تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم الأداء -دراسة تحليلية –

Texte intégral

(1).)29 -92( ‫ ص ص‬، 9102 ‫ جوان‬،01 :‫ العدد‬،14:‫ – المجلد‬ISSN 1112-6612 ‫مجلة األبحاث االقتصادية‬. – ‫دراسة تحليلية‬- ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء‬ Human resources development in CEVITAL COMPLEX from a . performance appraisal perspective – an analytical study –. 3. ‫ صربينة خليل‬،2 ‫ عمر غاليب‬،*1 ‫نذير سي أمحد‬ .Siahmed_nadir@yahoo.fr ،)‫ (اجلزائر‬2 ‫ جامعة البليدة‬1 2 . Omarscf2010@yahoo.fr ،)‫ (اجلزائر‬2 ‫جامعة البليدة‬ 3 .Sabrinakhelil2006@yahoo.fr ،)‫ (اجلزائر‬2 ‫جامعة البليدة‬ 5602/60/52 :‫؛ تاريخ النشر‬2019-05-06 :‫؛ تاريخ القبول‬2019-04-15 :‫تاريخ االرسال‬ ‫ تتجلى أمهية هذا املاقا يف كونه يعاجل موضوعا هاما وحساسا ميس بنظام تاقييم أداء العما داخل‬:‫ملخص‬ ‫ حيث يرتبط هذا البحث بتحديد مستوى أداء العامل و منحه إمكانية االستغال األمثل‬، ‫مؤسسة سيفيتا‬ ‫ حىت يتسىن للمسئولني‬،‫ و ضرورة إدخا تعديالت جذرية و طارئة يف النظام الاقدمي لتاقييم األداء‬.‫لطاقاته و قدراته‬ ‫ و هذا بإشراك‬،‫ و حتفيزهم لتحسني مستوى اجلودة باملؤسستني‬،‫إمكانية مراقبة و توجيه أداء األفراد العاملني‬ .‫العما و حتسيسهم بأمهية أدائهم‬ . ‫ نظام تاقييم األداء ؛ األداء ؛ تنمة الكفاءات‬: ‫الكلمات المفتاح‬ Résumé: L’objectif de cet article porte sur une analyse multi dimensionnelle du système d’évaluation de la performance dans l’entreprise Cevital .Les bouleversements que connait le monde économique, obligeant les entreprises à s’adapter en permanence au changement. Le nouveau système de management de la performance est un processus annuel qui place l’entreprise Cevital et ces salariés dans une logique de contrat gagnant-gagnant dans le but de créer durablement de la performance, et Développer une culture de la performance, en redonnant aux collaborateurs des perspectives de progression salariale et d’évolution professionnelle. ‫ نذير سي أحمد‬:‫* المؤلف المرسل‬.

(2) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫‪Mots clés: système d’évaluation ; performance, développement des‬‬ ‫‪compétences .‬‬. ‫‪ -I‬تمهيد ‪:‬‬ ‫يعترب العنصر البشري موردا من موارد املؤسسة إذ يعد صاحب التغيري يف بيئته‪ ،‬غري أنه مل‬ ‫حيض باالهتمام الالزم إال مع مطلع الاقرن العشرين حيث ظهرت عدة نظريات ومفاهيم أثرت على نظم‬ ‫اإلدارة وسامهت يف ترقية هذا املورد‪ ،‬فذهب الباحثون واملختصون يف جما اإلدارة يف تصورهم وتاقديرهم‬ ‫للفرد يف املؤسسة إىل اعتباره كمتغري اسرتاتيجي وجب على كل مدير أخذه بعني االعتبار وإدماجه يف‬ ‫نظرته اإلدارية‪ ،‬كما تبنت كل املؤسسات يف تنظيمها اهليكلي وظيفة تسند هلا مهمة إدارة هذا املورد وهي‬ ‫وظيفة إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫تاقوم إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة مبجموعة من الوظائف لعل من أمهها وظيفة تاقييم أداء املوظفني‪،‬‬ ‫واليت ميكن من خالهلا للمؤسسة أن تكتسب ميزة تنافسية متيزها عن باقي منافسيها يف السوق‪ ،‬يف‬ ‫حالة ما إذا مت اعتماد نظام تاقييم أداء قائم على أسس علمية مواكب للتطورات اليت تعيشها املؤسسة‬ ‫ويسمح هلا بالتكيف مع البيئة احمليطة الداخلية منها واخلارجية ‪ .‬بالتايل‬. ‫فإنه يتعني على إدارة أي‬. ‫مؤسسة االهتمام مبتابعة هذا األداء بصفة مستمرة وحماولة التحكم فيه من خال التاقييم املستمر له حىت‬ ‫يتم حتديد مواطن الاقوة فيه ومن مثة تطويرها وتنميتها وأوجه الضعف والاقصور ومن مثة تصحيحها يف‬ ‫الوقت املناسب ‪.‬‬ ‫وباعتبار جممع سيفيتا يتميز بكونه قوة اقتصادية يف السوق الوطنية واألجنبية‪ ،‬كما أنه يعترب أو مؤسسة‬ ‫خاصة يف اجلزائر حاقاقت جناحا وطنيا وعامليا ‪ ،‬خاصة وانه حيتوي على قدرات معتربة نظرا للطاقات‬ ‫يشغلهم‪،‬حيث ساهم من خال نشاطه يف إعطاء‬ ‫اإلنتاجية الكبرية والعدد الكبرير من املوظفني الذين‬ ‫ر‬ ‫نفس جدي رد لالقتصاد الوطين واحمللي خاصة‪،‬جاءت دراستنا التحليلية هذه للوقوف على واقع تاقييم أداء‬ ‫املورد البشري هبا ‪ ،‬خاصة وان املؤسسة حريصة على اختيار أحسن املوظفني من حيث تكوينهم وناقل‬ ‫املهارات‪ ،‬وذلك من خال وجوب اعتماد نظام تاقييم أداء يتالءم وطبيعة أهداف املؤسسة الرامية إىل‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪01‬‬.

