LA GOUVERNANCE PARTENARIALE : UN FACTEUR DÉTERMINANT DU DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS RURALES

(1)

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI

LA GOUVERNANCE PARTENARIALE : UN FACTEUR DÉTERMINANT DU DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS RURALES

UNE ÉTUDE DES MODÈLES DE GOUVERNANCE LOCALE OBSERVÉS DANS DEUX COMMUNAUTÉS EN CROISSANCE

ET DANS DEUX COMMUNAUTÉS EN DÉVITALISATION AU QUÉBEC ET DANS LE CANADA ATLANTIQUE

TOME 2

THÈSE PRÉSENTÉE À

L'UNIVERSITÉ

DU QUÉBEC

À RIMOUSKI comme exigence partielle

du programme de doctorat en développement régional

PAR

LUC BISSON

MARS 2011

(2)

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI Service de la bibliothèque

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(3)

TABLE DES MATIÈRES

DÉDICACE ... ii

REMERCIEMENTS ... .iii

RÉSUMÉ ... v

TABLE DES MATIÈRES ... vii

LISTE DES TABLEAUX ... xiv

LISTE DES FIGURES ... xv

LISTE DES SCHÉMAS, DIAGRAMMES ET MODÈLES ... xvi

LISTE DES ACRONYMES ET DES ABRÉVIATIONS ... '" ... xvii

INTRODUCTION ... 1

PREMIÈRE PARTIE

LES

ASPECTS THÉORIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE

CHAPITRE UN : LA GOUVERNANCE LOCALE EN MILIEU RURAL LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ET LE CADRE CONCEPTUEL PREMIÈRE PARTIE : LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ... 7

Introduction ... 7

1.1 La pertinence de la gouvernance rurale sur le plan social et scientifique ... 7

1.1.1 La pertinence de la question de la gouvernance rurale sur le plan social.. ... 7

1.1.2 La pertinence de la question de la gouvernance rurale sur le plan scientifique ... 9

DEUXIÈME PARTIE: LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE Introduction ... 11

1.2.1 La nature de la gouvernance ... 13

1.2.2 La problématique à l'origine de la gouvernance ... 16

1.2.3 Les différentes approches de la gouvernance ... 17

1.2.4 La gouvernance locale et territoriale ... 28

1.2.5 Le rôle de la gouvernance locale et ses effets sur le processus de structuration économique et social ... 31

1.2.6 Notre définition de la gouvernance locale ... 35

TROISIÈME PARTIE: LES QUESTIONS DE RECHERCHE 1.3.1 : Les questions de recherche ... 36

Conclusion ... 37 CHAPITRE DEUX: LE CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Introduction ...

.3

9

(4)

2.1 Résultats attendus de la recherche ...

39

2.2 La portée et les grandes étapes de la recherche ... .40

2.3 Le terrain de recherche et les questions relatives aux données ... .41 2.3.1 Univers ... 41 2.3.2 La classification des sites du projet de la NRE ... .43

2.3.3 Échantillormage au préalable des communautés ... .44

2.3.4 Échantillon définitif des communautés pour la réalisation de la recherche ... .46

2.3.5 Brève description des quatre collectivités retenues ... 48

2.4 Derniers éléments constitutifs du cadre méthodologique ... 50

2.4.l Échantillonnage des interviewés (population cible) ... 50

2.4 .1.1 Avant d'effectuer la recherche terrain ... 5 0 2.4.l.2. Le déroulement de la recherche sur le terrain ... 51 2.4.2 L'utilisation de l'entrevue semi-dirigée ... 53

2.4.3 Les limites de l'entrevue semi-dirigée ... 54

2.4.4 Limites de notre recherche sur la gouvernance locale ... 55

2.4.5 Traitement des données ... 56

2.4.6 Analyse des données ... 56

2.5 Les aspects éthiques et les difficultés de la recherche ... 59

DEUXIÈME PARTIE: MÉCANISMES, INSTRUMENTS, PROCESSUS ET DISPOSITIFS DE GOUVERNANCE LOCALE

CHAPITRE TROIS : MÉCANISMES ET INSTRUMENTS DE GOUVERNANCE LOCALE - LA COMMUNAUTÉ DE JAMESTOWN (NOUVEAU-BRUNSWICK) Introduction ... 62

3.1 Présentation de la collectivité de Jamestown, Nouveau-Brunswick ... 63

3.2 La vision et la perception des principaux acteurs de la communauté ... 66

3.3 Identification des principaux acteurs de la gouvernance locale ... 71

3.3 .1

Le secteur public: le maire et les conseillers ... 72

3.3.2. La société civile ... 74

3.3.3. Le secteur privé ... 75

3.4. La légitimité des principaux acteurs locaux de la gouvernance locale ... 76

3.5 Présentation des mécanismes de gouvernance locale mis en œuvre par les principaux acteurs dans la communauté ... 77

3.5.1. Premier mécanisme de gouvernance: le choix des élus municipaux ... 80

3.5.2. Deuxième mécanisme - les étapes et les instruments de gouvernance. mis en œuvre par les élus municipaux ... 91 3.5.3 : Troisième mécanisme décisionnel- les étapes et les instruments de gouvernance locale mis en œuvre par les membres de la société civile ... 1 02 3.6. Synthèse ... 110

CHAPITRE QUATRE: MÉCANISMES ET DISPOSITIFS DE GOUVERNANCE LOCALE - COMMUNAUTÉ DE SAINT-YAMASKA (QUÉBEC) Introduction ... 114

4.1 Présentation de la communauté de Saint-Yamaska, Québec ...

115

4.2 La vision et la perception des principaux acteurs de leur communauté ...

119

(5)

4.3. Identification des principaux acteurs de la gouvernance locale ... 122

4.3.1 Le secteur public: le maire et les conseillers ...

.

...

.... 122

4.3.2 La société civile ...

.

...

.

..

...

.

... 123

4.3.3 Le secteur privé ...

.... 125

4.4 La légitimité des principaux acteurs locaux de la gouvernance locale

.

.. ... 127

4.5 Présentation des mécanismes de gouvernance locale mis en œuvre par les principaux acteurs dans la communauté

...

..

...

129

4.5

.

1. Premier mécanisme de gouvernance: le choix des élus municipaux

...

132 4.5.2. Deuxième mécanisme - les étapes et les instruments de gouvernance mis en œuvre par les élus municipaux ... 145

4

.5.3. Troisième mécanisme décisionnel - étapes et

instruments de

gouvernance locale mis en œuvre par les membres de la société civile ...

...

.

152 4.6. Synthèse

...

.

...

.

...

158 CHAPITRE CINQ - PROCESSUS ET DISPOSITIFS DE GOUVERNANCE LOCALE- LA COMMUNAUTÉ DE LOMER (QUÉBEC) Introduction ...

.

....

...

.

162 5.l Présentation de la collectivité de Lomer au Québec

...

..

... 163

5.2. La vision et la perception des principaux acteurs de leur communauté

..

...

.

....

16

6

5.3. Identification des principaux acteurs de la gouvernance locale ... 170

5.3.1. Le secteur public: le maire et les six conseillers ...

..

.. 170

5.3.2. La société civile ...

.

...

... 172

5.3.3

. Les entrepreneurs privés

...

.

...

....

. 173

5.4 La présentation des principaux éléments de la gouvernance locale ... 173

5.4.1 Les relations entre les membres du secteur privé incluant celles de la grande ent reprise avec l'e nsemble des autres acteurs à Lomer. ... 175

5.4.1.1. Les relations entre commerçants ...

...

..

.

...

..

...

..

