Professeur : M.OUAJAHAT FILALI Matière : MANAGEMENT II

Professeur : M.OUAJAHAT FILALI

Matière : MANAGEMENT II

Semestre : 2

Filière : Economie et Gestion

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SOMMAIRE

I- INTRODUCTION

LE CONCEPT TRADITIONNEL OU CLASSIQUE DU MANAGEMENT II- ROLE DES MANAGERS

III- THEORIES DE LA PENSEE GESTIONNELLE CHAPITRE I : L’ECOLE CLASSIQUE (1900)

1- Les premiers essais de systématisation Les contributions de la théorie smithienne

2- Le courant de l’organisation scientifique du travail Fondements et principes de Taylor

3- Le courant de la gestion administrative La pensée de Fayol

4- Le courant bureaucratique

Fondements de la pensée administrative moderne

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CHAPITREI I : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930) L’expérience d’Elton Mayo

CHAPITREIII: L’ECOLE MODERNE

1- Le courant fondé sur les méthodes de gestion quantitative 2- Le courant axé sur le comportement organisationnel

3-Le courant de gestion par les systèmes

CHAPITREIV: L’ECOLE NEO-CLASSIQUE (1955)

CHAPITRE V : INSUFFISANCES DE LA PENSÉE GESTIONNELLE TRADITIONNELLE ET VOIES DE RENOUVELLEMENT

1-Vers une crise générale de la pensée gestionnelle classique.

2-Les nouvelles tendances en matière de gestion Les fondements de la théorie Z

CHAPITRE VI : LE PROCESSUS MANAGERIAL 1- Fondements

2- Styles de Direction

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INTRODUCTION

LE CONCEPT TRADITIONNEL OU CLASSIQUE DU MANAGEMENT

1- Définitions

Par management, on entend l’activité ou la série d’activités intégrées et interdépendantes qui s’expriment dans la combinaison de moyens (financiers, humains, matériels, etc.) susceptibles de faire générer une production de biens et services destinés à satisfaire le consommateur et qui est censée être rentable pour l’entreprise.

Une telle tâche est généralement assurée par les managers (personnes) chargées de la responsabilité d’assumer la croissance et la pérennité des unités productrices qui sont à caractère privées, publiques ou semi-publiques.

Cette activité porte plusieurs dénominations distinctes. C’est ainsi que sont utilisées par certaines personnes les termes tels que :

- gestion , administration, management (ou gérer, administrer, manager),

- ou encore gestionnaire, administrateur, cadre, dirigeant, manager.

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Toutefois vu la grande proximité des définitions émanant des dictionnaires et des manuels de management, on peut considérer toutes ces expressions comme synonymes.

Actuellement dans la langue française,

- terme moderne management est définit comme : conduite et direction d’une organisation.

-Quant au verbe qui lui correspond manager il signifie : manier (maniement des personnes dans le travail de gestion) et diriger.

Autres termes modernes sont aussi fréquemment utilisés. Il s’agit de :

- gérer et gestion : elles signifient conduire (mener à bien), diriger, voire gouverner ;

- administrer et administration : définis tout simplement comme gérer un bien ou au sens large gérer en prenant soin des intérêts des personnes qui nous ont confié leur capital.

2- Historique de la fonction de gestionnaire

Il importe d’abord de mentionner que la fonction de gestionnaire, c'est-à-dire de personnes chargées de mener des activités, d’assurer la coordination des tâches de plusieurs personnes, ou encore de protéger le patrimoine d’une entreprise est très ancienne.

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Toutefois cette fonction du dirigeant et de l’organisation a été considérée, par la plupart des auteurs en management, comme étant quasi- identique à elle-même. Ce qui laisse croire que les pratiques actuelles, sont très proches du travail de l’homme préhistorique ou des temps pharaoniques (travail à la chaîne, ouvriers spécialisés, surveillance hiérarchisée, etc.).

Désormais le futur manager doit être doté de toute une nouvelle capacité d’organiser, de subdiviser, de discipliner et de surveiller. D’ailleurs actuellement défendre l’idée d’une organisation de travail plus humanisée, montre bien que le facteur essentiel dans les changements à opérer c’est l’organisation et la surveillance du travail.

Il apparaît donc que le rôle du gestionnaire a évolué dans le temps : le travail du manager se limitait au contrôle- surveillance des employés, mais progressivement sous la complexité des contextes et des opérations (luttes ouvrières, syndicats, concurrence…), on a assisté à l’apparition des spécialistes de différentes professions (Comptable, ingénieur en organisation, financier.. .).

II - ROLES DES MANAGERS

Le manager est la personne ou les personnes qui assurent un rôle d’encadrement.

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Traditionnellement trois rôles lui sont reconnus :

Expert ou spécialiste : le manager détient un pouvoir décisionnel fort dans le domaine des connaissances et ses aptitudes techniques. Il est reconnu pour son savoir faire ;

Meneur d’hommes ou leader : le manager a la responsabilité d’un groupe. Il doit créer les conditions optimales pour que ses collaborateurs travaillent le mieux possible quantitativement mais aussi qualitativement.

Stratège : le manager dirige, oriente l’organisation par la prise de décision. Il participe au devenir de l’organisation et en gère les risques.

Les rôles actuels du manager sont les dix rôles tels que définis par Henry Mintzberg :

Figure n° 1 : LES ROLES DU MANAGER A/ Les rôles interpersonnels

Le manager entre en rapport avec les autres membres de l’organisation en tant que symbole, leader et agent de liaison.

7 Autorité

Formalisée et statut

Les rôles interpersonnels:

 symbole,

 leader,

 agent de liaison

Les rôles liés à l’information:

 observateur actif,

 diffuseur,

 porte-parole

Les rôles décisionnels

 entrepreneur,

 régulateur,

 répartiteur des ressources,

 négociateur.

1/ Le rôle

1-Rôle de symbole

Il consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein de département ou de l’organisation.

Exemples :

Le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.

2/Le rôle de dirigeant (leader) :

Il s’agit de l’aptitude de manager à exercer efficacement son pouvoir sur le terrain. Il doit chercher à concilier les besoins des individus et ceux du groupe ; il est responsable de la formation et de la motivation de son personnel.

3/ Agent de liaison :

Il concerne la mise en place de l’information, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille auprès d’autrui des informations qui peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise.

