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LE PROCESSUS DE VEILLE INTÉGRÉ AU PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET

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AU PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET

Vers une appropriation des outils de veille par les acteurs des projets

SÉVERINE PERBAL

LAURENT VERGNOL

SERGE QUAZZOTTI

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Introduction

Pour la plupart des secteurs économiques, qu’ils soient publics ou privés, l’organisation en mode projet semble être la forme organisationnelle privilégiée pour le développement de produits, de services ou de processus, (Asquin, 2005). Le management par projet permet la réalisation de ces développements de façon plus rationnelle, efficiente et productive (Ibbs, 2002). Depuis le début des années 80, la place prise par les stratégies de différenciation dans les économies occidentales est au cœur de mutations importantes dans la conception de nouveaux produits, (Lenfle, 2003). Ces évolutions sont confortées par une tendance du monde de la recherche qui a montré le rôle déterminant du management par projet dans la performance des entreprises de conception (Clark, 1991 ; Midler, 1993).

Le mode projet est en évolution constante : la nouvelle norme internationale de gestion de projet ISO 21500 va prochainement voir le jour (ISO, 2007). Elle standardisera provisoirement et de façon horizontale le mode projet à l’échelle internationale. Concernant les évolutions verticales du mode projet, nous mettrons en exergue les pratiques agiles de projet qui tendent à s’imposer dans le monde des projets IT et le mode multiprojet pour aboutir à une meilleure gouvernance dans tous les secteurs d’activité.

De quelle façon les activités de veille sont-elles abordées dans le mode projet ? Cette problématique est présentée dans la section suivante. La deuxième section explicite le processus de veille et son intégration dans le cadre d’un management de projet. Cet article est enrichi par un exposé sur le renforcement mutuel des processus de veille et des processus de management de projet comme référencés dans le guide PMBOK, (PMI, 2004). Car deux approches coexistent dans la littérature. La première est initiée par la communauté de pratique en management de projet. Celle-ci adapte son besoin en information à la méthodologie très spécifique de chaque management de projet. La deuxième approche est quant à elle initiée par la communauté des veilleurs et des professionnels de l’intelligence économique.

Selon la communauté de pratique en management de projet

Le management par projet définit la façon dont une organisation transversale par projet cohabite avec une organisation verticale par services (Afitep, 2001). Le management de projet définit les modalités de gestion d’un projet des projets de l’entreprise.

L’organisation verticale par services est l’organisation historique des entreprises. L’organisation matricielle tend à s’imposer de par l’utilisation de plus en plus importante du mode projet. Le passage d’une organisation par silo

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vers une organisation matricielle est progressif et contextuel. La gestion des coûts et le contrôle budgétaire sont de plus en plus souvent décentralisés du niveau exclusivement vertical vers le niveau transversal des projets, pour plus d’efficience du processus projet. A l’instar de cette décentralisation des processus financiers, cet article propose une décentralisation structurée des activités de veille vers les projets. Le processus de veille d’entreprise devient donc un sous-processus structuré du processus projet.

Pour atteindre cet objectif, il est indispensable de proposer une structuration en adéquation avec celle existante au niveau projet. Le management de projet est décrit sous forme de processus. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie, avec un but précis, et supportés par des rôles déterminés. La description de ces processus projet est aujourd’hui clairement définie, de façon pratiquement normative (standard de fait) via la publication du Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), (PMI, 2004).

Si les activités de veille se sont jamais formalisées en tant que telles dans les référentiels de processus de gestion de projet, elles n’en sont pas moins présentes :

– dans la phase de détection d’opportunités et de définition de projet pour identifier des partenariats potentiels et les concrétiser,

– dans les activités de contractualisation dans lesquelles il sera nécessaire de vérifier les dépôts de marques et brevets existants,

– dans les activités de production où les acteurs projet se tiennent informés des dernières compétences ou techniques requises pour cette production,

– dans les activités réglementaires relatives à la santé, la sécurité ou l’environnement pour lesquelles les acteurs projet devront se conformer aux dernières contraintes en vigueur,

– dans les activités de portfolio et de gestion de programme pour lesquelles la remontée d’une information depuis un projet est susceptible d’impact sur les autres projets du portefeuille ou du programme.