(3) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫تطوير وتوسيع نشاطها اإلنتاجي باالنفتاح على قطاعات أخرى ما سيسمح هلا مبواصلة مسارها التنموي‬ ‫‪.‬‬ ‫من خال ماسبق تتبادر إىل أذهاننا معامل إشكالية البحث‪ ،‬واليت نصوغها يف التساؤ اجلوهري التايل‪:‬‬ ‫‪ ‬كيف يساهم نظام تاقييم األداء املعتمد يف مؤسسة ساحما التابعة جملمع سيفيتا ‪ ،‬يف تنمية‬ ‫املوارد البشرية باجملمع‪.‬‬ ‫‪ - II‬تقديم مجمع سيفيتال‪:‬‬ ‫يعترب جممع سيفيتا من أهم املؤسسات الناشطة يف اجملا الصناعي باجلزائر ‪ ،‬ساهم من‬ ‫خال نشاطه بإعطاء نفس جديد لالقتصاد الوطين وسنتطرق فيما يلي إىل التعريف باجملمع ‪.‬‬ ‫‪ -0. II‬نشأة وتطور مجمع سيفيتال‪:‬‬. ‫لاقد أنشأ السيد يسعد ربراب جممع سفيتا والذي يتمثل يف جممع عائلي أقيم على‬ ‫تاريخ‪ ،‬مسار وقيم أسسوا جناحه ومسعته‪.‬فاقد مت تأسيس الشركة بأموا خاصة وهي اليوم أو شركة خاصة‬ ‫استثمرت يف عدة ميادين صناعية و تشمل ‪ 22‬شركة فرعية ذات نشاطات متنوعة‪ :‬الصناعة الغذائية‪،‬‬ ‫التوزيع الكبري‪ ،‬السيارات‪ ،‬الصناعة‪ ،‬اخلدمات و السكن‪ .‬يعتمد اجملمع على ‪ 10111‬موظف موزعني‬ ‫على ثالث قارات‪ ،‬من بينهم ‪ 10111‬يف اجلزائر‪.1‬‬ ‫متثل سيفيتا جوهرة االقتصاد اجلزائري وتواصل الشركة العمل خللق مناصب الشغل والثروات‪،‬‬ ‫تشكل اجملمع من خال سلسلة استثمارات تدور حو فكرة بناء منوذج اقتصادي يناسب اقتصاد‬ ‫اجلزائر‪.2‬‬ ‫اجتاز جممع سفيتا عدة ومراحل تارخيية ليصل إىل احلجم وللشهرة اللذان يتمتع هبما اليوم‬ ‫وال زا يواصل يف خلق فرص العمل وإثراء اجلزائر‪ ،‬وفيما يلي أهم املراحل اليت مر هبا اجملمع ‪:‬‬ ‫جدول رقم ‪ : 0‬مراحل إنشاء وحيازة وحدات مجمع سيفيتال‬. ‫السنة‬. ‫الحيازة – اإلنشاء‬. ‫‪1971‬‬. ‫حيازة أسهم يف شركة "‪"SOCOMEG‬‬. ‫‪1975‬‬. ‫إنشاء ‪""PROFILOR‬‬. ‫‪1191‬‬ ‫‪1984‬‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫حيازة "‪"SOTECOM‬‬ ‫حيازة ‪SACM‬‬ ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪00‬‬.

(4) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬ ‫‪1985‬‬ ‫‪1102‬‬. ‫انشاء‪ENALUX‬‬ ‫انشاء‬. ‫‪NORD METAL‬‬. ‫و‬. ‫‪MEETALLOR‬‬. ‫‪2006‬‬. ‫انشاء " ‪ "NUMIDIS AND IMMOBIS‬و احليازة على ‪"COJEK‬‬. ‫‪2119‬‬. ‫إنشاء "‪ "MFG‬و ‪"" SAMSUNG-SAMHA‬‬. ‫‪2008‬‬. ‫"‪"NOLIS – MARINE TRANSPORTATION‬تسويق الزجاج املسطح يف أوروبا‪/‬‬ ‫إنشاء ‪"NUMILOG‬‬. ‫‪2113‬‬. ‫"‪"OXXO‬فرنسا و "‪ "ALAS‬إسبانيا‬. ‫‪2112‬‬. ‫"‪"BRANDT‬فرنسا و "‪"AFERPI‬بايطاليا‬. ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني‪ ،‬استنادا إىل ‪ ،https://ww.cevital.dz/lhistoire-du-groupe-ar‬مرجع سابق ‪.‬‬. ‫‪- -5. II‬مجاالت إدارة الموارد البشرية بمؤسسة سفيتال‪:‬‬ ‫تلعب مديرية املوارد البشرية دورا اسرتاتيجيا حساسا يف املؤسسة‪ ،‬حيث تاقوم بإعداد سياسة‬ ‫املوارد البشرية وتتابع تنفذها من خال املديريات املوجودة يف كل الوحدات التابعة للمجمع‪ ،‬كما تاقوم‬ ‫إدارة املوارد البشرية بصفة ع امة بتخطيط وتنسيق وقيادة ومراقبة نشاطات كل إدارة‪ ،‬هبدف تزويد كل‬ ‫مصلحة بيد عاملة مؤهلة ألداء الوظائف املطلوبة‪.‬‬ ‫تاقوم مديرية املوارد البشرية بعدة مهام داخل املؤسسة وتاقييم وظيفتها‪ ،‬فدورها يبدأ بتعريف‬ ‫خمتلف نشاطاهتا وخمتلف املصاحل املشكلة منها ودور كل واحدة منها‪.‬‬ ‫فهي مكلفة بتزويد وتسيري وتطوير الكفاءات الضرورية والالزمة لنجاح املؤسسة وخلق الظروف‬ ‫لتاقوية اإليرادات واملهارات‪ ،‬فيجب على مديرية املوارد البشرية أن تسهر من جهة على التسيري الفردي‬ ‫واجلماعي للموظفني‪،‬ويف هذا السياق يدخل ضمن مهامها اإلدارية مبعناه الصحيح‪ ،‬تسيري امللفات وتسيري‬ ‫امليزانيات وأيضا التوظيف‪ ،‬التأهيالت‪ ،‬تسيري مستاقبلهم الوظيفي‪ ،‬ويف نفس الوقت مكلفة أيضا بتحديد‬ ‫وتطوير سياسة املوارد البشرية مبا يتالءم مع إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬ ‫إن مديرية املوارد البشرية مدعوة لتاقسيم مع تأطري جزء من وظائفها خاصة ما خيص التسيري‬ ‫الفردي فعادة هي مهيكلة حو ثالثة ناقاط أساسية‪:‬‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪09‬‬.

