L’EXISTANT ET RÉDUIRE LES COÛTS D’ADMINISTRATION
Face à l’explosion des volumes de données, les entreprises se tournent de plus en plus vers un réseau spécifique, mutualisé pour réduire les coûts d’administration des multiples baies de disques raccordées auparavant directement aux serveurs. D’autant que les coûts d’achat d’un SAN peuvent être beaucoup réduits avec la technologie iSCSI, qui permet la réutilisation des commutateurs Gigabit
Ethernet existants (contrairement à Fibre Channel) pour transporter les données vers les baies de stockage ou le robot de sauvegarde. Il est ainsi possible de capitaliser sur le réseau actuel. Autre facteur intéressant d’économies : l’arrivée des disques S-ATA pour la sauvegarde, susceptible de réduire de façon importante les coûts d’exploitation par rapport à la bande magnétique, qui exige une intervention humaine lors de la manipulation des bandes. Troisième chantier du stockage, encore timide, celui de la virtualisation. L’idée consiste là aussi à augmenter le taux d’utilisation de chaque baie, qui dépasse rarement les 50 % aujourd’hui, car les espaces de stockage, dédiés à chaque serveur, ont tendance à être surdimensionnés.
3/ RÉSEAUX : OPTIMISER LES FLUX ET LES CONTRATS
Avec l’avènement des offres ADSL et du haut débit, on pourrait croire que les problèmes de bande passante sont moins
déterminants. En réalité, ils restent bien réels, notamment dans le cadre des plans de reprise d’activités, où les besoins en débit dépassent parfois les ı0 Mbit/s, et où les délais doivent être courts. Dans ce cas, le salut peut passer par l’équipement en boîtiers de compression de flux et de gestion de qualité de service, qui procurent un retour sur investissement estimé bien souvent entre six et neuf mois. Autre piste : exploiter les opportunités qu’offre le marché, comme la baisse des tarifs d’environ 40 % en deux ans des offres MPLS de certains opérateurs.
4/ POSTES DE TRAVAIL : LE RETOUR DE BALANCIER DE LA CENTRALISATION
La tentation est forte de réduire les coûts d’administration, de mise à jour
et de support technique en centralisant les applications et les données au niveau d’une ferme de serveurs, comme le proposent notamment Citrix ou
MOTS-CLÉS CONSOLIDATION Terme générique désignant des projets de regroupement d’infrastructures, la plupart du temps dans les domaines des serveurs ou du stockage.
VIRTUALISATION Couche d’abstraction logicielle qui permet de simuler, pour les applications, une machine physique et ses composants.
CHIFFRES CLÉS PLUS DE
70 %
C’est, en moyenne, la part du budget informatique consacré à l’infrastructure (serveurs, OS, stockage et réseau).
60 %
C’est la part des participants à la conférence de Gartner sur les centres de données qui, fin 2004, possédaient un projet de consolidation de serveurs. Un chiffre stable par rapport à 2003.PLUS SUR LE WEB
Deux experts, Hubert de Langautier (Devoteam Consulting) et Gilles Camoin (Capgemini Consulting) parlent de la consolidation : www.lemondeinformatique.
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du nombre des interfaces entre progiciels. Un passage obligé vers la SOA.
atteindre que ceux déjà réalisés. Ils reposent sur des technologies peu matures.
SAN et la virtualisation de serveurs constituent des étapes clés.
