Plan de développement organisationnel ONG «MALACHIE»

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Plan de développement organisationnel

ONG « MALACHIE »

AVRIL 2019

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AVANT-PROPOS

Ce Plan de Développement Organisationnel s’inscrit dans le cadre de la réforme de l’ONG Malachie afin de relancer ses activités et de se développer. Il fait suite à l’acquisition de deux nouveaux instruments à savoir le Manuel Malachie de Procédures et le Plan de Communication Malachie. Il est né de la volonté de la Présidente, Mme Pépécy OGOULIGUENDE et de Mlle Claude ANDTOUNGOU afin de doter la structure d’un moyen propice à son épanouissement, au service de l’Homme et du Gabon.

William NDJAPOU, Consultant Le 10/04/2019

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SOMMAIRE

1) Définitions des termes_______________3 - Développement organisationnel3 - Management_6 - Leadership__________________________6 2) Méthodologie de développement organisationnel

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7 - Justification_____7 - Démarche_8 - Outils9 3) Diagnostic________12 - Du fonctionnement et du climat de travail_12 - Des individus, membres de l’ONG_____________14 4) Plan stratégique de développement de l’ONG Malachie_15 - Le cadre de la stratégie15 - Analyse de la situation et élaboration du plan stratégique15 - Logique d’intervention15 - Modèles d’action et annexes__16 5) Tableau stratégique de développement organisationnel Malachie_17 - Plan d’action de développement organisationnel du staff18 6) Outils techniques (modèles)__________19 - Fiche de collecte de données et d’informations générales19 - Fiche de présentation d’organisation_21 - Fiche de présentation membres et personnel22 - Fiche de planification de projets ou d’activités en cours___23

1 Thierry F. Barreto et Ngagne Mbao, Guides Pratiques, Fondation Rurale de l'Afrique de l'Ouest, CRDI, Dakar Mai 2003, 59 pages

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DEFINITIONS DES TERMES

Il convient de rappeler ou de préciser quelques notions relatives à l’objet de cet outil de gestion. Ces dernières doivent être implémentées ou promues par tous membres de l’ONG Malachie afin de permettre son développement. Il s’agit du développement organisationnel proprement dit (qui constitue l’objet de ce document), du management qui est utilisé dans toutes organisations humaines et enfin du leadership qui s’apparente de plus en plus à une valeur qu’a un concept. C’est l’élément à promouvoir par chaque membre de l’ONG Malachie dont particulièrement ceux ayant des responsabilités de gestion

Le développement organisationnel

Le développement organisationnel² est une approche fondée sur le renforcement de la capacité de rendement. Il nous provient du domaine des sciences sociales. Il s'agit d'une approche à long terme qui consiste à changer une organisation de manière systématique et planifiée, afin de renforcer sa capacité de rendement et sa performance. Elle passe généralement par la réorganisation et l'amélioration des structures et des processus internes. Alors que les structures internes sont organisées selon la répartition des tâches parmi le personnel et selon la manière de travailler qui reflète les règles, les réglementations, les procédures, les plans de l'organisation ainsi que la description des emplois, les processus internes se réfèrent aux relations entre les membres de l'organisation, lesquelles reflètent les modèles de communication et les mécanismes à la fois de coopération, de prises de décisions et de planification. Ainsi l’'amélioration des structures et des processus internes n'est pas une fin en soi mais plutôt un moyen qui permet d'augmenter le rendement - en produits ou en services - de l'organisation.

La gestion du développement organisationnel³ consiste à élaborer des stratégies, à mettre en œuvre des projets, des programmes et des processus et à réaliser des interventions qui contribuent à l’accomplissement de la mission de l’organisation et assurent sa pérennité. L'approche du développement organisationnel compte plusieurs traits caractéristiques :

1) Il s'agit d'une approche participative qui inclut tous les membres de l'organisation. Si l'organisation est petite, elle englobe tous les membres, depuis le personnel d'appoint jusqu'aux cadres. Dans le cas d'organisations plus grandes, ce sont les équipes ou les différents services (les

2Michel Gravel « De l’organisation des structures » Echos, 2014, p. 28

3 CHANDLER, A. (1972), Stratégies et structures de l'entreprise, Editions d'Organisation.

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"familles organisationnelles") qui effectuent ensemble une analyse pour savoir quelles améliorations apporter à leurs unités respectives.

• Grâce à l'implication de tous les membres de l'organisation, ceux-ci développent un esprit d'appartenance et de responsabilité face à l'organisation⁴

• La participation et l'implication aux processus d'amélioration accroissent la motivation du personnel ainsi que la qualité de leurs performances.

