Marketing – Synthèse
Table des matières
Table des matières ... 1
1. Le marketing au 21e siècle (CH 1) ... 1
2. Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP ... 5
3. Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP ... 11
4. Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6) ... 14
5. Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP ... 19
6. Elaborer le positionnement (CH 10) + TP ... 21
7. Développer le capital marque (CH 9) ... 28
8. Se confronter à la concurrence (CH 11) ... 30
9. Politique de produit (CH 12) ... 32
10. Choisir une stratégie de prix (CH 14) ... 35
11. Politique de communication (CH 18) + TP ... 38
12. Politique de distribution (CH 15) ... 43
13. Informations à propos de l’examen ... 48
Partie 1 – Comprendre le marketing
1. Le marketing au 21e siècle (CH 1) 1.1. L’importance du marketing
Le défi du marketing, c’est de développer une offre tellement intéressante que la vente est superflue. Pour y arriver, il faut connaitre et comprendre le consommateur tellement bien que le produit se vend tout seul et l’unique chose à faire est de rendre le produit disponible.
1.2. Le rôle du marketing
Kotler définit le marketing comme l’activité visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients et la société au sens large. Cela consiste à identifier les besoins humains et sociaux, puis de les satisfaire de manière rentable. Dans l’idéal, le client souhaite acheter le produit parce qu’il a été conçu pour répondre à ses attentes.
Gestion marketing
La gestion marketing désigne l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution ( 4 piliers) d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus.
Objet : le marketing n’est pas uniquement pour le monde marchand. En effet, le marketing ne porte pas seulement sur des biens et des services, mais également sur des personnes (politiciens), de l’information, des idées (prévention routière),…
Contexte : le marketing évolue dans un contexte d’échange entre au moins deux parties qui possèdent chacune quelque chose qui pourrait avoir de la valeur pour l’autre. Chaque partie est capable de communiquer et de livrer, chaque partie est libre de rejeter l’offre.
Dans ce contexte, on divise l’ensemble des marchés selon les critères suivants :
- Marchés globaux (biens qui ont pour vocation d’être distribués tout autours du monde)/
locaux (Horeca) - caractère public/ privé
- Le caractère marchand/ non-marchand
Dans le monde actuel, les marchés connaissent une évolution rapide, créant ainsi de nouveaux comportements, de nouvelles opportunités et de nouveaux défis pour le marketing :
- Les changements technologiques : l’augmentation fulgurante des moyens de production a rendu le marché plus apte à répondre aux besoins des clients.
- Globalisation : les évolutions technologiques en matière de transport et d’information permettent d’acheter et vendre partout dans le monde, provoquant l’internationalisation des entreprises.
- Déréglementation et privatisation : des secteurs autrefois très réglementés se sont ouverts à la concurrence (comme par exemple les secteurs de l’énergie, du ferroviaire).
- Clients plus exigeants : devant l’augmentation de la concurrence, le client est devenu le roi, habitué à un choix presque infini.
- Customisation : volonté du client d’avoir des produits sur mesure
- Convergence intersectorielle : les frontières intersectorielles deviennent plus floues (le téléphone devient un outil de photo, de divertissement,…), des partenariats naissent entre producteurs.
- …
1.3. Les optiques de l’entreprise dans ses relations avec le marché
Voici différentes optiques envisageables dans le pilotage d’une organisation (elles sont ici présentées de la plus ancienne à la plus récente) :
• Optique production : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et de leur disponibilité. Le gestionnaire doit alors augmenter l’efficacité de production pour réduire les coûts.
Ce type d’approche convient pour les PVD, qui présente une demande massive et peu fortunée.
• Optique produit : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction de
Ce type d’approche présente le problème de ne pas être assez à l’écoute du client (image du scientifique dans sa tour d’ivoire). En effet, même un très bon produit peut ne pas fonctionner s’il ne répond pas à un besoin du marché.
• Optique vente : on pense que les consommateurs choisiront le produit s’ils sont sous la pression d’une promotion suffisamment agressive. Le but des entreprises est de tirer des bénéfices des volumes de vente. Elles vont vendre ce qu’elles produisent plutôt que de produire ce qu’elles pourraient vendre. C’est le vendeur qui va chez le client et non l’inverse.
Ce type d’approche présente l’inconvénient que les clients achètent sans vraiment avoir besoin du produit, et qu’ils ne seront pas fidèle à l’entreprise.
• Optique marketing : on pense que le consommateur choisira le produit qui répond le mieux à ses attentes. Cette optique, née dans les années 1950, part des besoins/désirs des marchés cibles pour les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence : le consommateur est toujours l’élément central. Le postulat est qu’à terme, le client reviendra « grâce à sa satisfaction et sa fidélité».
Le marketing holiste
Le marketing holiste, qui utilise l’optique marketing, consiste à élaborer et mettre en œuvre des programmes, des processus et des actions marketing reliées entre eux. Le marketing holiste présente les caractéristiques suivantes :
- Un Marketing relationnel : établir des relations durables avec les différents acteurs du marché pour gagner leur préférence (clients, réseaux de distribution, partenaires,…)
- Un Marketing intégré : les différentes activités marketing doivent être conçues et organisées de telle façon que le tout génère plus de richesse pour le client que la somme des parties. On peut regrouper les outils marketing dans 4 catégories (les « 4 P » et les « 4 C ») :
o Produit Consumer value (qualité, style, marque, conditionnement,…) o Prix coût au consommateur (tarifs, remises, conditions de crédit,…) o Promotion Communication (publicité, force de vente,…)
o Place Convenance (facilité : canaux de distribution, points de vente, stocks et dépots)
- Un Marketing omniprésent en interne : le marketing doit former et motiver les employés pour qu’ils souhaitent servir au mieux les clients. Plus généralement, c’est une optique générale qui doit guider l’entreprise toute entière et influencer sa vision ; c’est là la fonction intégratrice du marketing.
Aujourd'hui, une entreprise se construit comme des cercles concentriques avec le client au centre, le marketing autour, qui l’écoute et le comprend et qui transmet ses désirs à toutes les autres institutions de l’entreprise (RH, production, finance,…)
- Marketing socialement responsable : l’entreprise doit assumer son rôle social en analysant le contexte ethnique, environnemental et social dans lequel s’inscrivent ses actions. Elle doit dès lors prendre en compte les conflits latents entre les désirs des consommateurs et leur bien-être à long terme.
1.4. Les concepts, tendances et outils du marketing
Tous ces concepts succinctement décrits ici feront l’objet d’explications plus précises plus loin dans le cours.
Les besoins (d’ordre physiologique, social, d’esprit,… j’ai soif) les désirs (porte sur des objets susceptibles de répondre au besoin. de l’eau) et la demande (matérialisation de ce désir. une bouteille d’Evian). Le marketing n’influence pas le besoin, mais l’oriente vers un objet, influençant ainsi le désir, et donc la demande.
L’offre, les produits et les marques. Ces éléments constituent les réponses du marché aux désirs des clients.
La valeur et la satisfaction.
Les relations et les réseaux. Beaucoup d’entreprises créent des alliances avec d’autres entreprises pour en retirer un avantage mutuel. Les relations en amont avec les fournisseurs et en aval avec les distributeurs sont très importantes.
Facteurs influençant la stratégie marketing
L’ensemble des facteurs que nous avons vu jusqu’ici est résumé dans ce schéma très dense.
Concepts-clé
Le marketing relationnel : l’entreprise veut d’avantage aller vers le client pour connaitre ses préférences et créer des offres sur mesure.
La valeur à vie du client : valeur calculée sur base de la valeur actuelle du client en anticipant sa valeur future. Si la valeur à vie est rentable, l’entreprise essaiera de fidéliser le client.