Les activités de veille projet apparaissent de façon fragmentaire dans les guides de référence. Pourtant, le projet a largement besoin des compétences de veille des acteurs qui jouent les rôles du projet tels que définis dans ce standard :

– celles du chef de projet,

– celles de l’acteur projet (coté maîtrise d’œuvre ou coté maîtrise d’ouvrage), – celles de l’équipe.

Le chef de projet est l’acteur qui concentre le plus les différentes activités de la veille projet. Du point de vue organisationnel, il doit maîtriser le sous-

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processus de veille du processus de gestion de projet : c’est lui qui devra définir, implémenter, adapter le processus de veille au sein de son projet. Du point de vue organisationnel toujours, il devra faire le lien entre le processus de gestion des connaissances du projet (Information and documentation) et les activités de veille. Il devra également intégrer les résultats de la veille dans le plan de communication. Du point de vue métier, il est largement requis du chef de projet qu’il maîtrise suffisamment le métier du client pour en comprendre les enjeux principaux. Pour cela, il doit se tenir constamment informé des dernières évolutions de ce métier. Du point de vue des personnes concernées par le projet (interested parties), le chef de projet doit garantir le suivi de l’implication de ces personnes. Une majeure partie de ce suivi est apportée par une activité de veille le plus souvent informelle (réunion café, discussion informelle…). Du point de vue technique, le chef de projet doit s’assurer que les techniques utilisées ont les caractéristiques requises par le projet, caractéristiques d’efficience, d’innovation ou de robustesse… Pour cela, une veille technique permanente doit être garantie par le chef de projet, qui devra lui-même s’approprier la connaissance de ces caractéristiques grâce à cette veille.

Qu’il appartienne au métier (utilisateur clé) ou à la production (technicien, ingénieur projet), le membre de l’équipe projet fait appel à titre individuel à des compétences de veille. L’utilisateur clé se doit de se tenir au courant des évolutions réglementaires de son métier, ainsi que des nouveaux procédés et méthodes. Cette information provient bien souvent des news des sites professionnels auxquelles il est abonné, mais également des échanges qu’il a avec d’autres collègues dans le cadre par exemple des communautés de pratiques. Ces nouvelles connaissances - qui servent le projet en proposant toujours des exigences projet au plus près des innovations du moment, ne sont malheureusement pas forcément structurées. Ainsi, la perte fréquente des sources de la connaissance ralentit le processus de mise en application de cette connaissance et donc la création de valeur dans le projet.

L’acteur projet de l’équipe production doit de son côté se tenir informé des dernières évolutions des techniques d’ingénierie qu’il peut mettre en œuvre. Il utilisera les mêmes pratiques de veille que l’utilisateur clé. Il devra partager ces connaissances avec d’autres acteurs de la production et de nouveau la question de la structuration de ces connaissances devient cruciale pour l’utilisation de ces connaissances.

Enfin, une part importante de la valeur ajoutée des ressources humaines du projet provient du collectif de l’équipe. De l’association des différents acteurs du projet et la confrontation des connaissances des uns et des autres naît la valeur ajoutée du projet. C’est bien dans cette confrontation que le mode projet revêt toute son importance. Il est donc particulièrement important que des espaces temporels et physiques soient prévus dans l’organisation du projet pour

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que le collectif puisse faire des connaissances issues de la veille permanente du projet un atout de compétitivité et d’innovation.

Plus spécifiquement, dans certaines méthodes de management par projet, EXTREM PROGRAMMING ou HERMES par exemple, des actions sont initiées pour mieux gérer et protéger l’information dans les projets. L’exemple de la méthode de gestion de projet XP (méthode de management adaptée au projet de développement IT) nous montre comment avec quelques règles et pratiques, on peut assurer une bonne diffusion de l’information dans l’équipe projet. Tous les matins, l’équipe se réunit pour un « stand-up meeting », réunion très courte où les membres de l’équipe font le point sur l’avancement de leur travail et exposent leurs difficultés (Pikkarainen, 2006). Celle-ci facilite les échanges d’informations aussi bien formelles qu’informelles dans l’équipe projet. Cette réunion permet aussi de définir les binômes pour la journée. En effet, toutes les tâches se font par binôme, les binômes changeant quasiment tous les jours.