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B/ Les rôles liés à l’information

Dans sa façon de traiter l’information, le manager joue le rôle d'observateur actif, de diffuseur d’informations et de porte-parole.

1/ Observateur actif (évaluateur de l'information)

Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit de l’information. Les managers sont comme des systèmes de radar, qui scrutent (examinent à fond) l’environnement en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département et de l’organisation. Le rôle de récepteur fait souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation.

2/ Diffuseur d’informations (transmetteur)

C’est le manager qui décide de diffuser ou non les informations à certaines personnes au sujet d’un évènement, d’une situation ou d’une décision…

3/ Porte-parole

Il est le porte parole, au sein de l’organisation, de son groupe auprès de l’autorité hiérarchique (interne) et des personnes externes à son unité organisationnelle. Il doit aussi communiquer, à l’extérieur de l’organisation, des informations propres à celle-ci (la presse, les actionnaires…).

C/ Les rôles décisionnels

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1/ Entrepreneur (novateur ou chef d’entreprise)

Il conduit souvent les projets et les changements importants au sein de son organisation. Il adapte l’organisation aux mutations de l’environnement.

2/ Régulateur (pacificateur)

Le manager est amené à résoudre des conflits entre ses subordonnés ou ses différents départements. Le manager doit savoir trouver une solution à des conflits qui s’opposent à son organisation.

Exemples :

- Une grève ;

- Un arrêt de travail ou la faillite d’un fournisseur.

3/ Répartiteur de ressources

Il a la responsabilité de répartir les ressources physiques et financières dans l’organisation en fonction des objectifs poursuivis.

4/ Négociateur

Dans son rôle de négociateur, le manager représente un département ou la société elle même lors des marchandages avec ses partenaires extérieurs.

Exemples :

- Un cadre chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour obtenir de meilleurs prix et des délais de livraison plus rapides.

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- Un directeur des ventes négocie une remise pour contenter un client important.

II - LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT CHAPITRE I : L’ECOLE CLASSIQUE (1900)

Vers le début des années 1900, les dirigeants d’entreprise ont commencé à avoir pour principal objectif la réalisation du rendement ; soit une meilleure utilisation des ressources.

C’est dans ce contexte que l’école classique de gestion se développe en lui y associant généralement 4 grands courants qualifiés par :

- Les contributions de la théorie smithienne (A. SMITH)

- l’Organisation Scientifique du Travail (OST) avec l’Américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ;

- l’organisation administrative du travail avec le Français Henri Fayol (1841-1925) et Mary P.Follet (1868-1933) ;

- l’organisation bureaucratique avec Max Weber (1864-1920).

LES PREMIERS ESSAIS DE SYSTÉMATISATION

Les contributions de la théorie de Smith - Les points forts :

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L’un des premiers et piliers de la classification des principes fondamentaux de la gestion est Adam Smith (1723-1790) ; Un des principes les plus présents dans cette pensée est celui de la division et de la spécialisation du travail.

En 1776 dans sa publication « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations », il y affirmait que la division du travail ou la spécialisation permet d’accroître la productivité.

De nos jours, dans toutes les entreprises est présente une structure dénotant l’existence de fonctions spécialisées : production, commercialisation, comptabilité, finance…

Donc un des principes les plus présents dans l’apport d’A.Smith, est de chercher à subdiviser une tâche (ou un métier) en plusieurs sous- tâches pour lesquelles il faudra spécialiser des employés (exemple: Smith avance le cas de la manufacture d’épingles où le travail de fabrication d’une épingle nécessite la subdivision en 18 opérations différentes).

Il en résulte de cette division du travail des vertus que Smith résume dans : - la rapidité dans la production et des économies de temps ;

- l’augmentation des habilités ; - la capacité à innover.

Autrement dit la spécialisation dans une tâche élémentaire rend l’ouvrier : d’une part plus rapide (gain de temps), d’autre part beaucoup plus habile, et enfin en mesure d’inventer de nouvelles façons de travailler plus efficacement.

- Les points faibles :

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Toutefois, les vertus de cette division du travail sont à prendre avec beaucoup de précautions.

D’ailleurs, même A.Smith s’en est rendu compte puisqu’il a évoqué tout un passage où il mentionne : « le fait que la stupidité peut gagner les masses appliquées à exécuter un travail de plus en plus subdivisé, alors qu’au contraire les sociétés barbares (non encore industrialisées) contribuent par la variété des sollicitations que procure un travail non parcellisé, à l’entretien et l’éveil de l’intelligence (Smith 1976, p.235 et suivantes).

C’est ainsi que, la doctrine managériale traditionnelle peut être conçue comme étant sélective : elle ne retient et ne fait propager que ce qui allait avec les intérêts de ceux envers qui elle s’adresse qui sont les dirigeants. Elle a toujours crue à l’idée que la division du travail permettait de produire toujours plus.

1- LE COURANT DE L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (O.S.T)

Le courant de la gestion scientifique a été lancé avec frederick W.Taylor (1856-1915). Taylor défendait l’idée selon laquelle le système de production doit répondre aux exigences d’augmentation de rendement dans les ateliers d’usines industrielles.

C’est ainsi qu’il a fait appel à une méthode scientifique, c'est-à-dire a eu recours à toutes les composantes de la science : observer systématiquement, enregistrer, classer, mesurer, calculer…

a-Fondements et principes de Taylor

Les 4 grands principes énoncés par Taylor qui sont liés à la recherche d’amélioration de la productivité sont :

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- l’étude scientifique du travail : décomposition de chaque tâche en éléments constitutifs, délimitation, chronométrage des opérations…

- sélection scientifique de la main d’œuvre : mettre l’accent sur les ouvriers les plus compétents et les former ;

- le travail exécuté par les ouvriers doit être conforme aux principes de la direction scientifique (étude scientifique du travail) ;

- la coopération étroite entre le manager et l’ouvrier : le partage de la responsabilité du travail entre ouvriers (exécuteurs du travail) et dirigeants (supérieurs).

b- Contributions du management scientifique

- Taylor a permis d’analyser le travail de production et d’atteindre l’objectif de la production maximale à travers une combinaison donnée de trois éléments : matière traitée, outil et force de travail.

- il a réussit à déposséder le travailleur de certains usages (organisation par équipes, rythme et le choix de l’outil…) au profit des directions ;

- il a donné aux managers un moyen de contrôle sur l’ouvrier (individualiser, séparer, chronométrer) au point de lui imposer un contenu de travail qui le rend comme réserve d’énergie interchangeable à volonté.

