Université Hassan II-Casablanca Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales
Mohammédia
Semestre II : 2019/2020 Matière : Management II
Pr : F. KHIHEL
Chapitre III : Le processus managérial
Le processus managérial se compose des activités suivantes : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Il est à noter que ces activités sont interdépendantes et en parfaite corrélation.
- La planification désigne le processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les mesures à prendre pour les atteindre.
- L’organisation désigne le processus par lequel on répartit les tâches, on distribue les ressources et on aménage les activités dans le but de réaliser les plans.
- La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation.
- Le contrôle désigne le processus par lequel on évalue le rendement et les plans d’intervention en vue d’atteindre les résultats escomptés.
Figure n°1 : Les étapes du processus managérial
Feed Back
Nous allons focaliser notre attention sur l’étude de trois éléments suivants : la planification, la direction et le contrôle. Quant à l’organisation, elle fait l’objet d’un chapitre dans le cours du management I, semestre I.
Planifier Organiser Contrôler Performance
Diriger
Section I : La planification
Nous allons présenter trois éléments à savoir le concept de la planification, le processus de la planification ainsi que les avantages et les inconvénients de cette planification.
A/ Le concept de la planification
La planification provient du terme plan, planifier qui signifie élaborer des plans d’action par la haute hiérarchie. Généralement, un plan est fait pour anticiper (prévoir) les différentes actions liées à un projet.
Selon R-L. Ackoff, " la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir". Selon cet auteur, la planification est un processus volontariste par lequel on cherche à déterminer les objectifs de l’organisation, les actions à mettre en œuvre pour les atteindre et les moyens et les ressources nécessaires pour les réaliser.
Selon Drucker, la planification constitue à la fois :
- Un instrument d’action : un moyen d’agir sur le futur ;
- Un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les échéances ;
- Un instrument de motivation : un moyen de sensibilisation et d’adhésion du personnel à la politique de l’organisation.
Exemples : Plan de construction, les plans d’affaires (business plans), plan de production, plan de financement, plan de formation, plan de défense, plan de sauvetage, plan de croissance …etc.
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps : tout objectif s’inscrit dans le temps et il convient de préciser à quelle date il faut aboutir aux résultats.
La planification désigne, temps à l’appui, le processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les actions à entreprendre pour les atteindre.
La planification repose sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication. À chaque tâche est associé un temps et des moyens estimés.
Les quatre questions principales de la planification - Quelle est notre situation actuelle ?
- Que désirons-nous accomplir ?
- Comment faire pour combler l’écart entre position actuelle et celle que nous désirons occuper ?
- Qui va mettre en œuvre les plans ? De quelle manière et quand faut- il les réaliser ?
Les cinq dimensions de la planification
La planification est un réseau de plans articulés et coordonnés de façon à permettre à l’ensemble de l’organisation d’atteindre son objectif.
Ces plans diffèrent en fonction de cinq dimensions : - Durée : du plan à court terme au plan à long terme ;
- Domaine : du plan de ressources humaines au plan de production ; - Nature : de la mission de l’organisation au budget ;
- Niveau : du plan d’une unité au plan de l’institution ; - Caractéristiques : du plan indicatif au plan très formalisé.
B/ Le processus de planification (Méthodes de planification)
La planification est un processus interactif d’aller retours constant entre les fins et les moyens, d’essais et d’erreurs.
Les cinq phases du processus de planification - L’analyse de la situation ;
- La formulation de la stratégie ;
- L’établissement des plans opérationnels ; - La détermination des budgets ;
- L’évaluation des résultats et la révision.
Figure n° 2 : Le processus d’élaboration de la planification
Révision de La planification (Feed back)
Analyse de la situation
Analyse de l’environnement
Analyse de l’organisation
Formulation du plan stratégique
Etablissement des plans opérationnels
Détermination du budget
Evaluation des résultats
1/ L’analyse de la situation :
Il s’agit successivement d’une analyse externe de l’organisation et d’une autre interne.
- Analyse de l’environnement qui consiste à juger l’ampleur des opportunités et des menaces (l’économie, la technologie, la concurrence, le social, le juridique (modification des règlements)).
- Analyse de l’organisation qui consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’organisation. (apprécier la fonction commerciale, mesurer les capacités de production, contrôler la santé financière, apprécier le climat social).
2/ La formulation de la stratégie
Les managers cherchent à déterminer les grandes orientations de l’organisation sous forme d’objectifs généraux. Ensuite, ils établissent les politiques et les stratégies pour réaliser ces objectifs. Enfin, ils définissent la politique d’allocation des ressources nécessaires.