Cette permutation permet à l’équipe de dialoguer constamment et de s’entraider sur les développements les plus délicats. Ces règles et pratiques permettent des échanges d’information permanents dans l’équipe ; échanges indispensables pour des cycles de développement très courts. HERMES est une méthode de conduite et de développement de projets dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC). Un rôle spécifique est dédié, entre autres, à la sûreté de l’information et de la protection des données : le responsable de sûreté de l’information et de la protection des données (RSIPD). Le responsable de la sûreté de l’information et de la protection des données se charge des aspects du projet concernant la sûreté de l’information et la protection des données. Il provoque et favorise la prise de conscience qui s’impose au sein du projet. Il veille à ce que les normes de sûreté de l’information et les mesures de protection soient prises en compte et appliquées dans le projet (Hermès, 2005).

Si ces pratiques existent dans le quotidien des projets, elles souffrent du manque de mise en évidence structurée pour s’imposer durablement dans le mode projet. Une telle mise en évidence est une nécessité pour garantir l’appropriation de ces pratiques par les acteurs projet.

Selon la communauté des veilleurs et des professionnels de l’intelligence économique

La relation veille-projet n’est pas récente. En 1995, Baldit insistait sur les synergies existantes entre la gestion de projet et la veille technologique (Baldit et al., 1995). Les auteurs présentent dans cette étude des analogies entre la cellule de veille et la gestion de projet. Ils soulignent l’importance que la cellule de veille peut avoir lors de la constitution des projets, notamment dans les études

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de faisabilité. Les auteurs insistent par ailleurs sur une analogie de fonctionnement de la gestion de la veille et de la gestion de projet. Par exemple, le suivi du fonctionnement tant au niveau du budget que du délai associé peut faire l’objet d’un P.E.R.T. Les auteurs proposent des analogies mais la cellule de veille constitue un projet à part entière.

Plus récemment dans la littérature, Lopez Da Silva (2002) propose une approche de veille par projet. L’auteur oppose la notion de veille par projet à la notion de veille métier. La veille par projet consiste à surveiller l’environnement d’une société par la réalisation d’information élaborée pour une aide à la décision, en s’appuyant sur un groupe de travail constitué d’un ensemble d’experts dont la principale fonction n’est pas la veille, mais l’exercice de leur spécialité. L’auteur insiste sur la nécessité d’un management de projets afin de coordonner les activités du projet et de gérer l’interfaçage entre les divers intervenants. L’auteur souligne par ailleurs l’importance de bien choisir le chef de projet animateur qui aura pour principales missions : de fixer des objectifs, déterminer la stratégie et l’organisation du projet, coordonner les actions et optimiser la répartition des ressources tant humaines que matérielles. Un planning, réalisé sous forme d’un diagramme de GANTT par exemple, est utilisé pour vérifier le bon déroulement des diverses tâches prévues. L’approche de veille par projet proposée correspond au déroulement d’un projet autonome pour réaliser les activités de veille prioritaires. Les activités de veille sont gérées par un mode de management par projet afin de mobiliser les meilleures expertises et de livrer des livrables de qualité (dossier d’information élaborée).

Harroussi (2004) présente une veille projet appelée aussi structure répartie.

L’auteur propose de se baser sur un groupe d’experts extérieurs à l’entreprise. Il faut noter cependant que le travail présenté dans ce document consistait à réaliser un portail Verre On Line dédié à l’industrie du verre, d’où la nécessité de travailler avec des acteurs de différentes sociétés.

Pour Galland (2005), la veille projet est complémentaire à la veille métier et la veille service. Celle-ci est réalisée par la cellule de veille ou des experts du site.

