COM-21573 INGÉNIERIE, DESIGN ET COMMUNICATION
NOTES DE COURS
Daniel Dupuis,
Faculté de sciences et génie, Université Laval
© FSG 2006
REMERCIEMENTS
Le cours Ingénierie, design et communication (COM-21573), mis à l’horaire pour la première fois à la session d’hiver 2000, a été réalisé par une équipe de professeurs, de professionnels et de chargés de cours de la faculté des sciences et de génie.
Le professeur Daniel Rousse du département de génie mécanique a coordonné les activités de conception de ce cours de 1999 à 2002. Il a contribué de façon importante à la rédaction de la première version des notes de cours.
Le cours a été coordonné par les professeurs Jean-Claude Méthot (département de génie chimique) et Michel Rocheleau (département de géologie et de génie géologique) à la session d’hiver 2003 et par les professeurs Christian Bouchard (département de génie civil) et Michel Rocheleau aux sessions d’hiver 2004 et 2005. Depuis la session d’hiver 2006, le cours est coordonné par Daniel Dupuis, chargé d’enseignement à la faculté de sciences et génie.
L’équipe du cours COM-21573 désire remercier toutes les personnes, et elles sont nombreuses, qui ont participé à sa réalisation. Mentionnons la contribution des professeurs Christian Bouchard (2000-2005), Louis Cloutier (2000), Alain Curodeau (2001), Marie-Laure Dano (2002- 2003), Jean-Claude Méthot (2000-2003), Michel Rocheleau (2001-2006) et Daniel Rousse (2000-2004); des professionnels, Pierre Choquette (2000-2003) et Louise Arsenault (2000- 2005); ainsi que des chargés de cours, Nathalie Boudreault (2001-2003), Louis-Patrick Boulianne (2003), Colombe Dalpé (2000-2002), Daniel Dupuis (2000, 2001, 2005, 2006), Liliana Gavril (2002-2006), Laurent Giraud (2002), Jean-François Harbour (2003-2004), Julien Milot (2003-2004) et Corina Oancea (2001-2003 et 2006).
La qualité de ce cours a été reconnue par l’obtention du Prix Alan Blizzard en 2002, remis aux responsables du cours par la Société pour l’avancement de la pédagogie dans l’enseignement supérieur (SAPES).
Table des matières
Section 1 – Ingénierie... 1
1. Gestion de projet ... 2
1.1. Vue d’ensemble ... 2
1.1.1. Nécessité d’une gestion efficace... 2
1.1.2. Étapes et portails... 3
1.1.3. Répartition des rôles ... 5
1.2. Structure de projet... 8
1.2.1. Proposition... 8
1.2.2. Études initiales ... 9
1.2.3. Études détaillées ... 9
1.2.4. Développement et essais préliminaires ... 10
1.2.5. Validation... 11
1.2.6. Mise en service... 12
1.2.7. Revue post-implémentation... 12
2. Tenue de réunion... 13
2.1. Rôle et fonction des participants ... 13
2.1.1. Animateur ... 13
2.1.2. Secrétaire ... 15
2.1.3. Participants... 15
2.2. Préparation de la réunion ... 16
2.2.1. Justification de la tenue d’une réunion... 16
2.2.2. Définition des objectifs ... 17
2.2.3. Sélection des participants ... 18
2.2.4. Préparation de l’ordre du jour... 18
2.2.5. Organisation matérielle ... 20
2.3. Déroulement de la réunion ... 20
2.3.1. Démarrage... 21
2.3.2. Progression ... 21
2.3.3. Clôture ... 21
2.4. Documents de travail ... 23
2.4.1. Ordre du jour ... 23
2.4.2. Compte-rendu... 24
Section 2 – Design... 26
3. Méthodologies de design en ingénierie... 27
3.1. Méthodologie préconisée ... 29
3.1.1. Définition du problème ... 30
3.1.2. Conceptualisation de solutions... 30
3.1.3. Analyse de faisabilité... 31
3.1.4. Développement des solutions ... 31
3.1.5. Sélection du concept optimal ... 32
4. Définition du problème... 34
4.1. Identification des besoins... 35
4.1.1. Données et restrictions... 35
4.1.2. Résumé des besoins... 36
4.2. Définition des objectifs ... 36
4.3. Élaboration du cahier des charges... 37
4.3.1. Critères d’évaluation... 37
4.3.2. Barème d’évaluation... 38
4.3.3. Spécifications ... 39
4.4. Exemple concret ... 39
4.4.1. Identification et résumé des besoins... 40
4.4.2. Définition des objectifs ... 40
4.4.3. Élaboration du cahier des charges... 41
5. Conceptualisation de solutions... 44
5.1. Analyse fonctionnelle... 45
5.1.1. Description... 45
5.1.2. Diagramme fonctionnel ... 45
5.2. Recherche d’idées de solution... 46
5.2.1. Brainwriting... 46
5.2.2. Brainstorming ... 47
5.3. Élaboration de concepts de solutions... 48
5.3.1. Construction de concepts... 48
5.3.2. Analyse des concepts ... 49
5.3.3. Description technique d’une solution ... 49
5.4. Exemple concret ... 51
5.4.1. Diagramme fonctionnel ... 51
5.4.2. Élaboration des solutions ... 53
5.4.3. Description technique... 53
6. Analyse de faisabilité ... 58
6.1. Identification des aspects de l’analyse ... 58
6.2. Synthèse de l’analyse ... 60
6.2.1. Présentation ... 60
6.2.2. Discussion et décision... 61
6.3. Exemple concret ... 61
7. Développement des solutions ... 64
7.1. Élaboration du plan de développement ... 64
7.2. Développement des concepts ... 65
7.2.1. Élaboration détaillée des solutions... 65
7.2.2. Synthèse des résultats ... 67
7.3. Exemple concret ... 67
7.3.1. Plan de développement... 68
7.3.2. Développement de solution... 70
7.3.3. Synthèse des résultats ... 72
8. Sélection du concept optimal ... 74
8.1. Matrice de décision ... 74
8.2. Analyse ... 75
8.3. Exemple concret ... 76
Section 1 – Ingénierie
1. Gestion de projet
1.1. Vue d’ensemble
1.1.1. Nécessité d’une gestion efficace
Le développement et le succès à court et à long terme d’une entreprise sont directement liés à l’efficacité des équipes de management. Créer de nouveaux produits, de nouvelles usines et de nouvelles organisations nécessite une gestion rigoureuse et un respect fidèle de contraintes méthodologiques, temporelles et budgétaires.
Différentes techniques permettent de gérer les changements cités ci-dessus et de minimiser leurs impacts négatifs sur l’entreprise. Idéalement, ces techniques doivent faire ressortir la stratégie préconisée pour amorcer le changement (quoi faire) et la structure utilisée pour réaliser le changement (comment le faire). Un manque de structure ou de stratégie mène généralement à l’échec d’un projet et peut quelquefois conduire à la perte de l’entreprise. Le schéma de la Figure 1.1 illustre les raisons principales qui mènent à l’échec d’un projet.
