Maîtriser son besoin en fonds de roulement
Source : journaldunet.com
Le besoin en fonds de roulement naît du décalage entre les sorties et rentrées d'argent. Ainsi, outre les stocks, il comptabilise essentiellement les créances accordées aux clients et les dettes dues aux fournisseurs. En effet, il est rare qu'une entreprise paye ses fournisseurs dès livraison des produits et, inversement, qu'elle reçoive payement de ses clients aussitôt le bien ou service délivré. Généralement compris entre 30 et 90 jours, les délais de payement obligent les entreprises à prévoir une trésorerie adéquate.
Toutefois, le besoin en fond de roulement peut et doit être maîtrisé. Les conseils de Didier Voyenne et Lionel Bobot, auteurs de l'ouvrage Le besoin en fonds de roulement (2007 - Economica), pour améliorer sa gestion du cash.
Pourquoi chercher à le limiter ?
Selon les auteurs, deux phénomènes exogènes doivent inciter les entreprises à être particulièrement rigoureuses dans la maîtrise de leur besoin en fonds de roulement. Le poids croissant des fonds de LBO d'une part, qui, pour financer leur rachat, sont extrêmement attentifs aux BFR des entreprises cibles, et les pressions externes accrues d'autre part, en provenance des analystes financiers ou des banquiers. Selon Lionel Bobot, "pour ces acteurs, le BFR est très représentatif de la gestion de l'entreprise."
En outre, le besoin en fonds de roulement doit être financé, ce qui implique généralement d'être dépendant de son banquier. D'où la nécessité de chercher à le réduire.
Evaluer le bon niveau de BFR
Lionel Bobot précise toutefois : "Un besoin en fonds de roulement positif n'est pas synonyme de mauvaise gestion. Sauf s'il est excessif, car c'est de l'argent qui aurait pu être utilisé autrement." Il ne faut donc pas chercher à le supprimer, c'est bien souvent impossible, mais plutôt à le rationaliser et à l'optimiser. Et pour cela, suivre ses fluctuations très régulièrement. Pour Didier Voyenne, "un dirigeant doit avoir un état synthétique de son besoin en fonds de roulement et de sa trésorerie tous les matins, ou au moins toutes les semaines, sur son bureau."
Il faut toutefois prendre des précautions vis-à-vis des chiffres bruts car le secteur d'activité influe sur le niveau de BFR : une activité industrielle n'aura pas le même besoin que la grande distribution. Didier Voyenne rappelle que généralement, les secteurs qui disposent d'un BFR négatif ou très faible sont ceux dont les clients payent immédiatement et qui n'ont que très peu de stocks. L'étude de l'organisation en interne doit donc se coupler à un examen de ses concurrents afin de se fixer des objectifs raisonnables de BFR à
atteindre. Suite
Mettre en place un suivi régulier
Attribuer les responsabilités
Si le chef d'entreprise doit prendre en charge la définition d'une politique active de gestion du BFR (politique de crédit, objectifs à atteindre), son application doit être déclinée à l'ensemble des services concernés. "Or, ce problème est très transversal." Didier Voyenne suggère donc de créer une fonction de cash manager qui regroupe a minima des attributions de responsable crédit et trésorier, en relation avec la production et la logistique. Ce responsable peut ensuite déployer les axes de cette politique envers les managers des services appropriés.
Pour une politique réellement active, les salariés peuvent également être intéressés à l'évolution du besoin en fonds de roulement. Pour Didier Voyenne, "on peut indexer la prime variable des commerciaux en fonction du chiffre d'affaires encaissé et non facturé. On peut également prendre en compte dans les critères d'intéressement de l'ensemble des salariés le taux et le délai de résolution des litiges."
Les périodes à risques : être vigilant
Un suivi attentif et une anticipation systématique permettent d'autant plus facilement et rapidement de remarquer un accroissement inattendu de son besoin en fonds de roulement. Mais même sans cela,
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certaines périodes à risque doivent attirer l'attention du dirigeant. "Le BFR augmente avec la croissance", explique Didier Voyenne. Mais une période de forte augmentation de l'activité n'est pas la seule où la problématique du BFR se pose : la phase de création des entreprises nouvelles est souvent cruciale à cet égard. Dans ces deux cas, la question du BFR est souvent négligée au profit de problématiques
commerciales.
Les phases de conquête, par exemple d'un nouveau marché à l'international, sont également des périodes à risque pour le BFR et la gestion de la trésorerie. "Les cycles sont alors chamboulés et le développement demande un investissement en BFR", souligne Didier Voyenne. Suite
Réduire ses créances clients
Rationaliser sa facturation
Prévenir les litiges
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Instaurer une relation de long terme
Améliorer la gestion de sa supply chain
Négocier ses délais de payement
Même lorsqu'on est une petite ou une jeune entreprise, il faut négocier des délais de payement auprès de ses fournisseurs. Pour cela, on peut argumenter sur l'évolution de ses commandes ou la qualité du
partenariat mis en place (approvisionnement exclusif chez le fabricant, besoins réguliers, anticipations des achats à l'avance ).
"Il faut anticiper son activité et la traduire en termes de production afin d'éviter les stocks."
Privilégier le juste-à-temps
Un travail doit être fait en amont sur ses besoins en matières premières ou fournitures. "Il faut anticiper son activité et la traduire en termes de production afin d'éviter les stocks. C'est le principe du juste-à-temps", explique Didier Voyenne. Pour cela il faut mettre en place une gestion intelligente des stocks et rester attentif au ratio de rotation de ses stocks, qui permet de savoir si ces derniers sont renouvelés régulièrement.
Pour limiter les stocks, là encore, il convient de s'organiser avec ses principaux fournisseurs. "On peut demander des délais de livraison plus courts afin de s'approvisionner quasiment en temps réel. Ou alors prévoir que le fournisseur tienne un stock à disposition." Des avantages qui se négocient en échange d'un engagement d'achats, par exemple.
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