... 175

5.4.1.2. Les relations entre entrepreneurs ...

.

...

..

...

..

...

.

...

.... 176

5.4.l.3. Les relations entre Majeure et la communauté de Lomer ... 177

5.4.1.4. L'implication de la compagnie dans la gouvernance locale ...

.

...

..

...

... 177

5.4.1.5

. La compagnie Majeure et

l'embauche locale

...

178 5.4. 1.6. Les menaces de fermeture de la compagnie Majeure .

...

179 5.4.l.7. La vision de la compagnie sur l'état des

« relations » avec

les autres acteurs locaux de Lomer. ... .

...

..

...

.

...

... 180

5.4.1.8. Le déménagement des cadres et ses répercussions sur les relations avec les autres acteurs de la communauté ... 182

5.4.2 Les relations entre le conseil municipal et les autres acteurs de Lomer ...

.. 183

5.4.2.1. Les relations entre le conseil municipal et les commerçants locaux .... .... .

..

.. 184

5.4.2.2. Les relations entre le conseil municipal et les entrepreneurs locaux (partenariats) ..

.

...

.

...

.

...

..

. 185

5.4.2.3. Les relations entre le conseil municipal du village et celui de la paroisse ainsi que celles avec la communauté de Gaule avant la fusion de2001 . .

...

.

..

... ...

..

.

...

.

...

....

..

.

...

.

..

...

.

...

. 188

5.4.2.4. Les relations entre les conseillers du village et le

s conseillers

de la paroisse au sein du conseil municipal de Lomer ainsi que celles avec la communauté de Gaule depuis la fusion de 2001 ...

...

... 189

IX

(6)

5.4.2.5. Les conflits d'intérêts au sein du conseil municipal de Lomer. ... 191

5.4.2.6. Les relations entre les élus municipaux et les employés syndiqués et le service des incendies ... 193

5.4.2.6.1 Les relations entre le conseil municipal et les employés municipaux syndiqués ... 193

5.4.2.6.2. Les relations entre les élus municipaux et le service des incendies: l'histoire de l'achat du camion de pompier de 300 000$, deux versions, même constats ... 194

5.4.2.6.2.1. La vision publique du conflit. ... 194

5.4.2.6.2.2. La vision du service des incendies ... 196

5.4.3 Le processus décisionnel, son rôle dans le développement économique ainsi que les autres éléments associés aux

«

modes d'action » du consei 1 municipal de Lomer ... 199

5.4.3.1. Le processus décisionnel du conseil municipal. ... 199

5.4.3.2. Le rôle du conseil municipal dans le développement économique ... 201 5.4.3.3. Les autres éléments associés aux « modes d'action » du conseil lTIunicipal. ... 202

5.4.4 Rôle de la société civile dans la communauté de Lomer (Québec) ... 205

5.4.4.l. Fragmentation de la société civile de Lomer: individualisme, présence de confits ouverts entre et ^àl'intérieur des groupes de citoyens ... 206

5.4.4.2. L'individualisme et la fragmentation de la société civile: les facteurs aggravants ... 207

5.4.4.3. La protection d'intérêts personnels et le trafic d'influence décisionnelle ... 211

5.4.4.4. La remise en question: la légitimité et le rôle des élus comme principaux acteurs du développement local ... 214

5.5 Synthèse ... 222

TOME 2

CHAPITRE SIX - PROCESSUS ET DISPOSITIFS DE GOUVERNANCE LOCALE - LA COMMUNAUTÉ DE BRESTGATE (TERRE-NEUVE ET LABRADOR) Introduction ... 227

6.1 Présentation de la communauté de Brestgate, Terre-Neuve et Labrador. ... 228

6.2. La vision et la perception des membres de la société civile, des entrepreneurs privés ainsi que des élus de leur communauté ... 231

6.3. Identification des principaux acteurs de la gouvernance locale ... 234

6.3.1. Le secteur public: la direction générale, le maire et les conseillers ... 235

6.3.2. La société civile ... 237

6.3.3. Le secteur privé: les entrepreneurs privé ... 237

6.4. La présentation des principaux éléments de la gouvernance locale ... 238

6.4.1 : Les relations entre les membres du secteur privé à Brestgate ... 239

6.4.2. Les relations entre le conseil municipal et les autres acteurs de Brestgate ... 242

6.4.2.l. Conseil municipal et commerces locaux ... 242

(7)

6.4.2.2. Conflit maire vs conseillers et conflits d'intérêts au sein du conseil. ... 243

6.4.2.3. Conseil municipal vs le directeur général

(town manager) ... 244

6.4.3. Les « modes d'action » du conseil municipal de Brestgate ... 246

6.4.3.1. Le processus décisionnel du conseil municipal. ... 246

6.4.3.2. Le rôle de soutien du conseil municipal dans le développement économique ... 248

6.4.3.3. Les autres éléments ... 250

6.4.3.4. Les relations politiques des élus de Brestgate ... 251

6.4.4. Le rôle de la société civile dans la communauté de Brestgate (TNL) ... 255

6.4.4.1. La fragmentation de la société civile: individualisme et conflits ouvelis entre les groupes de citoyens de Brestgate ... 255

6.4.4.2. L'individualisme et la fragmentation de la société civile: les facteurs aggravants ... 257

6.4.4.3. La protection d'intérêts personnels, le trafic d'influence décisionnelle et la remise en question de la légitimité des élus de Brestgate ... 262

6.5 Synthèse ... 266

TROISIÈME PARTIE: LES CONSÉQUENCES

CHAPITRE SEPT - LES CONSÉQUENCES DE LA GOUVERNANCE LOCALE DANS LES QUATRE COMMUNAUTÉS À L'ÉTUDE Introduction ... 273

7.1. Les conséquences de la gouvernance dans les deux communautés

«

en croissance » ... 274

7.1.1 La communauté de Jamestown, Nouveau-Brunswick ... 275

7.1.1.1 : L'imbrication économie - qualité de vie ... 275

7.1.2. La communauté de Saint-Yamaska. Québec ... 279

7.1.2.1 : L'imbrication économie - qualité de vie ... 279

7.1.2.2 : Les mouvements coopératifs, des institutions ancrées au tissu social.. ... 288

7.2 Les conséquences de la gouvernance dans les deux communautés « en déclin » ... 292

7.2.1 La communauté de Lomer, Québec ... 293

7.2.1.1 : L'économie ... 293

7.2.1.2 : Le climat social. ... 296

7.2.2 : La communauté de Brestgate, TN-L. ... 300

7.2.2.1 : L'économie ... 300

7.2.2.2 : Les conséquences directes de la gouvernance des élus municipaux ... 303

7.2.2.3 : Le climat sociaL ... 308

7.2.2.4 : La solution ... 311

Conclusion ... 313

XI

(8)

QUATRIÈME PARTIE: LES FACTEURS STRATÉGIQUES DE SUCCÈS ET DE RISQUES, LES RÈGLES TACITES, ET LES NOUVEAUX MODÈLES DE

GOUVERNANCE LOCALE

CHAPITRE HUIT

-

LES FACTEURS STRATÉGIQUES DE SUCCÈS ET DE RISQUES ASSOCIÉS

À

LA GOUVERNANCE LOCALE: LES RÈGLES TACITES DE LA GOUVERNANCE PARTENARIALE ÉQUILIBRÉE OU MONOPOLISÉE

Introduction ...

...

315 8.1. Les facteurs stratégiques

de succès: les règles tacites de structuration sociale

et les assises de la gouvernance partenariale équilibrée

...

316 8.1.1. Les trois mécanismes de gouvernance: la structuration tacite de la gouvernance locale ...

