Show
Accueil > Travail de l'ingénieur > Gestion de projet > Le Mémoire d’approbation de projet (MAP) > L’analyse organisationnelle du projet
Publié en mai 2011
L’analyse organisationnelle du projet
La plupart des projets se déroulent dans un cadre organisationnel où ils coexistent avec d’autres projets ou d’autres activités à l’intérieur de l’entreprise. Ces projets se trouvent fréquemment en concurrence pour l’affectation des ressources et pour l’exercice de l’autorité hiérarchique. Les contraintes posées par une telle situation varient selon la structure que l’organisation ou l’entreprise s’est donnée. En effet, cette forme détermine en grande partie la nature des liens entre le projet et les autres composantes de l’organisation. Il existe plusieurs façons de présenter les organisations15 et nous retenons une description traditionnelle qui porte essentiellement sur les structures
suivantes :
• la structure fonctionnelle
• la structure matricielle
• la structure par projet
L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à mettre en œuvre sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre les embûches qu’il pourrait découvrir durant l’exécution, par rapport aux réflexes que les personnes en place dans l’organisation mère pourraient avoir à l’égard de son projet. L’ingénieur sera alors mieux outillé pour donner une image positive de son projet ou, dans le pire scénario, qu’il sache contourner avec diplomatie de tels obstacles.
La structure fonctionnelle
Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine (voir figure 6). Ses principales composantes sont des fonctions ou domaines de spécialisation à caractères technique et administratif. Lorsqu’une organisation ainsi structurée souhaite réaliser un projet, elle en confie généralement la responsabilité à l’unité spécialisée dont la contribution technique au projet sera la plus grande.
Figure 6 : Un exemple de structure fonctionnelle
L’objectif principal visé par ce regroupement des individus selon leur domaine d'expertise est d’augmenter et de maintenir une compétence technique de très haute qualité dans les domaines essentiels à la survie de l’organisation. En revanche, il produit avec le temps des visions du monde et de l’organisation très centrées sur la spécificité de la fonction; on peut ainsi parler de naissance de cultures organisationnelles propres à chaque fonction et de barrières culturelles entre les diverses fonctions. L’objectif principal visé a aussi une autre conséquence : seule la haute direction possède une vue d’ensemble des activités de l’organisation. C’est pour cette raison que la prise de décision a tendance à être centralisée et que l’intégration des contributions de diverses fonctions au projet commun se révèle souvent très difficile.
De plus, les organisations à structure fonctionnelle ont tendance à devenir rapidement bureaucratiques, c’est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de règles, de procédures, de
descriptions de poste, etc., très officielles qui ralentissent la prise de décision et limitent la capacité d’adaptation au changement. Le tableau 1 présente un sommaire des principaux avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle.
Tableau 1 : Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle
Comment s’organiser pour réaliser des projets dans une structure fonctionnelle? Généralement, la responsabilité du projet est confiée à la direction fonctionnelle dont la contribution au projet est la plus grande. Si un projet ne requiert que la contribution d’un seul domaine ou si le projet peut être décomposé en sous-projets, plus ou moins autonomes, ne réclamant chacun qu’un seul domaine, alors le projet peut très bien être réalisé dans la structure fonctionnelle. En contrepartie, confier la réalisation d’un projet à une direction à caractère technique présente le risque que la culture professionnelle de la fonction prenne le dessus dans les compromis à faire entre la qualité
technique, le coût et l’échéancier. Une telle culture tend en effet à privilégier l’excellence technique au détriment des besoins immédiats du projet et de son client.
S’il s’agit d’un projet pluridisciplinaire, en confier la responsabilité à l’une des fonctions participantes accroît sensiblement le niveau de risque. Puisqu’une structure fonctionnelle a une vision des
problèmes limitée aux dimensions pertinentes à cette fonction, il est donc difficile pour une unité fonctionnelle d’avoir une perception globale d’un projet multidisciplinaire; les problèmes éprouvés en cours de route étant filtrés par le système de valeurs propre à cette fonction. De plus, il n’est pas
facile pour un responsable de projet issu d’une fonction donnée d’obtenir la collaboration et les ressources d’une autre fonction ayant d’autres préoccupations et d’autres priorités.
La structure matricielle
La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages des structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes par projet et fonctionnelles, qui sont indépendantes du point de vue hiérarchique mais interdépendantes pour la réalisation des projets. Cet arrangement permet aux composantes fonctionnelles de maintenir leur existence propre et de poursuivre, s’il y a lieu, leurs activités courantes tout en fournissant les ressources spécialisées nécessaires à la réalisation des projets. En général, les spécialistes demeurent en permanence rattachés hiérarchiquement à leur direction fonctionnelle, mais leurs services sont prêtés à des projets, suivant les besoins et sur une base temporaire; les composantes fonctionnelles deviennent donc des réservoirs de
ressources spécialisées. Quant aux composantes par projet, leur existence autonome permet à l’organisation de se doter de la plupart des avantages de la structure par projet : elles sont formées de gérants de projet qui dirigent des groupes de travail temporaires et multidisciplinaires dont la constitution peut fréquemment varier durant le cycle de vie d’un projet.
Le milieu de l’entreprise offre diverses formes de structures matricielles, ainsi que l’illustrent les figures suivantes.
Figure 7 : L’organisation matricielle faible
Source PMBOK® 2004
Figure 8 : L’organisation matricielle équilibrée
Source PMBOK® 2004
Figure 9 : L’organisation matricielle forte
Source PMBOK® 2004
Figure 10 : L’organisation matricielle composite ou mixte
Source PMBOK® 2004
Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles doivent coexister.
Cette coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités conjointes et un fréquent recours à la négociation.