Leviers de réduction des coûts Augmentation du taux d'utilisation
des serveurs, réduction des coûts de migration
Chantier Virtualisation
Etat d'avancement En phase de démarrage
Leviers de réduction des coûts Amélioration de l'utilisation de la bande passante, renégociation
des contrats de RPV Chantier Optimisation des flux
Etat d'avancement En cours Leviers de réduction des coûts
Mutualisation de l'administration, optimisation de la sauvegarde
Chantier Réseaux de stockage
Etat d'avancement En cours chez les grands comptes
Levier de réduction des coûts Intégration facilitée
Chantier Standardisation des interfaces
logicielles
Etat d'avancement A venir
Centre de données
SAN
Internet
Administration Postes
de travail
Levier de réduction des coûts Diminution du nombre
de fournisseurs Chantier Gestion de parc
Etat d'avancement En cours
Leviers de réduction des coûts Administration et mises à jour facilitées, conservation de PC
anciens Chantier Centralisation de l'accès
Etat d'avancement En phase de démarrage
SIX CHANTIERS PROMETTEURS
SOURCE: LMI
Ces six voies de réduction des coûts restent à l’état de pistes d’étude pour bon nombre de DSI, chez qui les projets de consolidation de serveurs se poursuivent.
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Tarentella (racheté récemment par Sun). Selon ces éditeurs, le gain potentiel avoisine les 30 % en coûts d’exploitation à partir du moment où un nombre suffisant d’applications (plusieurs dizaines) sont concernées. De plus, ce type de solution permet de conserver les vieux postes utilisateurs, réduits à des fonctions de base.
« Attention,tempère Henry Peyret, de Forrester, rationaliser ne veut pas dire mettre du client léger partout, car on risque de déplacer les coûts au lieu de les réduire. Il doit y avoir un compromis entre flexibilité et productivité. »
5/ GESTION DE PARC : LA CONNAISSANCE EST LA CLÉ
« On ne peut pas optimiser ce que l’on ne connaît pas »,lance Philippe Croix, responsable technique de l’équipe marketing de Peregrine France. Autrement dit, une gestion de parc peu rigoureuse entraîne des dépenses inutiles. « Un de nos clients s’est rendu compte de la présence de nombreux matériels achetés il y a dix ans et stockés dans ses entrepôts, sur lesquels il payait 6 % de taxe professionnelle »,indique Jacques Veran, architecte chez Euriware. Sur le plan technique, la démarche Itil conseille notamment de s’appuyer sur un référentiel pour l’entreprise, la CMDB (Configuration Management Data Base), pour prendre les bonnes décisions d’optimisation.
Par exemple, réduire le nombre de
fournisseurs, en les choisissant à partir de critères prédéfinis, comme le nombre de pannes, le coût, les performances.
6/ APPLICATIONS : RÉDUIRE LA COMPLEXITÉ AVANT LA SOA
Les coûts IT des entreprises proviennent à 70 % du développement d’applications.
Sur ce total, l’intégration, la maintenance, la gestion des versions et changements des progiciels ou des applications métier représentent un des postes de coûts les plus importants (jusqu’à dix fois le prix de la licence pour les progiciels). En théorie, les services Web et l’architecture orientée services (SOA) devraient réduire la facture en standardisant la connectivité des applications et des progiciels. « A condition toutefois que l’opération s’accompagne d’une rationalisation des couches middleware, des serveurs d’applications, des connecteurs, du workflow »,insiste Henry Peyret. L’idée est de diminuer le nombre d’intervenants au niveau des interfaces, en choisissant un grand progiciel (sur lequel s’interfacent d’autres progiciels) ou en éliminant certaines briques applicatives pour les remplacer par d’autres plus standardisées. Selon Forrester, cette démarche diviserait par deux à cinq les coûts des interfaces logicielles. ■
JEAN-LUC ROGNON, AVECXAVIER BOUCHET ETREYNALD FLÉCHAUX jlrognon@idg.fr
> APRÈS L’OPTIMISATION DES INFRASTRUCTURES, CELLE DES SERVICES ?
Bâtir des partenariats avec un nombre limité de SSII
En établissant des contrats de partenariat avec quelques fournisseurs, les entreprises réduiront leurs dépenses en services informatiques.