2) L'approche de l'apprentissage actif implique que les participants analysent eux-mêmes leurs problèmes, définissent les objectifs de changement, réalisent eux-mêmes les activités de changement et par la suite, profitent de l'acquis de ces expériences afin de continuer à améliorer leurs activités.

• Les solutions qui paraissent acceptables aux membres et semblent réalisables dans un certain contexte, bien qu'elles soient peut-être d'un niveau technique peu élevé, sont préférées aux solutions techniquement à la pointe, puisque les premières sont durables pour l'organisation.

3) Dérivant du principe de l'apprentissage actif, l'approche du développement organisationnel implique une séquence typique de phases. Débutant par la collecte des informations relatives à la situation actuelle de l'organisation, la séquence continue par le rassemblement de ces données et par une discussion à laquelle participent tous les membres de l'organisation, puis se poursuit par la conception d'un plan d'action qui sert de ligne directive aux activités d'amélioration.

• La première étape de cette séquence, celle qui consiste à collecter les informations (le

"diagnostic organisationnel"), est un outil puissant à condition de l'appliquer de manière participative. En effet, il permet aux membres de l'organisation d'approfondir la connaissance et la conscience qu'ils ont d'eux-mêmes ("qui sommes-nous et de quelle manière procédons-nous"). Ainsi, le système gagne en transparence et le terrain est préparé aux solutions et aux innovations proposées par les membres de l'organisation. Cette conscience et cette transparence accrue permettent de dévoiler les différences naturelles qui existent entre les membres, lesquelles s'expliquent par la perception individuelle qu'ils ont de l'organisation. Le développement organisationnel encourage à énoncer ces différentes perceptions et à en discuter, ce qui ouvre la voie aux négociations grâce auxquelles il est peut-être possible d'arriver à une meilleure (nouvelle) entente entre tous les membres de l'organisation.

4Michel Gravel « De l’organisation des structures » Echos, 2014, p. 28

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• L'établissement d'un diagnostic organisationnel passe par plusieurs méthodes ("boîte à outils"), ce qui permet d'observer l'organisation sous différents angles et de créer une base de données diversifiée. Habituellement, les données "dures" (par exemple les plans de développement) se mêlent aux données "souples", à savoir les points de vue et expériences personnelles des membres ("ce que chacun sait et ressent par rapport à l'organisation"), lesquelles sont recueillies grâce à des travaux en groupes et à des entretiens individuels.

• Après avoir établi le diagnostic organisationnel, les membres ont une plus grande compréhension du mode de fonctionnement de leur organisation sous ses différents aspects.

Ils sont donc en meilleure position de repérer certains problèmes et de proposer des solutions adéquates. Par la suite, des objectifs de changement sont formulés, réalisés et réunis afin d'en faire un plan d'action concret. L'expérience montre que les objectifs de changement ciblent une amélioration dans quatre domaines : le produit de l'organisation, la relation avec les autres organisations, les ressources (notamment humaines) ainsi que les structures et processus internes.

• Afin de réaliser les activités d'amélioration planifiées au préalable, il est possible d'attribuer à chacun des tâches particulières pour un certain laps de temps. Cependant, selon la nature de la tâche, il sera souvent nécessaire de créer des structures temporaires comme des équipes spéciales ou des groupes de travail, qui seront dissous une fois le but précis atteint. Si l'on se trouve en présence de grands changements concernant l'ensemble de l'organisation, il s'avère utile d'introduire une structure de pilotage chargée de coordonner plusieurs sous-groupes.

• D'après les principes de l'apprentissage actif, les personnes individuelles, les groupes et les comités chargés de la réalisation de certains objectifs d'amélioration, doivent non seulement appliquer ce qui a été décidé dans le plan d'action, mais doivent en outre évaluer régulièrement l'état d'avancement de leur travail et observer leurs activités afin de voir si elles contribuent toujours à réaliser l'objectif fixé. Cette auto-évaluation, lorsqu'elle est réalisée correctement et régulièrement, constitue un élément important de l'apprentissage organisationnel et du développement des capacités ("capacity development") : les membres de l'organisation apprennent peu à peu à comparer les résultats actuels avec les objectifs fixés et à corriger leur travail au fur et à mesure de son avancement. Si cette activité se base à la fois sur les résultats qualitatifs et quantitatifs, l'organisation sera capable de piloter sa performance de manière efficace.