Figure 1.1 – L’échec d’un projet.
Deux raisons principales peuvent mener à l’échec d’un projet : une mauvaise connaissance de la stratégie à adopter et un manque de structure de projet (adapté de Buttrick, 2002).
Les énoncés ci-dessous permettent de maximiser l’efficacité du processus de gestion de projet et de favoriser les chances de réussite d’une entreprise.
• S’assurer que les projets ont des objectifs cohérents avec la stratégie de l’entreprise.
• Utiliser une structure de projet simple et bien définie.
• Valider la viabilité du projet à chaque étape.
• Impliquer le client dans les premières étapes du projet afin de cibler ses besoins réels.
• Favoriser l’utilisation d’équipes multifonctionnelles.
• Insister sur les premières étapes de développement.
Ce chapitre présente les informations nécessaires à la compréhension de la structure de projet présentée dans le contexte de ce cours, en insistant sur les notions d’étapes et de portails ainsi que sur les rôles et fonctions des différents intervenants. La présentation des différentes étapes de la méthodologie et des livrables qui y sont associés est effectuée dans la dernière section de ce chapitre.
1.1.2. Étapes et portails
L’utilisation d’une approche multi-étapes telle que celle qui est proposée dans le cadre de ce chapitre, permet de réduire les risques de faire fausse route en cours de projet. La philosophie de cette approche implique la réalisation d’étapes successives et indépendantes dont les objectifs sont clairement définis en tout début de parcours. Chaque étape est complétée par une phase d’évaluation, qui porte l’appellation de portail et qui permet aux intervenants de faire le point sur l’avancement du projet et d’en revalider la pertinence et les objectifs avant d’entreprendre l’étape suivante. Les concepts d’étapes et de portails sont définis dans les paragraphes qui suivent et détaillés pour une structure de projet générale à la section 1.2.
Étapes :
Ce sont des périodes d’une durée prédéterminée au cours desquelles le boulot est accompli par les différentes équipes de travail. La Figure 1.2 illustre le schéma typique d’une étape de travail, représentant l’aspect cyclique du processus et l’intégration des concepts de validation et de gestion des risques à l’intérieur de chaque étape.
Figure 1.2 – Étape de travail typique.
L’aspect cyclique de l’étape de travail est mis en évidence, de même que l’intégration des notions de gestion de problèmes et de risques (adapté de Buttrick, 2002).
Le processus débute par l’élaboration d’un plan de projet relatif à l’étape en cours. Ce plan définit non seulement la nature du ou des résultats escomptés au terme de l’étape, mais aussi la méthode utilisée pour atteindre ce résultats et les moyens prévus pour en valider le niveau de satisfaction par rapport aux objectifs fixés. Une fois ce plan défini, le travail proprement dit peut être entrepris. L’avancement des travaux est évalué à intervalles réguliers de façon à s’assurer du respect des éléments du plan de projet (techniques, temporels, financiers, etc.) et des mesures correctives sont apportées dans le cas où certains problèmes sont détectés en cours de route. Le cycle se termine par la livraison d’un résultat précis, le livrable, en lien avec les objectifs de l’étape.
Dans un contexte où différentes fonctions d’une même entreprise ou différents départements d’un même groupe de travail sont regroupées pour accomplir un projet spécifique, il est souhaitable d’intégrer les tâches de chaque fonction à l’intérieur d’une structure unique de façon à s’assurer que tous progressent vers un objectif commun à chacune des étapes. Dans ce cas, chaque département progresse en fonction de son plan de projet spécifique et le ou les gestionnaires de projets s’assurent de l’atteinte des objectifs ou de la livraison des résultats pour chacune des fonctions. Cette approche multi-étapes multi-fonctionnelle est bien décrite dans l’ouvrage de Robert Buttrick [ref].
Portails :
Les portails sont des éléments ponctuels qui permettent d’évaluer le niveau d’atteinte des objectifs d’une étape et de vérifier et valider la pertinence de poursuivre le projet. À chaque portail, il est nécessaire de s’interroger sur :
• La viabilité du projet. Le projet est-il viable en lui-même (sans tenir compte des contraintes externes)? La cohérence avec la stratégie de l’entreprise est-elle respectée?
Les risques associés sont-ils acceptables?
• La priorité du projet par rapport aux autres projets en cours ou en préparation. Est-ce que des projets plus importants sont à entreprendre ou à poursuivre au détriment de ce projet? Le projet risque-t-il de mettre en péril des projets prioritaires?
• L’état des finances associées à ce projet. L’entreprise a-t-elle les ressources financières nécessaires à la poursuite du projet?
Les deux premiers aspects sont généralement évalués par le sponsor de projet, de concert avec le comité de programme ou son équivalent si nécessaire. Les rôles et fonctions du sponsor de projet et du comité de programme sont détaillés à la section 1.1.3. L’aspect financier est traditionnellement géré par la direction financière de l’entreprise.
En théorie, une étape ne doit pas être commencée avant que le portail de l’étape précédente n’ait été franchi avec succès. Toutefois, en pratique les portails peuvent être considérés comme le point d’entrée de l’étape suivante, ce qui permet de commencer une étape avant que l’étape précédente ne soit complètement terminée. Le plus souvent, le succès d’une étape est déterminé par la qualité du livrable qui y est associé, en fonction des détails du plan de projet.
1.1.3. Répartition des rôles
Afin d’optimiser les chances de réussites d’un projet, il faut non seulement maîtriser la méthodologie de projet préconisée, mais aussi comprendre la structure organisationnelle ainsi que le rôles et fonctions des différents acteurs de cette structure. La figure 1.3 illustre une structure typique d’organisation concernant un projet individuel (i.e. dans le cas où aucun autre projet n’est conduit parallèlement par le même groupe de travail). Les rôles et fonctions des différents intervenants sont décrits dans les paragraphes qui suivent.
Comité de pilotage
Sponsor de projet
Chef de projet
Managers d’équipe et équipiers Figure 1.3 – Structure organisationnelle de projet individuel
Le comité de pilotage soutient le sponsor de projet dans ses fonctions. Le chef de projet agit sous la responsabilité du sponsor de projet et est en charge de l’avancement quotidien du projet. Il supervise l’équipe de travail constituée des managers d’équipe et des équipiers. L’initiateur du projet n’apparaît pas dans ce diagramme (adapté de Buttrick, 2002).
Initiateur :
L’initiateur du projet est celui qui en a l’idée originale. Il identifie le besoin à partir d’observations personnelles ou d’une expérience spécifique et il prépare la proposition de projet (dont il est question à la section 1.2.1). L’initiateur du projet peut occuper n’importe quelle fonction à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
Sponsor de projet :
Le sponsor de projet est celui qui est responsable de l’atteinte des résultats. Son rôle est très actif et primordial au sein de l’organisation. Il s’assure que le projet s’inscrive dans le contexte stratégique de l’entreprise et que sa viabilité soit assurée en tout temps. Il représente l’entreprise au moment des décisions clés. Il approuve et formalise les livrables à chaque portail. Il nomme le chef de projet et participe à la sélection des membres de l’équipe.