..

...

....

...

316

8.1.2 Le partage du pouvoir et de

l'autorité entre

les acteurs

...

317 8.1.3 La propriété des terres agricoles, l'embauche locale, la corvée, l'achat locaL ...

...

321 8.1.4 La culture « entrepreneuriale » des maires et des conseils municipaux

...

323 8.1.5 Le

niveau

d'éducation des citoyens actifs au développement. ... ...

.

....

326

8

.1.6 Le capital social: une dimension intrinsèque de la

gouvernance? ....

...

.... 328

8.1

.6.1 : La capacité d'

investissement - réinvestissement. ....

...

330

8.1.6.2

: Une vision globale de la qualité des relations entre les acteurs ...

. 333

8.1.6.3

: La qualité des réseaux ...

337

8.1.6.4

: Les représentations sociales ...

...

339 8. 1.6.5 : La diversité symbolique ...

...

..

... 342

8.2

Les facteurs stratégiques de risques associés à la gouvernance locale

identifiée à Lomer au Québec et à Brestgate à Terre-Neuve et Labrador. ... 348

8.2.1 La fragmentation de

la société civile : l'origine du cycle de dévitalisation

de la gouvernance locale ...

.

....

..

.

...

.

... 348

8.2.2 La présence de relations conflictuelles (clans) entre les trois types d

'acteurs (privé, public, société civile) .

.

...

.

...

..

...

..

.

349

8.2.3

L'absence de relations constructives avec la grande entreprise ...

350

8.2.4

La manipulation et la modification des règles du processus électoral à des fins partisanes ...

....

...

... 351

8.2.5 La remise en question de la légitimité des élus ...

....

...

..

. 352

8.2.6 L'absence de partage du pouvoir et de l'autorité entre

les acteurs des secteurs privé, public et de la société civile ..

.

...

. 353

8.2.7 Le non-respect des normes démocratiques institutionnelles des élus municipaux ...

.

...

.

...

..

...

....

.

...

.

... 356

8.2.8 L'ignorance du rôle du conseil municipal comme principal

acteur du développement.. ...

... 356

8.2.9 Le rôle prédominant de la direction générale au conseil municipal.. ...

...

..

.

. 357

8.2

.10 Les relations politiques des élus municipaux:

absence et implications personnelles des maires ...

...

.

..

...

..

...

358

8.2.11 Les risques associés au non-respect d'afficher ses couleurs politiques

: les évènements de 1991

à Jamestown au Nouveau-Brunswick, première collectivité « en croissance» de notre échantillonnage ...

..

...

.... 359

8.2.11.1 : Mise en contexte

... 359

(9)

8.2.11.2 : Les évènements de 1991.. ... 360

8.2.12 L'absence de participation de J'ensemble de la société civile au processus de gouvernance par désintéressement collectif et démobilisation ... 362

8.2.13 Le manque de fierté des habitants -le sentiment de morosité profond ... 364

8.2.14 L'absence des principaux leaders dans la gouvernance locale ... 365

Conclusion ... 370

CHAPITRE NEUF - LES NOUVEAUX MODÈLES DE GOUVERNANCE LOCALE: LA GOUVERNANCE PARTENARIALE ÉQUILIBRÉE ET LA GOUVERNANCE LOCALE MONOPOLISÉE Introduction ... 371

9.1 La gouvernance partenariale équilibrée - Jamestown (NB), Saint-Yamaska (QC) ... 373

9.2 La gouvernance locale monopolisée - Lomer (QC), .. Brestgate (TNL) ... 379

Conclusion ... 385

CONCLUSION ... 387

BIBLIOGRAPl-IIE ... 397 ANNEXES ... 413

XIII

(10)

CHAPITRE SIX - PROCESSUS ET DISPOSITIFS DE GOUVERNANCE LOCALE - LA COMMUNAUTÉ DE BRESTGATE (TERRE-NEUVE ET LABRADOR)

Introduction

La communauté de Brestgate, située le long du littoral à Terre-Neuve et Labrador, est la deuxième des deux communautés en déclin qui fait l'objet d'une analyse détaillée de sa gouvernance locale. En effet, à la suite des entretiens que nous avons réalisés auprès des membres du secteur privé, du secteur public ainsi que de plusieurs citoyens, nous avons été en mesure d'identifier plusieurs éléments distincts de la gouvernance locale que nous présentons dans ce chapitre.

Dans un premier temps, nous présenterons quelles vision et perception ont les principaux acteurs de leur communauté. Celles-ci étab liront les bases de notre analyse subséquente qui procède à la détermination des principaux acteurs de la gouvernance locale.

Rappelons que la notion de gouvernance que nous avons retenue dans notre cadre théorique comprend des interrelations entre les trois types d' acteurs dans une communauté: les membres du secteur privé, du secteur public et les citoyens. De plus , nous voulions savoir le plus précisément possible qui sont les acteurs les plus actifs et les plus importants concernant les décisions à caractère socio-économique.

Ensuite, nous présenterons les trois éléments que nous avons relevés à l'intérieur de la

gouvernance locale selon un ordre d'importance relative préétabli. En premier lieu, nous

analyserons l' ensemble des relations entre les différents acteurs de Brestgate, c'est-à-dire

celles que l'on retrouve entre les commerçants, les entrepreneurs et les autres acteurs

locaux. Puis , nous poursuivrons avec les relations qui existent entre les membres du

conseil municipal et les autres acteurs de la communauté. Cette partie inclura également

les processus décisionnels du consei l municipal. Nous terminerons avec la présentation

du rôle spécifique de la société civile dans la collectivité.

(11)

Puisque

ce chapitre

comporte essentiellement

les

mêmes

éléments

que

ceux observés

dans la communauté en déclin précédente, Lomer au Québec, il

sera présenté sous forme

résumée. Rappelons tout d'abord brièvement quelques données

socio-économiques concernant

la dernière

communauté en

déclin de notre recherche, Brestgate

à Terre- Neuve et Labrador.

6.1 Présentation de la communauté de Brestgate, Terre-Neuve et Labrador

Brestgate

(2448

habitants), notre

collectivité

de

Terre-Neuve et Labrador, située

le long de la

côte

nord de l'île de

Terre-Neuve,

a une industrie

liée

principalement à la pêche

et au

traitement du poisson.

La communauté est l'un

des rares

secteurs

de

Terre-Neuve

qui

peut retracer son

histoire

à

près de

3500 ans,

remontant jusqu'aux Indiens maritimes

archaïques autour

de 1500

avant

Jés us-Christ. On

y fit

une trouvaille

archéologique impOliante en

1966.

C'est

l'un des ports maritimes les plus

anciens

de

Terre-Neuve et Labrador. La flottille

de pêche française

a

utilisé les

eaux autour

des

îles entre

1650

et

1690, et ce sont ces pêcheurs qui

ont

donné

aux îles le nom de

«

Toulinquet

»

à cause de leur ressemblance avec

un

groupe d'îles au

large

de la côte française près de Brest. Les premiers

livyers

ou colons permanents étaient des pêcheurs anglais et leurs familles venus

du Devonshire. À

compter

de 1760, les archives prouvent que les deux négociants

principaux

du

secteur avaient

un

chiffre

d'affaires

combiné de

mille livr

es sterling par année. Avec

la

croissance

de la pêche

aux

phoques

au

18e

siècle,

les

colons devinrent

plus

entreprenants et

demeurèrent occupés presque toute l'année avec la

pêche,

le travail dans les

fermes

durant l'été et la pêche aux phoques au printemps.