Enfin pour résumer, on peut avancer que ses découvertes ont été interprétées et détournées par les milieux du management

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(praticiens et théoriciens) au plus grand bénéfice des industriels et au détriment du social, de la coopération et de l’harmonie entre dirigeants- dirigés.

3- LE COURANT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE

La gestion scientifique du travail se préoccupait surtout du travail des ouvriers à l’atelier. L’approche administrative, a pour objet le travail des gestionnaires à la Direction.

a- La pensée de Fayol

C’est Henri Fayol (1841-1925), qui lance en 1916 les bases de la gestion administrative suite à la publication de l’ouvrage:

« Administration industrielle et générale ».

Fayol a classé les activités de l’entreprise en 6 grandes fonctions :

FONCTIONS ACTIVITÉS

1.Technique 2.Commerciale 3.Financière 4.Sécurité 5.Comptable

→ Produire, transformer

→ Achat-vente

→ Rechercher et gérer les capitaux

→ la protection du personnel et des biens

→ établir opérations: inventaire, bilan, prix de revient.

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6.Administrative (direction)

→ Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (P.O.C.C.C).

Au niveau de la fonction administrative (=Direction), les gestionnaires devaient ainsi :

- prévoir : anticiper l’avenir et mettre en place un plan d’action ;

- organiser : offrir les ressources nécessaires à l’application du plan, et mettre sur pieds les activités requises ;

- commander : donner des ordres aux subalternes, sélectionner et évaluer les travailleurs ;

- coordonner : harmoniser et intégrer les activités, et faire en sorte que les efforts convergent vers un même but ;

- contrôler : ce qui a été prévu par rapport aux réalisations et faire de sorte (en cas de défaillance) que l’on s’approche du plan établi (prendre les mesures nécessaires).

LES 14 PRINCIPES A RESPECTER PAR UN ADMINISTRATEUR

(SELON FAYOL)

Principes caractéristiques

1- Division du travail - selon Fayol est d’ordre naturel. Elle permet de produire d’une manière rationnelle.

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2-Autorité- responsabilité

3- Principe de discipline

4- Unité de

commandement 5- Unité de direction 6- Subordination de l’intérêt personnel à l’intérêt général

7- Rémunération du personnel

8-la centralisation

9-La hiérarchie

10- Principe d’ordre

- Autorité : c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ; Responsabilité : sanction qui récompense ou pénalise l’exercice du pouvoir.

- ensemble des signes extérieurs de respect (obéissance, assiduité, activité...) réalisés par les agents.

- un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef - par ce principe, Fayol signifie un seul chef et un seul programme relatifs à plusieurs opérations.

- dans une organisation, l’intérêt particulier ne doit pas l’emporter sur l’intérêt de l’entreprise.

- l’auteur défend l’idée d’une rémunération équitable (rémunérer le personnel aux prix du service).

- pour Fayol, est un fait d’ordre naturel : convergence des flux vers la direction, et de celle-ci partent encore d’autres flux (ordres).

- selon Fayol, elle est imposée car la transmission est assurée et le principe de commandement respecté.

- Chaque chose à sa place (ordre matériel) et chaque agent à

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11- Principe d’équité 12- Stabilité du personnel

13- Principe d’initiative

14- Union du personnel

la place qui lui a été assignée (ordre social).

- C’est à la fois de la bienveillance et de la justice.

- initiation à une tâche et la capacité de la remplir adéquatement nécessitera du temps pour un agent.

- c’est avoir la liberté de concevoir et d’exécuter.

- La réalisation de l’harmonie entre les employés de l’entreprise Pour Fayol, c’est l’harmonie entre agents de l’entreprise qui fera leur force.

b- Quelques limites de la théorie de Fayol

Le management, même actuel, fait référence aux fondements théoriques de Fayol, c.a.d ses points forts. Son

apport est conçu comme une preuve de modernisme (exemples : mises en garde contre l’excès de spécialisation, ses enseignements

concernant la nature différente et changeante des situations qui se présentent…).

Toutefois, son apport renferme quelques faiblesses telles que : - les praticiens en gestion n’ont retenu de ses principes que ce qui allait avec l’idée de la rentabilité unilatérale ;

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- Fayol fait appel à la qualité « naturelle » (division du travail, hiérarchie, ordre) pour asseoir sa vision. Or, ce type de rattachement est depuis longtemps dépassé ;

- l’œuvre de Fayol se présentait comme étant universelle et à caractère scientifique, alors qu’en réalité elle n’était qu’un cas particulier pour une époque déterminée.

4- LE COURANT BUREAUCRATIQUE

Max Weber (1864-1920), fût le plus célèbre théoricien de cette école de gestion.

a- Fondements de la pensée administrative moderne

Si les adeptes des courants systémique et scientifique étaient préoccupés essentiellement par la productivité des ouvriers à l’usine, alors Weber s’est intéressé à une approche

« bureaucratique » qui allait le mieux à la gestion des organisations.

Max Weber, distingue plusieurs types d’organisations qui se différencient par l’origine de l’autorité des administrateurs. Ainsi, il existe:

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- l’autorité charismatique : fondé sur la personnalité du leader Dans ce type d’organisation, l’autorité repose sur une seule personne;

- l’autorité traditionnelle : est basée sur tout ce qui est précédent et usage. Le leader tient son autorité par héritage ;

- l’organisation bureaucratique légale : l’autorité du leader est justifiée par les règles juridiques. Selon Weber, c’est la forme de gestion la plus efficace au niveau de l’organisation.

b- Les vertus du modèle de domination et de bureaucratie Les travaux de weber, notamment le premier tome d’Economie et société sous le chapitre « la domination légale à direction administrative bureaucratique » dresse le tableau du type de domination légale pur :

- il est fondé sur le droit : c'est-à-dire la loi et l’ensemble des règles édictées et décidées intentionnellement ;

- le détenteur du pouvoir (dirigeant) ne peut l’exercer qu’en obéissant à un ordre impersonnel qui l’oriente ;

- obéissance émane des membres du groupe (ouvriers) qui fondamentalement obéissent au droit ; les membres du groupe

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obéissent à des règlements impersonnels et non à la personne du détenteur du pouvoir.

Enfin Weber considère le type idéal de la direction administrative bureaucratique qu’il conçoit comme le type le plus pur de domination légale.