Finalement, le sponsor de projet est responsable devant le PDG de l’entreprise par l’intermédiaire d’un comité de programme (s’il y a lieu). Souvent, le sponsor de projet est aussi
le président de ce comité de programme. Le sponsor de projet est en général un directeur ou un cadre supérieur de l’entreprise.
Comité de pilotage :
Une entreprise qui préconise l’approche multi-fonctionnelle dans la réalisation de ses projets trouvera utile de former un comité de programme (aussi appelé « comité de pilotage » ou
« groupe de pilotage »), afin d’appuyer le sponsor de projet dans ses fonctions. Le comité de pilotage a pour rôle de contrôler l’avancement du projet et de s’assurer que les intérêts de l’entreprise passent en premier lieu. Les décisions multi-fonctionnelles stratégiques et la résolution de problèmes majeurs sont aussi assurées par ce comité.
Chef de projet :
Le chef de projet est aussi communément appelé « gestionnaire de projet ». Il répond directement du sponsor de projet et est responsable de la conduite du projet et du bon rendement de son équipe de travail. Le chef de projet participe à l’élaboration de l’équipe de travail en collaboration avec le sponsor de projet. Il participe aussi à la définition du projet et à l’élaboration des plans d’actions. Le chef de projet a pour fonction de définir les responsabilités et les objectifs des membres de son équipe. Il contrôle l’avancement du projet, gère les risques et les opportunités et résout les problèmes mineurs qui ne nécessitent pas l’intervention du sponsor de projet. Il est responsable de la livraison des résultats attendus à l’intérieur des délais prévus et en respectant le contenu et la qualité convenus. Il est finalement en charge des communications avec le client.
Équipiers :
Les équipiers répondent directement du chef de projet. Dans le cas de projet de moindre envergure, les équipiers peuvent travailler sur l’ensemble du projet. Dans le cas de projets plus imposants, il est commun de voir des sous-équipes travailler sur un livrable en particulier. À ce moment, une équipe centrale constituée d’une dizaine d’individus rend compte directement au chef de projet, alors qu’une équipe étendue travaille sur l’ensemble des livrables et rend compte uniquement à l’équipe centrale. Afin d’assurer l’efficacité du travail, chaque équipier doit comprendre dès le début des activités, son rôle hiérarchique, ses responsabilités et son niveau d’autonomie.
Les fonctions de chacun des intervenants d’une structure de projet typique sont résumées dans le tableau suivant.
Tableau 1.1 - Fonctions des différents intervenants d’une structure de projet typique Intervenant Fonctions
Initiateur • Identifier le besoin initial
• Rédiger et publier la proposition de projet
Sponsor de projet
• S’assurer que le projet s’inscrive dans le contexte stratégique de l’entreprise
• S’assurer que la viabilité du projet soit maintenue
• Représenter l’entreprise lors des décisions clés du projet
• Formaliser les livrables et la finalité du projet
• Résoudre les problèmes majeurs
• Sélectionner le chef de projet et les membres de l’équipe de travail
• Présider le comité de programme
Comité de programme
• Contrôler l’avancement du projet et s’assurer que les intérêts de l’entreprise sont servis au mieux
• Résoudre les problèmes majeurs, contourner les obstacles et prendre les décisions stratégiques
Chef de projet
• Constituer l’équipe de projet en collaboration avec les responsables hiérarchiques appropriés
• Définir le projet et élaborer les plans d’action
• Définir les responsabilités et les objectifs des équipiers
• Contrôler l’avancement du projet
• Gérer les risques et résoudre les problèmes mineurs
• Livrer les résultats escomptés avec la qualité attendus, à l’intérieur des délais prévus
• Assurer la communication avec le client
• Gérer la fin du projet
Équipiers
• Livrer les résultats en fonction des tâches qui leur ont été confiées
• Respecter les budgets et les délais alloués
• Contribuer à la documentation du projet
• Contrôler l’avancement des travaux en fonction des responsabilités qui leur ont été déléguées
• Résoudre les problèmes en confiant au chef de projet ceux qu’ils ne peuvent pas traiter
• Évaluer et gérer les risques dans le cadre de leur responsabilité
• Avertir les équipiers ou le chef de projet des problèmes, risques ou opportunités qu’ils ont pu remarquer
1.2. Structure de projet
La structure générale de projet est représentée de façon schématique à la Figure 1.4. Cette représentation linéaire permet de distinguer clairement les étapes et les portails de la méthodologie. Les livrables clés de chaque étape y sont également identifiés.
Figure 1.4 - Structure générale de projet
La structure présentée ci-dessus met en évidence les étapes, les portails et les livrables clés associés à chaque étape (adapté de Buttrick, 2002).
1.2.1. Proposition
Également identifiée comme étant l’étape d’identification du besoin, la proposition représente l’étape à laquelle le besoin est reconnu et décrit de façon formelle. En prenant soin d’éviter la formulation de conclusions hâtives, il est souhaitable d’y inclure les résultats escomptés du projet et les bénéfices attendus pour l’entreprise. L’étape de la proposition est unique en ce sens qu’elle est la seule dans le cycle de vie du projet qui ne nécessite pas de plan pour savoir comment entreprendre le travail qui suit. Ce portail représente le premier point de décision. Il donne les indications nécessaires pour l’étape des études initiales.
Le livrable clé
• La proposition. Ce document bref (entre 1 et 5 pages) signale les besoins auxquels le projet répond, les résultats attendus (si cela est connu), les bénéfices attendus et sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise. S’ils sont connus, l’impact sur l’organisation (technologique et opérationnel), ainsi que les coûts et les délais nécessaires pour l’application du projet y sont également inclus. Une attention particulière doit être apportée à la rédaction de la proposition puisque le simple fait de mettre sur papier le contenu de ce document permet de clarifier sa pensée et assure une bonne communication des intentions de l’initiateur.
1.2.2. Études initiales
C’est la première étape du projet qui nécessite la participation d’acteurs autre que l’initiateur du projet. Cette étape consiste en un examen rapide (1 à 6 semaines) de la proposition qui permet d’en indiquer les perspectives. À ce moment, le projet proposé est évalué en fonction des intérêts stratégiques de l’entreprise et sa viabilité technologique, financière et opérationnelle est déterminée.
Spécifiquement, l’étape des études initiales permet de :
1) Effectuer une première estimation de l’opportunité, des résultats attendus, des solutions possibles, des coûts et des besoins technologiques.
2) Évaluer l’impact possible sur les plates-formes et les groupes opérationnels, sur l’infrastructure et sur les ressources (humaines, matérielles et financières) ;
3) Vérifier la présence d’un chevauchement, d’une synergie ou d’un conflit avec d’autres projets en cours ou avec des ressources en usage ;
4) Planifier les tâches des étapes restantes.
À la fin de l’étape des études initiales, l’équipe de projet sait ce qu’elle doit faire, pourquoi elle doit le faire et comment elle va le faire.