(5) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫‪-‬‬. ‫إدارة املوظفني (التعويضات واألجور والعالوات)‪.‬‬. ‫‪-‬‬. ‫التسيري )التكوين والتوظيف و التاقييم والرتقية)‪.‬‬. ‫ التطوير )دراسة املناهج وتطوير قنوات االتصا وختطيط املستاقبل الوظيفي)‪.‬‬‫تتشكل مديرية املوارد البشرية من جمموعة من املصاحل مكلفة مبجمل الوظائف اإلدارية والتسيري‬ ‫يف هذا اجملا ‪ ،‬إن تطور التكنولوجيات اجلديدة لالتصا واإلعالم أدى إىل حركة تسهيلية ومبسطة‬ ‫لوظائف من الدرجة األوىل يف اإلدارة‪ ،‬فنظرا للحجم الكبري للمؤسسة والعدد اهلائل من األفراد الذين‬ ‫يعملون هبا‪ ،‬وذات درجات تأهيلي ة خمتلفة فإدخا تاقنيات وأجهزة حديثة يف هذا امليدان ساعد بشكل‬ ‫ملحوظ إدارة املوارد البشرية يف أعماهلا خاصة إدارة األفراد واألجور‪ ،‬ويف مسك السجالت الاقانونية اجملا‬ ‫األو إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫اجملا الثاين هو تسيري املوظفني والتوظيف ومكلفة باألحباث واختيار األفراد يتم من طرف‬ ‫خمتصني لديهم اخلربة الكافية على املؤسسة والوظائف الواجب شغلها‪.‬‬ ‫تسيري املستاقبل الوظيفي لألفراد يعد الوظيفة الثانية فهي يف مركز االهتمامات لإلدارة‪ ،‬كما‬ ‫تاقوم بتاقييم وحتديد املناصب ودراسة كيفية تطبيق تصنيفات التعديالت أو التغيريات املاقدمة‪ ،‬حىت تأخذ‬ ‫بعني االعتبار تطوير هياكل الوظفني و تأهيالهتم‪ ،‬هذه الوظيفة ميكنها أن تضم مصاحل التكوين املكلفة‬ ‫بتحديد حمتويات التخطيط وبرامج التكوين والتدريب وحتديد الناقائص امللحوظة‪ ،‬حىت يتم حتديد نوع‬ ‫الربامج اليت سوف تطبق‪.‬‬ ‫اجملا الثالث ويضم الوظائف ذات العالقة االجتماعية واتصالية‪ ،‬فتعمل اإلدارة من خال‬ ‫خمتصني على نشر التعليمات واللوائح باإلضافة إىل دورها يف االتصا ‪.‬‬ ‫اجملا الرابع جيمع ضمن أعماله الوقاية واألمن وظروف العمل فياقدم اخلدمات االجتماعية‬ ‫والصحية والعمل على حتسني ظروف العامل‪.‬‬ ‫‪- -3. II‬تنمية الموارد البشرية من المنظور االستراتيجي ‪:‬‬ ‫حسب (عمر وصفي عاقيلي ‪ ،2110 ،‬ص ص ‪ ) 734 ، 734‬فان‬. ‫تنمية املوارد‬. ‫البشرية تعترب عملية إسرتاتيجية تأخذ شكل نظام فرعي مكون من أجزاء متكاملة‪ ،‬تعمل ضمن نظام‬ ‫وإسرتاتيجية أكرب هي إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬حيث تتكون إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية من جمموعة‬ ‫خمططة من برامج التنمية املستمرة اخلاصة باملورد البشري‪ ،‬اليت هتدف وتسعى إىل تطوير وحتسني مستوى‬ ‫كل من يعمل يف املؤسسة وتعليمه كل جديد بشكل مستمر‪ ،‬من أجل مساعدة اجلميع على حتاقيق‬ ‫مكاسب وظيفية ومستاقبل وظيفي جيد‪ ،‬كما تسعى هذه اإلسرتاتيجية إىل تشكيل بنية حتتية من املهارات‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪08‬‬.