CHAPITREII : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)

L’école des relations humaines vit le jour dans un contexte marqué par de nombreux changements au cours des années 20 :

- la coopération a commencé à prendre du terrain au dépend de l’individualisme ;

- l’apparition et la reconnaissance juridique de puissants syndicats. Ces derniers représentent les travailleurs ;

De ce fait, les dirigeants d’entreprises sont appelés à négocier avec ces syndicats, et par conséquent à améliorer leurs comportements en matière de relations humaines.

Les tenants de l’école des relations humaines accordent de l’importance aux personnes, et au comportement collectif. Il y a prépondérance des besoins humains par rapport aux besoins

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économiques. Aussi, ils s’intéressent spécialement aux besoins sociaux, aux motivations et aux ambitions des individus.

1-L’EXPERIENCE D’ELTON MAYO

Elton Mayo (1880-1949) est considéré comme le fondateur de la pensée gestionnelle des relations humaines et de la sociologie du travail.

Mayo et ses collaborateurs de la Harvard Business School ont effectué des expériences, à l’usine Hawthorne dans l’un des ateliers de la Electric Co à Chicago, qui ont donné une nouvelle dimension à la pensée gestionnelle.

Contrairement au courant classique, qui considérait la rémunération économique des employés comme le seul moyen d’accroître la productivité, les expériences de Mayo ont mené vers d’autres résultats.

a- En quoi consiste cette expérience ?

Déterminer les effets des variations de l’environnement physique et des conditions de travail (éclairage, temps de repos, horaires…) sur la productivité d’un échantillon de 6 ouvrières dans un atelier de bobinage.

b- Les résultats de l’expérience

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Les conditions de travail (leur amélioration ou leur détérioration) n’ont pas d’effets sur la productivité.

D’où d’autres études menées par Mayo, telle la réalisation de plus de 2000 entrevues pour déterminer ce que mes employés aimaient (ou n’en appréciaient pas) de leur environnement de travail.

Il en résulte les conclusions suivantes :

- les gains de productivité ne résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail, mais du changement des relations sociales entre confrères de travail, et entre le groupe de travail et la direction ;

- les employés réagissaient positivement à la pression des membres du groupe qu’aux ordres de la direction.

2- PRINCIPAUX CONTINUATEURS D’E. MAYO

A .Maslow (1908-1970) énonça la « THEORIE DES BESOINS » en faisant apparaître une hiérarchie des besoins :

- besoins physiologiques ; - besoins de sécurité ; - besoins sociaux ; - besoins d’estime ;

- besoins de réalisation de soi.

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Il ressort clairement de ses écrits l’idée suivante : tout individu tend à satisfaire ses besoins à un niveau donné, et doit y arriver avant de chercher à combler ceux d’un échelon supérieur.

A. MASLOW : la théorie des besoins et des motivations

MASLOW (1908-1970) a proposé une fort célèbre classification pyramidale des besoins :

LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW Besoins supérieurs

Réalisation de soi même

Besoins d’estime Besoins sociaux Besoins inférieurs

Besoins de sécurité Besoins physiologiques

Besoins supérieurs :

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 Réalisation de soi même (accomplissement personnel) : responsabilité, épanouissement…

 Besoin d’estime : réputation, promotion, respect par d’autres…

Besoins inférieurs :

 Sociaux :amour, appartenance ( amour, amitié…)

 Sécurité : emploi, assurance, retraite…

 Physiologique : se nourrir, se vêtir…

Les besoins physiologiques :

 On nomme besoins physiologiques ceux liés au maintien d'un état de santé physique.

 Nécessaires à la survie de la personne, ils sont impérieux (boire, manger, dormir, se réchauffer, ...).

Les besoins de sécurité et de protection

On nomme besoins de sécurité ceux qui sont liés à l'aspiration de chacun d'entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme moralement.

 Sécurité des revenus et des ressources

 Sécurité morale et psychologique

 de santé Les besoins sociaux

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Il s'agit de la recherche de communication et d'expression, d'appartenance à un groupe. Ce besoin d'intégration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération.

Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques

Besoin d'être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les autres. Besoin de s'occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante dans le domaine du travail.

Les besoins d'accomplissement

Besoin de poursuivre certains apprentissages, de connaître de nouvelles techniques et d'avoir des activités intéressantes.

Besoin de communiquer avec son entourage et de participer, à l'amélioration du monde (création artistique, littérature...)

CRITIQUES DU MODELE DEMASLOW

 Cette hiérarchie impose qu'un besoin supérieur n'est atteint qu'à condition de satisfaire les autres.

 Par ailleurs, dans tous les modèles par couches , le passage à des couches supérieures remet en question la stabilité des couches de base.

Exemple : le besoin d'estime peut amener à négliger le besoin de sécurité au cours d'activités (défis et records divers).

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 Abraham Maslow n'a étudié qu'une population occidentale et instruite pour aboutir à ce résultat.

On attribue à l’école des relations humaines, les premières préoccupations relatives à l’homme au travail. C’est aussi un point de départ pour tenter d’améliorer le travail, le rendement et le sort du travailleur.

Désormais pour réaliser la productivité, le management se retrouve dans l’obligation de prendre en considération les aspects socio- émotifs dans les groupes de travail.

L’ECOLE MODERNE SOMMAIRE

→ Courant axé sur les méthodes de gestion quantitatives

→ Courant axé sur le comportement organisationnel

→ Courant de gestion par les systèmes

L’école moderne, comme pensée gestionnelle, a fondé sa gestion de l’organisation sur 2 éléments :

- la Science : application de connaissances résultant d’un travail méthodique et objectif ;

- l’art : accomplissement d’une tâche se fera par le recours à l’expérience, aux connaissances et aux observations.

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1- LE COURANT FONDE SUR LES METHODES DE GESTION QUANTITATIVES

De nos jours, les méthodes quantitatives sont souvent utilisées pour solutionner les problèmes complexes des organisations. Ainsi, elles permettent notamment :

- aux transporteurs aériens de faire une meilleure utilisation de leurs appareils ;

- aux institutions financières de vérifier les millions de transactions effectuées dans leurs succursales à travers le monde ;

- aux chaînes industrielles d’établir quotidiennement le niveau de leurs stocks,

- etc.