Les livrables clés
• Le business case initial. Ce document explique POURQUOI l’organisation a besoin du projet, sur QUELLES options l’équipe compte travailler, COMMENT le projet sera réalisé et QUI participe à sa réalisation. Ce document est consulté avant d’autoriser le financement de l’étape suivante. Le business case initial comprend une première estimation des aspects financiers du projet ainsi qu’un schéma des exigences en termes de besoins du marché, technologiques et commerciaux.
• Le plan de projet. Ce document spécifique est une annexe du business case initial qui spécifie les délais, les coûts et les ressources, de façon détaillée pour l’étape suivante (étape des études détaillées) et dans les grandes lignes pour la totalité du projet.
Le business case initial n’est pas une analyse complète mais il est suffisant pour décider si le projet vaut la peine d’être poursuivi.
1.2.3. Études détaillées
L’étape des études détaillées peut être comparée à une étude de faisabilité où les aspects physiques, économiques, temporels et environnementaux sont évalués. Cette étape s’achève par la décision ou non de commencer le travail.
Les études détaillées permettent de :
1) Évaluer les options envisageables et identifier les solutions préférables ; 2) Garantir que la solution choisie réponde aux besoins définis ;
3) Définir le processus ainsi que les besoins techniques et opérationnels ; 4) Évaluer les fournisseurs et les partenaires possibles.
Plusieurs livrables sont associés aux études initiales.
Les livrables clés
• La définition des résultats escomptés. Ce document de référence décrit les résultats attendus du projet en termes de processus, d’organisation, de systèmes, de technologie et de culture. Il inclut tous les besoins individuels en systèmes, processus et plates- formes et précise la synergie qui existe entre ces besoins. Ce document, qui s’apparente au cahier des charges du projet, est mis à jour régulièrement tout au long des étapes subséquentes.
• Le rapport de faisabilité. Ce rapport complète le business case initial en présentant les recommandations adoptées suite à l’analyse des aspects physiques, économiques, temporels et environnementaux. Il sert de filtre grossier qui permet à l’équipe de projet de concentrer ses efforts sur les solutions qui lui semblent les plus prometteuses.
• Le business case. Il représente une version élaborée du business case initial et fait état des informations additionnelles recueillies au cours de la présente étape. Le financement du reste du projet dépend de ce document. Celui-ci est mis à jour en permanence durant le reste du projet et change de numéro de version à chaque modification. Le plan de projet révisé est annexé au business case. Ce dernier est détaillé pour l’étape de développement et de tests et il est résumé pour le reste du projet.
Le plan d’essais préliminaires est également annexé au business case. Il s’agit du document où les essais des résultats attendus du projet sont présentés et où les méthodes expérimentales sont détaillées.
1.2.4. Développement et essais préliminaires
L’étape du développement et des essais préliminaires comprend la conception, la fabrication et l’assemblage du ou des produits et des systèmes ainsi que la préparation des manuels et des procédures, si nécessaire. Cette étape se termine par une série d’essais effectués dans un environnement rigoureusement contrôlé. Si cette étape s’échelonne sur une période prolongée, des revues d’avancement sont prévues dans le plan des essais afin de contrôler la viabilité du projet périodiquement.
Au terme de cette étape, la décision de débuter l’étape de validation est prise. Celle-ci peut être débutée avant la complétion de l’étape précédente puisque certains essais de validation sont indépendants des essais préliminaires.
Les livrables clés
• Les résultats préliminaires. Ce document fait suite au plan d’essais en confirmant que ces derniers ont tous été complétés en accord avec les méthodes expérimentales proposées.
• Le rapport d’avancement « prêt pour validation ». Ce court rapport confirme la validité des résultats préliminaires en fonction des attente de l’équipe et assure que les ressources (humaines, matérielles et financières) nécessaires pour commencer l’étape de validation sont en place.
• Le business case. Une version mise à jour du business case inclut le plan de projet révisé. La planification des ressources et des coûts en vue de l’étape de validation doit être soigneusement détaillée, et les grandes lignes des étapes suivantes présentées. Le plan de validation qui détaille les conditions, l’environnement, les participants, les protocoles de validation, les critères et les résultats requis complète le document.
1.2.5. Validation
Au cours de cette étape, les résultats préliminaires sont validés dans un environnement opérationnel simulant les conditions d’utilisation réelles du produit. Idéalement, le client et/ou les utilisateurs sont fortement impliqués à cette étape du projet. Les essais de validation ont pour objet de confirmer que :
1) Le produit répond aux attentes du client.
2) Le projet fonctionne de façon efficace dans un environnement comprenant tous les processus ainsi que l’infrastructure de soutien.
3) Les objectifs de l’entreprise vont être atteints.
Les livrables clés
• Le rapport de validation. Ce document bref confirme que les essais de validation sont terminés conformément au plan de validation établi à l’étape précédente.
• Le rapport d’avancement « prêt pour la mise en service ». Ce rapport concis confirme la complétion de l’étape de validation et assure que les ressources requises pour amorcer l’étape de mise en service sont disponibles.
• Le business case. Une version révisée du business case est produite à cette étape.
Comme pour les versions précédentes, ce document inclut le plan de projet qui décrit la planification des ressources et des coûts en vue de l’étape de mise en service.
1.2.6. Mise en service
L’étape de la mise en service représente la dernière étape du projet. Elle est caractérisée par la mise en service des résultats validés dans leur environnement opérationnel. Elle peut se traduire par le lancement de produits, la mise en service de systèmes informatiques, l’ouverture de nouvelles usines, l’utilisation de nouveaux processus. Cette étape représente le commencement de tous les supports opérationnels.
À la suite de cette étape, une rencontre de travail est organisée pour faire un constat de chacune des étapes du projet. Cette rencontre mène à la préparation du livrable clé de la mise en service.
Le livrable clé
• Le rapport de clôture de projet. Ce document résume l’information qui ressort de la revue de clôture. Il analyse les « leçons dégagées » du projet c’est-à-dire les points positifs et négatifs, la synergie entre les différentes ressources, le fonctionnement des processus, de l’organisation, des systèmes et des équipes. Enfin, le rapport comprend le détail de la revue post-implémentation.
1.2.7. Revue post-implémentation
Quelques mois après la fin du projet, la revue post-implémentation vérifie si le projet a atteint ses objectifs et si ses résultats sont conformes aux attentes initiales. La revue post- implémentation n’a pas lieu immédiatement après la mise en service pour que les résultats du projet puissent être évalués.
Le livrable clé
• Le rapport de la revue post-implémentation. Ce rapport évalue le succès du projet par rapport aux critères prédéfinis dans le business case. Il évalue également l’efficacité du projet par rapport à l’atteinte des objectifs. Enfin, il se termine par des recommandations sur les moyens d’améliorer le travail.
Références
BUTTRICK, Robert (2002), Gestion de projet en action, Éditions Village Mondial, Paris/Pearson Education, France, 459p.
2. Tenue de réunion
Les réunions de travail font partie intégrante de la vie professionnelle de quiconque est appelé à travailler en équipe. Qu’elles fassent intervenir la participation de deux individus où qu’elles sollicitent un département entier, qu’elles durent quelques minutes où qu’elles s’étendent sur une période prolongée, les réunions de travail poursuivent toutes un but commun : échanger de l’information pour favoriser l’atteinte d’un objectif préétabli.