• Enfin, cette orientation résultat stratégique qui cible les résultats suivant l'approche du développement organisationnel, n'est réalisable que si les personnes impliquées développent un certain sens de direction et d'engagement. Ces qualités font généralement partie intégrante de l'esprit et de la mission de départ de l'organisation et doivent se retrouver dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Par exemple les qualités de direction et d'engagement se matérialisent concrètement par une bonne gestion qui crée et renforce l'esprit d'engagement

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et l'orientation résultat du personnel. Pour citer un autre exemple, un système d'incitation (fiscal ou non) aide à atteindre les objectifs fixés en motivant du personnel.

Management

Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il correspond à l'idée de gestion et de pilotage^5.Le management consiste à⁶ :

1. Fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels), 2. Choisir les moyens de les atteindre,

3. Mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience), 4. Contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus, 5. Assurer une régulation à partir de ce contrôle

Le management est la valeur ou encore l’outil que l’ONG Malachie doit promouvoir ou mettre en œuvre afin de parvenir à un bon développement.

Leadership

Le leadership⁷, un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.

Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant « mener » le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers l'entreprise. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader ; inversement, bien des leaders ne sont pas des politiciens.

Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes suggèrent une capacité apprise, fruit de

5 Nicole Aubert, Jean-Pierre Gruère, Lak Jabès, Hervé Laroche, Sandra Enlart, Management. Aspects humains et organisationnels, (1991), 9^e éd. PUF, 2010.

6 Michel Barabel et Olivier Meier, Manageor - 2e édition. Les meilleures pratiques du management, Dunod, 2010, 840 p. (ISBN 978-2100543809)

7Brève définition - Équipe Perspective monde

http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619 consulté le 7 Mai 2018

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l'expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion, la communication, la confiance et l'éthique.

Le leadership au sein de l’ONG Malachie est donc une qualité à cultiver par ses membres pour le bon fonctionnement de la structure.

METHOFOLOGIE DE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Justification

Dans notre conception, le développement organisationnel (DO) à l’ONG Malachie se réfère à la capacité de cette organisation non gouvernementale à atteindre ses propres objectifs en utilisant des systèmes et des pratique internes efficaces. Nous observons que beaucoup d'organisations actives dans le domaine du changement social et de la cohésion sociétale particulièrement au Gabon se confrontent à des défis liés à leur identité, leurs mécanismes de gouvernance, leur structure interne et leurs ressources financières. Toutefois, nous sommes convaincus que les acteurs de la société civile travaillant sur des projets de consolidation de la paix, de développement durable, d’insertion socio-professionnelle ou encore d’autonomisation de la femme tels que l’ONG Malachie, doivent être capables de comprendre le contexte opérationnel dans lequel ils interviennent, ainsi que de l'interpréter et d'en anticiper les principales mutations. L’objectif est de pouvoir s'adapter et d’innover quand leurs pratiques habituelles ne leur permettent plus d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Savoir développer des stratégies cohérentes, établir des relations avec de multiples

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acteurs, mobiliser les ressources humaines et financières nécessaires ou influencer les décideurs sont autant d'aptitudes que nous jugeons importantes afin de garantir l'efficacité des efforts de consolidation de la paix. Par conséquent, ce plan stratégique de DO tend à se focaliser sur les éléments, qui apparaissent essentiels aux organisations visant à bien gérer leur adaptation, leur croissance et leur apprentissage dans le but de remplir leur mission de manière efficace et durable.

Démarche

Le bloc A, celui portant sur la génération du plan, conduit les acteurs impliqués à générer collectivement leur vision de l'organisation. Ils doivent également s'entendre sur des valeurs, principes et croyances pour appuyer cette vision. De là, émergent des orientations situées dans leur contexte et centrées sur les enjeux majeurs. Pour finir, les acteurs conviennent des objectifs à réaliser.

Le bloc B propose de planifier, en fonction des orientations et des objectifs choisis, les voies d'action et moyens à mettre en place pour atteindre les résultats escomptés. Ces résultats sont, par la suite, analysés en fonction d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs établis à l'avance. Les activités réellement réalisées sont consignées.

Le bloc C qui traite de l'évaluation du développement de l'organisation se réalise, en premier lieu, par une collecte d'information durant et après les activités réalisées. Cette collecte d'information est ciblée en fonction des éléments susceptibles d'éclairer les acteurs sur les objectifs retenus préalablement. Ensuite, il y a une appréciation des activités réalisées et une évaluation de l'atteinte de ces mêmes objectifs.

Le dernier, le bloc D, suscite une réflexion plus globale sur l'évaluation du plan. Elle se réalise normalement en fin de parcours, habituellement à la fin de l'année scolaire. C'est une évaluation qui

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permet de mettre à jour ou d'actualiser le plan avant de relancer le processus, créant ainsi un contexte d'amélioration continue de l'organisation.