Les méthodes quantitatives sont utilisées à l’heure actuelle dans certains nombres de disciplines :

- les sciences de la gestion : qui visent la résolution des problèmes (à l’aide des modèles mathématiques) ;

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- la gestion des opérations : qui a pour objectif la résolution des problèmes rattachés au fonctionnement d’une organisation en matière de production, commercialisation, finances, distribution, etc.).

Elle fait appel à des modèles mathématiques pour établir notamment : le niveau optimal des stocks, le modèle des files d’attente, etc.

- les systèmes d’information de gestion : outil informatique (ordinateurs) permet le classement systématique d’une grande quantité de données, et donc fournissent aux gestionnaires les renseignements qui les aident à planifier, contrôler et décider.

Donc le mouvement axé sur les méthodes de gestion quantitatives se distingue essentiellement des écoles antérieures par :

- son approche purement quantitative;

-

LE COURANT AXE SUR LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Ce courant s’inspire largement des théories relevant des relations humaines. Il critique les méthodes de gestion traditionnelles : les stimulants économiques seuls ne peuvent entraîner une amélioration de la productivité de l’entreprise et du niveau de satisfaction des employés.

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Il envisage de mettre l’accent sur le type de relations devant exister entre individus, groupes, ainsi que les gestionnaires et leurs subordonnés afin d’accroître l’efficacité des individus et des organisations.

-- Douglas Mac Gregor (1906-1964), fût connu par ses théories X et Y où il affirme qu’il y a 2 façons pour un gestionnaire de percevoir ses subordonnés.

Théorie X Théorie Y

Fondements

Conclusion

C’est le cas du gestionnaire ayant une vision négative de ses subalternes : ils sont considérés comme insignifiants, et ne portent pas de l’intérêt à leur travail.

La réaction autocratique du dirigeant : diriger, contrôler et contraindre pour réaliser les objectifs de l’organisation.

Quand le gestionnaire perçoit ses employés d’une manière positive. ils sont à ses yeux :

- des intelligents, -motivés

-créatifs.

Les dirigeants adoptent une attitude plus démocratique.

Il y a partage du travail et des responsabilités entre dirigeant et dirigés.

--- Chris Argyris est connu par ailleurs par son approche axé sur le comportement organisationnel.

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Après recherches effectuées et expériences pratiquées, il affirme que les organisations tendent à faire régner un état de dépendance et d’immaturité des employés en freinant le développement de leur personnalité. Ce qui déclenche un rendement limité et une faible productivité.

Pour appuyer ces idées, ce chercheur avança quelques exemples : Exemple1 :

Concept de gestion : l’application de la spécialisation favorise l’offre d’un meilleur rendement par tout individu. En effet, une spécialisation renforcée pour un employé implique davantage de productivité.

Résultat de cette application : les employés ne peuvent s’épanouir et prouver leurs compétences dans d’autres activités.

Exemple2 :

Concept de gestion : adopter une structure hiérarchique au sein d’une organisation est sans doute bénéfique parce qu’elle favorise un meilleur rendement. Il s’agit d’une situation où, des cadres dirigent les employés subalternes.

Résultat de cette application : passivité et dépendance des employés.

3-

Le mouvement axé sur la théorie des systèmes est le produit :

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- de la complexité des organisations, qui à son tour a provoqué une certaine spécialisation de plus en plus accentuée (des hommes et des techniques) ;

- de l’interdépendance de l’entreprise avec son environnement.

Face à ce nouveau contexte de complexité et d’interdépendance, les organisations sont appelées à faire appel à une démarche basée sur l’interdisciplinarité, mais différente de celle avancée par les anciennes théories.

A ce propos LUSSATO (B) dans « Introduction critique aux théories des organisations » (1977) cite :

« Les chercheurs de la théorie des systèmes s’efforcent non seulement de combler les fossés qui s’élargissent sans cesse entre les différents mouvements:qualitatif (psychosociologique), quantitatif et empirique (néoclassique), mais aussi d’abolir les cloisons qui les séparent des autres sciences de l’activité humaines: économie de l’entreprise, informatique, recherche opérationnelle, macroéconomie, ergonomie, Industrial Engineering, psychologie industrielle, etc. »

La théorie générale des systèmes a été attribuée au savant Ludwing Von Bertalanffy. Cette théorie repose sur l’idée que pour bien saisir le fonctionnement d’une organisation, il faut prendre en considération les relations qui existent entre ses parties.

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Par ailleurs, si le système a été défini par la plupart des économistes comme : « un assemblage d’éléments, aux interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à des buts », alors on peut considérer l’entreprise comme un système étant donné :

- qu’elle est constituée d’éléments (hommes, capitaux, informations, etc.) et que sa structure et son fonctionnement sont tributaires :

-

- des finalités escomptées (croissance, profit, satisfaction sociale…) ; - des environnements externes (économique, juridique, social, etc).

Ce courant de pensée gestionnelle a particulièrement influencé la façon de gérer les organisations. Celles-ci, ont en conséquence pris conscience du fait que certains concepts comme : la promotion du travail d’équipe et la gestion intégrale de la qualité ne peuvent que relier les unités administratives d’une organisation.

Von Bertalanffy reconnaît en plus qu’un système peut être ouvert.

Ce qui conduit l’organisation vers une « gestion dans un système

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ouvert ». Comme il peut être fermé et dans ce cas, le système ne subit pas d’influence de son environnement extérieur.

Or de nos jours, toutes les organisations fonctionnent dans le cadre d’un système ouvert qui demeure en permanence en relation avec son environnement extérieur. Elles font appel à des intrants (ressources humaines, physiques, matérielles, financières, etc.) qu’elles transforment pour générer des extrants (biens et services).

CHAPITREIV :L’ECOLE NEOCLASSIQUE SOMMAIRE :

→ Les chefs de file de cette école et leurs principes

→ Les fondements de base de l’école néoclassique L’ECOLE NEOCLASSIQUE

L’école néoclassique représente un prolongement de l’école classique. Cette théorie est conçue à la fois comme :

- normative : énonce des principes clairs, praticables dans toutes les organisations ;

- pragmatique : fait l’objet d’une action pratique.

L’’apport de cette école de pensée gestionnelle s’inspire des écoles précédentes. Il en résulte « une prise de conscience aigue du rôle de

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l’homme dans son milieu et de l’importance des conflits » (d’après Lussato.B, Introduction critique aux théories des organisations, Dunod, 1977).