À

cette époque,

les îles

étaient fOliement boisées et occupées par des bandes autochtones,

les Beothuks.

Les colons ont

enfreint les droits des Beothuks

concernant

leur

pêche traditionnelle et

leurs terrains de chasse,

et ceux-ci ont répondu en

commettant des délits mineurs

. L'avant-dernière survivante des Beothuks, Demasuit, ou Mary March comme on

l'appelait,

fut capturée et amenée

dans la

communauté en

1819,

où elle contracta

la tuberculose et mourut quelque temps plus tard.

La collectivité est aussi

fière d'être le lieu

de

naissance, en 1867, d'une

étoile d'opéra de renommée mondiale. Elle était la plus jeune

228

(12)

fille du premier docteur. Après avoir démontré très tôt une voix de soprano remarquable,

elle est allée étudier

en Italie et aux États-Unis où

elle

fut acclamée. Sa

carrière s'est

terminée de façon abrupte lorsqu'elle contracta une maladie qui lui fit perdre la voix, et

elle retourna à

Brestgate où elle mourut en 1935.

L'hôpital

fut

construit entre

1921

et

1924 par les

gens

de la

communauté à

la mémoire des combattants décédés lors de la Première Guenoe mondiale. La

ville

fut incorporée pour la première fois

en

1965. L'aréna a

été construit en 1968 grâce à

l'aide de nombreux bénévoles. Le poste d'incendie fut construit en 1972.

En

1973

,

les îles ont été reliées

au circuit

principal des routes de

Terre-Neuve

par une route

sur digue. En

1974, un nouvel hôpital

fut

construit.

En

1992, la ville fut amalgamée avec d'anciennes villes voisines et la même année,

elle fut affectée par l'annonce du moratoire sur la pêche à la morue.

D

'

un point de

vue géographique,

la

communauté est située

dan

s

le nord-est

de

la province

et

possède une

superficie

de 25,74 km

². Elle est accessible

par une route principale, mais le centre urbain le plus proche

se

trouve

à

plus d'une heure trente

en automobile.

De plus, la région mère

où est située

la

collectivité est

reconnue pour présenter des

côtes abruptes et

des

vues

panoramiques du haut de

ses falaises. En effet,

durant la période

estivale,

on peut observer plusieurs icebergs flotter

sur

l'océan

Atlantique près de Brestgate. Localisé près de la côte

est de la province

, le climat y est un facteur

important; la moyetme supérieure ne dépasse pas

Il

degrés

Celsius en mai,

17

en juin, 22 en j ui lIet, 20 en aoüt,

16 en septembre et 10 deg rés

en octobre.

Concernant

la démographie, selon les données de Statistique

Canada

de

2006,

la

communauté compte 2448

habitants,

soit

une baisse de

6,2%

par rapport

à 2001 alors qu'elle comptait

2611

âmes.

On retrouve une répartition presque

égale entre

les hommes

et

les

femmes

(1190 hommes

,

125 5 femmes), et l' âge médian de la population se situe à

43,8

ans, soit

une augmentation impoliante par rapport à 1996 où

celui-ci était

de

38,9 ans. Cette

tendance démographique

s'observe

plus précisément lorsqu'on

analyse

les

tranches d'âge.

En effet,

la population

âgée

de moins de

55 ans est

passée de

2175

personnes en 1996 à 1785 en 2001

,

et elle se situait à 1520 en 2006

. Au même moment,

(13)

la population âgée de plus de 65 ans augmente et passe donc de 780 personnes en 1996 à 825 en 2001, pour se situer à 920 personnes en 2006.

L'économie est aujourd'hui essentiellement centrée sur l'industrie des servIces à la population; une petite part concerne l'industrie de la construction et de l'exploitation forestière alors que l'industrie de la pêche est très peu représentée depuis le dépôt du moratoire sur la morue en 1992. Le secteur touristique tire son épingle du jeu durant les mois d'été principalement en raison des icebergs que l'on peut observer des côtes, mais nous retrouvons plusieurs accommodations de type

bed

^&

breakfast, lounge

et quelques entreprises spécialistes d'excursion en mer.

Concernant la structure gouvernementale et politique, la communauté est une entité municipale légale incorporée du gouvernement de Terre-Neuve et Labrador, dans laquelle nous retrouvons six conseillers et un maire élus au suffrage universel. Fait à noter : historiquement, la population a toujours voté du côté du parti libéral aux élections provinciales, à l'exception de 1982 où le candidat conservateur avait réussi à ravir le siège aux libéraux.

La communauté offre plusieurs services à la population dont deux écoles (primaire et secondaire), un centre médical, son propre service des incendies, plusieurs petits commerces locaux (restaurants, garages, quincaillerie, pharmacie, bureau de poste, musées, etc.) ainsi que plusieurs installations d'hébergement à caractère touristique.

Le dernier élément important à souligner concerne la structure de l'emploi dans les provinces de l'Atlantique, et cette particularité est également une réalité pour notre première collectivité en croissance, Jamestown, située dans la province du Nouveau- Brunswick. En effet, selon le Conseil économique des provinces de l'Atlantique (CEP A), l'importance du travail saisonnier dans l'économie des provinces de l'Atlantique est beaucoup plus grande que dans les autres provinces canadiennes. Sur un total de 975 000

230

(14)

emplois durant les mois de janvier à mars 1 et un sommet de 1 100 000 entre juin et août,

nous

obtenons

une

variation

de 12

%

de

l'emploi

dans les provinces de l'Atlantique

comparativement à une variation de 5 % au niveau canadien. Et celle-ci, fait important en ce qui concerne

nos

communautés à l'étude, est

plus prononcée dans troi

s secteurs d'activités:

la pêc he, la foresterie et l' agriculture.

Ai

nsi, selon le

CEP A,

la plupart des emp

lois saisonniers se

retrouvent

en milieu rural dans

les

provinces de l'Atlantique. Dans la péninsule acadienne

du Nouveau-Brunswick

, la variation d'emploi atteint 24 ^%alors que dans la partie sud et sur la côte nord de Terre- Neuve et Labrador, cette

proportion dépasse 30

%.

Ainsi, dans l'ensemble des

provinces de

l'Atlantique, les

économies

rurales

comptent

47

^%

des

emplois considérés comme

«

temps plein» ou

«

à

l'année» alors que

les emplois saisonniers comptent

pour

67 %.

Cet élément important souligne, selon le CEP

A

^2,

que la base de l'emploi pour les secteurs

agricole, forestier et

piscicole ainsi que la transformation

(agricole ou forestière) se s

itue

largement en dehors des grands centres urbains. Cependant, il faut aussi

mentionner

que les emplois que

no us re trouvons da ns

le

domaine du tourisme

et

de la

construction sont également situés e

n

grande

partie

en

milieu rural.

Ces

derni

ères

précis ions exp liquent,

selon nous, pourquoi

nou

s

retrouvons un taux de chômage de

23,6 %

dans notre

co

mmunauté, alors qu

'

il

est

de 18,6

^%

pour la province du

Nouveau-Brunswick selon le recense

me nt de

2006.

6.2 La vis

ion

et la

p

erc epti on d es

membres de la société civile, d

es entrepren eurs p

rivés ainsi que d

es élus d e leur commun a

uté

Voici comment

certains interviewés qualifient la

situation économique

de leur

communauté:

« In downward sparrow» (PR.1)

3,

« 1 can say ifanything, it's regressing

» (S.e.l),

« it'

s

pretty

stagnant actually

»

(S.e.2),

« 1 think the

economic

have

certainly

1 La moyenne des années 2000 à 2003. Source: Conseil économique des provinces de l'Atlantique. "Seasonality in Atlantic Canada: Trends, Challenges and Policy Issues", mars 2005.