L’auteur propose d’une part, de renseigner les différents acteurs du site par de l’information à valeur ajoutée et, d’autre part, d’aider à la prise de décision. La mise en œuvre de groupes d’experts – trois groupes ont été créés en moyenne par an sur la période d’étude considérée –, a été suivie d’une formalisation via un processus dédié aux activités des groupes d’experts. Ce processus a permis une meilleure visibilité des activités du groupe d’experts et a assuré une reconnaissance de celui-ci au sein de la société. Si le processus est bien matérialisé, les activités de veille ne sont pas supportées par un management de type management de projet.

Pour résumer, dans la majorité des cas, l’activité de veille-projet se base sur le déploiement d’un projet dédié mené avec un groupe d’experts de l’entreprise

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ou extérieurs à l’entreprise, qui interviennent en fonction des compétences que nécessitent le sujet traité. Les activités sont en général supportées par quelques processus de management de projet. À notre connaissance, les approches proposées dans la littérature ne proposent pas une démarche intégrée et systématique dans le cadre d’un management de projet. La terminologie de

« veille-projet » est utilisée mais sans intégration de la veille dans le cadre d’un management de projet, quel que soit le projet (secteur d’activité, temporalité, nombre d’acteurs intervenant dans le projet).

Or, d’après une enquête réalisée en 2005, si certaines activités sont relativement avancées, par exemple la mise en place d’un dispositif de collecte d’information, les activités d’exploitation des informations de veille sont moins développées. Le processus de veille est encore partiellement maîtrisé, (Knowing, 2005). Par ailleurs, la veille apparaît être avant tout l’affaire de tous et non d’un petit groupe de spécialistes. En effet, 79 % des répondants estiment que la veille est une culture d’entreprise et une pratique que chaque collaborateur doit partager.

L’approche présentée dans la suite de l’article fait suite à l’approche de veille modulaire (Perbal, 2004) et l’approche de veille projet (Perbal, 2007) et propose un processus de veille intégré au management de projet. Ce processus renforceles processus de management de projet tels qu’ils sont décrits dans le guide PMBOK.

Le processus de veille

La veille et les outils associés à sa réalisation sont généralement méconnus des chefs de projet et de l’équipe projet. Cet aspect est vérifié pour les acteurs des projets industriels. Mais les chercheurs ne sont pas plus à l’aise avec la mise en œuvre de telles activités. Certaines activités, comme par exemple, la recherche d’informations scientifiques dans les bases de données généraliste ou dédiée, semblent traditionnellement maîtrisées par les chercheurs. Par contre, la planification de cette activité sur la durée d’une thèse par exemple ou encore la mise en surveillance de l’information ne sont pratiquement jamais réalisées. Ces exemples nous montrent à quel point l’implémentation d’une activité de veille est peu commune et fragile. Les raisons en sont multiples : manque de temps pour gérer ce type d’activités ; formation non assurée dans les parcours universitaires ou les écoles ; processus non répertorié dans la plupart des méthodes classiques de gestion de projet.

La mise en œuvre du processus proposé dans cet article est le fruit d’un travail réalisé avec un groupe d’experts en gestion de projet, de chefs de projet, de directeurs, d’ingénieurs R&D et de professionnels de la veille des secteurs industriels, IT ou de la R&D. Un groupe de travail s’est réuni une première fois

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pour un brainstorming permettant de mettre en exergue les réussites et les échecs rencontrés lors des différentes expériences professionnelles des managers de projet ou des responsables, quel que soit le management de projet utilisé (AGILE,HERMÈS…). Puis une seconde réunion a permis de déterminer les processus fondamentaux à mettre en avant pour assurer le bon déroulement du processus de veille.