1- LES CHEFS DE FILE ET LEURS PRINCIPES - Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) :

Il défend les principes de décentralisation de l’autorité, car celle-ci favorisera :

∙l’initiative;

∙la responsabilité ;

∙la flexibilité (souplesse dans réalisation des tâches).

Cette décentralisation, sera jointe à une certaine autonomie des décisions et d’un contrôle des résultats.

- Octave Gélinier (1956) :

Selon cet économiste, l’efficacité des entreprises dépend :

+ Du respect des règles de base suivantes : la concurrence, l’innovation et la finalité humaine ;

+ Du respect des tâches incombant à la direction générale : définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.

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- Peter Ferdinand Drucker (1909) :

Les tâches principales du management sont en nombre de 3 :

∙ déterminer les objectifs de l’organisation ;

∙ élaborer un travail productif conjoint à une satisfaction au travail ;

∙ gérer les influences et les responsabilités sociales.

2- LES FONDEMENTS DE BASE DE L’ECOLE NEOCLASSIQUE

Ce sont les 5 sortes de tâches que remplit le dirigeant d’une entreprise :

- La maximisation du profit : car le profit constitue un facteur important pour la survie et le développement de toute organisation ; - La décentralisation des décisions : chaque décision prise doit incomber à l’auteur de l’action ;

- La direction par les objectifs (DPO): diriger en visant la réalisation des objectifs ;

- la direction participative par les objectifs (DPPO) : à rapprocher les objectifs des employés à ceux de l’organisation ;

- Le contrôle : il peut être de type exceptionnel ou de l’auto-contrôle pour les unités indépendantes ;

- etc.

On peut donc conclure que certes l’école néoclassique a pu obtenir des résultats satisfaisants. Toutefois, ses fondements demeurent

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insuffisants pour une bonne gestion de l’entreprise qui se situe dans un contexte assez complexe.

CHAPITRE V : INSUFFISANCESDE LE PENSÉE GESTIONNELLE TRADITIONNELLE ET VOIES DE RENOUVELLEMENT

1-Vers une crise générale de le pensée gestionnelle classique . Certes les principes et les outils de gestion traditionnels ont bien des éléments positifs et utiles aujourd’hui. Toutefois, on s’est rendu compte que la pensée gestionnelle traditionnelle ne peut servir d’instrument efficace pour la bonne marche des organisations.

Durant les dix dernières années, on s’est rendu compte en Amérique du Nord de la prise de conscience de l’effondrement de secteurs industriels et de baisses remarquables de qualité et de productivité essentiellement aux Etats-Unis par rapport à l’industrie japonaise (automobile, électronique, informatique…) qui connaît un essor et un dynamisme enviables ;

Causes de l’essoufflement de la pensée gestionnelle traditionnelle.

La pensée gestionnelle traditionnelle a fait l’objet de différentes critiques internes et externes. On peut les synthétiser en un certain nombre de points comme notamment :

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- Dans les écoles et les pratiques de gestion on retrouve de l’a- scientisme : c'est-à-dire que les écoles ou encore les gestionnaires ne font pas appel à toutes les sciences. Ils ne retiennent que celles qui les aident à aller vers leurs intérêts personnels et leurs buts à court terme.

- Dans les écoles de gestion et dans les états-majors des entreprises, il y a absence d’intellectualisme comme il a été constaté. Il y a rejet de toutes discussions de principes.

- Les courants de pensée gestionnelle traditionnelles sont marqués par l’écart qui existe entre ce qui est préconisé par les théoriciens de gestion et ce qui est retenu et appliqué.

Une telle pratique s’explique par la volonté de servir les propriétaires et les dirigeants conçus comme la représentation privilégiée de toute organisation.

Il y a la tendance systémique à continuer à considérer l’employé comme un organe passif qu’il faut faire fonctionner et rentabiliser.

C’est dire que les diverses théories qui se sont succédées jusqu’à Mintzberg ont toujours défendu et donné de la priorité aux façons d’être pouvant garantir le statut et l’autorité des dirigeants (le pouvoir et le contrôle), même si cela peut être au détriment de l’efficacité.

2- Les nouvelles tendances en matière de gestion

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L’évolution de l’environnement économique, social, politique et international a poussé les gestionnaires à chercher de nouvelles méthodes de gestion au cours des années 90.

a- Les fondements de la théorie Z

Dès le début des années 80 les chercheurs et dirigeants d’entreprise, dans le but d’évaluer l’efficacité des méthodes utilisées dans l’organisation, ils ont comparé les pratiques de gestion d’un pays à l’autre.

Une telle initiative s’explique par la croissance remarquable de l’économie et de la productivité de l’économie japonaise relativement à d’autres économies : de 1960 à 1980, la productivité japonaise a connu un accroissement de trois fois et demie plus par rapport à l’Amérique du Nord.

Pour expliquer cet écart de productivité William Ouchi, en tant que professeur de gestion, a cherché à comparer pendant 5 ans le style et les moyens de gestion dans chacun des deux pays. C’est en 1981 qu’il publia alors les résultats dans son ouvrage intitulé « Théorie Z » - faire face au défi japonais.

C’est ainsi que le professeur Ouchi reconnaît que les organisations nord-américaines fonctionnent dans un contexte bien différent des

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organisations japonaises en matière d’environnement, de culture et de situation.

C’est pourquoi les gestionnaires nord-américains ne peuvent appliquer purement les méthodes ayant conduit à des résultats efficaces au Japon.

Quelle est donc l’approche gestionnelle la plus efficace ?

C’est ainsi que W.Ouchi a proposé une structure intermédiaire intégrant les pratiques de gestion constatées aux Etats-Unis et au Japon.

Un bref aperçu sur les caractéristiques de la théorie Z peut être présenté dans le tableau suivant :

Entreprises nord- américaines

Entreprises de type Z Entreprises japonaises

1-Emploi à court terme

2- Evaluation et avancement rapides 3- Cheminement de carrière spécialisé 4- Contrôle explicite

1- Emploi à long terme.

2- Evaluation et avancement lents.

3- Cheminement de carrière semi-spécialisé.

4- Contrôle implicite et non structuré par le biais de

1-Emploi à vie

2-Evaluation et

avancement lents.

3- Cheminement de carrière non spécialisé.

4-Contrôle implicite.

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5- Prise de décisions individuelles

6- Responsabilité individuelle.

7- Intérêt pour l’employé en tant qu’employé.

mesures explicites et précises.