(6) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫البشرية اليت حتتاجها املؤسسات على اختالفها يف احلاضر واملستاقبل‪ ،‬لرفع الكفاءة والفعالية التنظيمية‬ ‫باستمرار وحتاقيق الرضا‪ ،‬كذلك التأقلم والتكيف مع التغريات اليت حتدث يف البيئة وينعكس أثرها على‬ ‫نشاط املؤسسة يف املدى الاقصري والبعيد‪ ،‬حيث حتتاج هذه التغريات إىل تعليم وإكساب مواردها البشرية‬ ‫املعارف واملهارات اجلديدة واملتنوعة الحتوائها والتعايش معها‪ ،‬فهذه املعارف واملهارات اجلديدة اليت‬ ‫ختلاقها تنمية املوارد البشرية تساعد إىل حد كبري على ختفيف الضغوط اليت تشكلها التغيريات على املوارد‬ ‫البشرية ‪.‬‬ ‫فتنمية املوارد البشرية عملية تعلم مستمرة هتدف إىل بناء معارف ومهارات واجتاهات وسلوكيات‬ ‫لدى املـ ـوارد البشرية‪ ،‬من أجل تط ــوير وحتسني وضعها احلايل واملستاقبـ ــلي والتكيف مـ ــع تغيـ ـرات البي ــئة‬ ‫الديناميكية‪ ،‬إلحداث املطاباقة واملواءمة بني خصائص املوارد البشرية من جهة وخصائص أعم ــاهلا احلالية‬ ‫واملستاقبلية من جهة ثانية‪ ،‬بالتايل من أهم خصائص تنمية املوارد البشرية هي كوهنا عملية تعلم مستمرة‬ ‫استمرار احلياة الوظيفية للمورد البشري باملؤسسة مهما كان نوعها ونشاطها‪.3‬‬ ‫‪ - III‬نموذج فرع سامحا لتقييم األداء على مستوى مؤسسة سفيتال‬ ‫تعمل مديرية إدارة املوارد البشرية جملمع سفيتا على تطوير مشروع لتنفيذ عمليات إدارة وتنمية‬ ‫املهارات‪ ،‬فتعترب العملية أكثر أمهية نظرا حلجمها الكبري فاملسريين حباجة إىل معرفة احتياجات وفرص‬ ‫التوظيف‪ ،‬واملهارات املرتبطة بالتغريات الطارئة يف تنظيمها‪.‬‬. ‫قدم الباحثون عدة تعاريف لألداء من أمهها جند التعريف الذي قدمه‪(G. Trepo, N. :‬‬. ‫)‪ " ،Estella, E. Oiry‬التاقييم أداة قياس‪ ،‬أكثر أو أقل موضوعية‪ ،‬واصفا ماقارنات بني األفراد‪ ،‬أو‬. ‫بني الفرد واملاقاييس‪4".‬كما يشري)‪ ،(M.Thevenet‬أن التاقدير‪ ،‬تعين تاقدير كل عملية‪ ،‬بينما‬ ‫التاقييم ال تعين إال أداة قياس املستخدمة‪ ،‬كما انه يعرف التاقدير على أنه " عملية التحكم يف املوظفني‪،‬‬ ‫يف إجراء منهجي اليت تضع قواعد و شروط"‪.5‬كما تعترب العملية مهمة بالنسبة للمؤسسة حىت يتم التأكد‬. ‫من أن مجيع املوظفني لديهم املهارات املطلوبة إلتاقا ن وظائفهم‪ ،‬و تاقدمي هلم فرص العمل على أساس‬ ‫نتائج أدائهم‪ ،‬وتوجيههم مسباقا لتنمية مسارهم املهين‪ .‬كما تتجلى أمهية العملية يف حتديدها يف هناية‬ ‫املطاف لإلمكانيات والطاقات العالية‪ ،‬وإعدادهم لتويل الوظائف الرئيسية للمجموعة‪.‬‬ ‫‪ 0- III‬تحسين فعالية نظام إدارة الموارد البشرية بمؤسسة سيفيتال من خالل نظام تقييم األداء‬ ‫ميكن تنمية املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتا من خال االستخدام املتكامل للسياسات‬ ‫واإلجراءات وممارسات التوظيف‪ ،‬الصيانة و تعزيز مهارات املوظفني حبيث ميكن للمنظمة أن حتاقق‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪09‬‬.

(7) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫األهداف اليت وضعتها‪ ،‬كما يتم هذا التطور إال من خال الرتكيز على ستة جماالت رئيسية هي‪ ː‬تاقييم‬ ‫قدرات املوارد البشرية‪ ،‬ختطيط املوارد البشرية بشكل دقيق‪ ،‬تطوير سياسة ممارسة املوظفني‪ ،‬حتسني نوعية‬ ‫البيانات عن املوارد البشرية‪ ،‬وإدارة األداء والتدريب‪.‬‬ ‫ميكن لنظام تاقييم األداء أن يكون أكثر فعالية يف املؤسسة إذا ختو السلطة إىل إدارة املوارد‬ ‫البشرية‪ ،‬وميكن للنظام أن يعمل بكفاءة على مساعدة املؤسسة يف وضع جمموعة من السياسات‬ ‫واملمارسات والنظم اليت تعزز املهارات وحتفز املوظفني لتحاقيق أعلى مستوى من األداء‪.‬‬ ‫ومن بني الفوائد اليت تعود على املؤسسة من خال االستغال األمثل للنظام نذكر منها‪ː‬‬ ‫‪-‬‬. ‫تشجيع اعتماد منهجية منتظمة لدعم مهمة املؤسسة ؛‬. ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬. ‫تعزيز قدرة املنظمة حىت تتمكن من حتاقيق أهدافها ؛‬ ‫توفري تعريف واضح ملسؤوليات كل موظف و ربطها مبهمة املؤسسة ؛‬ ‫خلق قدر أكرب من املساواة بني األجور ومستوى املسؤولية ؛‬ ‫حتديد مستويات اإلشراف والدعم اإلداري؛‬ ‫زيادة من مستويات األداء واالستخدام الفعا ملهارات ومعارف املستخدمني ؛‬. ‫‪-‬‬. ‫حتاقيق وفرة يف التكاليف من خال حتسني الكفاءة وحتسني قدرة املنظمة على إدارة التغيري؛‬. ‫إن إدارة عملية تاقييم أداء املوارد البشرية سوف تتيح ملؤسسة سيفيتا فرصة حتديد خصائص‬ ‫وقدرات مواردها البشرية ‪ ،‬وتساعدها على وضع خطة عمل لتحسني األداء احلايل‪ ،‬فاألداة نفسها هي‬ ‫مصفوفة تتضمن مكونات أداء املوارد البشرية اليت تناقسم إىل مراحل تنموية تصف خصائص كل عنصر‬ ‫من عناصر إدارة األداء يف كل مرحلة من مراحل التنمية‪.‬‬ ‫‪ 5- III‬مضمون نموذج فرع سامحا لتقييم أداء المورد البشري ‪:‬‬ ‫بدأ املشروع يف فرع ساحما‪SAMHA‬التابع للمجمع بالتنسيق مع املنظمة الفرنسية‬ ‫‪CEGOS‬اليت كلفت مبهمة تكوين فريق املشروع لضمان تنفيذ املراحل املختلفة هلذه العملية‪.‬‬. ‫تاقوم هذه العملية على تاقييم أداء الفرد على مستوى وظيفته‪ ،‬وماقارنة نتائج أدائه مع األهداف املوضوعة‬ ‫‪6‬‬. ‫مسباقا من طرف الرئيس املباشر الاقائم بعملية التاقييم و مرؤوسيه اخلاضعني لعملية التاقييم‪.‬‬ ‫فريق املشروع يتكون من أعضاء من جمموعة إدارة املوارد البشرية ولكن أيضا من أعضاء تابعني‬ ‫ملركب تنمية الزراعة الغذائية املوجود يف جباية )‪Cevital agro-industrie (Bejaia‬و‬ ‫كذلك من أعضاء من ‪ .SAMHA‬لياقوموا بتنفيذ املراحل املتباقية من املشروع يف فرع تبع‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪08‬‬.