Tout au long des quatre étapes de réalisation de la démarche de pilotage organisationnel, le présent guide s'appuie sur des commentaires, des consignes, des activités de questionnement, ainsi que des exemples susceptibles d'accompagner les intervenants.

Outils

Le développement organisationnel est un effort programmé global au niveau de l’ensemble de l’organisation. Encadré et animé par les dirigeants, cet effort a pour objectif l’amélioration de l’efficacité de l’organisation en favorisant particulièrement le développement des personnes qui la composent.

Les différents moyens utilisés⁸ peuvent être la modification des processus de fonctionnement de l’organisation, l’accompagnement des gestionnaires dans la gestion des équipes, la résolution de conflits, l’amélioration du climat de travail ou la mobilisation Plusieurs outils sont utilisés par Visée pour supporter l’organisation dans son développement organisationnel.

Planification stratégique

La mission, les visions et les valeurs sont à la base d’une organisation qui souhaite grandir en cohérence avec son environnement, son équipe et ses opérations. L’exercice de planification stratégique permet à l’organisation d’orienter ses actions, de simplifier les prises de décisions en fonction d’une mission, d’une vision et d’objectifs organisationnels clairs, pour les 3 à 5 prochaines années.

Le plan stratégique qui en résulte inclut notamment :

• Un énoncé clair de la vision, de la mission et des valeurs de l’organisation ;

• Une description de la situation actuelle de l’organisation (forces et faiblesses) ;

• Les menaces et les opportunités internes et externes qui se présentent à l’entreprise ;

• Les orientations stratégiques établies par l’entreprise pour réaliser sa mission et sa vision ;

• Un plan comprenant les moyens et l’échéancier que l’organisation entend mettre en œuvre pour réaliser sa mission et sa vision.

8 http://www.viseedo.com/developpement-strategique-et-organisationnel/ consulté le 4 avril 2019

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La Visée accompagne l’organisation dans cet exercice auquel participe les membres de la direction et au besoin le personnel de l’organisation, ce qui influence grandement le rendement organisationnel et la motivation du personnel.

Diagnostic organisationnel

• Vous vous interrogez sur le fonctionnement de votre structure, sans réussir à cerner des difficultés particulières ?

• Vous vous demandez comment améliorer la gestion de votre organisation ?

Le diagnostic organisationnel dessine un portrait global de la situation de l’entreprise en dressant des constats des forces et des faiblesses de l’organisation pour chacune de ses fonctions (finances, marketing, ressources humaines, production, administration, etc.). Cette démarche permet de prendre du recul pour évaluer objectivement l’organisation. Les recommandations issues de l’ensemble des constats permettent de mettre en place un plan d’améliorations organisationnelles qui regroupe des mesures d’adaptation et de redressement appropriées à la situation de l’entreprise.

Diagnostic du climat de travail

Le diagnostic du climat de travail vise à évaluer le fonctionnement et les interrelations au sein d’une organisation ou d’une équipe. La participation des employés à ce diagnostic donne le pouls sur des sujets tels que la satisfaction en emploi, le milieu de travail, le leadership, la définition des tâches, les valeurs organisationnelles, les pratiques de gestion des ressources humaines, etc. L’analyse des informations recueillies permet de mettre d’établir un diagnostic du climat de travail et de définir des moyens concrets pour corriger les problématiques décelées et pour améliorer le climat de travail.

Diagnostic du fonctionnement du service des ressources humaines

Le diagnostic de la fonction ressources humaine a pour but d’identifier les points forts et les pistes de progrès de la fonction ressources humaines d’une organisation, d’évaluer le positionnement de cette fonction dans la stratégie de l’ONG, d’optimiser les politiques de recrutement, de formation, de rémunération et d’évaluation et d’élaborer un plan pour la mise en place des changements pour une meilleure gestion de la fonction.

La Visée analyse la situation de l’organisation sur les principales composantes de sa GRH soit

• Organisation stratégique

• Dotation

• Rémunération

• Gestion courante

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o Indices de gestion des ressources humaines (taux d’absentéisme, taux de roulement),

o Organisation du travail (horaire, sécurité)

o Modes de participation des bénévoles à divers aspects de la gestion (amélioration continue, formation, etc.)

o Budget de fonctionnement et allocations par centre de coûts

• Appréciation de la performance

• Communication

• Formation

• Santé et sécurité

• Relations de travail

• Gestion des mouvements internes Plan et gestion de la relève

L’expertise particulière développée par la Visée pour aider son public cible à mettre en place et à réaliser un processus de gestion et de préparation de la relève saura donner les résultats attendus.