5- Prise de décisions par consensus

6-Responsabilité individuelle.

7-Intérêt holistique (famille).

5- Prise de décisions par consensus

6-Responsabilité collective.

7- Intérêt holistique pour l’employé en tant que personne.

Source : Adaptation de William G. Ouchi, Théorie Z- Faire face au défi japonais, Paris, InterEditions, 1982, p.67-68.

CHAPITRE V : LE PROCESSUS MANAGERIAL

Le processus managérial se compose des activités suivantes :

• La planification désigne le processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les mesures à prendre (moyens) pour les atteindre.

• L’organisation désigne le processus par lequel on répartit les tâches, on distribue les ressources et on aménage les activités dans le but de réaliser les plans.

41

• La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

•

Figue n°1 : Les étapes du processus managérial Feed Back

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Planifier Organiser Contrôle

r

Performance Diriger

SECTION I : LA PLANIFICATION

A/ LE CONCEPT DE LA PLANIFICATION

Généralement, un plan est fait pour anticiper (prévoir) les différentes actions liées à un projet.

Selon R-L. Ackoff, "

la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir

La planification : un processus volontariste par lequel on cherche à déterminer :

 Les objectifs de l’organisation ;

 Les actions à mettre en œuvre pour les atteindre ;

 Les moyens et les ressources nécessaires pour les réaliser.

Selon Drucker, la planification constitue à la fois :

 Un instrument d’action : un moyen d’agir sur le futur ;

 Un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les échéances ;

 Un instrument de motivation : un moyen de sensibilisation et d’adhésion du personnel à la politique de l’organisation.

EXEMPLES

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Plan de construction, les plans d’affaires (business plans), plan de production, plan de financement, plan de formation, plan de croissance

…etc.

La caractéristique principale de la planification est la dimension temps : tout objectif s’inscrit dans le temps et il convient de préciser à quelle date il faut aboutir aux résultats.

La planification repose sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication. À chaque tâche est associé un temps et des moyens estimés

Les quatre questions principales de la planification

 Quelle est notre situation actuelle ?

 Que désirons-nous accomplir ?

 Comment faire pour combler l’écart entre position actuelle et celle que nous désirons occuper ?

 Qui va mettre en œuvre les plans ? De quelle manière et quand faut- il les réaliser ?

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LA PLANIFICATION PASSE ALORS PAR 4 ETAPES

 la prise de décision stratégique définissant les objectifs futurs à atteindre

 la définition des modalités d’action et leur programmation dans le temps afin de réaliser ces objectifs

 l’évaluation et la budgétisation des moyens nécessaires à la réalisation des actions programmées

 l’analyse future des résultats des actions menées par rapport aux objectifs fixés initialement.

LES CINQ DIMENSIONS DE LA PLANIFICATION Ces plans diffèrent en fonction de cinq dimensions :

 Durée : du plan à court terme au plan à long terme ;

 Domaine : du plan de ressources humaines au plan de production

 Nature : de la mission de l’organisation au budget ;

 Niveau : du plan d’une unité au plan de l’institution ;

 Caractéristiques : du plan indicatif au plan très formalisé.

PLAN ET PLANIFICATION

 Planification : est un état d’esprit et une réflexion sur l’évolution de l’organisation ;

 Plan : c’est un engagement formel pour la mise en œuvre d’actions spécifiques.

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PLAN ET STRATEGIE

Une stratégie est plus générale et moins détaillée qu’un plan Un plan est plus détaillé et plus minutieux qu’une stratégie Le plan peut faire partie d'une stratégie

On parle de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.

TYPOLOGIE DES PLANS

Les plans à court terme, à moyen terme et à long terme

 Les plans à court terme ( moins de 1 an).

 Les plans à moyen terme, ( deux à quatre ans).

 Les plans à long terme, (sur cinq ans et plus).

LES PLANS STRATEGIQUES, LES PLANS OPERATIONNELS ET LES PLANS D'URGENCE

 Les plans stratégiques s’attachent aux besoins à long terme de l’organisation.

Exemple : vendre à l’étranger

 Les plans opérationnels définissent les activités à accomplir dans des domaines précis

Exemple : prévoir une production en continu,

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 Le plan d'urgence consiste à se fixer les lignes de conduite alternatives en raison des circonstances changeantes.

Exemple :en cas de baisse brutale de la demande,

B/ Le processus de planification (Méthodes de planification) Les cinq phases du processus de planification :

 La définition des activités ;

 La formulation de la stratégie ;

 L’établissement des plans opérationnels ;

 La détermination des budgets ;

 L’évaluation des résultats et la révision.

C/ Avantages et inconvénients de la planification LES AVANTAGES DE LA PLANIFICATION

Un plan indique quoi faire, par qui, où, quand, combien et comment.

 La planification favorise une meilleure gestion du temps.

(prévoit un calendrier des activités ),

 Une planification réussie débouche sur une meilleure concentration des efforts. ( oriente l’action)

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Exemple Si une entreprise prévoit présenter un produit dans trois ans, son management doit être conscient des décisions qu'il faut prendre dès à présent.

 La planification favorise une meilleure coordination (pour les divers groupes dans l’entreprise).

 La planification facilite le contrôle.

INCONVENIENTS DE LA PLANIFICATION

 Le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien-fondé des projets. Ceci pose la question de savoir à quoi sert un plan dès lors que le dynamisme (turbulence) de l’environnement augmente l’incertitude quant à l’avenir de tout projet ;

 La planification est un processus long et difficile qui nécessite une préparation et une élaboration rigoureuses ;

 Le coût de la mise en œuvre peut s’avérer très élevé ;

 Certains membres de l’organisation peuvent résister au changement et entraîner, par leur attitude, à des résultats différents ou même négatifs ;

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 La planification entraine une bureaucratie supplémentaire et diminue l'initiative des personnes.

SECTION II : LES STYLES DE DIRECTION (LEADERSHIP) La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par

l’organisation.

Le leadership est généralement défini comme le pouvoir d’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre un objectif spécifique, dans une situation donnée.

Importance du concept de pouvoir

Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion informelle). L’autorité est formelle si elle est reconnue dans les statuts.

A / Le leadership et les sources du pouvoir

Le leader a besoin, non seulement, de son autorité qui est le droit de commander et de faire obéir les subordonnées.

Quelles peuvent être les sources de pouvoir dont un leader a besoin ?