2 Conseil économique des provinces de l'Atlantique (CEP A). "Seasonality in Atlantic Canada: Trends, Challenges and Policy Issues", mars 2005.

) Tout au long de ce chapitre, nous utiliserons les symboles suivants pour désigner les principaux acteurs interviewés:

Société civile (S.C), entrepreneurs privés locaux, dirigeants de la grande entreprise (PR.), élus - public (PU).

(15)

plummeting in the downside » (PR.3),

«

1 don't think we are going anywhere very fast » (PR.2). Cette vision morose vient principalement du fait qu'un des plus importants employeurs du village, le centre hospitalier, connaît des difficultés:

«

we have one major employer, the hospital. In the last ten years, it's been downgrading. There's been jobs lost

» (S.C.2). De plus, les difficultés économiques du secteur des pêches touchent une partie de la population. Ce sont plusieurs éléments qui expliquent « why we have seen a lot of people move out of this town over the last 8 years. 1 think the migration is terrible, a lot of people have moved out» (PR.2), « the community is declining » (PR.1).

Le tableau suivant semble donner raison aux principaux interviewés sur le fait que cette collectivité est en fort déclin démographique et que la situation ne semble guère s'être améliorée depuis notre enquête en octobre 2005.

Tableau 2

Principales caractéristiques socio-démograpltiques resrga e, erre- euve e a ra{,or

B t t

^~ ^N,

tL b 1

Caractéristiques en

2006

Notre Terre-Neuve et

communauté Labrador

Population 2448 505469

Variation

2001-2006

-6,2 % -1,5 %

%

de la population

15

ans et

+

87,8 % 84,5 %

Taux de chômage 23,6% 18,6 %

Taux d'activité 55,3 % 58,9 %

%

secteur d'emploi 42,3 % 47,9 %

Nombre total de logements privés 1010 197 185

Maisons individuelles

%

log. Privés. 94,6% 73,8 %

Nombre total de familles 815 155730

Couples mariés 655 114630

Revenu médian de toutes les familles 37765

$

49645

$

. .

Source: StatistIque Canada, profil des communautes 2001-2006. www.statcan.gc.ca.

L'état actuel de l'économie locale entraîne dans son sillage une aggravation au niveau social. En effet, plusieurs

«

problèmes sociaux » ont été soulignés par nos interviewés :

«

socially, we are having more problems, 1 guess we have more legal problems than we had 20 years ago. In this the

ft,

_{sm a}_iltime pitt y » (PR.3). D'abord, la collectivité est confrontée au problème de migration négative :

«

Young people are leaving and our

232

(16)

school for the moment is declining (PR.3), so obviously we are not hanging on to the foundation of our community, which is the youth

»

(PR.l). Elle est ensuite confrontée à de nouveaux problèmes sociaux telle l'augmentation de la consommation d'alcool et de drogues :

«

1 can certainly tell you that there's definitely an increase in drugs in the community »

(PR.3),

there are a lot of problems with alcohol and drugs » (PU.I). Cette vision très sombre que les interviewés ont de leur collectivité ne s'explique pas uniquement parce qu'elle est « primarally a fishing community » (S.C.!) et que le dicton local populaire dit

:

« as the fishery goes, so goes the community

»

(S.CI). En effet, le moratoire sur la pêche à la morue imposé par le gouvernement fédéral en 1992 a nettement fragilisé l'économie locale comme le

so

uli

gne

cet intervenant

:

« the mometorium came in and it had great effects » (S.C2); cependant, l'imposition de cette mesure n'a pas seulement causé des effets

«

appréhendés» sur l'économie de la communauté, mais elle a provoqué d'autres effets inattendus par la nature des agissements des principaux acteurs récipiendaires.

En effet, quelles responsabilités ont les principaux acteurs dans l'état socio-économique actuel? Est-ce le fruit d'une gouvernance locale totalement inefficiente et immobile? En fait,

y a-t-il présence d'

une

go

uvernance comme nous l'avo ns définie

et

constatée dans l'analyse de notre premier village en déclin ? Rappelons qu'à Lomer, au Québec, notre première collectivité rurale en déclin

,

la culture locale est plutôt empreinte d'un sentiment généralisé de morosité et, au fil des entretiens avec différentes catégories

d

'acteurs,

nous avons découvert une

go

uvern

a

nce totalement ·ineffic iente pratiquement

autocratique.

Rappelons que les prémisses théoriques de la gouvernance mentionnent la participation

des trois types d'acteurs (privé, public et citoyens) aux différents processus décisionnel

s

dans une collectivité. Comme nous l'avons spécifié lors de notre analyse des deux

communautés en croissance, ils s'impliquent non seulement à titre de planificateurs et

d'évaluateurs, mais ils implantent leurs décisions de développement sur leurs territoires

respectifs. D

e

plus, ils acquièrent le privilège et la lég itimité d' action

selon

des critères

bien précis élaborés par l'ensemble des membres de la communauté depuis plusieurs

(17)

années.

Retrouvons-nous

,

à Brestgate, les mêmes relations

conflictuelles et la même spirale de dévitalisation de la gouvernance locale

que dans notre première collectivité

en déclin, ce qui

nOLIs permettrait de

conclure

que les deux

communautés présentent

une

gouvernance similaire avec sensiblement les

mêmes

effets sur

le développement

socio

-

économique local ? C'est à cette question que nous répondrons dans la prochaine section de

notre

analyse sur les

relations

entre les

acteurs dans la

communauté

de Brestgate.

Auparavant, nous présenterons

les principaux

artisans de

la

gouvernance

locale se lon

un degré d'importance décroissant.

6.3 Détermination des principaux acteurs de la gouvernance locale

Dans

le

contexte d'une gouvernance

loca

le

qui

suppose

la participation des

trois types d'acteurs (privé, public et citoyens)

telle que nous l'avo ns

définie dans

notre cadre

théorique,

il

apparaît d'abord

nécessa ire de déterminer le

plus précisément possible qui ils sont puisqu'ils s'

impliqu

ent activement (à

titre

de planificateurs et d'évaluateurs d'actions

de dév

eloppement pour leur collectivité),

mai

s également

parce

qu'

ils

implantent leurs décisions.

L'ana

lyse de la

gouvernance locale basée sur les relations entre les trois types d'acteurs à Brestgate se subdiv

ise

en plusieurs éléments distincts. No

us avons choi

si de

présenter les

principaux acteurs

locaux

selon un ordre

d'importance relatif aux impacts qu

'i

ls génèrent

sur

la

condition socio-économique de

la

communauté. Nous so

mmes consc ients

que ce type de classification est

relatif

à

l' interprétati

o

n du

chercheur, et nous acceptons donc l'argument

légitime que tous les

acteurs

jouent un rôl

e

important

au sein de la gouvernance et que leurs

« impacts

» sont difficilement mesurables.

C'est pour cette raiso

n que nou

s avons choisi un ordre de présentation selon l'importance relative

que nos interviewés ont

accordée eux-mêmes aux

trois différents

acteurs de

la

gouvernance,

dans un

ordre

décroissant d'importance

selon

les

répercussions

qu

'

il

s ont dans

la

communauté. Enfin, soulignons que l'

importance relati

ve d'un ac

teur

par rappOli

234

(18)

à

un autre au sein de la gouvernance locale est variable dans le temps

selon

l'évolution

économique et sociale de la collectivité.

6.3.1 : Le secteur public: la direction générale,

le maire et les six conseillers

Trois éléments distincts se démarquent en ce qui concerne le

secteur public.