«S
ous l’impulsionnotamment des directions des achats, les clients exercent une forte pression sur les coûts unitaires (jour-homme) de leurs prestataires de services et consultants, estime Sonia Boittin, directeur associé de la société de conseil KLC. Pourtant, les vraies économies se fondent plutôt sur la disponibilité des bons profils au bon moment. »Afin de réduire la facture globale des
« prestations intellectuelles » de services informatiques, les entreprises utilisatrices
recherchent les méthodes les plus efficaces. La voie privilégiée par les consultants spécialisés : nouer des partenariats avec un nombre limité de prestataires. « Dans les moyennes et grandes entreprises, il existe des doublons dans les projets confiés à des SSII différentes, assure Christophe Legrenzi, PDG du cabinet d’audit et de conseil Acadys.
Cela se traduit par une redondance des résultats. » Donc par des possibilités de synergies. Sans pour autant se soumettre au monopole
d’un fournisseur, la réduction du nombre de prestataires peut pallier ces dysfonctionnements.
« Une entreprise utilisatrice aura ainsi la possibilité de s’entendre avec les SSII retenues sur des conditions générales définies à l’avance,suggère Sonia Boittin.
Les donneurs d’ordres ont tout intérêt à souscrire de véritables contrats de partenariat. Plus que des contrats cadres, ce type d’engagement permet d’obtenir des réductions en volume. Un volant du chiffre d’affaires est en effet déterminé pour les partenaires : ils en retirent plus de visibilité. »
La composition du panel de fournisseurs sélectionnés peut relever d’une décision stratégique. Christophe Legrenzi conseille aux entreprises de garder un équilibre entre petits et gros fournisseurs, à l’image des administrations scandinaves, qui confient un tiers de leurs prestations à des PME.
Une autre source importante d’économie réside dans le changement de l’unité d’œuvre traditionnelle (le jour-homme) au profit de standards de développement (par transactions, par types d’écrans…). Selon KLC, cette mesure améliorerait la comparaison et la transparence des factures des prestataires.
Ces pistes pour maîtriser les dépenses de services nécessitent un contrôle des demandes en interne. « Il reste à accomplir un gros travail sur la maîtrise d’ouvrage »,prévient Sonia Boittin. ■M. DI R.
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JOSÉMUNOZ, DSI DE PCAS, FABRICANT DE PRODUITS DE CHIMIE FINE ET DE SPÉCIALITÉS
CONSEILS D’UTILISATEUR
Procéder étape par étape. Après l’optimisation des processus métier, au travers de la mise en place d’un PGI, et l’optimisation des achats d’équipements pour la bureautique, nous nous attaquons à la seconde phase de consolidation de nos serveurs. Initialement répartis sur les onze sites de PCAS à travers l’Europe, les serveurs AS/400 et Windows ont été, dans un premier temps, centralisés et consolidés sur le site de production de Longjumeau, dans l’Essonne. Cette approche a nécessité aussi une remise à niveau de l’infrastructure WAN de PCAS, puisque la distribution des applications (PGI, messagerie, gestion de laboratoires…) s’effectue suivant le mode client Web.
Remanier l’infrastructure, une fois les regroupements effectués. Cette première phase terminée, nous nous attaquons à la seconde, qui consiste à mettre en place une infrastructure à base de serveurs lames.
Ce qui nous donnera la capacité de nous adapter plus vite aux exigences de notre activité. Si nous avons pu lancer si rapidement ce projet, c’est que nous avons opté pour un modèle économique reposant sur de la location-gérance pour nos serveurs Windows.
CHIFFRE CLÉ MOINS DE
400
EUROS PAR JOUR C’est le niveau des facturations les plus basses observées pour les prestataires de SSII, selon le cabinet Acadys.MARC GUILLAUMOT
> L’OPTIMISATION, UNE SUITE LOGIQUE DES FUSIONS
Après le rachat de Gan par Groupama, le nouveau groupe a regroupé son informatique sur un site unique. Tout en respectant la diversité de ses métiers.