La part du client : il s’agit de la part de budget que le client dépense dans l’entreprise pour la catégorie de produits concernés. Connaitre la part du client permet de lui faire une offre sur mesure.
Le ciblage : le choix des clients susceptibles d’acheter le produit.
La personnalisation : se fait à travers la participation du client dans la création d’un produit, afin de lui faire une offre qui lui convienne mieux.
Les bases de données clients
2. Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP 2.1. Le processus de création de valeur
Auparavant, le processus de vente se résumait en deux étapes : fabriquer le produit, puis le commercialiser. Aujourd'hui, dans un contexte d’offre très vaste et en concurrence, le marketing intervient au début du processus de la planification de l’activité de vente (en non pas après la production), afin de concevoir une offre en fonction des marchés visés. Ce processus se compose de 3 étapes :
1. Choisir la valeur que l’on souhaite délivrer. Avant que le produit n’existe, l’entreprise choisit une valeur à l’aide de la trilogie SCP (Segmentation, Ciblage, Positionnement) que nous verrons plus loin.
2. Délivrer la valeur définie précédemment, en développant le produit ou le service sur base des attentes, en établissant une stratégie de prix, et en approvisionnant le marché.
3. Communiquer la valeur aux clients potentiels, au moyen de la force de vente, la promotion et la publicité.
2.1.1. Chaine de valeur
M. Porter a identifié 9 pôles d’activités qui apportent de la valeur au service ou au bien proposé, mais qui entrainent un coût. Ces pôles sont séparés en 5 activités primaires :
1. Logistique entrante : l’acquisition des biens de production.
2. Fabrication : transformation en produit fini.
3. Logistique sortante : la manière de distribuer le bien.
4. Marketing : la manière de faire connaitre le produit.
5. Services annexes : service après-vente, notice d’utilisation, garantie,…
Et 4 activités de soutien, qui ont un impact indirect mais qui ajoutent de la valeur au produit.
6. Achat de matière première : négociation avec le fournisseur.
7. Recherche & Développement : amélioration technologique du produit et réduction des coûts de production.
8. GRH : formation & recrutement du personnel, création d’une culture d’entreprise.
9. Infrastructure : services de la société : juridique, comptable.
La concurrence se situe au niveau des réseaux et pas au niveau des sociétés prises individuellement.
En effet, il est très rare que ces 9 pôles d’activités se retrouvent aux mains d’une seule entreprise (par exemple, avant d’arriver chez le client, le Jeans Levi’s est parti d’un vendeur de fibres, puis est passé chez un marchand de tissus, puis chez Levi’s, qui en a fait un jeans, puis chez un détaillant.
C’est l’ensemble de ce réseau qui a produit la valeur du jeans. Cela fonctionne de la même manière pour les chips Lay’s, le Coca-Cola, etc.).
Ces 9 pôles doivent se coordonner pour que ses 5 processus clés demeurent efficaces : 1. Compréhension du marché (collecte des informations)
2. Développement des nouveaux produits (lancement dans des délais rapides et avec des budgets limités)
3. Conquête de nouveaux clients (à travers la définition des cibles)
4. Gestion de la relation client
5. Exécution des commandes (l’envoi des produits dans les délais, l’encaissement de factures,…)
2.1.2. Les compétences-clés
Une compétence est jugée clé si et seulement si :
1. Elle contribue fortement aux avantages concurrentiels du produit aux yeux des clients 2. Elle compte de nombreuses applications, dans une large variété de marchés
3. Elle est difficile à imiter pour la concurrence
Les compétences jugées secondaires, qui ne sont pas des compétences-clés, seront souvent sous- traitées à des spécialistes. Par exemple, Apple qui se concentre sur la conception, le design et le marketing ( compétences-clés) et sous-traite la fabrication à des spécialistes de la fabrication délocalisés.
L’entreprise tire son avantage concurrentiel de sa capacité à associer les compétences clés et ses compétences distinctives dans un « système d’activité » étroitement lié et difficile à imiter pour les concurrents.
2.1.3. Le rôle central de la planification stratégique
Les entreprises expertes dans le domaine du marketing parviennent à créer de la valeur aux yeux des clients par une planification stratégique efficace visant à répondre aux besoins mouvants du marché.
On peut apprécier le rôle central de la planification stratégique dans ce plan d’entreprise :
- Le siège élabore la planification stratégique et donne un cadre général. C’est à ce niveau que l’allocation des ressources et l’échelonnement des projets est décidé.
- Chaque division élabore son propre plan stratégique qui couvre ses activités (exemple de l’Oréal, qui a une division « Produits de luxe », « Produits professionnels », « Produits publics »).
- Chaque business unit (ou affaires) conçoit son plan, compte tenu des ressources allouées par le siège et la division (exemple de l’Oréal, dont la division « Produits publics », comprend 4 affaires : L’Oréal Paris, Garnier, …)
- Enfin, chaque produit (ligne, gamme, marque) nécessite un plan marketing (exemple de l’Oréal, dont l’affaire Garnier gère de nombreux produits, parmi lesquels Ultra-Doux, Fructis,…)
2.1.4. Planification stratégique, mise en œuvre et contrôle
Ces différents plans sont mis en œuvre, selon les étapes successives du processus présentées par le schéma ci-dessous.
2.2. Le plan stratégique d’entreprise
2.2.1. Définir la mission de l’entreprise
La mission est la raison d’être de l’entreprise, celle qui sera communiquée à son personnel et souvent à ses clients. Elle se construira en se posant des questions telles que : Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ? Que rapportons-nous à ces clients (valeur de l’entreprise) ?
L’énoncé clair et porteur de sens, doit contenir les informations suivantes : - Se concentrer sur un but précis
- Exprimer les politiques et valeurs spécifiques à l’entreprise.
- Identifier le champ concurrentiel dans lequel évolue la société.
- Intégrer une vision à long terme - Bref et facile à mémoriser.
2.2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques
Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un ensemble d’activités liées entre elles, relativement autonomes du reste de l’entreprise (s’il y en a plusieurs). Un domaine d’activité est caractérisé à partir des 3 dimensions suivantes :
- La clientèle ciblée - Les besoins à satisfaire - La technologie privilégiée
2.2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique
La direction doit attribuer les ressources selon la dynamique qu’elle veut donner à l’entreprise. Elle peut pour cela s’aider d’une Matrice BCG (Boston Consulting Group), qui se présente de la façon suivante:
Dans laquelle on identifie les positions suivantes :
- Cash Cows (vaches à lait) : faible croissance, forte position concurrentielle. Elle apporte plus qu’elle ne coûte, mais elle est sur le déclin la traiter jusqu’à son épuisement.
- Dogs : faible croissance, faible position concurrentielle. Coût plus qu’elle ne rapporte s’en débarrasser.
- Question marks : dilemme, on ne sait pas comment les choses vont évoluer. soutenir de manière sélective.
- Stars : situation idéale garder le plus longtemps possible.
D’autres modèles existent, avec d’autres indicateurs (par exemple, on peut remplacer l’axe Y par le taux de marge bénéficiaire réalisée sur le secteur), ou plus de cadrans, mais l’idée est toujours la même.
2.2.4. Evaluer les opportunités de croissance
L’entreprise choisit de rajouter ou supprimer des DAS en fonction de son écart de planification stratégique (écart entre l’objectif de vente et la vente réalisée avec le portefeuille actuel). Comme on va le voir dans les sous-chapitres ci-dessous, l’importance de l’écart est proportionnelle au risque.
a) La croissance intensive
Cette stratégie, la moins risquée et rentable, se subdivise en 4 possibilités, selon la Matrice Produits Marchés d’Ansoff :
1) Pénétration de marché : produit existant, mêmes clients j’essaie d’augmenter la quantité vendue (par exemple : je fais des bouteilles de 50Cl au lieu de 33). /!\ généralement, avec cette stratégie, la vente se tasse.