En effet, tout

indique que nous

sommes en présence de trois acteurs qui ont joué, jouent et joueront un

rôle

fondamental

dans la

gouvernance

locale de

cette collectivité.

Ils

sont, selon leur

importance relative, le directeur

général

de la municipalité

(town manager),

les

élus

municipaux

(maire et

conseillers)

et

les deux paliers de

gouvernement supérieurs

respectivement représentés par le

gouvernement provincial et le gouvernement fédéral.

Ains

i, le

directeur général est

prédominant dans la municipalité

comme le

résume

bie n cette citation

:

Where 1 feel

at times now, 1

see that ifs more that the power is more in the hands

of a

bureaucrat

and

he'

s

not

willing

properly to

tow

the lines

and

listen to

the government which

is the fuie

of power,

the

council of the people.

1 feel at this point in time, probably the bureaucrats, the town manager is flexing

a

little bit more power than he

shou

ld. There's a littl

e

bit of negative energy and

r still

feel that in

a small

town, that ifs probably because that can be isolated to the fact

that

maybe the bureaucrat is running the down. And not

following

the rules

of the council.

^(PR.I)

Ainsi

, lorsqu'il souligne que le directeur

général de la municipalité « is flexing a

little bit more power than he

should » (PR.l),

il confirme

son

importance

à

l'intérieur

du

processus décisionnel.

Cette situation

n'

est

pas

sans causer des problématiqu

es majeures que nous

analysero

ns

en

détail dans une

section subséquente. Ensuite,

à la question

«

Qui, selon vous, constitue l'acteur le plus important (qui détient l'

autorité et le pouvoir)

de la

gouvernance

locale dans la communauté de Brestgate ?

» voici

les réponses que

nous avons obtenues:

R: Weil the local

governance

is

obviously

the town

counci

l,

the

mayor.

The

mayor

and

councillors. (S.e.2),

Generally speaking,

the local

governance

is the

town council. (S

.e.2), 1 Illean, yes as a municipal

council

they have

been

invested by the trust and responsibility for the leadership

of the community. And as voted

accordingly. (S.e.I),

R:

council and

the town manager. For things that happen

(19)

within the

town boundaries

(PU.l), Q:

SO, the municipal body i

s

the main body

of local governance? R: For the town. Yeah. For the day to day. Yeso (PU.l)

C'est unanimeme

nt que le

conseil

municipal

, composé du

ma ire e t des six conse illers, se

voit octroyer le statut

de l'acteur le plus impotiant dans la

gouvernance

de Brestgate par

nos

interviewés.

Nous

avons constaté que rien ne

se

réa lise à l' inté rieur des limites

territoriales sans

le

consentement

de

celui-ci;

c'est l' instance la plus incontournable du

village, car

il

détient

les

pleins pouvoirs

légis la tif

s et l'autorité

décisionnelle. Dans les

faits, qu'il s'agisse

de permis

commerciaux,

de projets communautaires

(parcs, pistes cyclables),

d

'

infras tructures physiques

(aqueducs

pour l'eau potable, égo uts, etc.) et de

services (vo

irie, réfection des routes du

village, serv

ice d

'

incendie,

etc.), tout est régi

par les é lus .

La municipalité, qui est e

ll

e

-même un

e personne

morale (incorporée ou

« inc. ») du go

uvernement de

Terre-Neuve et Labrador, est

l' unique lie n

entre

les

principaux acteurs

locaux et les instances

(élus et fonctionnaires)

provinciales et

fédérales, en fait avec

les

institutions gouvernementa

les

qui concernent directement le développement des collectivités

rura les

de

la provin

ce dans

les domaines de la

santé, de l'éducation et des services sociaux. En pratique, dans ces

trois secteurs d

'activités,

il

se

prend rarement une

décision au

niveau loca l..

De plus, plusieurs

inte rviewés so ulignent que le go uve rneme nt

fédéral constitue

un

protagoniste

«

fondamental»

du développ

ement socio-économique de Brestgate, sllliout dans

un

contexte où

la

plupati

des provinces de l'Atlantique

so

nt

a

ux prises

avec du travail à caractère saiso

nnier

⁴^, et

notre

collectivité d'étude

ne

fait

pas

exception. A

insi

, plusieurs citoyens bénéficient de prestations de chômage pour passer les périodes creuses.

Également,

le

gouvernement fédéral a

introduit un programme impOliant

de compensations pour aider

les pêcheurs après l' impos ition du moratoire sur la morue.

Ces deux facteurs sont fondamentaux

pour la compréhension des relations entre les diff

érents acteurs

locaux

, que nous allons analyser

dan

s

la proc hai ne

pariie,

ma is éga lement

parce

qu

'

il

s expliquent en grande partie la

«

fragmentation» importante de la société civile.

4 Voir l'annexe 18 - la dimension saisonnière de l'emploi dans les provinces de l'Atlantique.

23 6

(20)

Quelle place

occupe

la

société civile à l'intérieur de la gouvernance ? A-t-elle son

mot à dire? Est-elle considérée comme étant partie prenante du processus?

6.3.2. La société civile

La société civile joue

un rôle

central

dans le processus de

gouvernance

de cette petite

communauté

côtière de Terre-Neuve

et

Labrador.

Elle

représente la pierre

angulaire d'une spirale

que nous

analyserons en

détail dans le

chapitre

8

sur

les facteurs

stratégiques

de risques

associés

à la

gouvernance

locale

(8.2). Auparavant,

nous terminerons

avec

la présentation du moins important des

acteurs

de la

gouvernance

locale, les représentants du secteur privé.

6.3.3. Les entrepreneurs privés

Les entrepreneurs

locaux ne participent pas

à

la gouvernance locale

à

Brestgate.

En fait,

la

plupart

des interviewés

considèrent

que les

acteurs

du

secteur

privé ne jouent aucun

rôle

important lorsque

vient

le temps de prendre des décisions qui touchent non

seulement l'économie, mais également la qualité de vie du village. La raison précise pour laquelle ces derniers agissent ainsi est bien résumée par ce répondant:

Q: Are business leaders involved in local governance? R: The business community has backed off to a degree, because they feel that, as they are getting involved in a small community, they will be pointed at as filling their own pockets, this kind of small mind mentality. Basically, what l was saying is that the same reason that we don't get the businessmen out ta run for our office at ail level is because people don't want this hassle painting at as been. Wh en you get involved in pol itics, you end up losing more friends that you make. (PR.!)

Cet état

de

fait est confirmé par deux autres

interviewés

:

« l would

guess

that probably

businesses would

have

sorne saying

on decisions making, but the

y are

not »

_(PR.3)_,

« _l

don'

t think that that relationship exists. Ali the major issues in the community, if it

gets to a public fioor, if it gets

to involving major business owners in the community, it's out of

desperation. 1 think it's like the last straw » (S.C.1). Il

est également

important de

(21)

souligner que Brestgate compte une catégorie d'entrepreneurs considérée

à

pmi des autres : les pêcheurs professionnels. En effet, « the fishermen themselves, the y are a business community. They live the good times together and they live the bad times together» (PR.1). Lorsque nous demandons s'ils participent activement à la gouvernance locale, cet interviewé répond :

«

No. they have no interest that

r

can see whatsoever.

(S.C.2) Q: They are not interested?

R:

No, they are fishermen and

r

am sorry to say and they don't see anything farther than the stem of their boat» (S.C.2) alors que pour cet autre : «

r

don 't think that they are very particularly concemed about it to be honest » (S.C3). En fait, les entrepreneurs locaux, qu'ils soient issus du secteur commercial ou des pêcheries, ne s'impliquent pas dans la gouvernance de la communauté.