Après leur union, Groupama et Gan rassemblent leurs moyens
L
es organisations des deux groupes d’assurance Groupama, dont la distribution n’est assurée que par des salariés, et Gan, où les salariés côtoient des agents, des courtiers et des mandataires, étaient radicalement différentes. Le rachat de Gan par Groupama en ı998 a donc demandé une assez longue intégration. Dans un premier temps, les différentes filiales de Gan ont vu leurs services informatiques regroupés sous la direction de Jacques Guyot dans un GIE (groupement d’intérêt économique), solution déjà choisie par Groupama. Cette démarche a ensuite été poursuivie pour l’ensemble du groupe Groupama-Gan par la fusion, en janvier 2003, des GIE dédiés à l’informatique dans chaque enseigne.Dès 2002, le groupe adopte un schéma directeur informatique groupe (SDIG) pour guider la rationalisation des systèmes informatiques. Deux périodes successives de trois ans y sont inscrites. Avec l’objectif d’économiser ı50 millions d’euros sur les 500 millions de budget informatique total (dont 3ı0 gérés par le GIE). « A mi-chemin, nous avons atteint la moitié de l’objectif, soit 75 millions, tout en finançant des projets liés au développement des activités du groupe, par exemple la banque,souligne Jacques Guyot. Il s’agissait de dégager un potentiel d’investissement financé par des économies d’échelle. » Sécuriser à budget constant
La première partie du SDIG (2002-2004) a abouti au regroupement de tous les centres informatiques sur un seul site en province.
Les nombreux mainframes IBM et Amdahl de Gan et de Groupama ont été remplacés par trois IBM zSeries T-Rex, dont l’un est situé dans un second bâtiment. « Les économies d’échelle ont notamment permis de construire ce deuxième bâtiment et de l’équiper pour absorber l’augmentation de notre activité et sécuriser notre système d’information tout en restant à budget constant »,observe le DSI.
De la même manière, les unités de stockage et de sauvegarde, les serveurs Unix (IBM Regata et HP Superdome) et les
centaines de serveurs Windows ont été regroupés. Jacques Guyot dénombre « dans les trois filières mainframe, Unix et Windows, environ 600 applications actives, soit à peu près le même nombre qu’auparavant : les consolidations d’applications, comme la bascule du réseau des agents GAN sur l’application dédiée à leurs homologues de Groupama, sont peu nombreuses, mais concernent un grand nombre d’utilisateurs ».
La baisse des coûts d’exploitation engendrée par ces mesures (qui ont nécessité des investissements) permet d’atteindre un point mort en trois ans. Dans le même ordre d’idée, les différents réseaux télécoms ont été remplacés par un seul RPV-IP loué à France Télécom, garantissant l’homogénéité
et la qualité des communications ainsi qu’une absorption de la croissance des débits. Mais à budget constant.
Bénéfice connexe sur les achats Plusieurs projets ont également été lancés grâce aux économies générées par l’optimisation du SI. Ainsi, le GIE
Groupama SI a accompagné le lancement de Groupama Banque, la mise en place d’une gestion de la relation clientèle commune à tout le groupe (7 000 utilisateurs) et le déploiement d’un système d’information
« prestations de santé » unique.
« Mener une démarche de convergence ne signifie pas faire entrer tout le monde dans le même moule, estime Jacques Guyot. Les spécificités des différents métiers (assurance, gestion de patrimoine, prévoyance…) et enseignes interdisent de tout mettre en commun, mais nous avons une réelle volonté de consolidation applicative dès lors que ce n’est pas contraire au respect des particularités des uns et des autres. »Ainsi, sur la deuxième partie du SDIG (2005-2007), le système d’information des assurances collectives sera unifié.
La rationalisation de l’informatique ne s’est pas arrêtée à la technique. « Nous avons mis en place un service achat au sein même du GIE et une politique d’achat avec sélection des fournisseurs liés par des contrats cadres,précise Jacques Guyot. Ce qui a accru notre qualité d’achat tout en baissant nos coûts. » ■
BERTRAND LEMAIRE blemaire@idg.fr
DR
L’ENTREPRISE EN FAITS ET EN CHIFFRES Activité
Assurances, prévoyance et banque.