2) Extension de marché : produit existant, nouveau public je change de tranche d’age, de zone géographique,… (par exemple : Delhaize se développe aux USA).
3) Développement de produits : nouveau produit, mêmes clients rénover le produit, faire une nouvelle gamme (par exemple : Apple sort un nouvel iPhone).
4) Diversification : nouveau produit, nouveau marché (voir ci-dessous).
b) La croissance par intégration
Un peu plus risquée que la précédente, cette stratégie se divise en 3 : - L’intégration en amont : contrôler/racheter les fournisseurs.
- L’intégration horizontale : contrôler/racheter les concurrents.
- L’intégration en aval : contrôler/racheter les distributeurs.
c) La croissance par diversification
Cette stratégie assez risquée est appropriée quand :
- Il y a une zone de développement potentiellement intéressante - L’entreprise a des forces adéquates pour s’y attaquer.
Elle se subdivise également en 3 :
- La diversification concentrique : le nouveau produit a des synergies avec l’ancien, en termes de technologie ou marketing (par exemple HP qui passe des calculatrices aux imprimantes).
- La diversification horizontale : la clientèle visée par le nouveau produit est semblable à l’ancienne, même si le produit ne couvre pas les mêmes besoins (par exemple Zara qui crée un parfum).
- La diversification par conglomérat : ni le produit ni la clientèle n’ont de liens avec l’ancienne (Samsung, qui évolue dans la construction, la téléphonie mobile,…).
Un exemple : le cas de Google
Quand Google lance Google Maps, Gmail, Google Translate il développe de nouveaux services qui peuvent servir aux mêmes clients développement de produit.
Quand Google lance un nouveau smartphone, il utilise une nouvelle technologie qui vise de nouveaux clients diversification par conglomérat.
2.3. Le plan stratégique d’activité
2.3.1. La mission d’activité
En plus de la mission globale de l’entreprise, chaque activité doit se fixer sa mission spécifique, en termes de marché, de secteur, etc.
2.3.2. L’analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces a) L’analyse externe (opportunités et menaces)
Les opportunités et menaces font partie de l’environnement de l’entreprise : ce sont des choses sur lesquelles elle n’a pas d’influence, elle doit s’y adapter. Il faut considérer cet environnement sur l’axe macro (démographie ou économie du pays) et micro (clients, concurrents, fournisseurs).
- Une opportunité est un phénomène externe susceptible d’avoir une influence favorable sur l’activité ou la rentabilité de l’entreprise.
- Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, sans réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise.
b) L’analyse interne (forces et faiblesses)
On examine les différents domaines sur lesquelles l’entreprise peut agir : marketing, finance, production, RH,…)
2.3.3. La formulation des objectifs
Les objectifs sont concrets et généralement exprimés en terme de rentabilité, chiffre d’affaire, part de marché, pénétration de nouveaux marchés, image,… sur un horizon temporel, généralement de 3 à 5 ans.
2.3.4. La formulation de la stratégie marketing
Alors que les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, la stratégie désigne la trajectoire pour l’atteindre.
a) Les 3 stratégies génériques de Porter
- Domination par les coûts : consiste à avoir les coûts les plus bas possibles pour avoir les prix les plus bas que la concurrence (= stratégie Low Cost) et gagner des parts de marché.
- Différenciation : consiste à offrir de la valeur ajoutée au consommateur en développant des différences de qualité et/ou de service.
- Concentration : choix d’un segment de marché pour laquelle faire une offre « sur mesure » grâce à une très bonne connaissance de ce segment.
b) Les alliances Stratégiques
- Alliance Produit ou Service : développement de produits en collaboration entre des entreprises qui sont spécialisées dans différents secteurs, parfois simplement par une cession de licence (exemple Philips qui sort la machine à café Senséo).
- Alliance de Communication : à l’achat d’un produit, le consommateur reçoit une promotion pour un autre produit (exemple échantillon gratuit à l’achat d’un produit d’une autre marque).
- Alliance Logistique : deux entreprises peuvent partager des éléments logistiques ; cette alliance peut être cachée au consommateur pour préserver l’image de marque (exemple deux marques de confiture qui utilisent la même usine, mais avec des normes de qualité différentes). Cette alliance permet souvent de rentabiliser un outil de production.
- Alliances tarifaires : deux entreprises se mettent ensemble pour offrir un « package » d’un seul prix (exemple, un pass pour 20 musées d’une ville).
2.4. Le plan marketing produit
On établit le compte de résultat prévisionnel : quels sont les bénéfices, les coûts, etc… attendus ? Pour évaluer le plan marketing, il faut également se poser les questions suivantes :
• Le plan est-il simple ?
• Le plan est-il réaliste ?
• Le plan est-il complet ?
3. Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP 3.1. Construire la valeur perçue, la satisfaction et la fidélité des clients
Maintenant que les entreprises considèrent le client comme la base de la société (puisqu’il est la source de revenus), le client est le point de départ de toute décision. Ainsi, dans le top management d’une société moderne ne fait que coordonner le tout mais ne prend pas toutes les décisions.
De plus, on essaye de garder un lien entre le Top-management et le client (exemple du CEO de pizza hut qui vient servir en salle).
3.1.1. La valeur perçue par le client
La valeur perçue par le client est définie comme la différence entre son évaluation de la valeur globale de l’offre et son coût total, en comparaison avec les alternatives qu’il perçoit. Cette valeur est la différence entre :
- La valeur globale, ensemble des bénéfices retirés par le consommateur, composée de : o Valeur d’image (la réputation de la marque, Apple est un bon exemple)
o Valeur du personnel (la qualité du service)
o Valeur du service (ce qui gravite autour : garanties, service après-vente,…) o Valeur du produit (valeur intrinsèque)
- Et le coût total, tout ce qui est supporté par le client dans l’acquisition ET la consommation, composé du :
o Le coût monétaire
o Le coût en temps (exemple des musées : il faut s’y rendre, le visiter,… le coût monétaire n’est pas le frein principal)
o Le coût en énergie (l’effort de compréhension que requiert la visite d’un musée ou la lecture d’un livre).
o Le coût psychologique (identique au coût d’opportunité, c'est à dire l’obligation de renoncer à d’autres alternatives causée par la consommation du bien).
3.1.2. La satisfaction
Kotler définit la satisfaction comme l’impression de plaisir ou de déception ressentie par le client vis- à-vis d’un achat/d’une consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard d’un produit et sa performance perçue.
a) Pourquoi piloter la satisfaction ?
Pourquoi garder un consommateur satisfait ?
- Il restera fidèle plus longtemps (sera moins sensible au prix).
- Il achètera en plus grandes quantités (nouveaux produits & « upgrades »).
- Il répand un bouche-à-oreille favorable (publicité gratuite).
- Il donne un feedback à l’entreprise.
- Il réduit les coûts de transaction (l’entreprise ne doit plus encoder les éventuelles coordonnées, ce qui permet de gagner du temps).
b) Mesurer la satisfaction
De manière passive, au moyen de livres de réclamation (livre d’or, boite à suggestions…) De manière active, au moyen d’enquêtes de satisfaction, de clients mystères (un faux client
qui note le niveau de prestation) ou d’analyse des clients perdus.