Ceci a permis d’élaborer une approche intégrée et peu coûteuse, aussi bien en terme d’outils que de ressources humaines, en adéquation avec les besoins essentiels du projet. Mais l’originalité de cette approche réside surtout dans l’appropriation de la veille par l’équipe projet assurant ainsi l’autonomie de l’équipe aussi bien pour la collecte et la surveillance que pour l’analyse de l’information. Cette nouvelle approche permet donc une meilleure appropriation de l’information et une optimisation des prises de décision. Elle accroît aussi l’efficacité et les performances de l’équipe projet et la qualité des livrables.

La maîtrise du cycle de l’information est une composante essentielle à la réussite du projet. La section suivante explicite le processus de veille et son intégration dans le cadre d’un management de projet, plus particulièrement durant les phases d’étude de faisabilité, d’exécution et de clôture.

Vue générale du processus de veille dans le projet

Le processus veille est le processus qui consiste à gérer l’information critique du projet (dénommée ICP dans la suite de l’article). Le processus veille comprend les activités suivantes :

Identifier les besoins en ICP. L’identification des besoins en ICP doit être réalisée par l’équipe projet. Toutes les ICP détectées ne pourront pas être observées. L’équipe doit sélectionner l’ICP fondamentale. Pour des projets

« plus conséquants », plusieurs ICP pourront être traitées. L’ICP doit être en accord avec la stratégie de l’entreprise.

Rechercher et collecter l’ICP. La difficulté majeure réside dans le juste équilibre à trouver entre trop d’information et pas suffisamment d’information. Des activités doivent être menées pour lister les sources d’information externes et internes à l’équipe projet et pour évaluer la pertinence de ces sources.

Traiter et analyser l’ICP. Les informations traitées permettent de réaliser des notes d’étonnement, des indicateurs de tendances, des benchmarking.

Surveiller l’ICP. La surveillance est assurée tout au long du projet. Une surveillance permamente donne à l’équipe projet un aperçu de l’évolution du domaine, des nouveaux entrants, des risques techniques, de la stratégie marketing d’un concurrent, de la mise en place d’un groupe technique pour

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l’élaboration d’une norme. La fréquence de surveillance doit être définie par l’équipe projet en fonction de la mise à jour des ICP surveillées. La mise en place de la surveillance nécessite l’identification des sources à surveiller sur internet, la connaissance et l’utilisation des outils de surveillance. L’outil de surveillance peut être choisi comme outil complémentaire du système de gestion de l’information projet.

Diffuser l’ICP à l’équipe projet. Une diffusion sélective peut être retenue afin d’éviter une sur-abondance d’information aux acteurs du projet en fonction de profils prédéfinis avec ceux-ci. La culture du partage de l’information doit être connue des acteurs du projet et reconnue par le chef de projet.

Interpréter, exploiter et prendre une décision. Cette activité comprend aussi la mesure des écarts avec le besoin identifié.

Ce processus doit être exécuté tout au long du cycle de vie du projet. Il appartient au chef de projet, avec son équipe, d’effectuer les actions afin d’accomplir le travail défini dans l’énoncé du plan de management de l’ICP.

L’identification des rôles de chaque membre de l’équipe projet est sous la responsabilité du chef de projet. L’équipe de management de projet doit s’approprier les outils adaptés aux différentes activités de la veille, principalement pour l’activité de surveillance. Une formation des membres de l’équipe projet peut-être envisagée. Le nombre d’outils de veille utilisé doit être limité. Quelques paramètres clés du processus sont présentés ci-dessous : Données d’entrée :

– ICP capitalisé lors d’un précédent projet,

– L’environnement de l’entreprise: concurrentiel, commercial, environnemental, normatif, technique, étatique, juridique, managérial,

– Le jugement d’experts.

Activités de transformation :

– Le plan de management de l’ICP. Le plan de management de l’ICP planifie les activités à exécuter.

– Le système de gestion de l’information du projet est utilisé pour gérer l’ICP. Un système de gestion dédié à la gestion de l’ICP est mis en place uniquement en cas de défaut d’un système de gestion de l’information du projet.

Rôles qui réalisent ces activités :

Le chef de projet est garant de la gestion de l’information critique du projet. Il assure la planification, le contrôle des activités de veille, la diffusion aux acteurs de l’équipe projet.