(8) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫ل‪(SAMHA‬التجريبية) ‪ ،‬لتشكل قوة تغيري قادرة على دعم نشر نظام تاقييم األداء اجلديد على مجيع‬. ‫كيانات اجملموعة‪ .‬كما يسمح بالتعرف على األفراد من ذوي الكفاءات األدائية العالية‪ ،‬ومعرفة إمكانية‬ ‫االستفادة منهم واآلخرين من ذوي املستويات األدائية الضعيفة و تدريبهم‪ ،‬وفاقا‬. ‫‪Tremblay 7‬‬. ‫‪ 2005‬اهلدف من تاقييم األداء الفردي يكون أساسا لتوزيع املكافآت بني املوظفني أو إخضاعهم‬ ‫إلجراءات عاقابية لتصحيح أوجه الاقصور يف أدائهم‪ ،‬و بالتايل من شأنه أن جيعل العديد من الاقرارات‬ ‫اهلامة حو مستاقبل املوظف داخل املنظمة‪.‬‬ ‫ميكن تلخيص هذه العملية من خال الشكل املوايل ‪ː‬‬ ‫شكل رقم ‪: 0‬اإلدارة العمليةٌ لتنميةٌ الكفاءات‬. ‫الممثلين‬ ‫التوظيف‬ ‫تحليل‬ ‫التأثير‬. ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬. ‫مخطط‬ ‫العمل‬. ‫المرجعية‬. ‫التقييم‬ ‫‪2‬‬. ‫استراتيجية‬. ‫‪1‬‬. ‫‪1‬‬. ‫االتصال‬ ‫إدارة المشروع‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل وثائق املؤسسة حمل الدراسة‬. ‫‪ -IV‬تحليل مضمون نموذج اإلدارة العمليةٌ لتنمية الكفاءات كأسلوب لتقييم األداء ‪:‬‬ ‫ياقوم مضمون النموذج على األسس التالية ‪:‬‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪08‬‬.

(9) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫‪ -0.IV‬مرجع الوظيفة ‪/‬الكفاءات ‪:Le référentiel emploi/ compétence‬‬. ‫مرجع وظيفة ‪/‬الكفاءات يعترب أداة أساسية يف عملية تاقييم أداء املورد البشري املصمم بفرع‬ ‫ساحما ‪ .‬يسمح بتحديد الكفاءات ( املعارف واملهارات واألساليب واألدوات وكذلك املهارات السلوكية)‬ ‫الضرورية لنجاح استكما عمليات وأنشطة وظائف املؤسسة‪.‬‬. ‫‪ ‬مرجع الوظيفة ( ‪ :)Le référentiel emploi‬يسمح استخدام مرجعية املهمة‬ ‫(الوظيفة) إىل إدراج (توضيح) أنشطة ومهام وظيفة معينة‪ .‬ألنه ياقوم على حتليل عمليات األعما الرمسية‪،‬‬ ‫على أن تستكمل من خال ماقابالت مع رواد العملية وخرباء األعما ‪ .‬وميكن تعريف الوظيفة‬ ‫كمجموعة عناصر اليت تشكل هيمنة األنشطة واملهام املشرتكة اليت تضم مهارات متاقاربة‪.‬‬ ‫شكل رقم‪ ː65‬إدارة الوظائف والكفاءة في إطار نظام تقييم األداء الجديد‬. ‫الوظائف‬ ‫الرئيسية‬. ‫المناصب‬. ‫إدارة مرجعية الوظائف‬ ‫الهيكل‬ ‫الوظائف‬ ‫التنظيمي‬ ‫إدارة مرجعية الكفاءات‬. ‫الكفاءات الرئيسية‬. ‫التنظيم‬. ‫الكفاءات‬. ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثني استنادا إىل وثائق املؤسسة حمل الدراسة‬. ‫يستند دمج املناصب يف الوظائف على حتليل العوامل التالية‪ː‬‬ ‫ املخططات التنظيمية‪.‬‬‫ التصنيف الوظيفي‪.‬‬‫ الوصف الوظيفي‪.‬‬‫أما استخدام خرائط الوظائف يسمح بتصنيف كل وظيفة مع وظيفة عمل يف جمموعة‬ ‫وظائف‪،‬وذلك لتحديد‪ː‬‬ ‫ املداخل والطرق النظرية للتطوير املهين ؛‬‫ الوظائف اإلسرتاتيجية واحلساسة للمجموعة الرئيسية اليت ينبغي إيالء اهتمام خاص هبا؛‬‫‪ ‬مرجع الكفاءات((‪Référentiel compétence:‬يسمح بتحديد مجيع‬ ‫املعارف املكتسبة ( يف التكوين املبدئي‪ ،‬والتكوين املستمر)‪ ،‬األساليب (اإلجراءات)‪ ،‬األدوات (جمموعات‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪09‬‬.