3.1.3. La qualité des produits et des services
Kotler définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques d’un produit/service qui portent sur sa capacité à satisfaire les besoins, exprimés ou implicites. /!\ la qualité est subjective, c’est une manière pour un client d’appréhender un élément.
3.1.4. La fidélité
Kotler définit la fidélité comme un engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement d’achat. La fidélité s’exprime sous forme comportementale (répétition d’achat) et attitudinale (attachement profond, le client devient missionnaire de la marque).
On peut constater que la satisfaction n’est pas une condition suffisante pour obtenir la fidélité ; elle constitue néanmoins une condition nécessaire. Il faut également un facteur d’engagement pour que la satisfaction mène à la fidélité.
3.2. Maximiser la valeur à vie des clients
Le client rentable est celui qui, au total pendant sa vie, rapporte davantage qu’il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire. Par exemple, si la clientèle jeune n’est pas rentable à court terme, elle l’est sur le long terme, et c’est la raison pour laquelle les banques cherchent à attirer des jeunes, à perte.
L’objectif pour la société est de conquérir et fidéliser les clients rentables.
Cela mène à la logique économique suivante :
On considère ici la valeur à vie d’un client, c'est à dire la valeur actualisée des profits réalisés grâce à ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie.
3.3. Adopter un marketing relationnel
Kotler définit le marketing relationnel comme le marché qui a pour but de construire des relations durables et satisfaisantes avec les différents acteurs du marché afin de gagner leur préférence et leur confiance à long terme. Les clients ou groupes de clients concernés sont sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l’entreprise.
3.3.1. Le marketing personnalisé
Dans ce type de marketing, l’entreprise personnalise les services, les produits les actions marketing, etc. en fonction des données qu’elle a sur ses clients. Il y a plusieurs principes fondateurs du marketing relationnel :
- Identifier ses prospects et ses clients : il ne faut pas chercher à conquérir tous les types de clients mais il faut réaliser un ciblage précis.
- Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l’entreprise : concentrer ses efforts sur les clients les plus rentables.
- Interagir pour améliorer la connaissance, afin de savoir plus sur leurs besoins et d’intensifier les relations avec eux.
- Personnaliser les produits et la communication, dans l’objectif de pouvoir créer des offres sur mesure.
Le marketing personnalisé ne convient pas à tous les types d’entreprises ; parfois, le marketing de masse est plus indiqué. Les deux extrêmes sont les suivants :
- Le marketing de masse vend un produit standard, à un client anonyme qui reçoit une publicité « à sens unique », vise des économies d’échelle, et la conquête de parts de marché.
- Le marketing personnalisé (one-to-one) vend un produit personnalisé, à un client “dont il connait le nom”, qui reçoit des messages individualisés (conditionnés par ses habitudes), et vise les économies de champ, via la fidélisation du client.
3.3.2. Les niveaux de marketing relationnel
Le niveau augmente avec l’augmentation de la marge (c'est à dire les moyens disponibles pour le marketing) et du nombre de clients.
- Le niveau de base : simple transaction, pas d’échange supplémentaire.
- Le niveau réactif : donner au consommateur des possibilités pour obtenir des informations ou pour réagir (exemple : numéro vert sur les canettes de coca).
- Le niveau responsable : le vendeur contacte le client peu après la vente pour connaitre la satisfaction (le vendeur se sent responsable de la vente).
- Le niveau proactif : le vendeur contacte le client à intervalle réguliers pour lui rappeler l’intérêt d’entretenir ou mettre à jour son produit.
- Le partenariat : le vendeur est en contact permanent avec le client pour mieux connaitre ses attentes.
3.3.3. La gestion du portefeuille des clients
L’objectif du marketing est de conquérir de nouveaux clients et les fidéliser. Pourquoi ? Quelques chiffres :
- L’acquisition de nouveaux clients peut coûter jusque 5 fois plus que la rétention des clients existants.
- L’entreprise moyenne perd 10% de ses clients chaque année. Les clients partent à cause des changements dans leurs besoins (pampers), mais aussi à cause de la lassitude, des évolutions technologiques.
- Une réduction de 5% dans le taux de défection de clients peut augmenter les profits de 25%
à 85%.
(Nb. : le prospect non qualifié est celui qui n’a pas besoin du produit proposé par l’entreprise).
Comme on peut le voir dans ce graphique, à tout stade, le client peut devenir un client inactif. C’est comme dans un couple, rien n’est jamais acquis ☺
La fidélisation : conquérir de nouveaux clients et les conserver
- Outil de base : nouer des liens forts avec le client, en le faisant participer aux décisions (via un sondage,…), en lui permettant d’avoir plus facilement un contact personnel avec les employés.
- Outils avancés :
o lui donner des stimulants financiers : programmes de fidélisation structurels (baisser les prix facturés aux meilleurs clients, favoriser les contrats long terme), clubs).
o Lui donner des stimulants sociaux : être « à la mode » en utilisant le bouche à oreille (marketing viral).
4. Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6)
Dans les années 80, Steve Jobs relance Apple en « démystifiant » la boite noire de l’ordinateur, en rendant les coques de ses ordinateurs transparentes (à ce moment-là, certaines personnes avaient
« peur » des ordinateurs).
Le choix du consommateur est souvent basé sur des facteurs plus psychologiques (Stimulus Organisme Réponse) qu’économiques. L’insertion de ces facteurs moins rationnels complique la modélisation du comportement d’achat. Dans les 2 prochains sous-chapitres, on va néanmoins tenter de relever les plus importants.
4.1. Les principaux facteurs influençant le comportement des consommateurs
4.1.1. Les facteurs culturels
- La culture rassemble un groupe de personne parlant la même langue, ayant la même religion et la même architecture.
- La sous-culture regroupe ceux qui ont le même style de vie, de comportements identiques.
- La classe sociale désigne un groupe relativement homogène et permanent qui fréquente les mêmes magasins, les mêmes activités,…
Cela peut influencer l’achat quand, par exemple dans la chaleur, un américain achètera un produit frais alors qu’un africain préfèrera consommer une boisson chaude.
4.1.2. Les facteurs sociaux
Les groupes auxquels un individu appartient sont ceux qui exercent une influence sur ses attitudes ou ses comportements. On distingue :
- Les groupes d’appartenance : lorsque l’individu a des relations directes avec les autres membres du groupe.
o Les groupes primaires, avec qui l’individu partage une intimité (famille, amis, camarades de classe).
o Les groupes secondaire, dans lesquels les individus sont plus distants (associations, clubs sportifs).
- Les groupes de référence : lorsque les individus ne se connaissent pas forcément, mais ont une influence réciproque (par exemple, les fans du PSG)
Le défi pour l’entreprise est de choisir le bon groupe de référence pour un public-cible.
Par ailleurs, le rôle et le statut ont une part importante dans le choix du consommateur :
- Le rôle se compose de toutes les activités qu’une personne est sensée accomplir, compte tenu de son statut et des attentes de l’entourage. Certaines activités (le ménage, les réparations,…) rentrent souvent dans le rôle du mari ou de la femme.
- Le statut est la position plus ou moins valorisée socialement. Le statut aura de l’importance, par exemple, pour un individu qui choisit sa voiture : le PDG qui ne roulera pas en Twingo.
4.1.3. Les facteurs personnels
Plusieurs facteurs peuvent être utilisés pour la segmentation :
- L’âge et le cycle de vie (exemple, le choix du type de vêtements change selon la génération) - La profession et la position économique (exemple, le choix des livres, les décisions de prêt)
- La personnalité, c'est à dire les caractéristiques psychologiques qui conditionnent la réponse à des stimulis externes.