En résumé, nous pouvons affirmer que seuls deux des trois types d'acteurs sont effectivement actifs dans les processus décisionnels locaux. Le secteur privé et certains membres de la société civile sont relativement absents, même si plusieurs

«

citoyens », à titre individuel et en groupes, jouent un rôle fondamental que nous analyserons dans une section subséquente. Mais c'est sans équivoque que les interviewés indiquent le conseil municipal comme le point central de la gouvernance à Brestgate. Cependant, nous n'obtenons pas l'unanimité à l'égard de celui-ci, car le directeur général a aussi un pouvoir important ^àBrestgate. Dans la prochaine pmiie de ce chapitre, nous analyserons les principaux éléments de la gouvernance locale.

6.4 La présentation des principaux éléments de la gouvernance locale

Le concept de gouvernance telle que nous l'avons définie dans notre cadre théorique implique des relations entre trois types d'acteurs, soit les membres de la société civile, le secteur privé et le secteur public représenté principalement par les élus. Notre recherche permet de subdiviser très précisément les relations qu'ils entretiennent entre eux pour en dégager les constantes. Nous avons choisi de présenter ces relations selon un ordre établi par les répondants eux-mêmes et relatif aux impacts qu'elles ont générés sur la condition socio-économique de Brestgate. Nous sommes conscients que ce type de classification est relatif

à

l'interprétation des données recueillies par le chercheur et nous acceptons

238

(22)

l'argument parfaitement légitime selon lequel toute relation conflictuelle, quel que soit le type d'acteurs, peut avoir des effets comparables au sein de la communauté; cependant, ces conséquences sont difficilement mesurables

, car elles peuvent se

produire à différents niveaux. Soulignons que ces relations problématiques, qui semblent présentes depuis la fondation de la communauté, s'inscrivent dans une temporalit

é

sans fin, cohabitent,

se superposent, s'entretiennent et évoluent tant à

l'échelle local

e que régio

nal

e.

Ainsi, nous présenterons les interactions qu

'

entretielment les membres du

secteur

privé (1), puis notre analyse a permis de séparer la section « public

» en deux parties

distinctes.

Nous

examinerons dans un premier temps les relations qui ex

istent

entre

le conseil municipal

et

tous les autres acteurs (2) de la communauté

(y

compris les relation

s à

l'interne) et, dans un deuxième temps, nous verrons les façons de faire du conseil municipal (3). Cette partie concerne spécifiquement la gestion interne de la municipalité.

Pour terminer, nous

analysero

ns le rôle de la soc iété civ il

e (4) à

l' intérieur du proces

sus

de

go

uvernance locale. Cela permettra d'éclairer notre compréhension

sur le

rôle fondamental que jouent les élus et le directeur

général dans

le déve loppement

soc

io-

économique de la

communauté et les raiso ns pour lesquelles ils peuvent

s'arroger autant

de pouvoir.

6.4.1 : Les relations entre les membres du secteur privé à Brestgate

Les

premières relations que nous avons analysées

sont

celles qu

'entretiennent les

membres du secteur privé. Lors de la présentation des principaux acteurs de la

gouvernance locale, nous

avons souligné que ces derniers, autant le

s commerçants que les

pêcheurs professionnels, ne démontraient aucun intérêt

à

p

articiper

au processus de

gouvernance. Comme

le menti

onnait un

entrepreneur privé

, « s'

impliquer dans la

politique locale ne serait pas la meilleure méthode pour se faire des clients ». Toutefois,

quelles relations entretiennent-ils entre eux? Sommes-nous en présence de relations qui

expliqueraient leur manque d'intérêt envers le devoir collectif?

(23)

Voici quelques citations que nous avons recueillies et qui décrivent brièvement l'état des relations entre les entrepreneurs privés lorsque nous avons posé la question suivante

«How would you consider the relations between the actors in the business sector ? R:

the y do not interact weIl» (PR.2), « it's not that good and it's worse that it has ever been, 1 think in this tourism industry, it's rotten, pure rotten » (PR.3), « R: 1 don't think it's a healthy relationship, no » (PR.l), « R: Not good » (PU. 1 ).

Ainsi, les relations entre les membres du secteur privé semblent inexistantes ou problématiques. En fait, une situation de compétitivité intense anime les commerçants au niveau des

bed and brealifasts

dans le village. En effet, selon un intervenant,

il

y aurait

«too many B&B's right now» (PR.1) à Brestgate, causant alors beaucoup de critiques et de plaintes comme le souligne cet extrait « R: the other businesses are not happy to see another B&B or a new restaurant, they see it as more competition. There is always people fighting the next opening » (PU.)

Concernant les entrepreneurs de tours guidés sur l'océan Atlantique (visites guidées des icebergs), nous retrouvons la même dynamique : «There's too many boat tours right now. And there is probably too many crafts out right now » (PR.l). Selon cet entrepreneur, la venue d'un nouveau compétiteur dans son champ d'activité avait comme raison spécifique de l'expulser de l'industrie:

Q: They came here to knock you down? R: yeso That was their plan. Q: they were coming to take your business? R: yeso They are coming here for 6-7 weeks and they are gone. They did not come here to grow into the market because there was no market to grow, the market did not exist. The correlation between growth and dollars available are not on the same line. (PR.l)

Les relations problématiques (ou totalement absentes) entre les entrepreneurs privés ne semblent pas se concentrer uniquement dans le secteur touristique. En effet, lorsque nous avons présenté les principaux acteurs de la gouvernance locale, les pêcheurs formaient un groupe à part des autres; mais quels liens entretiennent-ils avec les autres entreprises du village ? Sont-ils similaires à ceux qu'entretiennent les autres membres du secteur privé?

Rappelons brièvement qu'un facteur semble différencier les pêcheurs non seulement des 240

(24)

autres membres

du secteur pri

vé,

mais d

e

tous les

autres membres

de la communauté. En

ef

fet, tous nos inter

viewés ont soulig

né cet

é

tat de fait

,

les pêcheurs locaux sont considérés comme

étant très

riches. Cependant, entretiennent-il

s

des relations cordiales

entre eux? Il sembl e

que ce ne soit pas le cas, comm

e le so

uligne cet intervenant:

R: There was a time in the fi

shery where bne

look at each oth

er, where if

the trap

goes

down at the end

of

the day, somebody will

go

to help

. These kind s ofthin gs are

how th

e

hi

storica

l fi

shery occurred.

Th

at' s

not the case anymore, th

ey wi

ll help

each oth er in surviva

l cases, but in

cases of

¹¹^0W

catching

qu

otas,

th

ey are

not sharing anymore, th

ey are

Il

ot helpin g each other o

ut

a

nymore, so it's every

ma

n for him

se

lf. ^(S.C^I⁾

Cette affirmation «

it'

s e

very man for him

self »

(S.C.l

)

constitue la base

des

relati

ons

qu

'entretie

nnent entre eux les commerçant

s,

mais que nous retrouvons également

entre

les pêcheurs professionnels locaux. De plus, nou

s avons

relevé un

autre facteur

qui

sembl e expliquer cett e situation conflictue

lle entre les m

embres

de la communauté

d'affaires. En effet,

hi

storiquement cell e-c

i

aura

it toujours été di

v

isée en deux clans,

c'est-à-dire

^«the m

erc

hant

s and th e

locals» (S.C.I) et ^«there have always been

anim osity, a

littl

e bit of a clash be

tween th

e

two

» (PR.3)

. Par

définit io

n, les

«

locals »

rep

résente une entrepri

se

mi

se sur pied par un citoyen loca

l

ayant p

ignon

s

ur

rue, alors que

les

«

merchants» sont des gens de l'extéri

eur qui ouv

rent des commerces locaux

seulement pour profit er

de la haute saison

(touri sme, pêcheries) sans pour auta

nt

étab

lir un dom

icile

perm

anent à

Brestgate.