(10) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫الربجميات ‪ ، )progiciels‬و دراية التنفيذ‪ ،‬و السلوك املهين املطلوب و الضروري لتحاقيق النجاح يف‬ ‫املهام واألنشطة‪.‬‬ ‫يتم حتديد كل مهارة وتصنيفها حسب جما االختصاص (اإلدارة‪ ،‬التسويق‪ ،‬املالية) و حسبالنوع ‪C :‬‬ ‫‪Connaissance, MOSF : Méthode-Outil/Savoir-faire,SFC : Savoir‬‬ ‫‪ Faire Comportemental‬يتم ترجيح كل الكفاءات على أساس املستوى املتوقع من اإلتاقان‪،‬‬ ‫ومستكملة مبؤشر عن نطاق السيطرة‪.‬‬ ‫مصفوفات الرتابط (‪ )cross mapping‬هتدف إىل التحاقق من تناسق مستويات الكفاءة الالزمة لكل‬ ‫كفاءة يف نفس عائلة الوظيفة‪ .‬جمموعة مهارات املؤسسة مصنفة وحمددة يف مرجع الكفاءات‪ ،‬واليت تسمح‬ ‫بتحديد الكفاءات الرئيسية باعتبارها مفتاح اجملموعة‪ ،‬واليت توليها املؤسسة اهتمام خاص‪.‬خطة التنمية‬ ‫املوحدة (‪ )PDS‬تصف املسار املعياري الكتساب املهارات الالزمة لوظيفة معينة‪ .‬فتعترب كوسيلة هامة‬ ‫لتنمية املهارات‪.‬مرجع وظيفة ‪/‬املهارات تعترب العنصر األساسي لعملية إدارة و تنمية املهارات‪ ،‬وشرط‬ ‫أساسي لتاقييم جمموعة املوظفني‪.‬‬ ‫‪"-5.IV‬التقييمات ‪: Les évaluations:‬‬ ‫يعتمد نظام عملية تاقييم وتنمية األداء على ثالثة وسائل أساسية تعتمدها املؤسسة تتمثل يف‬ ‫كل من العاقد الفردي للتاقييم )‪ ، Le Contrat Individuel d’Evaluation (CIE‬العاقد‬ ‫الفردي للكفاءة)‪ ، Le Contrat Individuel de Performance (CIP‬ومراجعة‬ ‫اإلمكانيات ‪ ، La Revue de Potentiel‬فاهلدف من األنواع املختلفة للتاقييمات هو قياس‬ ‫الكفاءة واألداء واإلمكانيات احملتملة لكل مستخدم ‪ ،‬وسوف ناقوم بالتطرق لكل واحدة من هذه‬ ‫الوسائل بنوع من التفصيل كما يلي ‪. :‬‬ ‫العقد الفردي للتقييم‪ (CIE)ː‬تطبق عملية التاقييم هذه على املستخدمني الذين‬ ‫‪‬‬ ‫يتواجدون (مصنفني) يف املرتبة ‪ ،12‬فهم خيضعون للتاقييم سنويا يف إطار العاقد الفردي للتاقييم‪ ،‬والغرض‬ ‫من هذا التاقييم هو تاقدير مستوى الكفاءة وإمكانياهتم الفردية يف العمل استنادا إىل إطار الكفاءة احملدد‬ ‫مسبق‪.‬‬ ‫العقد الفردي لألداء )‪(CIP‬يطبق نظام العاقد الفردي لألداء على العما الذين‬ ‫‪‬‬ ‫هم مصنفني يف الرتبة ‪ 10‬وما فوق‪ ،‬و الغرض من هذا التاقييم السنوي هو حتديد مستوى أدائهم يف‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪00‬‬.

(11) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫العمل‪ ،‬بناء على مرجع اخلربات احملدد من قبل املؤسسة و مستوى أدائهم يف حتاقيق األهداف املسطرة من‬ ‫قبل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬. ‫مراجعة اإلمكانيات ‪La Revue de Potentiel‬تعد هذه املراجعة‬. ‫كإجراء تاقييم للموظفني املصنفني يف املرتبة ‪ 10‬وما أكثر‪ ،‬الذين هم يف حتكم كامل ألعماهلم‪ ،‬و الذين‬ ‫بلغو أهداف أدائهم‪.‬‬ ‫والغرض من هذا التاقييم هو تاقييم إمكانات تنمية املهارات‪ ،‬وبالتايل حتديد اإلمكانات احملتملة‬ ‫للفريق‪.‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 63‬نظام عمليات التقييم‬. ‫تنمية أداء‬ ‫الموظفين‬. ‫املصدر ‪:‬من إعداد الباحثني استنادا إىل وثائق املؤسسة حمل الدراسة‬. ‫يتم تاقييم املوظفني يف دورة نصف سنوية من قبل جلنة مراجعة املستخدمني واليت تتشكل من‬ ‫املسئو املباشر السلمي املباشر‪ ،‬ومن مدير املوارد البشرية‪ ،‬ومن أعضاء اللجنة التنفيذية‪.‬‬ ‫‪ -3.IV‬خطط التنمية الفردية ‪Les Plans de développement ː‬‬ ‫‪:Individuels‬‬ ‫تاقييم املوظفني يؤدي إىل تعريف خطط لتنمية الفردية )‪(PDI‬والذي ميكن أن يصنف إىل‬ ‫نوعني‪ː‬‬ ‫‪‬‬. ‫خطط التنمية الفردية لمواصلة البحث عن المهارات التي تطلبها الوظيفة الحالية‪ː‬ت‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪02‬‬.

(12) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫هتدف خطة التنمية الفردية إىل حتديد األهداف وختطيط (خال فرتة أقصاها سنة واحدة )‬ ‫أهداف وأنشطة التنمية (التدريب‪ ،‬التحفيز‪،‬الرتبصات) ‪ ،‬املرتبطة بالفروق يف املهارات اليت مت حتديدها من‬ ‫قبل يف عمليات التاقييم يف إطار العاقد الفردي للتاقييم )‪ (CIE‬العاقد الفردي لألداء )‪.(CIP‬‬ ‫يف بداية األمر تسمح عملية تاقييم األداء للموظف من معرفة ما هو متوقع منه وما هي الناقاط‬ ‫اليت سوف يتم تاقيمها‪ ،‬يريد الفرد أن يعرف كيف يرى اآلخرين أدائه للتفكري يف كيفية حتسني سلوكه‪ .‬كما‬ ‫تسمح ردود الفعل اليت يتلاقاها العامل من معرفة ما يفكر املسئو من أداء وظيفته‪ ،‬وما ميكن أن يفعله‬. ‫لتحسني وصيانته (تصحيح األداء)‪Lévy Leboyer, 20079, St-Onge et al, 8‬‬. ‫‪ ،2004‬يف هذا املعىن يعترب التاقييم عموما شرعي و مرغوب فيه‪ ،Dejours 200310 ،‬تلاقي ردود‬ ‫الفعل تكون جتربة بناءة‪ ،‬ألن هذا هو السعي لتحاقيق احلكم الذايت‪ ،‬األصالة والتفرد يف اجملا‬. ‫املهين‪ ،Billet 200511‬ويرتبط التاقييم مع الاقضايا احلرجة من احرتام الذات واالعرتاف‪St- ،‬‬ ‫‪ .Onge 2000‬املوظفني يعربون عن طلب تاقييم‪ ،‬يريدون هبا االعرتاف مبسامهتهم يف العمل‬. ‫اجلماعي‪.Périlleux 200512‬‬. ‫جيرى إعداد خطط التنمية الفردية على أساس خطة تطوير معياري للوظيفة يف هناية ماقابلة‬ ‫التاقييم‪ .‬فيضمن املسئو مراقبة منتظمة‪ ،‬ويتم التاقييم بناء على التاقييمات املتتابعة لألنشطة اإلمنائية احملاقاقة‪.‬‬ ‫‪ ‬خطط التنمية الفردية لالستعداد لتولي وظيفة جديدة‪ ː‬هتدف خطط التنمية الفردية إىل حتديد‬ ‫وختطيط (على مدى عامني على األقصى)‪ ،‬أهداف و أنشطة التنمية (التدريب‪،‬‬ ‫التحفيز‪،‬الرتبصات)‪ ،‬إلعداد العما لتويل وظائف جديدة يف املؤسسة‪ .‬وختص أساسا العاملني‬. ‫الذين مت تاقييمهم من قبل يف إطار الرقابة على وظائفهم اليت يشغلوها حاليا‪ ،‬و درجة حتاقيق‬ ‫أهدافهم‪.‬‬ ‫عموما فهو يف هذا املعىن أن التاقييم ينطوي على تنمية الكفاءات واألداء‬. ‫‪13‬‬. ‫‪Loch,‬‬. ‫‪ ،Humberman et Stout 2000‬وتوجه لتعزيز السلوكيات املرغوبة يف العمل ‪Aube et‬‬. ‫‪.ses collaborateurs 200614‬توضع خطة التنمية الفردية على أساس برنامج التطوير‬ ‫النظامي للوظائف‪ ،‬يف إطار املاقبلة املهنية اليت جترى من طرف إدارة املوارد البشرية املعنية‪ .‬بينما ياقوم‬ ‫املسئو عن املسار املهين باملراقبة واملتابعة‪ ،‬إلجراء حوصلة عن النتائج احملاقاقة وحتديد املشاكل املختلفة‪.‬‬ ‫حتليل التنظيم وامليزانية العامة لإلمكانيات والاقدرات احملتمل تطوير أداءها‪ ،‬يسمح بتحديد‬ ‫لكل وظيفة أساسية يف اجملموعة‪ ،‬املرتشحني احملتملني لتويل املسؤولية‪ .‬ويتم دمج خمتلف اإلجراءات‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪21‬‬.