- Le style de vie, c'est à dire les schémas de vie, exprimé en fonction de ses activités et centres d’intérêt.
- Les valeurs, c'est à dire les croyances durables, qui mènent la préférence vers certains types de choix).
4.2. Les facteurs psychologiques
Quatre mécanismes-clés interviennent dans le processus d’achat : la motivation, la perception, l’apprentissage et la mémoire.
4.2.1. La motivation
a) La théorie freudienne de la motivation (par Ernest Dichter) La motivation est le résultat du conflit entre le moi et le surmoi. Par exemple, les consommateurs n’aiment pas les pruneaux car ils évoquent le visage ridé de la vieillesse.
b) La motivation selon Maslow
Maslow a hiérarchisé les besoins pour comprendre pourquoi certains individus sont guidés par certains besoins à certains moments donnés. Un individu cherche à satisfaire le premier besoin avant de passer au second, etc. :
- Les besoins physiologiques (nourriture, eau,…) - Les besoins de sécurité (abri, protection) - Les besoins sociaux (appartenance, amour) - Les besoins d’estime (reconnaissance, statut) - Les besoins de s’accomplir (épanouissement)
4.2.2. La perception
- Attention sélective : le consommateur est chaque jour attaqué par plus de 1000 stimulis publicitaires, il doit donc faire un choix. Il sélectionnera plus probablement un stimulus qu’il s’attend à rencontrer, ou les stimulis intenses (par exemple, abercombie & fitch produit de stimulis forts, qui incluent des sons forts et des odeurs).
- Distorsion sélective : parfois, le consommateur fait attention à la publicité mais n’en décode pas bien le sens.
- Rétention sélective : le consommateur a compris le sens mais ne fait parfois pas l’effort de retenir (par manque de motivation ou parce que la communication était pas assez claire).
4.2.3. L’apprentissage
Kotler définit l’apprentissage comme les modifications intervenues dans le comportement d’une personne à la suite des ses expériences. Il y a 3 types d’apprentissages :
- L’apprentissage par conditionnement (genre Pavlov) dans lequel on essaye de conditionner une réponse de l’individu par des stimulis répétés.
- L’apprentissage cognitif est le processus par lequel l’individu arrivera à l’achat par une réflexion provoquée par des messages (répétés si possible).
- L’apprentissage vicariant est celui qui est une conséquence de l’imitation de l’autre (quand un produit semble lui apporter de la satisfaction).
4.2.4. Les croyances et attitudes
- Les croyances sont les jugements subjectifs, basés sur la connaissance, sur la relation entre plusieurs éléments (par exemple : je pense que quelque chose de bon marché est de mauvaise qualité, donc Aldi est de mauvaise qualité).
- Les attitudes représentent ce que le consommateur aime et n’aime pas et déterminent ainsi le comportement.
4.3. Les étapes du processus d’achat
Les rôles dans la situation d’achat (un individu peut avoir plusieurs rôles) sont les suivants.
a. L’initiateur, initie la phase de décision.
b. L’influence, oriente la décision.
c. Le décideur, prend la décision.
d. L’acheteur, procède à l’achat.
e. L’utilisateur, utilise le produit.
4.3.1. Les variables qui modifient le processus d’achat
Les situations d’achat peuvent se présenter sous la forme d’un tableau à double entrée : implication, différence entre les marques. On peut définir l’implication comme le degré de motivation du consommateur vis-à-vis de l’objet.
- Forte implication, et différences importantes : achat complexe (achat d’une voiture)
- Forte implication, faible différence : réduction de dissonance, l’acheteur a du mal à se décider, il n’est pas sûr de lui (achat d’un ordinateur)
- Faible implication, différences importantes : recherche de variété, car il n’aime pas consommer la même chose tous les jours, et ça ne le dérange pas de changer (céréales) - Faible implication, faible différence : achats routiniers (pain, lait,…)
Voici les 5 étapes du processus de décision
4.3.2. La reconnaissance du problème
Si l’individu sent qu’il y a un besoin à combler (qui peut se manifester suite à un stimulus), il se mettra à étudier les motivations susceptibles d’être liées à son manque.
4.3.3. La recherche d’information
L’individu consultera alors ses sources d’information, parmi lesquelles se trouve : - Source personnelle (amis, voisins)
- Source commerciale (publicités, vendeurs, emballages)
- Source publique (articles de presse, revues de consommateurs) - Source liée à l’expérience
4.3.4. L’évaluation des alternatives
Un individu ne cherche pas seulement à savoir si le produit est « bon », mais aussi s’il est
« meilleur ». Pour cela il établira lui-même les attributs sur lesquels baser ses critères de qualité (par exemple pour du dentifrice : protège bien contre les caries, blanchit les dents, a bon goût, prix).
Pour le choix des attributs, le caractère saillant est important, c'est à dire les attributs que les gens retiennent le plus souvent (par exemple, les gens feront plus attention au confort d’une voiture qu’à la sécurité qu’elle propose).
4.3.5. La décision d’achat
Entre l’intention d’achat et la décision d’achat, il y a deux imprévus qui peuvent barrer la route : - Les attitudes d’autrui
- Les situations imprévues
4.3.6. Le comportement post-achat
Le travail du marketing ne s’arrête pas à l’acte de vente, il doit étudier la satisfaction, les actions post-achat et l’utilisation du produit (et la manière de s’en débarrasser : en le louant, en le vendant, en le jetant, en le donnant ?).
Conclusion de la Partie 1
On différencie le Marketing stratégique et le Marketing opérationnel comme suit :
- le Marketing stratégique a pour objet de préciser la mission de l'entreprise, définir les objectifs, d’élaborer une stratégie de développement selon le processus SCP que nous étudierons plus bas (préoccupation de connaitre long terme)
- le Marketing opérationnel fait référence à une action qui découle du marketing stratégique, la partie la plus visible, selon les « 4P » du marketing mix, c'est à dire la place, la promotion, le prix et le produit (préoccupation d’agir court et moyen terme).
Pour finir, le marketing n’est pas la publicité, la promotion, la vente, les études de marché, etc.
comme on tend à le croire ! C’est un outil pour aider l’entreprise à être à l’écoute du marché et adopter la bonne « philosophie » de gestion.
Partie 2 – Développer des Stratégies
Le processus « Segmentation, Ciblage, Positionnement » (SCP) se présente comme suit : - Segmentation de marché
1. Identifier les variables de segmentation et segmenter le marché 2. Déterminer les profils des segments identifiés
- Ciblage de marché
3. Evaluer l’attractivité de chaque segment 4. Sélectionner le(s) segment(s) cible(s) - Positionnement de marché
5. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé 6. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité
Les différentes étapes de ce processus vont être expliquées dans les sous-chapitres qui suivent.
5. Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP 5.1 Les différents niveaux de segmentation du marché
Selon les préférences – homogènes ou hétérogènes – des consommateurs, différentes stratégies marketing peuvent être utilisées :
- Marketing de masse : si les préférences sont uniformes sur le marché, la firme produit un seul et même produit (exemple. Coca-Cola).
- Marketing segmenté : l’offre est adaptée selon les différences que présentent les groupes de consommateurs (divisés selon des critères qui seront exposés ci-dessous).
- Marketing « one-to-one » ou personnalisé : l’offre est adaptée selon les exigences de chaque consommateur (exemple. Ice Watch : chaque client peut personnaliser sa montre) - Marketing intra-individuel : niveau extrême de segmentation l’offre est adaptée à chaque
personne, ainsi qu’à la situation de cette personne (exemple. Planet Parfum : le vendeur essaie de vous connaitre en tant que personne pour donner des conseils sur mesure).