Il peut sembler plutôt simple d’organiser une réunion de travail (où même d’y participer).
Cependant, organiser une réunion efficace est une toute autre histoire et certaines règles de base doivent être suivies pour assurer sa rentabilité à tous les niveaux. Les réunions sont trop souvent banalisées et mal préparées, ce qui porte les participants à croire que le temps passé en réunion est du temps perdu et que leur présence à ces séances de travail est non nécessaire.
Afin de bien comprendre l’importance de la tenue de réunion dans un contexte de travail en équipe, les rôles et fonctions des différents participants sont détaillés dans la première section de ce chapitre. La démarche à suivre et les outils nécessaires à l’organisation, à l’animation et à la gestion d’une réunion efficace sont ensuite présentés. Finalement, les outils requis pour assurer le suivi de la réunion sont décrits.
2.1. Rôle et fonction des participants
Tous les participants à une réunion ne remplissent pas les mêmes fonctions. En général, trois rôles distincts sont comblés par les équipiers réunis à l’occasion de ce type de rencontre : celui d’animateur, celui de secrétaire et celui de participant.
2.1.1. Animateur
Le rôle d’animateur est généralement assuré par l’instigateur de la réunion. L’animateur n’occupe pas nécessairement la fonction hiérarchique la plus élevée parmi tous les individus participant à la réunion. Il n’est ni un dictateur, ni un décideur. Sa fonction principale est de veiller à ce que les objectifs de la réunion soient atteints. Il s’assure que tous et chacun puisse s’exprimer librement et que les idées émises par les participants soient comprises de tous dans un climat sain, calme et respectueux. Le rôle d’animateur exige d’avoir de bonnes qualités de modérateur puisqu’il n’est pas rare d’avoir à gérer la charge émotive de certains participants.
La plupart du temps, il est plus simple de donner à l’animateur la charge de préparer le déroulement de la réunion et d’en planifier le contenu. Dans cette perspective, les fonctions suivantes lui reviennent. Ces fonctions se rapportent aux tâches qui doivent être effectuées avant la réunion (voir section 3.2.).
• Préparer l’ordre du jour en fonction des objectifs de la réunion.
• Prévoir un lieu de rencontre.
• S’assurer de la disponibilité des ressources matérielles requises (tableau, projecteur, équipements spécialisés, etc.).
• Convoquer les participants en rappelant l’heure, la date et le lieu de la réunion.
Une fois la préparation complétée, les fonctions de l’animateur sont concentrées sur le démarrage et la progression de la réunion. Ces tâches sont effectuées au début et pendant la réunion (voir section 3.3.).
• Établir le contact entre les participants. Même si les participants se connaissent, il est toujours souhaitable de permettre à tous d’entrer en contact avant la réunion. Cette opération détend l’atmosphère et facilite la tenue de la réunion dans un climat favorable aux échanges cordiaux.
• Présenter l’ordre du jour de la réunion. Les objectifs de la rencontre sont présentés et clarifiés à ce moment.
• Gérer certains éléments de la réunion. Tout au long de la rencontre, il incombe à l’animateur de gérer le temps alloué à chaque point de discussion en fonction du temps prévu à l’ordre du jour. Une gestion efficace prévient les débordements de réunion ou l’annulation de point essentiels à l’ordre du jour. L’animateur doit aussi gérer la distribution des droits de parole (ralentir les verbo-moteurs et encourager les plus timides à s’exprimer).
• Recadrer les discussions. L’animateur doit détecter le point à partir duquel les discussions divergent des objectifs de la réunion et encourager les participants à se concentrer sur le contenu de l’ordre du jour.
• Veiller au maintien d’un climat propice aux échanges efficaces. Cette fonction implique souvent de veiller au confort psychologique de tous et chacun en prenant soin de bien formuler ses propres propos, mais aussi en s’assurant que les interventions de tous les participants soient faites de façon posée et respectueuse.
• Reformuler et synthétiser l’information. Il appartient à l’animateur de résumer les principales conclusions à la fin de chaque point de discussion. Une synthèse efficace de l’information permet de s’assurer que toutes les décisions sont bien comprises par les membres de l’équipe de travail.
Les tâches reliées à la clôture de la réunion sont essentielles et ne doivent pas être négligées.
Cette fonction de l’animateur prend son importance à la fin de la réunion (voir section 3.4).
• Annoncer les éléments de suivi et répartir les tâches. Tous les participants doivent être au courant des étapes suivantes et des tâches à accomplir en fonction des décisions prises lors de la réunion (en particulier les tâches qui sont sous leur responsabilité).
• Planifier la prochaine réunion. Annoncer la date, l’heure, l’emplacement et les objectifs de la prochaine réunion si ces éléments sont connus.
• Conclure la réunion. L’animateur doit signifier clairement que la réunion est terminée après s’être assuré que tous les éléments inscrits à l’ordre du jour ont été couverts.
Les fonctions de l’animateur sont nombreuses mais il est important de comprendre que le fait d’avoir un excellent animateur n’assure en rien le succès d’une réunion d’équipe. En effet, même si la plupart des responsabilités sont assurées par l’animateur, ceci ne dégage d’aucune façon les autres participants de leurs responsabilités en regard du bon fonctionnement de l’équipe. À cet effet, les fonctions de secrétaire et de participants sont détaillées dans les sections suivantes.
2.1.2. Secrétaire
Le rôle du secrétaire est de consigner par écrit les propos, les arguments et les décisions de l’équipe, à partir des éléments reformulés et synthétisés par l’animateur. À l’aide de ces notes, le secrétaire rédige le compte rendu de la réunion et le distribue à l’ensemble des participants (dans certains cas, le secrétaire retourne le compte-rendu à l’animateur qui se charge de la distribution du document, mais cette option paraît souvent moins rentable en raison de l’intervention de différents intermédiaires et des nombreux transferts de fichiers). Le secrétaire assure ainsi le contact écrit entre les équipiers.
2.1.3. Participants
A priori, la fonction de participants semble être moins exigeante et de moindre importance. En réalité, cette fonction est une des plus importante à l’intérieure d’une équipe de travail et ce, pour plusieurs raisons.
Tout d’abord, le simple fait d’être convoqué témoigne du besoin de l’équipe de recourir aux compétences d’un participant pour atteindre ses objectifs. Deuxièmement, que serait une réunion d’équipe qui ne réunit qu’un animateur et un secrétaire ? La plupart des décisions qui sont prises lors d’une réunion sont le résultat des nombreuses interventions effectuées par les différents participants. Finalement, même s’il ne sont pas animateurs, les participants ont pour fonction de supporter l’animateur en l’aidant à concentrer les discussions selon les objectifs spécifiques de la rencontre, en évitant les propos irrespectueux à l’endroit de leurs collègues ou en tempérant les propos de ces derniers, en s’assurant que les délais prévus à l’ordre du jour sont respectés, en se préparant adéquatement à la rencontre, etc.