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Données de sortie :

– Livrables de veille. Un livrable de veille est un produit de veille de caractère unique, vérifiable et identifié dans la documentation du plan de management de projet, dont la production et la fourniture sont nécessaires pour achever un projet.

– Modifications demandées. Les modifications demandées pour étendre ou réduire le contenu du projet suite à l’interprétation d’une ICP.

– Terminologie de l’ICP. La terminologie de l’ICP comprend un thesaurus, une ontologie ou un dictionnaire de l’information critique du projet.

Vue détaillée du processus de veille par phase

Phase d’étude de faisabilité

Dès l’étude de faisabilité, il est impératif de prendre connaissance de l’état de la technique, des concurrents établis sur le marché ou des produits proposés par ceux-ci… Cette activité, communément appelée « État de l’art » permet aux acteurs du projet de prendre connaissance des développements actuels et d’orienter les axes futurs. Il est essentiel de réaliser cette recherche rétrospective pendant l’étude de faisabilité pour prévoir les différents axes du projet et planifier les différentes activités du projet.

Phase d’éxécution

On distingue dans l’approche de veille projet proposée ici trois actions essentielles durant la phase de production :

– L’état de l’art – si cette activité n’a pas été réalisée pendant la phase d’étude de faisabilité,

– La mise en place de la veille ou surveillance automatique, – La veille en continu.

Ces deux dernières étapes sont présentées dans la section suivante.

Une fois l’état de l’art terminé, toutes les informations collectées doivent être mises en surveillance, en particulier les sites web identifiés, les requêtes effectuées dans les bases de données professionnelles et les bases de données gratuites ou payantes sur internet.

À la fin de cette activité, tous les sites web collectés, les blogs des professionnels, les requêtes des moteurs de recherche sont mis en surveillance.

On utilise un outil adapté aux besoins et aux ressources (ressources humaines et financières). L’équipe projet reste ainsi en alerte sur les nouvelles publications, les nouveaux entrants, les collaborations ou les nouveaux produits.

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Une fois la mise en place réalisée, on peut réitérer la surveillance à des périodes régulières. La veille en continu permet de répéter à une fréquence donnée la surveillance des informations.

Cette mise à jour s’applique à différentes périodicités selon la périodicité de mise à jour des informations aussi bien pour les sites internet que les bases de données interrogées avec les mêmes requêtes.

L’appropriation du processus veille nécessite pour l’équipe projet une formation dédiée à la mise en place de la méthodologie. Celle-ci comprend l’apprentissage des connaissances de base, des analyses de pratiques déjà réalisées dans le cadre des projets pour mieux appréhender le processus de veille. Des activités individuelles ou en groupe sont organisées pour connaître et utiliser les différentes sources d’information et les outils de surveillance.

Phase de clôture du projet

Cette phase est primordiale pour la gestion de l’information du projet. Cette étape est souvent négligée dans les projets par manque de temps et de ressources à la fin du projet. Pourtant, on doit mettre à profit cette étape du projet pour capitaliser l’ICP afin de pouvoir les réutiliser dans de futurs projets.

Ces éléments déterminants pour les huit experts en management de projet et en veille ont permis de mettre en exergue le processus veille clé à maîtriser par les acteurs projet. Ce processus de veille doit être supporté par le sous-processus

« Planification de la communication » du projet.

Renforcement mutuel des processus

Au vu des processus présentés précédemment, un parcours relatif des processus référencés dans le guide PMBOK nous permet de lister dans le tableau ci-dessous les processus en gestion de projet en support aux processus de veille ainsi que les processus de veille qui pourraient venir en support aux compétences en management de projet.

Est support de la veille Est supporté par la veille Activité « Identification des

parties prenantes » du processus management des communications du projet

Il faut tirer parti de toutes les parties prenantes du projet pour réaliser une veille efficace.

La veille permet d’identifier de nouvelles parties prenantes intéressantes pour le projet.

La veille permet d’être en alerte permanente des parties prenantes.

Processus « Gestion des risques »

Donne des idées pour la collecte des informations lors de la veille.