Plusieurs solutions simples et adaptées au contexte de l’ONG Malachie peuvent être envisagées

• Implantation d’un processus de gestion du développement et de la relève

• Identification et évaluation des personnes à potentiel

• Plan individualisé de développement

• Feedback 360

• Transfert d’expertise en développement

La Visée analyse avec vous vos besoins et vous accompagne dans la mise en place des solutions les plus pertinentes à votre contexte

Consolidation d’équipe

La consolidation d’équipe est une action que l’on pose auprès d’une l’équipe afin de lui permettre d’accélérer son processus de maturation. Elle peut-être un outil intéressant lorsqu’il existe une préoccupation concernant certains problèmes dans l’équipe, des insatisfactions ou des symptômes amenant le gestionnaire à croire que le rendement de son équipe ne correspond pas ou plus aux attentes.

Il existe plusieurs raisons pour entreprendre une consolidation d’équipe ; par exemple : un nouveau gestionnaire désire s’intégrer rapidement au sein d’une équipe déjà formée, l’équipe doit relever de nouveaux défis, l’équipe doit apprendre à résoudre des problèmes, il devient nécessaire de briser le

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cycle de l’ennui, le démarrage d’une nouvelle équipe est requis, des conflits doivent être résolus ou des buts et des valeurs communes doivent être établis.

La Visée propose à cet effet des activités de réflexions débouchant sur des actions concrètes, réalisées en fonction de vos préoccupations et besoins pour votre équipe.

DIAGNOSTIC

Il convient d’établir un diagnostic de l’ONG Malachie. Ce dernier se base sur les études déjà menées dans ce sens à travers :

1) Le rapport préliminaire du 4 mars 2019

2) Les rencontres individuelles entre membres de l’ONG et le Consultant W. N.

Du fonctionnement et du climat de travail - D’un point de vue administratif :

Ci suit l’ancienne composition du Bureau Exécutif de l’ONG Malachie :

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Et la nouvelle composition proposée (Confère Manuel Malachie des procédures, page 12, chapitre VI « Le bureau exécutif rénové de l’ONG Malachie »)

L’ancien bureau présente des lacunes ; tout d’abord dans la l’identification des postes qui demeurent confus, puis dans la centralisation des responsabilités. Le nouveau bureau exécutif est orienté vers la décentralisation et la responsabilisation individuelle. Il établit cependant des organes communs tels que la coordination des clusters de réflexion ou encore les comités d’organisations.

Nous avons constaté également que plusieurs personnalités de Malachie étaient absentes depuis des années et qu’aucun système d’avancement des autres membres n’avaient prévus leur remplacement.

Par ailleurs, la plupart des actions ou activités étaient concentrées entre les mains de la présidente ou de Mlle Claude en charge de la mobilisation et des financements. Très peu de liberté ou d’initiatives sont laissées à la portée d’autres membres de l’ONG et même si cela était le cas, ils sont limités dans leur mise en œuvre.

- D’un point de vue financier :

Aucun budget de fonctionnement n’est prévu. Encore moins des allocations spontanées aux membres de l’ONG Malachie pour les missions ayant trait à l’ONG même. Des primes de transports ou de participation sont remises de temps en temps Enfin pas de commissariat aux comptes et les

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entrées et sorties de fonds (malgré l’existence d’une trésorière) demeurent exclusif à certains membres de l’ONG.

- De l’ambiance de travail

Les locaux sont ouverts et accueillants, l’espace propice à des réunions et rencontres.

L’environnement national aussi est bon avec une stabilité politique. Au niveau social et économique, les bénévoles n’ayant pas d’emploi subissent cet aléa qui impacte négativement sur leur présence, leur rendement et leur engagement. Enfin, une parfaite harmonie est présente au sein des membres si ce n’est quelques petites incompréhensions mineures.

Des individus et membres de l’ONG Malachie

Les membres de l’ONG Malachie sont constitués pour la plupart de bénévoles dont une dizaine à peine sont actifs. L’objectif de Malachie est de parvenir à une professionnalisation de l’ensemble de ses membres et à recruter du personnel grâce aux financements captés par le biais de projets.

Les membres de Malachie sont mixtes avec une nette parité homme-femme, ils sont d’une moyenne d’âge relativement jeune et sont tous issus à la large majorité du milieu universitaire ou professionnel.

Il existe quelques frustrations entre les membres bénévoles d’une part et certains hauts responsables de l’ONG Malachie qui ne permet pas un développement plus poussé de l’ONG. Ces tensions doivent être résolues au plus vite par le biais de discussions franches et directes.