Figure n° 3 : La hiérarchie des objectifs
Objectifs stratégiques
Objectifs tactiques
Objectifs opérationnels
Le plan stratégique vise à établir pour l’organisation une orientation générale et porte sur ses besoins à long terme (3 ans et plus). Souvent, il est formulé par la direction avec ou sans la participation des opérationnels.
- Les prévisions : la PS se base essentiellement sur des prévisions.
- Le gap stratégique : écart entre prévisions et réalisations.
3/ L’établissement des plans opérationnels
La planification opérationnelle définit les activités à accomplir dans des domaines précis afin que la stratégie soit respectée. Elle a pour but de :
- Dresser des objectifs tactiques et opérationnels ;
- Définir les étapes nécessaires pour réaliser ces objectifs ; - Articuler les actions à mettre en place ;
- Évaluer le temps associé à chaque action ou étape.
Cadres subalternes : procédures, opérations, exécution…
La haute direction
Cadres intermédiaires
(technostructure) développement, études, conseils…
4/ La détermination des budgets
La phase budget vise à traduire les actions inscrites dans le cadre de la planification, en termes quantitatifs (temps, équipements, espace, hommes) et monétaires (dépenses, revenus) à court terme (de 6 mois à un an).
5/ L’évaluation des résultats et la révision
L’évaluation des résultats consiste à mesurer les écarts entre la réalisation et la prévision :
- Les écarts par rapport aux objectifs ; - Les écarts par rapport aux moyens ;
- Les écarts par rapport à l’environnement et à son évolution ; - Les écarts par rapport au calendrier prévu pour l’exécution ; La révision de la planification a pour objectif la correction des écarts.
Distinction entre les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles
Caractéristiques Stratégiques Tactiques opérationnelles Domaine de la
décision
Relation avec l’environnement
Gestion des
ressources
Utilisation des ressources dans le
processus de
transformation Horizon de temps Long terme Moyen terme Court terme
Effet de la décision Durable Bref Très bref
Réversibilité de la décision
Nulle Faible forte
Procédure de
décision
Non programmable Semi programmable programmable Niveau de la prise de
décision
Direction générale Directions fonctionnelles
Chefs de service, chefs d’atelier
Nature des
informations
Incertaines et exogènes Presque complètes et endogènes
Complètes et
endogènes
C/ Avantages et inconvénients de la planification Les avantages de la planification
- La planification est une activité cruciale, parce qu’elle conçoit la carte des actions de toute l’organisation : un plan indique quoi faire, par qui, où, quand, combien et comment.
- La planification favorise une meilleure gestion du temps. Dans la mesure où le plan prévoit un calendrier des activités à réaliser, tout le monde veille à respecter ce dernier.
- Une planification réussie débouche sur une meilleure concentration des efforts. Elle oriente l’action et fournit des directives pour la prise de décision.
Exemple
Si une entreprise prévoit présenter un produit dans trois ans, son management doit être conscient des décisions qu'il faut prendre dès à présent.
- La planification favorise une meilleure coordination. Les divers groupes dans l’entreprise ne peuvent efficacement adhérer aux projets communs sans un plan intégrateur.
Exemple
Les services financier, commercial, technique… ne peuvent inventer un nouveau produit sans un plan.
- La planification assure la convergence des plans opérationnels (à court terme) et des plans stratégiques (à long terme).
- La planification facilite le contrôle. Sans planification, le processus de contrôle ne dispose pas de cadre de référence lui permettant d’évaluer les résultats et de déterminer les actions à entreprendre pour les améliorer.
Inconvénients de la planification
- Le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien- fondé des projets. Ceci pose la question de savoir à quoi sert un plan dès lors que le dynamisme (turbulence) de l’environnement augmente l’incertitude quant à l’avenir de tout projet
- La planification est un processus long et difficile qui nécessite une préparation et une élaboration rigoureuses.
- Le coût de la mise en œuvre peut s’avérer très élevé.
- Certains membres de l’organisation peuvent résister au changement et entraîner, par leur attitude, à des résultats différents ou même négatifs.
- La planification entraine une bureaucratie supplémentaire et diminue l'initiative des personnes.
Section II : Les Styles de Direction (leadership)
La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Le leadership est généralement défini comme le pouvoir d’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre un objectif spécifique, dans une situation donnée.
Importance du concept de pouvoir
Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion informelle). L’autorité est formelle si elle est reconnue dans les statuts.
A / Le leadership et les sources du pouvoir
Le leader a besoin, non seulement, de son autorité qui est le droit de commander et de faire obéir les subordonnées. Mais, aussi et surtout, du pouvoir qui se
traduit par la capacité d’influencer et de contrôler les autres. Quelles peuvent être les sources de pouvoir dont un leader a besoin ?
Les sources de pouvoir sont de deux sortes : - Sources organisationnelles
- Sources personnelles.