La veille permanente permet d’identifier de nouveaux risques et de nouvelles opportunités pour le projet.

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Est support de la veille Est supporté par la veille Processus « Développement

de l’équipe projet » du processus « Gestion des ressources humaines »

Il faut tirer partie de la

motivation et de l’engagement du collectif pour réaliser une veille efficace.

La communication et l’échange des informations issues de la veille individuelle auprès du collectif de l’équipe est un facteur de cohésion (tu me donnes, je te donne).

Activités « Recueil des exigences » et « Définition du périmètre du projet » du processus « Gestion du périmètre du projet »

La définition du périmètre du projet aide à définir le contour de la collecte d’information. Donne des idées pour la collecte des informations lors de la veille.

La veille permet d’identifier des objets techniques ou fonctionnels à même de répondre aux spécifications des livrables et par là de gagner en temps et en qualité projet. La veille métier permet d’identifier en permanence de nouvelles exigences pour le projet.

Activités « Définition des activités », « Séquencement des activités », « Estimation des charges des activités »,

« Estimation des durées des activités » du processus

« Gestion du temps »

Permet de structurer

temporellement l’activité de veille

La veille sur des projets similaires permet de mieux anticiper le séquencement et la priorisation des phases.

Activité « Développement du plan de gestion des ressources humaines » du processus

« Gestion des ressources humaines »

Permet de s’assurer que les acteurs projet ont les

compétences de veille nécessaires (permet au besoin de prévoir les formations adéquates). Permet de structurer les rôles et responsabilités de la veille projet.

La veille sur des projets similaires permet de mieux estimer les ressources nécessaires au projet, en terme de compétences et d’effort.

Activité « Estimation des coûts » et « Détermination du budget » du processus

« Gestion des coûts »

Permet d’établir le budget et les coûts pour l’activité de veille.

La veille sur des projets ou des lots de travail similaires permet de mieux estimer le coût du projet.

Activité « Planification des achats » du processus

« Gestion des achats »

Permet d’identifier les meilleurs fournisseurs requis pour le projet.

Activité « Contrôle des changements » du processus

« Gestion de l’intégration du projet »

Permet de bien intégrer dans le projet les nouveaux éléments identifiés dans la veille et les décisions idoines.

Les informations issues de la veille alimentent les changements du projet.

Activité « Distribution de l’information » du processus

« Gestion de la communication »

Permet de stocker et de gérer l’information issue de l’activité de veille.

La veille alimente le système d’information et de documentation en

informations pertinentes pour le projet, notamment en informations régulatoires.

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Est support de la veille Est supporté par la veille Activité « Planification de la

communication » du processus « Gestion de la communication »

Permet de structurer et de gérer la communication des

informations issues de la veille.

Activité « Clôture du projet » du processus « Gestion de l’intégration du projet »

Tirer les leçons de la phase ou du projet concernant l’activité de veille.

Conclusion

Cet article propose une structuration d’un sous-processus de veille intégré au processus de projet, et plus particulièrement au sous-processus

« Planification de la communication » du projet. Cette structuration doit permettre la facilitation de l’appropriation des activités de veille par les acteurs projet. Ce faisant, cette proposition décentralise la gestion des activités de veille, de la classique cellule de veille attachée à un silo organisation vers l’organisation transversale du projet. Le projet gagne ainsi la proximité de la gestion de la veille et augmente la valeur ajoutée de ces activités pour le projet.

Les informations de type veille sont gérées comme n’importe quelle autre information projet par le sous-processus « Planification de la communication ».

Ces informations seront typées car elles n’adressent pas forcément les mêmes cibles que les autres types d’informations, ni les mêmes moyens de stockage et de diffusion.

La structuration proposée pose les bases de l’intégration de la veille en mode projet, sur base du standard le plus utilisé par la communauté des praticiens en management de projet. D’autres référentiels peuvent être utilisés par cette communauté (Prince 2, Hermès...) et l’adaptation de cette structuration est envisageable.

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Références

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