- Auto-marketing : le consommateur décide lui-même de son segment (exemple. Bivolino, qui propose au consommateur de créer lui-même sa chemise).
Pour choisir le niveau de segmentation le plus efficace, il faut faire une étude de marché pour essayer d’en déterminer la configuration :
- Préférence Homogène (uniforme) marketing de masse
- Préférences groupées (plusieurs types de préférences selon les groupes) marketing segmenté
- Préférence Diffuses (très hétérogènes) marketing personnalisé
5.2 Critères de segmentation des marchés de grande consommation
Les consommateurs peuvent être divisés selon des critères :
- Géographiques : frontières régionales, entre ville et banlieue, climat (« dans le nord on boit du blanc et dans le sud du rouge),…
- Démographiques : l’âge (surtout pour les jeunes, en ce qui concerne les jouets, les vêtements), la position familiale, le genre, le revenu,…
- Psychographiques : la personnalité et le style de vie sont définis par les activités, intérêts ou opinions (AIO).
- Comportementaux : la situation (est-ce pour soi ou pour offrir), les avantages du produit (le dentifrice donne des avantages en terme de blancheur, fraîcheur, prévention caries, dents sensibles), l’utilisation, la relation au produit (novice ou expert ?)
5.3 Procédure de segmentation
a. Phase d’enquête : questions permettant de définir la motivation, l’attitude et le comportement du consommateur.
b. Phase d’analyse : sur base des résultats du point précédent, trouver les configurations de marché et essayer de les regrouper par facteurs ou par grappes
c. Phase d’identification (« profiling »): chaque groupe est identifié sur base de ses préférences.
Une segmentation efficace est
- Mesurable : il faut pouvoir déterminer la taille, le pouvoir d’achat et le profil du segment.
- Substantielle : il faut que le segment soit suffisamment vaste et/ou rentable pour être utile.
- Accessible : il faut que le segment identifié puisse être facilement atteint et desservi.
- Différencié : les segments répondent différemment aux actions du marketing ; si ce n’est pas le cas, c’est plus rentable de faire un marketing de masse.
- Actionnable : l’entreprise est en mesure d’attirer et desservir les segments qu’elle souhaite cibler.
5.4 Choix des cibles
- La concentration (stratégie prudente) : l’entreprise offre un seul type de produit qui correspond à un seul segment (comme par exemple Ferrari)
- La spécialisation sélective : l’entreprise offre un produit différent pour chaque segment du marché (comme par exemple Samsung, le conglomérat Japonais)
- La spécialisation produit : l’entreprise choisit un type de produit qu’elle offre à tous les types de marché (comme par exemple Coca-cola).
Inconvénient : fragile car lié à un produit, qui peut devenir désuet d’un jour à l’autre.
- Spécialisation marché : l’entreprise propose toute une gamme de produit pour un segment de population (comme par exemple prémaman).
Inconvénient : fragile car est lié à la santé économique de la cible.
- Couverture globale : l’entreprise, qui a beaucoup de ressources, peut couvrir tous les besoins de tous les segments du marché.
Les sociétés en expansion n’attaquent pas tout de front (par prudence et/ou par manque de moyens). En effet, l’expansion est très coûteuse, à cause des coûts liés à la modification du produit, aux coûts administratifs, aux coûts de communication,… Par conséquent, elles mettent en place un plan de conquête en commençant par la concentration, puis la spécialisation sélective, puis la spécialisation produit, et enfin la couverture globale.
Pour choisir vers quels segments elle va se diriger, l’entreprise fera une analyse de l’attractivité, (pour vérifier que segmenter sera rentable). Pour cette analyse, il faut prendre 3 facteurs en compte :
- Attractivité du segment (taille, croissance potentielle) - Compétitivité du segment (intensité de la concurrence) - Faisabilité et possibilité d’accès
- Objectifs et ressources de l’entreprise (pour pouvoir couvrir les dépenses supplémentaires engendrées par la segmentation).
3 autres facteurs auront de l’importance dans le ciblage (c'est à dire le choix des segments) :
- Les plans de conquête progressifs (comme expliqué ci-dessus, l’entreprise n’attaque pas tous les fronts à la fois)
- Les synergies inter-segments.
- Les facteurs éthiques (une compagnie GSM, par exemple, ne va pas cibler les 7 – 12 ans)
6. Elaborer le positionnement (CH 10) + TP
Ce chapitre clôt l’étude du processus Segmentation de marché - Ciblage de marché - Positionnement de marché. C’est la troisième étape qui va être étudiée ici :
7. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé 8. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité
6.1. Définir et mettre en œuvre un positionnement
Kotler définit le positionnement comme la conception d’un produit et de son identité dans le but de lui donner une place/image déterminée dans l’esprit des segments de consommateurs ciblés.
Selon Ries et Trout, “le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit représente dans la tête du prospect.”. L’enjeu ici est ce à quoi pense le client quand il pense à la marque, indépendamment de la valeur intrinsèque du produit. L’idéal est d’avoir une corrélation entre l’image qu’a le client et celle que veut faire passer l’entreprise. On peut citer comme exemple Toyota qui a été obligé de prendre le nom Lexus quand il a attaqué le moyen de gamme, car le nom était associé au bas de gamme.
6.1.1. Choisir la stratégie de positionnement
Plusieurs auteurs ont voulu déterminer les stratégies de positionnement les plus efficaces.
Selon Ries et Trout, voici 5 options possibles :
o Etre leader, celui à qui on pense quand on pense au type de produit.
o Se distinguer du leader, se comparer à lui : prouver qu’on est objectivement moins cher et/ou meilleur.
o Chercher un argument non utilisé par le leader, pour faire prendre conscience au client d’un élément nouveau non pris en compte jusque là.
o Dévaloriser le leader, à l’aide de données objectives
o Créer une sous-catégorie dont on sera la référence, en suivant la « stratégie de l’océan bleu ». Il s’agit de trouver un nouveau terrain de jeu, qui n’est pas plein de sang (un océan bleu entre deux océans rouges.
Selon Treacy et Wiersmema, 3 positionnements pertinents o L’excellence (avance technologique)
o La fiabilité
o La compréhension des attentes des clients et la capacité à y répondre.
Selon Wind, 6 stratégies de points sur lesquels se différencier :
o Les caractéristiques du produit (ingrédients, conditionnement)(image d’un ingrédient sur un shampoing)
o Les solutions apportées o Les occasions d’utilisation
o Les catégories d’utilisateurs (certain type de cheveux) o La comparaison avec d’autres produits
o Une nouvelle catégorie (wash and go) 6.1.2. Suivre la procédure de positionnement
1) Définir les attributs déterminants du produit, c'est à dire les caractéristiques distinctives (pour une voiture, l’individu peut répartir ses priorités entre la sécurité, le prix, le luxe,…).
2) Déterminer la perception des différentes marques en concurrence.
3) Choisir le(s) point(s) de différence adéquat(s).
4) Déterminer les moyens proposés par le marketing pour occuper et défendre la position choisie.
Le choix du positionnement se fera généralement sur base de cartes perceptuelles (mapping) pour montrer, sur un même graphique, les préférences des segments de marché et le positionnement perçu des différentes marques. De cette manière, on peut identifier les « trous » correspondant à des attentes non-satisfaites et à des opportunités marketing.
Sur cet exemple, la carte tient compte du positionnement sur deux critères : la taille et le type d’activités (nature ou culture). Les points montrent les préférences des consommateurs.