Chiffre d’affaires 12,9 milliards d’euros en 2004 (dont 12,7 en assurances).
Résultat net 155 millions d’euros.
Siège Paris.
Effectifs 32 900 personnes (dont 29 400 salariés).
Effectifs informatiques Près de 1 000 personnes au sein du GIE.
Budget du GIE 310 millions d’euros en 2005.
LE PROJET EN BREF Enjeu Optimiser les infrastructures dans le cadre du rapprochement Groupama-Gan.
Solution adoptée Schéma directeur en deux phases de trois ans. Création de GIE informatiques pour les grandes entités du groupe, puis fusion dans un GIE unique (50 sociétés couvertes, 30 000 utilisateurs).
Jacques Guyot, directeur général du GIE Groupama SI :
« Une démarche de convergence ne signifie pas faire entrer tout le monde dans le même moule. »
DÉFINIR UN OBJECTIF CLAIR DE RÉDUCTION DES COÛTS
Cet objectif doit s’inscrire dans un plan d’ensemble étalé sur plusieurs années, avec des étapes intermédiaires pour faire le point.
RESPECTER LES PARTICULARITÉS DES DIFFÉRENTS MÉTIERS
Attention à ne pas imposer des consolidations contre-productives. La réduction du nombre d’applications n’est en effet pas toujours positive si les besoins spécifiques de tel ou tel service ne sont plus assurés.
NE PAS CONFONDRE « OPTIMISER » ET « DÉMOBILISER »
Réinvestir les économies d’échelle réalisées dans des projets porteurs. L’optimisation ne se limite ainsi pas à la réalisation d’économies mais accompagne et facilite la croissance de l’entreprise.
BONNES PRATIQUES
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E
tablir une relation contractualisée entre une direction informatique qui fournit des services transversaux et les directions fonctionnelles de l’entreprise constitue un pas important dans la recherche d’économies d’échelle. « Mais ce contrat, aujourd’hui, c’est du papier sur un coin du bureau,observe Bertrand Pauly, directeur des opérations France d’Oblicore. Que se passe-t-il ensuite ? Pas grand-chose. »C’est là qu’Oblicore souhaite intervenir, en proposant un progiciel de gestion des contrats de niveaux de service. Soit une partie de la réponse préconisée par tous les acteurs de la gestion des performances matérielles et applicatives, qui ne jurent plus que par le BSM.Différencier des classes de service Suivant les recettes du référentiel de bonnes pratiques Itil, le BSM vise à faciliter la communication entre responsables métier et informatiques. Qu’importe à un directeur fonctionnel de savoir que la production informatique affiche 99 % de disponibilité quand l’application qui l’intéresse est indisponible ? Inversement, comment faire
comprendre à une maîtrise d’ouvrage qu’assurer une très haute disponibilité et une surcapacité permanente sur une application est extrêmement coûteux ?
En partant d’un vocabulaire commun, le BSM entend donc mettre en adéquation les ressources techniques et les besoins métier prioritaires. Science-fiction ? Quelques entreprises ont adopté des bouts de solution.
Les objectifs peuvent diverger. Pour France Télécom, il s’agit par exemple de pouvoir facturer les services informatiques aux diverses entités. Pour la Caisse d’Epargne, de s’assurer de la qualité de service des
applications Web. Pour Auchan, de hiérarchiser la gestion des incidents selon leur impact métier... Dans tous les cas, cela revient à exploiter au mieux les ressources informatiques. On peut aussi envisager des classes de service différenciées, selon la catégorie d’utilisateur voire l’heure du service : « TF1 réclame un engagement plus fort sur le service SMS lors du prime time de la “Star Academy” que pendant le reste de la semaine »,explique Bertrand Pauly.