Cette situation est respo

nsable de nombreux et imp

ortants co

nflits entre les di

ffére

nts membres du

secte

ur pri

vé

du

vill age

ces dernières années, notamm

ent da

ns le secteur

touri stique. En effet,

plusieurs interviewés ont remarqu

é

que des établissements (mêm

e

des bâtiments historiques) du

v

illage passent maintenant

aux

mains de persOimes de l'extérieur ven

ant exploiter les resso

urces durant la haute saison.

En rés

umé, nous ne sommes pas en présence d

'entreprene

urs qui

for

ment

une

unité

co

llecti

ve, et ce,

même s'il

s'agit d'

un

secteur d '

acti

v

ité où la concurrence fait parti

e

de la donne, et cette particularité s

'

affiche avec plus d

'évid ence

parmi les entreprises du

(25)

secteur touristique. Nous aborderons,

dans la section suivante, l'analyse qui

concerne

les acteurs les plus

importants

de la gouvernance locale, soit les membres élus

du conseil

municipal.

6.4.2 Les

relations entre le

conseil municipal et

les autres acteurs de Brestgate

Cette

subdivision de notre

analyse se

compose de trois parties distinctes que

nous

présentons selon un

ordre croissant

d'importance.

Nous

commençons avec les relations

qui

s'établissent

entre

le

conseil

municipal

et les

membres

du

secteur privé,

pour poursUlvre

avec

celles

qui dévoilent les

conflits

entre le maire et les conseillers municipaux, mais également

celles

qui traitent des

conflits

d'intérêt au

sein

du

conseil.

Enfin, nous aborderons les relations internes au sein du conseil municipal de Brestgate.

6.4.2 .1 :

Conseil

municipal et commerces

locaux

Les relations entre

les

acteurs

issus du secteur privé

et

les élus mUI11ClpaUX sont considérées,

par

nos interviewés, soit

comme «

absentes », soit

comme «

conflictuelles ».

Selon

un de no

s

répondants propriétaires d

'une e

ntrepris

e

touristique

, l'origine

des

conflits avec les élus réside dans l'absence de vision du conseil pour le

développement de ce

secteur

d'activité

dans la

collectivité.

En

effet,

lorsque l'on

pose

la

question

«

The conflict

between the municipal

office and

the tourism

busines

s

community

originates

because they do not believe

in the tourism industry

?

», cet interviewé répond

«

That's exactly right. I1's been

totally

disheartening. It has been a disappointment

for

me

»

(PR.3).

Voici une autre citation retenue sur la réaction des membres du conseil municipal

et qui explique l'

origine du conflit avec

les entreprises touristiques du village:

Would

go to council

and

with ideas on

what we

should

look

for and one

mayor said

to

me

at

one

time:

Basically

you

're nuts, tourists don'

t

bring no dollars in this town.

So

, what are you supposed to do? And another time, 1 went to

council

and said:

Vou

got to know more about

what we are doing.

And

finally

one mayor said: Weil [ supp05ed some ofyou will shut off 50 many drunk times. (PR.3)

242

(26)

La présence de relations conflictuelles entre le

conseil

et

les

entrepreneurs

locaux

vient donc

bien d'un manque de

vision

des

élus envers

ce type d'entreprises locales.

Cette citation

mène aux relations qui

concernent

le maire et les

conseillers,

mais également les

conflits d'intérêts au sein même du conseil.

6.4.2.2. Conflit entre

maire et conseillers et conflits d'intérêt au sein du conseil

D'abord,

d'après

cet

interviewé

« the council

is divided»

(S.C.I) et cette

division

provient

du

fait suivant:

«

some councillors

there despise the mayor. Q: Despise? R:

Despise

her tactics,

her

leadership, her partisan poli tics, despise her

whole

leadership

capacities or incapabilities

»

_(S.C.I). En

résumé

,

nous

sommes

loin d'un

corps décisionnel

uni dans

cette

localité. Qui plus

est,

il

existe

des

conflits

d'intérêt directs

au sein même du conseil:

That's because these people were probably very total vIsIon and conflict of interest was another, any money that was coming into town was kind of mark for projects that maybe benefit certain councillors or any individuals there. Q: There were contlicts of interest inside the council? R: In my opinion and that's the problelll. Any guy that gets the power to make decisions is usually for himself or a friend, he's got some benefits for hilllself somewhere along the way. That is some of the shit that goes on. (PR.3)

Lorsque

nous

avons

demandé pourquoi

cette situation était présente à

un membre élu du

village, voici comment il l'explique :

l think the problem is that you have seven people who have their own agenda.

Right now, the mayor is tightened to a relatively wealthy family that's involved into construction and that sort of thing. And we have a councillor that is the manager of the harbour authority. One of the councillors is related to the mayor.

So, sometillles counci 1I0rs ail work together but agendas are there. (PU.l)

Tout semble

donc teinté de protection d'intérêts personnels

au sem

même du

conseil municipal. En effet,

lorsque nous

avons

demandé

quel serait

l'accueil

ou

le résultat

si certains membres

de la

société civile

proposaient un

projet à caractère social ou

(27)

économique qui requiert la sanction de la municipalité, la réponse fut sans équivoque :

«

depends on who's in council at the time and if the y got interest to it. Lots of interest is conflict of interest sorne times. So, it depends if the y have a strong interest to it or just a small interest to it » (PR.I). Selon cet élu municipal, chaque personne siégeant au conseil possède sa propre ligne d'action et durant les réunions « a lot of discussions are very personal» (PU.I) et ces conversations influencent l'issue des décisions du conseil:

Q: It's the way they operate? R: Yeso Everything is persona!. How is that person? Where do they live? It's like who is this person? Who are they tied too? Who are they related too? Q: It 's special interest oriented? R: Yeso In a vely strange way because it's who is married to who and to me doing this at council meetings is wrong. Because it has nothing to do whether or not their business is a good business, a legal business, whether it's a proper place for a business, that sOli of things. (PU.])

Cette dernière citation mène aux dernières relations conflictuelles que nous avons observées entre les élus municipaux et les autres acteurs locaux. Elles concernent spécifiquement les tensions internes entre le directeur général de la municipalité

(town manager)

et le conseil municipal de Brestgate.

6.4.2.3 : Conflit entre le conseil municipal et le directeur général

(town manage r)

Lors de notre présentation des principaux acteurs de la gouvernance locale, nous avons souligné que l'institution publique locale était divisée en deux entités distinctes, dont la direction générale, reconnue par plusieurs de nos interviewés comme ayant beaucoup de pouvoir décisionnel. Toutefois, bien que le directeur général soit reconnu comme un acteur important dans la gouvernance locale à Brestgate, il n'en demeure pas moins que cette reconnaissance est également une source importante de conflits entre ce dernier et les élus locaux au sein même de la municipalité. Ainsi, nous sommes en présence d'un conflit ouvert entre les membres élus du village et la direction générale pour deux raisons. La première est que le directeur général

«

contrôlerait », les élus jusqu'au point où ils ne feraient que

«

rubber stamping a lot of stuff», (PR.l). Voici comment cet ex- élu explique le jeu de pouvoir entre le maire et le

tow n manager:

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