(13) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫احملددة يف سياق خطط التنمية الفردية يف خطط التدريب ملختلف كيانات املنظمة‪.‬‬ ‫الرتقية على أساس اجلدارة تشمل أوال وقبل كل شيء تشجيع و تعزيز العمل‪ ،‬وهو ما يربر مرور املوظف‬ ‫إىل وظيفة أعلى نتيجة التاقييم اإلجيايب يف العديد من املنظمات‪،‬‬. ‫‪15‬‬. ‫‪Brutus et Brassard‬‬. ‫‪ 2005‬و باإلضافة إىل ذلك‪ ،‬جيوز منح الفرص للتعليم مع التطوير الوظيفي هلؤالء الذين حيصلون على‬. ‫ردود الفعل اإلجيابية يف تاقييميهم‪.‬‬. ‫‪ ‬خطط التنمية اإلستراتيجية لتولي مناصب و مسؤوليات عليا في المؤسسة‪ː‬‬ ‫يف السي اق احلايل للعوملة‪ ،‬واملنافسة الشديدة بني املنظمات جيرب املسئولني التنفيذيني لدراسة مجيع جوانب‬ ‫أداء منظمتهم‪ :‬جودة املنتجات و اخلدمات‪ ،‬رضا العمالء‪ ،‬و التحسني املستمر مع إنتاج وتطوير‬ ‫منتجات جديدة‪ ،‬لزيادة حصتها يف السوق‪ .Gosselin et Murph16 ،‬يف الواقع تعيش‬ ‫املنظمات يف جو يشمله املزيد من متطلبات اجلودة‪ ،Gollac17،‬تعمل املنظمات يف منطق االعتماد‪،‬‬. ‫و شهادات وضمان اجلودة لتلبية طلبات العمالء‪.Molinier18‬‬ ‫يف هذا املنظور يلعب تاقييم األداء دور أساسي لضمان اجلودة وباقاء املؤسسة‪ ،‬كما‬. ‫يوضحه‪Therriault19‬عندما يتحدث عن "تصور املدراء هلذه املمارسة" (قياس وتاقييم ‪،‬هو التاقدم‬ ‫(‪ .)Mesurer et évaluer, c’est progresser‬جتدر اإلشارة إىل أن تاقييم أداء‬ ‫موظف معني ميكن من معرفة ما إذا كانت عملية االختيار اليت سباقت التوظيف فعالة أم ال‪ ،‬ومما يساعد‬. ‫أيضا على حتسني األداء التنظيمي‪ ،Pulakos20‬وهذا ما يعطي أمهية لعملية التاقييم الفردي يف‬ ‫املؤسسات‪ ،‬هنا‪ ,‬تكون الفائدة مضاعفة‪ ،‬إذ يسمح التاقييم بإجناز تشخيص مستمر للبين الوظيفية‬ ‫وبتحسني العالقات مع املتعاونني وحتاقيق التفاهم‪ ،‬إهنا الرمز والشكل الظاهر للدور اجلديد لألطر يف‬ ‫ماقاربة إدارة املوارد البشرية‬. ‫‪ -V‬الخالصة‪:‬‬ ‫مبا أن جناح منظمات األعما يتوقف على كفاءة املورد البشري املوجود فيها فإن املؤسسات‬ ‫تسعى بشكل متواصل إلجراء تاقييم مستمر ألداء مواردها البشرية‪ ،‬للتعرف على أوجه الاقوة والضعف‬ ‫فيها لتتمكن من تنميتها وتطويرها واالستفادة من طاقاهتا‪ ،‬إذ إن األداء ميثل واحدا من النتائج اهلامة اليت‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪60‬‬. ‫‪20‬‬.