6.1.3. Choisir le positionnement adéquat
Au moment de décider le nombre de différences qu’il faut promouvoir, il faut se positionner sur des différences qui en valent la peine, c'est à dire, des différences qui sont :
- Importantes : qui ont de l’impact sur le ressenti du consommateur - Distinctives : qui le distingue des concurrents
- Supérieures : pour l’argument de vente choisi, il faut être le meilleur
- Protégées : si c’est possible, au moyen du droit de la marque, du brevet, du slogan (pour contrer le risque d’être copié si le positionnement est très efficace).
- Accessible, communicable : le client doit pouvoir comprendre, voir la différence (ce n’est pas le cas pour de l’eau riche en magnésium).
- Rentables
Un mauvais positionnement peut mener à la faillite. Dans tous les cas, il faut éviter :
- Multiplier les différences à promouvoir, positionnement confus : cela peut provoquer la confusion du consommateur (exemple de GB, qui changé de positionnement plusieurs fois (prix, qualité, choix…) jusqu’à sa faillite).
- Sous-positionnement : promettre des choses au client qu’on ne peut pas offrir, ou que le client ne peut pas percevoir (exemple de Toyota qui a essayé de commercialiser du moyen de gamme, ça n’a pas fonctionné avec le nom Toyota qui évoquait le bas de gamme).
- Positionnement peu crédible : l’exagération d’une promesse de vente.
- Positionnement étroit : promotion d’une différence qui a peu/pas d’importance pour le consommateur (on peut illustrer ça avec l’exemple de l’hôtel qui se vente d’avoir le plus grand nombre d’étages)
- Positionnement confus
Remarque : souvent, le positionnement se retrouve dans le nom ou le slogan de la marque, comme chez Quick ( rapide), ou Base ( Freedom of Speech)
6.2. Stratégies de différenciation
6.2.1. Les axes de différentiation
La différenciation est la mise en évidence des différences destinées à distinguer l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents. L’offre peut être différenciée, au moyen de 5 aspects de la vente :
- Du produit, et cela se divise en
o la fonctionnalité (nouvelle possibilité qui va au-delà de la fonction de base).
o la performance (niveau de qualité obtenu avec les caractéristiques choisies pour le produit).
o la conformité (par rapport aux promesses).
o la durabilité (durée de vie dans les conditions normales d’utilisation) o la fiabilité
o la réparabilité (facilité de mettre un terme aux défauts de fonctionnement, comme par exemple Dell, qui a été la première marque à offrir au client de réparer leur produit endommagé gratuitement).
o le style (aspect extérieur et les émotions qu’il génère).
o le design (combine toutes les caractéristique ci-dessus : produit bien conçu, durable et stylé).
- Du service : opérations intangibles qui apportent de la valeur ajoutée au client o Facilité de commande, délais de livraison
o Installation
o Formation (proposer aux clients d’être formés à l’utilisation et la réparation du produit, comme ce que propose Bricorama).
o Conseil (notices, modes d’emploi clairs, …)
o Entretien et réparation
- Du personnel : important pour les secteurs où il y a beaucoup de contact avec le client (c’est donc important dans les secteurs aériens, mais pas la vente de confiture).
o Compétence (Décathlon, par exemple, n’engage que des sportifs comme vendeurs).
o Courtoisie, serviabilité o Crédibilité, fiabilité o Communication
- Du point de vente : couverture (avant Dexia était la banque qui couvrait le mieux le territoire), expertise, performance (larges heures d’ouverture, peu de file)
- De l’image : symboles (logos de la marque) et atmosphère par exemple Nature&Découverte qui diffuse des essences dans es magasins), les médias, les événements…
6.3. Cycle de vie des produits et stratégie marketing
6.3.1. Le cycle de vie d’un produit
Le concept de cycle de vie est basé sur le concept qu’un produit a une durée de vie limitée. En effet, du fait des évolutions technologiques et des évolutions de la demande, les produits deviennent désuet et ne correspondent plus aux attentes des clients.
De plus, on considère que ses ventes passent par différents stades d’évolution, qui déterminent le niveau de profit. Une stratégie marketing différente est associée à chaque stade, pour maximiser les profits.
Les 4 étapes sont résumées dans le tableau ci-dessous. De plus, les quelques particularités liées aux étapes sont exposées dans les points suivants.
Lancement Croissance Maturité Déclin
Ventes Faibles Croissantes Maximales Déclinantes
Coût unitaire Elevé Moyen Faible Faible
Bénéfices Négatifs Croissants Elevés Réduits
Clientèle Pionniers Précoces Masse Retardée
Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante
Objectif marketing
Créer la notoriété, favoriser l’essai
Accroitre la part de marché
Accroitre le profit, maintenir la part de marché
Réduire les dépenses,
récolter Strat. produit Produit de base Extension de
gamme/ services
Grande variété de modèles
Etalages, fin de série
Strat. prix Elevé Prix pénétration Prix concurrentiel Baisse de prix Strat. distribution Sélective Extensive Très extensive Sélective Strat. publicité Notoriété Préférence pour
la marque
Différenciation Réduite/aucune
Strat. promotion Essai Limitée Fidélisation Minimum
6.3.2. Les stratégies marketing en phase de lancement et l’avantage du pionnier Au stade du lancement, on ne bénéficie pas encore d’économie d’échelle ou d’expérience, donc on
marché). Être le premier à lancer un produit donne un grand avantage marketing, mais c’est aussi un grand risque puisqu’il est susceptible de disparaitre.
À ce moment-là, il n’y a pas encore de concurrence.
Stratégie Prix/Promotion au lancement
- Stratégie d’écrémage rapide : ne viser que la crème du marché, les clients très impliqués (et prêts à payer le prix fort), qui sont sujet à de fortes concurrence.
- Stratégie d’écrémage progressif : s’adresse aux fans, pionniers, le produit est déjà bien connu et
ne nécessite donc pas beaucoup de pub. Cette stratégie est utilisée lorsqu’il y a peu de concurrence.
- Stratégie de pénétration massive : pour un produit qui veut pénétrer un marché dans lequel il y a beaucoup de concurrence, avec un prix bas au lancement. Cette stratégie sera souvent accompagnée d’échantillons (exemple : Coca).
- Stratégie de pénétration progressive : pour les produits de marques très réputées, avec un prix bas. Cette stratégie convient bien pour les achats pour lesquels le client n’est pas très investi mais est sensible au prix.
6.3.3. Les stratégies marketing en phase de croissance Stratégies en phase de croissance
• Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres variantes ou caractéristiques.
• Etoffer la gamme en créant d’autres modèles ou versions du produit.
• Attaquer de nouveaux segments de marché.
• Intensifier sa distribution et s’introduire dans de nouveaux circuits (souvent, en phase de lancement, le produit n’est disponible que dans un nombre limité d’endroits).
• Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété, afin de favoriser une préférence pour la marque.
• Baisser progressivement les prix, afin d’attirer sur le marché les segments de consommateurs moins fortunés
6.3.4. Les stratégies marketing en phase de maturité
La vente connait une stabilisation puisque les perspectives de croissance potentielle ont été rencontrées. Les coûts de base de marketing/technologie ont été amortis en grande partie, c’est à ce moment-là que le produit est le plus rentable.
Les consommateurs qui achètent à ce moment-là sont des clients traditionnels. La concurrence est forte à cause de l’apparition de produits plus récents.
Stratégie en phase de maturité La modification du marché
o Accroître le nombre d’utilisateurs Convertir les non-utilisateurs
Pénétrer de nouveaux segments Gagner des clients sur la concurrence o Accroître le taux d’utilisation
Augmenter la fréquence d’utilisation
Augmenter le niveau de consommation à chaque occasion Multiplier les usages du produit
La modification du produit o Améliorer la qualité
o Ajouter des caractéristiques La modification du mix
o Le prix
o La distribution o La publicité o La promotion o La force de vente o Les services
6.3.5. Les stratégies marketing en phase de déclin
À ce moment-là, il est encore possible de faire du profit (puisque les couts de technologie&marketing ont été amortis depuis longtemps). Les consommateurs sont des retardataires/traditionnalistes.