À cet effet, les moyens utilisés pour participer activement à une réunion de travail et pour optimiser sa contribution personnelle sont nombreux.
• Respecter ses engagements. Le participant doit réaliser les tâches qui lui ont été assignées lors de la réunion précédente.
• Consulter, analyser et comprendre l’ordre du jour. Dès sa convocation à la réunion, le participant doit prendre connaissance des points inscrits à l’ordre du jour en insistant particulièrement sur les points qui le concernent.
• Préparer son matériel. Il appartient au participant de se documenter si ses compétences ou ses connaissances relatives aux points qui le concernent sont insatisfaisantes.
• Assurer sa ponctualité. Il incombe au participant de gérer ses activités de façon à arriver à la réunion en temps, psychologiquement disponible et intellectuellement prêt.
• Supporter ses collègues dans la préparation personnelle. Une fois sa préparation complétée, le participant peut utiliser son temps pour aider un collègue ou un groupe de collègue à préparer son matériel en vue de la réunion.
• Analyser le fonctionnement de l’équipe. Faire le point sur le fonctionnement de l’équipe de travail et suggérer des améliorations possibles.
2.2. Préparation de la réunion
Il est dangereux de croire qu’il est possible d’animer une réunion sans l’avoir préparée au préalable. Quiconque aborde la préparation d’une réunion avec l’improvisation comme ligne directrice s’expose à recevoir une multitude de commentaires désobligeants de la part de ses collègues de travail… et bien souvent, ces commentaires seront fondés.
La préparation d’une réunion passe par cinq étapes. Afin de maximiser ses chances de réussites, l’animateur a tout intérêt à investir le temps nécessaires pour accomplir ces cinq étapes de façon sérieuse, responsable et professionnelle.
2.2.1. Justification de la tenue d’une réunion
Avant de planifier le contenu d’une réunion, de convoquer les participants ou même de s’attarder à préparer le contenu d’un ordre du jour, il est essentiel de se poser trois questions.
La réunion est-elle nécessaire ?
La meilleure façon de répondre à cette question est de se demander ce qui se passerait si la réunion n’avait pas lieu. Le projet peut-il continuer à progresser si l’information recherchée par l’intermédiaire de cette réunion n’est pas obtenue ?
L’information que cette réunion apporte peut-elle être obtenue autrement ?
Quelquefois, un coup de téléphone ou un courriel peut suffire à obtenir l’information recherchée.
Il ne faut pas perdre de vue que les réunions de travail peuvent monopoliser plusieurs ressources matérielles et humaines et que ces ressources coûtent très cher. Si l’information peut être obtenue de façon plus rapide et plus simple, il est préférable de ne pas favoriser la tenue d’une réunion.
Quel est le but de la réunion ?
Cette étape est essentielle. Déterminer le but de la réunion est d’une importance capitale puisque c’est en fonction du but que les étapes suivantes de la démarche de préparation sont
accomplies. En effet, le but de la réunion permet de définir ses objectifs spécifiques, de déterminer la durée des points à traiter, d’identifier les personnes compétentes à convoquer et de définir le rôle de chacun des participants.
2.2.2. Définition des objectifs
Une fois que le but de la réunion est clairement établi, l’étape suivante consiste à définir les objectifs de la rencontre. Des objectifs bien définis favorisent l’efficacité de la réunion en assurant une compréhension commune de la part de tous les participants.
Les objectifs diffèrent en fonction du type de réunion à planifier. Par conséquent, il importe de distinguer les types de réunions avant d’en définir les objectifs.
Les réunions d’information
Ces réunions visent essentiellement à transmettre de l’information. Elles n’offrent pas nécessairement un climat propice à l’échange bilatéral d’information ou à la discussion, si ce n’est pendant une période spécifiquement réservée à cette intention à la fin de la rencontre.
Entrent dans cette catégorie : les conférences, les entrevues, la retransmission d’information provenant d’une autre réunion, la présentation d’un produit, etc.
Les réunions d’avancement
Ces réunions sont très près des précédentes mais favorise davantage le dialogue ou l’échange bilatéral d’information. Ce genre de réunion est fréquent en ingénierie. L’évolution des projets, les conséquences de délais imprévus, les mesures correctives qui doivent être prises, les décisions concernant l’évolution du projet font partie des éléments couverts à l’occasion des réunions d’avancement.
Les réunions de « briefing » ou « debriefing »
Ce sont des rencontres brèves (comme leur nom l’indique) qui sont focalisées sur une action à entreprendre immédiatement ou sur un évènement qui vient d’avoir lieu. Idéalement, ces rencontres ponctuelles d’une dizaine de minutes nécessitent un minimum de préparation, peu
ou pas de matériel de support et peuvent être tenues debout autour d’une table.
Les réunions de créativité
Très fréquentes en ingénierie, ces réunions sont souvent mal préparées, mal planifiées, mal gérées et peu productives. Cette catégorie de réunion englobe les rencontres de recherche d’idées, de recherche de solutions, d’analyse de situation et de diagnostic. Elles nécessitent l’utilisation de techniques de travail rigoureuses qui permettent d’atteindre les objectifs de la rencontre sans diverger. C’est souvent à l’occasion des réunions de créativité que le rôle d’animateur prend toute son importance. Bien conduites, ces réunions produisent généralement des résultats étonnants.
Les réunions de négociations
Le dernier type de réunion est moins fréquent en ingénierie et s’apparente moins à une rencontre d’équipe de travail. Cependant, il arrive fréquemment qu’une portion de rencontre de
travail prenne la tournure d’une réunion de négociations si les participants n’arrivent pas à s’entendre sur une décision ou sur une stratégie de travail.
La réalité du travail d’équipe dans un domaine technologique comme l’ingénierie, amène souvent à combiner différents types de réunions parmi ceux cités ci-dessus à l’intérieur d’une seule et même rencontre. À ce moment, il peut devenir d’autant plus difficile pour l’organisateur de la réunion d’en définir clairement les objectifs. Il n’en demeure pas moins que cette étape est cruciale au reste de la préparation de la rencontre.
2.2.3. Sélection des participants
La sélection des participants doit être effectuée en fonction des objectifs spécifiques de la rencontre. En effet, ces derniers influencent directement le nombre et l’identité des participants.
Est-il préférable de limiter ce nombre à moins de dix (nombre limite recommandé pour les réunions qui favorise les échanges) ? Est-il souhaitable de convoquer des individus de niveaux hiérarchiques distincts ? Est-il nécessaire d’inviter des participants présentant des rapports conflictuels ?
Dans la plupart des réunions, les participants sont appelés à jouer un rôle actif. Qu’il s’agisse de présenter l’avancement de travaux individuels, de suggérer des idées relatives à la conception d’un produit, d’émettre une opinion au sujet de procédures, d’analyser le fonctionnement d’un prototype, etc., chaque participant doit être informé du rôle qu’il aura à jouer avant le début de la rencontre (et idéalement, au moins 48 heures avant s’il doit préparer une intervention).