Une session de formation en leadership, en management et en bénévolat/volontariat est primordiale à tous les membres de Malachie y compris des sorties récréatives en groupe pour renforcer les liens et aplanir les dissensions.

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PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE MALACHIE Le cadre de la stratégie

- Le point de départ de cette planification est deux choses : la volonté de la présidente de l’ONG Malachie de réorganiser l’ONG Malachie et l’ardente nécessité de développer la structure afin de répondre aux défis avenirs de relance des activités, de captation des financements, de déploiement et diversification des interventions.

- Le contexte spécifique dans lequel s’insère cette planification est l’attente prochaine de gros financements pour le développement des activités de l’ONG Malachie et de la professionnalisation de son personnel.

Analyse de la situation et élaboration du plan stratégique

– Les problèmes spécifiques sur lesquels la planification stratégique souhaite intervenir sont les suivants : réorganisation du Bureau Exécutif (staff), constitution d’archives de Malachie, renforcement et professionnalisation de ses membres, relance des activités, recherche de financements

– Les acteurs et collaborations prévues sont tout d’abord les membres de l’ONG Malachie eux- mêmes, les partenaires nationaux (autres ONG/ONGI et associations, Collectivités, Etat, populations) et internationaux (OI)

– Les ressources et potentialités sont propres à l’ONG (Contributions individuelles), des dons, legs.

Une possibilité d’obtenir des fonds est envisageable

– Les limites, obstacles et risques sont diverses. Comme limites, le nombre restreint de membres actifs, les obstacles sont beaucoup plus d’ordre financier et les risques sont le désistement de tous les membres.

Logique d’intervention

– La Vision d’avenir est de faire de l’ONG Malachie une véritable entreprise sociale au cœur du développement des individus au Gabon

– La Finalité est de parvenir à un auto-financement de l’ONG Malachie, à l’emploi salarié et la professionnalisation de ses membres et à capter des fonds pour accomplir sa vision précitée.

– Les objectifs stratégiques sont la réorganisation du Bureau Exécutif et la recherche de fonds

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– De ces Axes stratégiques, les résultats finaux à atteindre sont la relance des activités et l’autonomisation de l’ONG Malachie.

– Les conditions critiques sont le départ de tous ses membres, le découragement également et la fin de l’ONG

– Les indicateurs et moyens de vérification sont à définir

Modèle d’action et annexes

– Un Plan d’action doit être définit dans une période donnée – Une organisation de la mise en œuvre sont nécessaires – Les Ressources humaines sont identifiées

– Le Budget est arrêté

Les annexes devront comporter les éléments suivants : le Planning, le budget, l’organigramme.

NB : CETTE METHODOLOGIE POURRA ETRE APPLIQUEE A TOUTES ACTIVITES DE DEVELOPPEMENT DE MALACHIE OU DE DEVELOPPEMENT D’UN PROJET PARTICULIER

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TABLEAU STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL MALACHIE NB : Cette méthode nous permet de rapidement faire un diagnostic de l’ONG Malachie. Et peut être utilisé à n’importe quel moment

Cadre Analyse de la situation

Logique d’intervention

Période Moyens d’action Indicateurs de réussite

Les membres de Malachie sont de plus en plus moins nombreux

Démotivation Parvenir à une augmentation de membres actifs

Dans les trois prochains mois

-recrutements -portes ouvertes

-il y a de plus d’abonnés volontaires et bénévoles

Les finances n’entrent pas suffisamment au sein de l’ONG Malachie

Absence de

dynamisme et de compétences humaines

Parvenir à capter des fonds

De Juin à Décembre

-recherche

-montage et dépôt de projets

Des financements sont octroyés ou trouvés (capitalisation)

Le siège a des difficultés de fonctionnement

Manque de

matériel bureautique

Parvenir à acheter l’essentiel pour la bonne marche du siège

Au plus tard le 14 Mai 2019

-autoriser des petites activités (photocopies, photos, etc.) afin de rendre le siège indépendant avec ses propres moyens

Autonomie financière (aucun apport de la présidente ou d’un autre membre de l’ONG)

L’ONG

Malachie peine à s’organiser convenablement

Sa composition actuelle et son niveau

d’organisation ne répondent pas aux objectifs à atteindre

Parvenir à rendre

fluide les

communications internes,

responsabiliser les

membres et

déconcentrer les

prises de

décisions

Du 26

Avril 2019 au 17 Aout 2019

-faire une

Assemblée

Générale de mise en place d’un nouveau -présenter les nouveaux

instruments de

gestion aux

bénévoles

Mise en place d’un nouveau Bureau Exécutif (staff) dynamique et avec un cahier de charge précis

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PLAN D’ACTION DE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DU BUREAU EXECUTIF DE L’ONG MALACHIE - Période : 3 mois (du 1 Mai au 31 Juillet 2019) – Rendre plus efficace et compétitif l’organisation.