Figure n° 4 : Les formes du pouvoir
Pouvoir lié au poste occupé
Ce type comprend trois sources principales le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense, le pouvoir coercitif.
Le pouvoir légitime
Ce pouvoir est fondé sur l’autorité officielle accordée au manager dans une organisation.
Exemple :
Le juge, le parent, le professeur, le policier…
Le pouvoir de la récompense
Est la capacité d’offrir un avantage quelconque à une personne pour lui faire adopter une certaine conduite.
La récompense peut être tangible (augmentation des salaires, prime, promotion…) ou intangible : reconnaissance, félicitation…
Pouvoir coercitif (par la force)
Est la capacité de punir des individus ou de les menacer. Ce type de pouvoir peut aussi s’exercer d’une manière tangible (licenciement, attribution de tâches déplaisantes, refus d’augmentation du salaire…) ou psychologique (humiliation, évitement volontaire…)
Le pouvoir personnel
Prend généralement deux formes : pouvoir dû à la récompense et le pouvoir charismatique.
Pouvoir lié au poste occupé
Pouvoir personnel
- Pouvoir légitime - Pouvoir de la
récompense
- Pouvoir coercitif Influencer les
autres pour les amener à faire ce
qu’il attend d’eux - pouvoir du à la
compétence - pouvoir
charismatique
Aident un manager
à
Pouvoir dû à la compétence
Ce pouvoir provient des connaissances, de l’expertise et de la crédibilité que l’on possède.
Exemple :
- Les experts comptables ; - Les avocats ;
- Les ingénieurs ; - Les médecins…
Le pouvoir charismatique
Se traduit par une capacité d’influence naturelle due à la forme personnalité et à l’admiration qu’un leader peut inspirer aux autres. Le leadership peut aussi s’envisager selon deux angles différents
- Il a un aspect moral puisque le leader affiche ses valeurs et ses croyances ; - Il a un aspect réel dans la mesure où il doit être en harmonie avec ses
valeurs… et donner ainsi l’exemple.
B/ La fonction du leadership
La fonction du leadership en trois formes d’activités essentielles à savoir la finalisation, l’organisation et l’animation.
1/ La finalisation
La finalisation consiste d’abord à faire connaître et appliquer les objectifs généraux de l’organisation. Ensuite, elle cherche à adapter ces objectifs aux besoins et aux logiques des subordonnés.
2/ L’organisation
Désigne le processus par lequel cherche à : - Obtenir les moyens d’action ;
- Formaliser et simplifier les tâches :
- Répartir les rôles et les tâches entre les membres de l’équipe ;
- Déléguer une partie du pouvoir aux subordonnés en leur fixant des objectifs et en leur laissant le soin de déterminer les actions à entreprendre pour les réaliser ;
- Contrôler les résultats.
3/ L’animation
Traduit l’attitude et la disposition du leader à - Communiquer ;
- Insuffler une dynamique ; - Savoir négocier ;
- Connaître les gens ; - Avoir une écoute active.
Figure n° 5 : La fonction du leadership
Finalisation Organisation Animation
Définir des objectifs : - Que faut-il faire ? - Pourquoi ?
- Quand et comment ?
Organiser : - Qui doit faire quoi
?
- Avec quels moyens ?
- Selon quelles règles ?
- Avec quelles personnes ?
Impliquer : - Comment mettre
en place des communications efficaces et fédératives ? - Comment
favoriser la participation ? - Comment
récompenser les efforts ?
Contrôler : - Comment vérifier
les résultats ? - Comment prendre
des mesures préventives et correctives pour éviter les écarts ?
C/ Les styles de leadership (ou de direction)
Dans le cadre des relations qui s’établissent entre individus, et tout en respectant les règles et les procédures édictées par l’organisation, un individu peut exercer une influence prépondérante sur d’autres. La perception que se fait le dirigeant de ses subordonnés conditionne son style de management qui à son tour détermine la motivation de ces derniers. Nous allons présenter les styles de management selon Mc Gregor, R. Likert et Blake & Mouton.
1/ Douglas Mc Gregor
Mc Gregor compare deux types d’employés au travail.
2/ Rensis LIKERT
En étudiant les relations établies entre les managers et les subordonnés dans de nombreuses entreprises, Rensis Likert distingue quatre styles de direction :
- Style autoritaire exploiteur : décisions imposées.
- Style autoritaire paternaliste : motivation, récompenses mais décisions
- Style consultatif : volonté de communiquer.
- Style participatif : participation des opérationnels aux décisions.