Une fois les objectifs de la rencontre bien définis, il est suggéré de dresser une liste des participants potentiels. Afin de s’assurer que tous les objectifs soient couverts, il peut être pratique d’identifier deux ou trois individus pouvant remplir une même fonction lors d’une réunion, quitte à n’en convoquer qu’un seul au moment opportun. La disponibilité des participants est par la suite vérifiée auprès d’eux et une date convenant à chacun est choisie.
2.2.4. Préparation de l’ordre du jour
L’ordre du jour sert de fil directeur à la réunion. Il a deux fonctions principales :
• Distribué avant la réunion, il assure que tous les participants reçoivent la même information et sont en mesure de préparer leur intervention, le cas échéant.
• Consulté pendant la réunion, il sert d’outil de gestion à l’animateur et l’aide à respecter l’ordre et la durée des points à traiter.
Un avis de convocation comprenant, la date, l’heure, la durée et les objectifs de la rencontre doit être transmis aux participants le plus rapidement possible (au moins une semaine ou deux) afin de leur permettre d’inscrire la réunion à leur agenda. Cet avis peut prendre la forme d’un simple courriel et n’inclut pas nécessairement le détail de l’ordre du jour. Cependant, il est souhaitable de transmettre l’ordre du jour à tous les participants au moins 48 heures avant la rencontre afin
de permettre à tous de rassembler la documentation et l’information nécessaire à leur intervention.
En général, l’ordre du jour comprend les éléments suivants :
• Numéro et titre de la réunion : Le fait d’identifier le numéro de la réunion est particulièrement pratique lorsque la rencontre s’inscrit dans le cadre d’une continuité de réunion de travail portant sur un même projet.
• Date, heure et emplacement de la réunion : Le fait de retrouver ces informations au même endroit sur le document permet aux individus convoqués de gérer leur agenda plus facilement. Il peut être souhaitable d’inclure aussi la durée prévue de la rencontre à cet endroit.
• Points à traiter : Peu importe le sujet et les objectifs de la réunion, certains éléments relatifs à l’ouverture et au démarrage de la rencontre sont presque toujours inclus aux premiers points de l’ordre du jour. Ces éléments identifient :
L’heure d’ouverture de la séance ;
La confirmation de l’animateur et la nomination du secrétaire de séance ; L’identité des individus présents ;
L’adoption de l’ordre du jour.
Si nécessaire, la réunion débute par un rapide tour de table qui permet à chacun des participants de rendre compte de l’avancement du projet en ce qui a trait à sa contribution individuelle.
Par la suite, les points inscrits à l’ordre du jour et traitant des objectifs spécifiques de la rencontre sont traités. Cette étape représente le cœur de la réunion et l’essentiel de la rencontre doit y être consacré. Il serait normal de s’interroger sur la pertinence d’une réunion si cette section représente moins de 50% du temps alloué à la rencontre.
Similairement aux points relatifs à l’ouverture de la rencontre, les éléments qui se rapportent à la clôture de la réunion sont souvent les mêmes. On y retrouve :
La distribution des tâches en vue de la prochaine réunion ; La planification (date, heure et lieu) de la prochaine réunion ; La clôture de la réunion proprement dite.
• Nom de l’animateur : Le document doit être identifié au nom de l’animateur ou de celui qui l’a préparé s’il diffère.
• Durée des interventions : Afin de prévenir les débordements et d’assurer une gestion efficace du temps pendant la réunion, il est essentiel d’inscrire la durée prévue pour chacun des points de l’ordre du jour. Tout au long de la rencontre, un participant (pas nécessairement l’animateur) est responsable du minutage de chaque point. La durée
inscrite à l’ordre du jour est utilisée comme un outil de gestion et ne doit en aucun cas nuire aux atteintes des objectifs de la rencontre. Par conséquent, l’équipe est libre de remanier la distribution du temps à tout moment au cours de la réunion comme bon lui semble. Il est toutefois important de garder en tête que du temps additionnel investi sur un point peut se traduire par un retrait de temps sur un autre point ou par le retrait d’un point en totalité.
Un exemple détaillé d’ordre du jour est présenté à la section 3.4.
2.2.5. Organisation matérielle
Avant de faire suivre la version définitive de l’ordre du jour aux différents participants, il est utile de leur demander si leur intervention nécessite du matériel spécialisé (projecteur électronique, rétroprojecteur, tableau blanc, tableau à feuille, etc.). Une fois la demande faite, il est de la responsabilité de l’intervenant de faire parvenir ses exigences matérielles à l’animateur. Il incombe toutefois à l’animateur de prévoir la disponibilité du matériel requis.
L’organisation matérielle de la réunion comprend également la réservation de locaux, de tables et de chaises si nécessaire et l’aménagement de la salle selon le type de réunion. Ainsi, une disposition autour d’une table ovale où l’animateur se confond avec les participants favorise les échanges et les interactions sans faire ressortir les différents niveaux hiérarchiques. Cette disposition s’applique bien dans un contexte de réunion d’avancement. Par ailleurs, une disposition de type amphithéâtre, où l’animateur prend la parole debout devant un groupe favorise le transfert unilatéral d’informations (réunion d’information) en limitant les échanges entre les participants. Finalement, une disposition en petits groupes est plutôt indiquée pour la tenue de réunions de créativité. En définitive, l’organisation de la salle de réunion dépend directement du type de rencontre prévu et l’animateur doit en tenir compte de façon à optimiser la rentabilité du groupe.
2.3. Déroulement de la réunion
Une réunion de travail se divise, en général, en trois étapes principales :
• Le démarrage de la réunion ;
• La progression de la réunion ;
• La clôture de la réunion.
Chacune des étapes est d’une importance capitale et doit être adéquatement complétée pour assurer le succès de la réunion. Dans chaque cas, l’animateur joue un rôle de premier plan.
Les éléments principaux de chaque étape sont présentés ci-dessous. Ces éléments sont souvent liés aux fonctions de l’animateur présentées à la section 3.1.1.
2.3.1. Démarrage
Le démarrage de la réunion est crucial puisque c’est à ce moment que le rythme de la rencontre est défini. Une réunion où tous les participants ne se connaissent pas ne sera pas démarrée de la même façon qu’une rencontre hebdomadaire entre collègues de travail. L’animateur doit être en mesure de détecter l’état d’esprit de tous et chacun, d’encourager les échanges amicaux en début de rencontre et de susciter rapidement un climat propice à la discussion.
Une fois ce climat établi, l’animateur cadre la réunion en présentant ses objectifs et son contenu à l’occasion d’une lecture détaillée de l’ordre du jour. Ce temps investi dans la clarification des points inscrits à l’ordre du jour et dans le démarrage de la réunion peut paraître comme du temps perdu, mais il permet de gagner en efficacité pendant la réunion puisqu’il assure que tous les participants entreprennent la rencontre sur le même pied.