Les sources de pouvoir sont de deux sortes :

 Sources organisationnelles

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 Sources personnelles.

Figure n° 1 : Les formes du pouvoir

Pouvoir lié au poste occupé :

Ce type comprend trois sources principales le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense, le pouvoir coercitif.

Le pouvoir légitime

Ce pouvoir est fondé sur l’autorité officielle accordée au manager dans une organisation.

Exemple :

Le juge, le parent, le professeur, le policier…

50 Pouvoir lié au

poste occupé (pouvoir

Pouvoir personnel

- Pouvoir légitime - Pouvoir de la

récompense

- Pouvoir coercitif Influencer les

autres pour les amener à faire ce

qu’il attend d’eux - pouvoir du à la

compétence - pouvoir

charismatique

Aident un manager

à

Le pouvoir de la récompense

Est la capacité d’offrir un avantage quelconque à une personne pour lui faire adopter une certaine conduite.

La récompense peut être tangible (augmentation des salaires, prime, promotion…) ou intangible : reconnaissance, félicitation…

Pouvoir coercitif (par la force)

Est la capacité de punir des individus ou de les menacer. Ce type de pouvoir peut aussi s’exercer d’une manière tangible (licenciement, attribution de tâches déplaisantes, refus d’augmentation du salaire…) ou psychologique (humiliation, évitement volontaire…)

Le pouvoir personnel

Prend généralement deux formes : pouvoir dû à la récompense et le pouvoir charismatique.

Pouvoir dû à la comp étence

Ce pouvoir provient des connaissances, de l’expertise et de la crédibilité que l’on possède.

Exemples :

 Les experts comptables ;

 Les avocats ;

Le pouvoir charismatique

Se traduit par une capacité d’influence naturelle due à la forme personnalité et à l’admiration qu’un leader peut inspirer aux autres.

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B/ La fonction du leadership

La fonction du leadership en trois formes d’activités essentielles à savoir la finalisation, l’organisation et l’animation.

1/ La finalisation

La finalisation consiste d’abord à faire connaître et appliquer les objectifs généraux de l’organisation. Ensuite, elle cherche à adapter ces objectifs aux besoins et aux logiques des subordonnés.

2/ L’organisation

Désigne le processus par lequel cherche à :

 Obtenir les moyens d’action ;

 Formaliser et simplifier les tâches :

 Répartir les rôles et les tâches entre les membres de l’équipe ;

 Déléguer une partie du pouvoir aux subordonnés

 Contrôler les résultats.

3/ L’animation

Traduit l’attitude et la disposition du leader à

 Communiquer ;

 Savoir négocier ;

 Avoir une écoute active.

C/ Les styles de leadership (ou de direction)

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Comment se répartit le pouvoir ? 4 styles de direction :

 style autoritaire exploiteur (décisions imposées).

 style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais décisions prises au sommet).

 style consultatif (volonté de communiquer).

 style participatif (participation des opérationnels aux décisions.

Section III : Le système de contrôle

Le contrôle désigne le processus qui permet d’évaluer le rendement des actions mises en œuvre et d’intervenir afin d’obtenir des résultats désirés.

1/ LES TYPES DE CONTROLE

Les contrôles peuvent être classés selon le temps du contrôle et son objet.

Classification selon le temps du contrôle

 Le contrôle a priori ou en amont : consiste à vérifier si la démarche est logique, les étapes bien suivies ;

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 Le contrôle anticipé ou à mi-chemin : prédire les résultats et les actions correctives avant même que l’opération ne soit entièrement achevée.

 Le contrôle a posteriori ou budgétaire : consiste à comparer les résultats aux standards après l’accomplissement de la tâche.

Classification selon l’objet (la tache contrôlée) du contrôle Le contrôle stratégique

Ce type de contrôle porte sur les hypothèses de base et les prévisions sur l’évolution de l’environnement externe qui sous-tendent la stratégie.

Le contrôle de projets (opérations uniques)

Le contrôle s’effectue selon deux dimensions le temps et les coûts associés aux ressources nécessaires.

Le contrôle des opérations répétitives

Les procédures de contrôle sont fixées à l’avance et accompagne l’exécution de la tâche (contrôle de la qualité).

2/ Les étapes du contrôle

Le processus de contrôle est composé de trois phases essentielles : - La fixation du standard et de son niveau

- La comparaison entre le résultat observé et le standard

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- L’action corrective :elle consiste à ramener le résultat au niveau de l’objectif désiré.

LEXIQUE

Autorité : Pouvoir légitime attribué à un gestionnaire afin qu’il puisse agir et prendre des décisions pour réaliser des plans et des programmes.

Besoins d’estime : Besoins qui occupent le 4^ième niveau de la hiérarchie établie par Maslow et qui englobent le besoin de se respecter soi-même, celui d’accomplir avec efficacité un travail quelconque et celui d’être reconnu par les autres.

Besoins de réalisation de soi : Besoins qui occupent le 5^ième niveau de la hiérarchie établie par Maslow et qui traduisent le désir de tirer le maximum de ses possibilités et de s’épanouir pleinement.

Besoins de sécurité : Besoins primaires qui occupent le 2^ième niveau de la hiérarchie établie par Maslow et qui traduisent le désir d’être protégé et d’échapper aux maux ou aux agressions physiques et aux désastres économiques. Dans le contexte de la motivation, on les associe notamment à la santé et à la sécurité d’emploi.

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Besoins physiologiques : Besoins les plus fondamentaux de l’être humain qui occupent le 1^ier niveau de la hiérarchie établie par Maslow et qui se rapportent, notamment, à la nourriture, au gîte et au vêtement.

Contrôle : Fonction de la gestion qui consiste en la vérification que tout se déroule de la manière prévue.

Courant axé sur le processus de gestion : Courant de pensée qui définit la gestion à la manière d’un processus faisant intervenir quatre fonctions distinctes mais étroitement reliées : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

Courant bureaucratique : Courant de pensée gestionnelle fondé sur les règles, des règlements, des marches à suivre, le caractère impersonnel des rapports entre les membres de l’organisation ainsi qu’une division claire des responsabilités et de l’autorité.

Courant scientifique : Curant de pensée gestionnelle du début du XXè siècle qui favorisait une gestion logique et rationnelle des organisations.

Décentralisation : Structure organisationnelle où l’on délègue un nombre important de tâches et un maximum d’autorité aux subordonnés.

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