Ps : Ce Plan pourra être contextualisé et réutilisable à volonté

Du 15 avril au 25 avril

Le 28 avril 2019 Du 30 avril au 30 Mai

Le 4 Juin 2019 Le 22 Juin 2019 Entretiens individuels

avec les membres restants ou actifs de Malachie

Convocation des membres présents

Période de

sensibilisations et ouvertures

Convocation de l’Assemblée Générale de l’ONG Malachie

Lancement des activités du l’ONG Malachie

Déceler les problèmes, aplanir les frustrations et élaborer une nouvelle méthode de gestion et de taches

Explications des nouveaux objectifs et outils de gestion Malachie (Manuels + Plans)

Recrutement de nouveaux membres, confirmation de ceux déjà présents

Mise en place du nouveau Bureau Exécutif (staff)

Elaboration d’un cahier de charge de tous les membres, d’un budget de fonctionnement et d’un Plan d’action de l’ONG

Renforcement des capacités

Distribution des outils

« Portes ouvertes Malachie »

Mass-médias (focus sur Malachie)

Fiche d’adhésion à Malachie

Par le Consultant de l’ONG Malachie

Par Mme la présidente de l’ONG Malachie

Par les volontaires Par les membres actifs Par le Bureau Exécutif de l’ONG Malachie

Sur financement de Mme la présidente

Bénévolat Sur financement de l’ONG Malachie

Sur le budget de fonctionnement Cette planification peut être complétée ou orientée, elle a le mérite de favoriser l’amélioration de l’ONG sur un point précis.

Un développement des activités ou des projets de l’ONG Malachie peut ainsi être élaboré suivant ce modèle

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OUTILS

Fiche de collecte de données et d’informations générale

Pour les individus

Critères Points Forts Points faibles Suggestions D’amélioration Légitimité

Efficacité

Efficience

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Pour les activités

les membres qui ne marchent pas réflexion des membres Continuité Tous les membres ont Mauvaise circulation Formation en

droit à la parole de l’information entre communication inter Réunions de restitution les membres personnelle

de l’information Pas de PV des Disposer de moyens de Informations mises en réunions communication adaptés pratique Déformation des aux compétences du Circulation de informations groupement

l’information entre les Certains membres ne Améliorer le feed back

membres veulent pas parler des

faiblesses

Planification, Une personne désignée Absence de Formation en suivi, auto- pour le suivi des planification planification, suivi et évaluation activités Pas d’auto-évaluation évaluation

Pas de visions réalistes Renforcement des des activités futures capacités d’auto-réflexion

Absence de des membres du

mécanismes de suivi groupement

Mise en place d’un suivi

interne des actvités

Partenariat Relations , Relations informelles Rendre formelles les de collaboration avec relations de partenariat Réseau de les partenaires Créer un cadre de groupements féminins Pas de cadre de concertation et Participation aux concertation entre les d’échanges entre

travaux partenaires membres

communautaires Les membres ne Séances d’information sur maîtrises pas les les partenaires et leurs domaines activités, sur le rôle et d’intervention des l’utilité du réseau

partenaires

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Fiche de présentation d’organisation (Exemple : l’ONG ONIDE)

NB : Ce modèle peut être utilisé par l’ONG Malachie afin de présenter sa fiche organisationnelle à n’importe quel partenaire

1-NOM DE L'ORGANISME:

SIGLE : ORGANISATION NIGEIENNE POUR UN DEVELOPPEMENT ENDOGENE ( ONIDE ) 2-COORDONNEES

LOCALISATION DU SIEGE : ADRESSE A NIAMEY : ADRESSE À L’INTÉRIEUR

VILLE : NIAMEY BP :10 028 ^{DU PAYS :}

QUARTIER : BANIFANDOU 2 TEL : 00 227 96 96 75 41

RUE :170, RUE 113 BF – COM 3 FAX :00 227 20 73 49 86

NIGERIENNE : X EMAIL : onide_endogene@yahoo.fr

ÉTRANGERE :  onide.endogene@gmail.com

SITE :www.onide-endogene.org 3- STATUT JURIDIQUE

TYPE : X ONG  ASSOCIATION  AUTRE, A PRECISER

DATE D’AGREMENT : 14 FEVRIER 2001 DATE D’ACCRE DITATION : NO D’AGREMENT: Arrêté N°050/MI/AT/DGAPJ/DLP

NO PAT 2006-2010 : 070/2006/DONGAD NUMERO DE SECURITE SOCIALE (CNSS) : 4- REPRESENTANTS OFFICIELS

nom :Mr Abdou Moussa Idrissa TITRE :PRESIDENT

SUPPLEANT, NOM : Mme HADIO HAROUNA TITRE :TRESORIERE

(23)