(14) ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء ‪-‬دراسة تحليلية – (ص ص ‪)29-92‬‬. ‫تربط بني األفراد‪ ،‬والوظائف‪ ،‬واملؤسسة‪ ،‬والبيئة‪ .‬كماتعد عملية تاقييم األداء الصفة النظامية والرمسية اليت‬ ‫تعرب عن مكامن قوى ومكامن ضعف املسامهات اليت يعطيها األفراد للوظائف اليت كلفوا بإجنازها والاقيام‬ ‫هبا فبواسطة تاقييم أداء األفراد يتم رفع الكفاءة اإلنتاجية وحتديد مسامهة كل فرد يف إنشاء الاقيمة املضافة‬ ‫يف مؤسسة وهذا ما يعطيها طابع خاص وميزة تنافسية ‪.‬‬ ‫وفيما يتعلق بنظام تاقييم األداء فانه ميكننا الاقو بأنه سيكون لنتائج التغذية املرتدة لوحدة‬ ‫)‪ SAMHA (pilote‬التجريبية التابعة للشركة قرار‪ ،‬إلعطاء الطابع الرمسي لنظم تاقييم األداء و تنمية‬ ‫املهارات خاصة بالنظر اىل املكاسب اليت سيحاقاقها بالنسبة للوحدة وللمجمع ككل ‪ .‬كما هتدف هذه‬ ‫العملية إىل حتاقيق أهداف اجملموعة اليت تشمل إدراك احلاجات إىل فرص العمل واملهارات‪ ،‬لضمان كفاءة‬ ‫وفعالية أداء املوظفني‪ ،‬وحتديد وإعداد اجليل الاقادم لرفع حتدي التنمية واملنافسة‪ ،‬مع توفري هلم فرص‬ ‫وظيفية جديدة‪.‬‬ ‫فاعتبار املؤسسة أن مواردها البشرية هم املصدر الدائم خللق الثروة‪ ،‬و تنمية مهاراهتم وأدائهم يعد‬ ‫حمور اهتمامات جمموعة سيفيتا و مديريها‪.‬‬ ‫ الهوامش والمراجع ‪:‬‬‫‪1‬‬. ‫‪: http://www.cevital-agro-industrie.com/ar/page/groupe-cevital-p15 , consulté le 20‬‬ ‫‪Septembre 2018 .‬‬ ‫‪: https://www.cevital.dz/lhistoire-du-groupe-ar,consulté le 20 Septembre 2018 .‬‬ ‫‪3‬‬. ‫‪2‬‬. ‫‪ :‬عمر وصفي عاقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة –بعد اسرتاتيجي‪ ، -‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪، 2110، 1‬ص ص‬. ‫‪. 230 ، 239‬‬ ‫‪4‬‬. ‫‪Trepo, Estellat, et Oiry, « L’appréciation du personnel mirage ou oasis ? » édition‬‬ ‫‪d’organisation, 2002‬‬ ‫‪5‬‬. ‫‪Maurice Thevenet, « Impliquer les personnes dans l’organisation » édition Liaisons,‬‬ ‫‪1992.‬‬ ‫‪6‬‬. ‫‪Besseyere des Hortes, « Géré les ressources humaines dans l’entreprise, concept et‬‬ ‫‪outil d’organisation, paris, 1992, p102,‬‬. ‫« مجلة األبحاث االقتصادية»‪،‬‬. ‫جامعة البليدة ‪ ،5‬العفرون‪ ،‬الجزائر‪ ،‬المجلد ‪ ،09‬العدد ‪،60‬‬. ‫‪29‬‬.

(15) )29-92 ‫دراسة تحليلية – (ص ص‬- ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء‬. 7. Tremblay. M, « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le. rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail », Collection Racines du savoir, Montréal, 2005, P84-105. 8. St-Onge. S, Audet, M, Haines, V, et Petit, A, « Relever les défis de l gestion des ressources humaines », 2004, Montréal : Gaëtan Morin éditeur. 9. Levy-Leoyer, C, Le 360°, 2007, Paris, Eyrolles.. 10. Dejours, C. « L’évaluation du travail à l’épreuve du réel, critique des fondements de l’évaluation », Versailles : INRA Editions. 2003. 11. Billet, C, « Le guide des techniques d’évaluation », Paris : Dunod, 2005.. 12. Périlleux, T, « Le déni de l’évaluation ». Travailler, 2005, 1(13), p 113-134.. 13. Loch. C.H, Humberman. B. A. et Stout, S, « Statuscometition and performance in work groups », Journal of EconomicBehavior and Organisation, 2000, 43, p35-55, Extrait en ligne de la base de données Elsevier le 12septembre 2008. 14. Aubé. C, Rousseau. V, et Savoie. A, « Les interventions régulatrices groupales et le. rendement des équipes de travail : un modèle théorique », Le Travail Humain, 2006, 69(3), p 269-294. 15. Brutus. S, et Brassard, N. « Un bilan de l’évaluation multi source », 2005,. Collection Racines du savoir, Montréal, -349. 16. Goselin, A. et Murphy, K, R, « L’échec de l’évaluation de la performance »,. Collection Racines du savoir Montréal, 1994, p 226-248. 17. Gollac, M, « L’intensité du travail : Formes et effets », Revue économique, 56(2),. 195-216, Extrait en ligne de la base de données CAIRN General, le 28 septembre 2008. 18. Molinier, P, « Les enjeux psychologiques du travail ». Paris : Editions Payot et Rivages. 19. Therriault, P. Y, »Quand l’évaluation de la qualité crée l’impasse. Dans Institut de. psycho dynamique du travail du Québec », (Ed.), Espace de réflexion, espace d’action en santé mentale au travail. Enquêtes de psycho dynamique du travail au Québec, 2006, Québec : Les Presses de l’Université Laval, P 65-79.. 28. 60 ‫ العدد‬،09 ‫ المجلد‬،‫ الجزائر‬،‫ العفرون‬،5 ‫جامعة البليدة‬. ،»‫« مجلة األبحاث االقتصادية‬.

(16) )29-92 ‫دراسة تحليلية – (ص ص‬- ‫تنمية الموارد البشرية بمجمع سيفتال من منظور تقييم األداء‬. 20. Pulakos, E. D, « Performance Measurement. Dans Deborah. L. WhetzeletGeorgzq.. R. Wheaton (Eds), Applied Measurement. Industrila Psychology in Human Resources Management, 007, p 293-318, Mahwah, New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates.. 29. ،60 ‫ العدد‬،09 ‫ المجلد‬،‫ الجزائر‬،‫ العفرون‬،5 ‫جامعة البليدة‬. ،»‫« مجلة األبحاث االقتصادية‬.

(17)