Trouver un vocabulaire commun L’implémentation d’un tel projet est lente, dans la mesure où elle demande une sorte de révolution culturelle. « La mise au point d’un vocabulaire commun peut exiger quelques mois,note Edouard Fourcade, PDG France de BMC. La démarche prend d’autant moins de temps qu’elle part du sommet. » Reste ensuite à choisir son fournisseur. Les éditeurs d’outils de supervision, tels CA, HP et IBM, entendent accompagner leurs clients en mettant en avant leur connaissance de la gestion des systèmes et d’Itil. D’autres, tels BMC ou ASG, tout en communiquant sur leur approche de bout en bout, insistent sur leur capacité à s’appuyer sur les outils de supervision déjà en place « afin de les valoriser »,pour reprendre l’expression d’Arthur Allen, PDG d’ASG : « Les entreprises n’ont que faire d’indicateurs verts ou rouges, elles veulent savoir si l’informatique permet à l’argent de rentrer. »Mercury tient le même discours, avec un tableau de bord affichant, en euros, les conséquences d’un incident informatique, à partir des éléments remontés par les outils de supervision.
Collation, Managed Objects et Relicore misent de leur côté sur leur capacité à découvrir automatiquement la topologie du système d’information. Chacun apportant une brique de l’édifice. « Les accords de partenariat et les rachats se multiplient », note Jean-Pierre Garbani, vice-président de Forrester Research, qui attend notamment de voir les mouvements d’IBM et de HP. ■ OLIVIER RAFAL
orafal@idg.fr
> DES RESSOURCES INFORMATIQUES CALCULÉES AU PLUS JUSTE
Ensemble d’outils et de méthodes, le BSM (Business Service Management) promet une compréhension approfondie entre services informatiques et directions métier. Et partant, une optimisation des ressources.
Rendre l’exploitation
plus efficace grâce au BSM
AVIS D’EXPERT
MARC FAKHOURI,
DIRECTEUR DE L’OFFRE STRATÉGIQUE DE GESTION DES RELATIONS AVEC LES MÉTIERS CHEZ DEVOTEAM
« Les réductions de coûts sont indirectes »
Le Business Service Management est une stratégie de service IT centrée sur les processus métier (par opposition à une stratégie tournée vers les tech- nologies). En d’autres termes, c’est penser les services IT avec une perspective métier : pour un service donné, quels sont les bénéfices pour les métiers, les impacts métier pour un dysfonctionnement ? Il est vrai que le BSM est fortement lié in fine à des solutions de supervision de processus métier associées à des contrats de service. Je trouve cela assez limité en termes de périmètre, car le BSM porte sur tous les ser- vices IT, et pas seulement sur la gestion des inci-
dents. Seules les solutions à périmètre « étendu » devraient être considérées comme solutions BSM.
La réduction de coût IT « directe » ne me paraît pas l’argument le plus pertinent pour implémenter une stratégie BSM. Les réductions de coûts sont indi- rectes par l’amélioration de la productivité opéra- tionnelle de l’équipe IT, qui disposera d’un outil de supervision capable de centraliser tous les événe- ments. De plus, une supervision métier permettra de mieux hiérarchiser les incidents selon leurs impacts métier. Et donc de réduire les pertes de revenus liées à une indisponibilité du système d’information. ■
MOTS-CLÉS BSM (BUSINESS SERVICE MANAGEMENT) Corrélation de la production informatique et des besoins métier.
A ne pas confondre avec le CPM (Corporate Performance Management),centré sur les performances financières, ou le BAM (Business Activity Monitoring), chargé de surveiller les processus métier.
ITIL (INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY) Référentiel des meilleures pratiques pour la gestion des services de production informatique.
Voir www.itsmf.fr.
Mercury propose un tableau de bord affichant, en euros, les conséquences d’un incident informatique.
DR