Fiche de présentation de personnel et membres (Modèle) PROTOCOLE D’ACCORD TYPE NO : PAT N° 070/2006/DONGAD

DESIGNATION DU BUREAU EXECUTIF: X ÉLECTION

 NOMINATION

 AUTRE (PRECISER)

LES MEMBRES DU BUREAU SONT-ILS SALARIES DE LA STRUCTURE : NON DATE DE LA DERNIERE AG. : 12 JANVIER 2008

PERIODICITE DE L’ASSEMBLEE GENERALE : ANNUELLE

DATE DE LA DERNIERE REUNION DU BUREAU EXECUTIF : 25 JANVIER 2008 NOMBRE DE MEMBRES DE LA STRUCTURE

H : 35 F : 150

6-IMPLANTATION AU NIVEAU REGIONAL (ANTENNES OPERATIONNELLES) L’ONG ONIDE dispose de:

- Antennes régionales : Niamey, Tillabéri, Dosso, Maradi, Tahoua

- Antennes départementales :Kollo, Téra, Filingué, Say, Boboye, Madaoua, Aguié, Bouza

- Antennes communales :Niamey COM 3, Namaro, Karma, Hamdallaye, Kouré, N’Dounga, Liboré, Kirtachi, Bitinkodji, Torodi, Tagazar, Immanan, Koygolo, Gazaoua, Gangara, Tchadoua, Kokorou,

7-EFFECTIFS OPERATIONNELS DE LA STRUCTURE (PAR ORDRE D’IMPORTANCE):

IDENTIFICATION FONCTION QUALIFICATIONS P(I) C(2 B(3 1 ABDOU MOUSSA Idrissa Coordonnateur

ING.GEOMTRE X

2 MOUMOUNI AFIZOU Formateur vie ING. AGRONOME X

associative

3 SAWADOGO MOISE Chargé des ING.FORESTIER et X

programmes DEVPT DURABLE

4 HADIO HAROUNA TRESORIERE ENSEIGNANTE X

5 SEINI MOUSSA FORMATEUR LICENCE EN SOINS X

INFIRMIERS

6 MARIAMA ABDOU ANIMATRICE

agent dev.rural

^X

7 SALAMATOU MAHAMADOU SECRETAIRE

informaticienne

^X

8 ZIRBINE MOUNKAILA SOCIOLOGUE

MATRISE SOCIO X

9

10

(24)

1

Fiche de planification de projets ou d’activités en cours

NB : Ceci permettra à l’ONG d’établir une planification systémique en fonction de ces programmes et besoins

-ACTIVITES PLANIFIEES

projet 1

DATE BUDGET GERE DUREE SERVICES

PROJET DE RECUPERATION DES TERRES

2008 19 182 120 dix (10) mois DEGRADEES ET DE FORMATION DE 10

PEPINIERISTES DANS LA COMMUNE RURALE DE NAMARO

LOCALISATION : COMMUNE RURALE NAMARO

TYPE DE SERVICES PRESSENTIS (IEC, FORMATION, APPUI AUX ONG/OBC, SUIVI, EVALUATION) formation et préservation de l’environnement

COORDONNEES ET REFERENCES DU BAILLEUR DE FONDS PRESSENTI (SOURCES DE FINANCEMENT) :

KYAT (GRANDE BRETAGNE)

DES COMMUNAUTES : COMMUNE RURALE DE NAMARO

projet 2

DATE BUDGET GÉRÉ DUREE SERVICES

PROJET DE CREATION D’UN CENTRE 2008 399 351 030

trois (03) années

D’APPUI A L’AUTO PROMOTION ET A LA

2010

FIXATION DES JEUNES PAYSANS DANS LEURS TERROIRS DE LA COMMUNE RURALE DE NAMARO (DEPARTEMENT DE KOLLO)

TYPE DE SERVICES (IEC, FORMATION, APPUI AUX ONG/OBC, SUIVI, EVALUATION) formation et lutte contre l’exode rural

COORDONNEES ET REFERENCES DU BAILLEUR DE FONDS (SOURCES DE FINANCEMENT) : kyat (grande bretagne)

DES COMMUNAUTES : COMMUNE RURALE DE NAMARO

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