Stratégies en phase de déclin, plusieurs possibilités :
- Continuer d’investir afin de renforcer sa position concurrentielle et retrouver une seconde jeunesse (exemple du vinyle, qui connait actuellement une seconde vie).
- Maintenir le niveau d’investissement actuel tant que la situation du marché n’est pas décantée (dans les cas où la situation n’est pas assez claire pour prendre des décisions radicales, comme par exemple le roman papier, qui est en déclin).
- Désinvestir de façon sélective en abandonnant les segments non rentables au profit des niches lucratives.
- “Récolter” afin de récupérer du cash rapidement.
- Se débarrasser de ses actifs dès qu’une opportunité se présente.
Les profits suivent un schéma analogue : ils commencent dans les négatifs (au lancement, le produit n’est pas rentable, à cause de la promotion, communication, coûts fixes,…). Ils arrivent au point neutre (breaking point), c'est à dire le « 0 profit », puis restent toujours dans le positif (puisqu’il n’y a plus de coûts supplémentaires aux coûts de production).
6.3.6. Cycles de vie particuliers
Le schéma que nous venons de voir ne s’applique pas à tous les produits. Voici 6 « contre- exemples »
A. Séquence à double-cycle
Ma firme réagit pour relancer la marque quand elle voit qu’elle commence à décliner (exemple de la golf, qui entre dans son 7e cycle, avec à chaque fois un nouveau modèle).
B. Cycle « croissance-déclin-stabilisation »
De marques qui répondent à un besoin fondamental, et qui ne meurent jamais car les clients sont fidélisés (Jupiler, Coca-cola,…)
C. Cycle « à rebondissements Exemple de cycle à rebondissements :
- l’accès à internet, qui a connu beaucoup d’évolutions technologiques,
- Le smartphone, qui a connu des rebondissements en s’attaquant un autre produit comme la montre, l’appareil photo,…
D. Styles
Il y a des cycles de styles qui reviennent à la mode (dans le domaine des vêtements, de l’architecture, de l’ameublement) périodiquement
E. Modes
Il faut noter l’absence de lancement, il y a un engouement fulgurant des consommateurs (souvent dans le domaine musical).
F. Gadgets
Succès fulgurant, pas de stabilité, puis déclin tout aussi fulgurant (exemple des flippos, cartes pokémon,…)
6.3.7. L’intérêt et les limites de la notion de cycle de vie
Cet outil permet de voir où on en est dans la vie du produit, mais ne permet pas de prévoir (sauf dans les cas de prophéties auto-réalisatrice). Il aide particulièrement à choisir la bonne stratégie marketing, en identifiant les phases difficiles.
7. Développer le capital marque (CH 9) 7.1. À quoi servent les marques ?
7.1.1. Les différents rôles de la marque
Kotler définit la marque comme un nom, un terme, un signe, un symbole ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents. La marque permet au consommateur :
- D’identifier le fournisseur ou le produit d’un service, simplifiant ainsi le processus de repérage et d’achat.
- De mémoriser et de faire le lien entre des expériences de consommation entre plusieurs produits de la même marque, pour fidéliser le client.
- D’associer des caractéristiques et des valeurs à un produit, capables de justifier une différence de prix.
Dès lors, la marque favorise la fidélité. Pour les entreprises, elle permet de protéger ses produits contre la copie.
La marque est un élément-clé de la stratégie de l’entreprise. On observe aujourd'hui un nombre élevé de marques, accompagnée de gros investissement dans la communication. La tendance actuelle est à la réduction du nombre de marques en les fusionnant ou en les acquérant, pour devenir une marque-leader.
7.1.2. La marque, outil essentiel de différentiation
On peut articuler le concept de marque autour des 6 sentiments qu’elle doit évoquer chez le client : - Un ensemble d’attributs, de caractéristiques des produits (Mercedes, c’est solide)
- Des avantages qu’apportent les attributs au client (Solidité je suis en sécurité)
- Les valeurs de la marque (Ethias les valeurs de l’entreprise sont Ethique et Assurance).
- La culture traduite par la marque, éventuellement le pays dont elle émane (Celio évoque l’Italie, référence de la mode masculine)
- La personnalité visée (Red Bull personnalité forte et imposante)
- L’utilisateur dont le profil est ciblé (prémaman le public-cible est dans le nom)
L’identité de la marque se construit par deux axes : la communication, et l’expérience de la marque (d’où l’importance du personnel en contact ou des chefs de produit).
7.2. Le capital marque
7.2.1. Analyser le capital marque
Le brand-manager souhaite faire du consommateur des « fans », qui deviendront des ambassadeurs pour convaincre de nouveaux consommateurs. Ainsi, vis-à-vis de la marque, le consommateur peut être :
- Pas fidèle (le client ne regardera même pas la marque en choisissant son produit).
- Satisfait (pas de raison de changer, à moins qu’il y ait plus intéressant ailleurs)
- Satisfait, et cela lui coûte de changer (pas de raison de changer, à moins que l’offre soit tellement plus intéressante ailleurs qu’elle dépasse son coût de changement).
- Apprécie la marque (marque comme une amie)
- Attaché à la marque (fan, aucune autre marque ne l’égale) Une marque forte (avec un capital-marque élevé) permet :
- Une meilleure position dans la distribution (la place où un supermarché placera le produit dépend de la force de la marque).
- De pouvoir placer un prix plus élevé sans perdre trop de clientèle.
- Un lancement facilité pour les nouveaux produits
7.3. La gestion des marques
Les principales décisions liées à une marque sont les suivantes :
- Décision générique : marque ou pas de marque ? (aujourd'hui, presque tous les biens de consommation ont une marque).
- Type de marque : marque du fabricant, du distributeur ou marque mixte ? (le phénomène des marques de distributeur ou mixte est plus récent que les marques fabricant ; il apparait avec la naissance des marques blanches (365, everyday) ; ce phénomène est en extension continue).
- Nom de marque : marques individuelles, marques ombrelles, marques par lignes, marques cautions ?
- Stratégies de marque : extension de gamme, extension de marque, marques multiples (exemple : Sony, qui fait PlayStation, Vaio,…, >< CANON, qui couvre plein de produits >< Nestlé, qui fait des jeux de mots Nespresso, Nestea, Nescafé, Nesquick), nouvelles marques, cobranding ?
- Décision de repositionnement : repositionner ou ne pas repositionner ? Quelles sont les qualités souhaitées pour un nom de marque ?
- Distincte des autres marques
- Pas de connotations négatives dans d’autres langues - Suggère les attributs du produit
- Evoque les avantages procurés
- Facile à prononcer, reconnaitre et mémoriser
7.4. Concevoir une stratégie de marque
Les trois types de stratégies génériques sont :
- Les marques fonctionnelles : l’utilité ou les caractéristiques sont dans le nom (Duracell dure longtemps).
- Les marques d’image : accent sur ce que l’image que la marque évoque.
- Les marques expérientielles : accent sur le vécu que la marque inspire.
Lorsque l’entreprise utilise une marque existante pour commercialiser un nouveau produit, on parle d’extension de gamme si le nouveau produit s’inscrit dans une catégorie déjà couverte par la marque, et d’extension de marque si le nouveau produit correspond à une nouvelle catégorie de produits. Ainsi, on peut construire le tableau à double entrée suivant :