2.3.2. Progression
Si la réunion s’inscrit dans un contexte de continuité, si elle fait suite à une réunion précédente portant sur le même sujet, elle débutera souvent par un tour de table permettant à chacun des participants de présenter au groupe l’avancement de ses travaux en fonction des tâches spécifiques qui lui ont été confiées lors de la dite rencontre. Cette période doit être utilisée pour permettre aux intervenants de partager les conclusions principales de leur travail et non pour engager des discussions interminables sur ces conclusions. Il incombe donc à l’animateur de gérer adéquatement le temps alloué à ces interventions et de recadrer les discussions si nécessaire.
Cette gestion du temps et du contenu des interventions doit être effectuée en permanence tout au long de la réunion. L’animateur peut être supporté en tout temps par les autres participants, au besoin.
Afin de permettre à tous et chacun de donner son opinion et de faire bénéficier l’équipe de ses compétences, l’animateur voit également à gérer la distribution des droits de paroles et à encourager la participation active de tous.
À la fin de chaque point de l’ordre du jour, les conclusions principales des interventions sont synthétisées et résumées en des termes qui conviennent à toute l’équipe. L’information qui ressort de ce processus de synthèse est notée par le secrétaire de séance et consignée dans le compte-rendu de la réunion. Afin d’optimiser son travail, le secrétaire doit être très sélectif à l’endroit de l’information à conserver et éviter de noter l’information non pertinente. Par conséquent, une synthèse efficace effectuée par l’animateur permet de s’assurer que toutes les décisions sont bien comprises par les membres de l’équipe et facilite le travail du secrétaire.
2.3.3. Clôture
Tout comme le démarrage de la réunion, sa clôture est une étape cruciale qui est trop souvent escamotée. L’animateur doit à tout prix éviter de clore la rencontre par de simples remerciements puisque le temps allouée à cette conclusion permet de valider l’information
recueillie au terme de la rencontre, de résumer les décisions prises et de « mettre la table » pour la prochaine réunion en distribuant les tâches à accomplir.
Afin d’éviter d’imposer aux participants une reprise intégrale de la rencontre, le résumé du travail doit être concis, structuré et objectif. Du coup, ce résumé permet au secrétaire de valider l’information qu’il a notée en vue de la rédaction du compte-rendu. Un exemple détaillé de compte-rendu est présenté à la section 3.4. La répartition des tâches doit être prises en notes par le secrétaire et pas les intervenants impliqués et les imprécisions doivent être clarifiées à ce moment afin d’éviter d’investir des efforts inutiles à l’avancement du groupe. Finalement et si possible, la date, l’heure et l’emplacement de la prochaine sont décidés à cette occasion.
2.4. Documents de travail
2.4.1. Ordre du jour
Date de rédaction
ORDRE DU JOUR Réunion noX : Titre ou sujet de la réunion
Lieu : Local ou emplacement précis de la réunion Date : Date de la réunion
Heure : Heure du début de la réunion
Durée 1. Ouverture de la réunion.
2. Confirmation de l’animateur et du secrétaire et adoption de l’ordre du jour.
3. Rapport des participants :
3.1. Compilation des heures de travail ; 3.2. Rapports d’avancement.
Note : Ces points correspondent souvent à la distribution des tâches de la réunion précédente (voir point 6).
4. Points à traiter : 4.1. Objectif 1 ; 4.2. Objectif 2 ; 4.3. Etc.
Note : Il y a autant de points à traiter que d’objectifs à la réunion.
5. Varia.
Note : Les sujets traités à ce moment ont été ajoutés après la lecture de l’ordre du jour en début de rencontre.
6. Répartition des tâches.
Note : Le travail à accomplir jusqu’à la prochaine rencontre est défini et réparti parmi les membres de l’équipe.
7. Planification de la prochaine rencontre.
8. Clôture de la réunion.
Nom de l’animateur
2.4.2. Compte rendu
Date de rédaction
COMPTE RENDU Réunion noX : Titre ou sujet de la réunion
Date : Date de la réunion Présents : Nom, animateur ; Nom, secrétaire ; Nom, participant, etc.
Durée 1. Ouverture de la réunion à h.
2. L’animateur de la réunion est et le secrétaire de séance est . L’ordre du jour est adopté avec les modifications suivantes.
2.1. Retrait du point X.X.
2.2. Ajout du point X.X.
2.3. Etc.
Note : Les points ajoutés à la section « Varia » de l’ordre du jour apparaissent ici.
3. Rapport des participants :
Participant 1 Description du travail accompli X heures Etc.
4. Points à traiter :
4.1. Principales conclusions du point 4.1. de l’ordre du jour.
4.2. Principales conclusions du point 4.2. de l’ordre du jour.
4.3. Etc.
Note : Ces informations proviennent des résumés effectués par l’animateur pendant la réunion.
5. Varia.
Note : On retrouve ici les conclusions relatives aux points ajoutés à la section « Varia » en début de réunion.
6. Répartition des tâches.
Participant 1 Tâche à accomplir Etc.
7. La prochaine réunion portera sur .
Elle aura lieu le à h, au local .
8. La réunion s’est terminée à h.
Nom du secrétaire
Références
NOYÉ, Didier (2004), Réunionite : Guide de survie pour améliorer la qualité des réunions, 4ième éd., Éditions INSEP Consulting, Paris, 169p.
BARJOU, Bruno et CUISINIEZ, Frédérique (1994), Réussissez vos réunions, ESF éditeur, Paris, 183p.
Section 2 – Design
3. Méthodologies de design en ingénierie
Le terme « design » est couramment utilisé pour décrire l’apparence extérieure ou l’aspect esthétique d’un objet. Malheureusement, cette définition erronée limite la signification du terme au volet exploité par les designers de mode, les designers de carrosserie automobile ou tout autre individu dont le rôle est de mettre en évidence l’aspect visuel d’un produit.
Cependant, en ingénierie ce terme a une définition beaucoup plus étendue qui englobe tous les aspects de la conception d’un produit, à partir de la reconnaissance du besoin jusqu’à sa mise en service1. Une représentation schématique générale du processus de design de produit est illustrée à la Figure 4.1.
Définition du problème
Conceptualisation
Évaluation des performances
Solution finale
Itération
Figure 4.1 – Approche générale de conception de produit.
Plusieurs méthodologies de design en ingénierie s’inspirent de ce type d’approche. Dans la plupart des cas, les étapes centrales sont détaillées en plusieurs sous-étapes reliées entre elles par un processus d’évaluation itératif (adapté de Childs, 2004).
1 En général, les méthodologies de projet en ingénierie sont regroupées selon deux catégories distinctes : les méthodologies descriptives et les méthodologies prescriptives. Les premières sont souvent associées aux projets de moindre envergure où les résultats doivent être rapidement livrés et où les contraintes temporelles ont plus de poids que les contraintes budgétaires. Dans ce contexte, l’équipe de concepteurs part souvent d’un concept de solution envisagé au lieu de considérer la racine du problème. Ce type de méthodologie, s’apparentant à un processus itératif de conception par essais et erreurs, ne sera pas couvert dans le cadre pédagogique de ce cours.
Par conséquent, le terme « méthodologie » sous-entend « méthodologie de type prescriptive » tout au long de ce document.