Style Caractéristiques
Autoritaire exploiteur
Autoritaire paternaliste
Consultatif Participatif Niveau de
confiance
Aucun Confiance des salariés
envers le manager
Début de confiance du manager envers les salariés
Confiance mutuelle totale
Méthode de motivation
Par la crainte Par les
récompenses et sanctions
Par les
récompenses et sanctions
Par
l’implication aux décisions Participation
des salariés aux décisions
Aucune Suggestions Consultations Participation
Pour Likert, le style participatif est le plus efficace.
3/ R. BLACKE et J.S. MOUTON : la grille managériale
R. Blake et J.S. Mouton ont mis en place une grille qui permet d’analyser les styles de direction selon deux critères à savoir l’intérêt pour la production et l’intérêt pour l’élément humain. Ils ont défini cinq styles de management :
- Le laisser faire (1 ; 1) - L’autocrate (9 ; 1) - Le compromis (5 ; 5) - Le social (1 ; 9) - L’intégrateur (9 ; 9)
Selon Blake et Mouton, le style (9,9) est le style le plus efficace.
Figure n° 6 : La grille managériale de Blake et Mouton
Il n’y a pas un style de direction qui est meilleur par rapport aux autres.
Différents styles peuvent se côtoyer dans l’entreprise en fonction des personnalités. Trois contraintes permettent de déterminer le choix du style de direction :
- L’influence du leader
- L’influence des subordonnés - L’influence du contexte.
Figure n° 7 : Les types de leader selon MACCOBY
Type de leader Motivation Caractère Relation Leadership Craft-man
(homme de métier)
Technique travail bienfait
Individualiste travailleur
Isolement Très faible
Carnassier Pouvoir risque individualiste Utilitaristes brutales
Autoritaire Company-man
(homme d’appareil)
Fonctionnement méthodes
Prudent Impersonnelles Par procédures
Games-man (homme d’équipe)
Stratégie victoire performance
Entreprenant collectif joueur
Coopératives motivantes
Animateur
Source : MACCOBY Michaël, Le joueur, interédition, 1980.
Section III : Le système de contrôle
Le contrôle désigne le processus qui permet d’évaluer le rendement des actions mises en œuvre et d’intervenir afin d’obtenir des résultats désirés.
Mockler définit le contrôle comme « un effort systématique visant à obtenir des normes aux rendements liées aux objectifs de la planification, à concevoir un système d’informations rétroactif, à comparer les résultats obtenus avec les normes préétablies, à repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à prendre les mesures nécessaires pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation de manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs généraux ».
Figue n° 8 : Le contrôle dans le processus de management
Organisation
Activation
Contrôle
Résultats Planification
A/ Les types de contrôle
Les contrôles peuvent être classés selon le temps du contrôle et son objet.
1/ Classification selon le temps du contrôle
- Le contrôle a priori ou en amont : consiste à vérifier si la démarche est logique, les étapes bien suivies.
- Le contrôle anticipé ou à mi-chemin : prédire les résultats et les actions correctives avant même que l’opération ne soit entièrement achevée.
- Le contrôle a posteriori ou budgétaire : consiste à comparer les résultats aux standards après l’accomplissement de la tâche.
2/ Classification selon l’objet (la tache contrôlée) du contrôle - Le contrôle stratégique
Ce type de contrôle porte sur les hypothèses de base et les prévisions sur l’évolution de l’environnement externe qui sous-tendent la stratégie.
- Le contrôle de projets (opérations uniques)
Le contrôle s’effectue selon deux dimensions le temps et les coûts associés aux ressources nécessaires.
Pour le contrôle du temps, la méthode PERT et le diagramme de GANTT sont utilisés.
Pour contrôler les coûts, la méthode PERT-coût est utilisée.
- Le contrôle opérationnel ou le des opérations répétitives
Les procédures de contrôle sont fixées à l’avance et accompagne l’exécution de la tâche (contrôle de la qualité).
B/ Les étapes du contrôle
Le processus de contrôle est composé de trois phases essentielles : 1/ La fixation du standard et de son niveau
- Le résultat de la production porte sur le volume, le coût, la qualité et le délai.
- Le standard doit se rapporter à un élément du résultat dont l’existence conditionne le succès de l’ensemble.
- Le standard doit être plus ou moins stable
- Le standard doit être une synthèse de plusieurs observations.
- Le standard doit être associé à un responsable de son suivi.
2/ La comparaison entre le résultat observé et le standard
Cette comparaison consiste en la mesure et la communication du résultat : - La mesure doit être utile, fiable, actuelle et économique ;
- La communication doit toucher en priorité les personnes qui peuvent agir sur le résultat et ceci en rapidité.
3/ L’action corrective
Elle consiste à ramener le résultat au niveau de l’objectif désiré. La correction doit prendre en considération tous les éléments qui influencent les résultats, aussi, elle doit être faite dans des raisonnables.