La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré d’autorité du gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce partage d’autorité peut être prédéterminé par l’organisation ou laissé comme résultante des pouvoirs respectifs des participants. Le tableau 2 présente un partage typique de l’autorité.
Tableau 2 : Le partage typique de l’autorité dans une structure matricielle
Le mode de fonctionnement de type matriciel est actuellement répandu, car il répond à un triple objectif :
• profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux les réussir;
• optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les partageant entre les projets en fonction des besoins;
• maintenir la création du savoir-faire technique de l’organisation en procurant un lieu d’attache commun aux ressources d’un domaine.
Ce mode de fonctionnement a cependant de profonds effets sur la dynamique organisationnelle, comme le souligne le tableau 3.
Tableau 3 : Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle
La structure par projet
Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets. Par exemple, les sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les entrepreneurs généraux dans le domaine de la construction, etc. Ces organisations se structurent généralement sur une base de projets plutôt que de fonctions. De plus, certaines organisations de structure fonctionnelle se donnent ou se voient parfois confier la responsabilité de réaliser un grand projet. Il arrive donc fréquemment qu’elles mettent en place une structure temporaire plus ou moins indépendante du reste de l’organisation. Dans ce dernier cas, l’organisation temporaire est appelée Task Force. La figure 11 illustre une organisation par projet et la figure 12 présente une organisation Task Force.
Figure 11 : L’organisation par projet
Source : PMBOK® 2004
Figure 12 : L’organisation Task Force
Source : PMBOK® 2004
De façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à :
• concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les mains d’une personne ayant comme principale préoccupation le succès du projet et possédant une pleine autorité sur les ressources affectées au projet;
• faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le projet, ainsi que d’autres dimensions pertinentes : culturelle, économique, environnementale, etc.;
• s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des projets découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du projet, c’est-à-dire éviter la prépondérance systématique et indue d’un des objectifs, en particulier de l’objectif technique.
Le tableau 4 résume les avantages et inconvénients de la structure par projet.
Tableau 4 : Les avantages et les inconvénients de la structure par projet
Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients associés à la structure fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages.
Son principal inconvénient est la sous-utilisation des ressources. Il est évident que dans un projet typique, les ressources ne sont pas toujours utilisées à leur maximum. Le degré d’utilisation d’une ressource spécialisée tend en effet à varier suivant le stade d’évolution du projet. Ainsi, par exemple, il n’est pas toujours facile de se départir d’une ressource pour quelques jours, sachant que l’on devra la réemployer à plus ou moins brève échéance. Ce type de structure crée parfois un double emploi inefficace des ressources, étant donné que, par souci d’autonomie, chaque projet cherche à se doter de ressources humaines et matérielles et d’outils de gestion qui lui sont propres.
La charte des responsabilités16
Le WBS présente au gestionnaire l’ensemble des tâches du projet. L’analyse organisationnelle lui permet d’identifier les responsables de ces mêmes tâches. Dès lors, il est primordial s’assurer que tous les participants au projet connaissent leurs responsabilités et celles des autres participants. La charte des responsabilités17 est l’outil utilisé à cette fin et elle permet non seulement de déterminer les responsabilités, mais aussi de montrer l’interdépendance des activités et la communication qui doit être établie afin de s’assurer d’une bonne coordination et surveillance du projet.
Une charte des responsabilités vise à répondre à cette question : qui est responsable de quoi? Elle présente, sous la forme d’un tableau à double entrée, d’une part les activités ou fonctions requises et, relie d’autre part, chaque participant à leur réalisation. La colonne principale intitulée Tâches est le reflet exact du WBS et présente les tâches citées dans la structure du projet. À l’intersection de ces lignes et colonnes, un symbole ou une lettre représente le degré de responsabilité ou d’autorité du participant dans le cadre de l’activité.
La charte fait ressortir les liens entre les fonctions, ainsi que les conflits potentiels de
responsabilités. Elle permet aux participants de mieux comprendre l’apport de chacun et les attentes de l’organisation à leur égard. Comme elle résume, sur une seule page, les tâches et les responsabilités, elle permet de communiquer efficacement le partage des tâches et peut servir d’outil de formation des nouveaux employés. Elle peut aussi être utilisée comme canevas pour l’élaboration de descriptions de tâches plus détaillées. Dans certaines organisations en réseau, l’obtention d’un consensus sur la charte des responsabilités est un exercice essentiel de
consolidation d’équipe. Ainsi, la charte qui en découle remplace, pour une large part, l’autorité hiérarchique traditionnelle.
La charte peut être utilisée à l’étape du diagnostic d’un processus, en faisant ressortir les conflits potentiels de responsabilité, ou encore à l’étape de la préconception, en contribuant à une redéfinition plus claire des responsabilités de chacun et de leurs interrelations. Elle peut aussi servir de point d’ancrage à la discussion des progrès accomplis, car elle comprend l’ensemble des activités du projet. Le tableau 5 donne l’exemple d’une charte des responsabilités pour un projet dans le domaine de l’éducation à l’étranger.
Tableau 5 : Un exemple de charte des responsabilités
La distinction entre WBS et OBS
Certains auteurs distinguent le WBS du l’OBS (Organizational Breakdown Structure). Pour un projet d’envergure moyenne, l’OBS peut être incorporé à la structure du WBS en mentionnant le responsable de chacun des lots de travaux et des diverses tâches principales du projet.
Cependant, pour des projets plus complexes, il est souhaitable de préparer un organigramme qui reflète toutes les organisations en présence, facilitant ainsi le suivi et la compréhension de leurs responsabilités, surtout pour une partie prenante externe au projet. Les figures 13 et 14 fournissent des exemples pertinents.
Figure 13 : WBS d’un projet de démonstration technologique Figure 14 : OBS pour un projet de démonstration technologique
