Master
Reference
Le dispositif du suivi. Le garant de l'efficacité de la formation continue en entreprise
KOSIBA BECKER, Magdalena
Abstract
Le présent mémoire porte un intérêt particulier à la démarche du suivi des formations. La recherche est centrée sur les entreprises qui possèdent leur propres centres de formation, c'est-à-dire les organisations qui gèrent la formation en interne. Les résultats mettent en avant les particularités des contextes et des structures de chacune entre elles qui influencent considérablement l'implication et la gestion du processus du suivi. La recherche contribue à la construction d'une vision plus étendue, explicitée dans la conclusion, sur la formation continue en générale.
KOSIBA BECKER, Magdalena. Le dispositif du suivi. Le garant de l'efficacité de la formation continue en entreprise. Master : Univ. Genève, 2010
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:12501
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Le dispositif du suivi.
Le garant de l’efficacité de la formation continue en entreprise.
MEMOIRE REALISE EN VUE DE L’OBTENTION DU/DE LA
MAITRISE EN SCIENCE DE L’EDUCATION – ORIENTATION FORMATION DES ADULTES (FA)
PAR
Magdalena Kosiba Becker
DIRECTEUR DU MEMOIRE
Stéphane Jacquemet JURY
Cecilia Mornata Etienne Bourgeois
GENEVE, juin 2010
UNIVERSITE DE GENEVE
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L’EDUCATION SECTION SCIENCES DE L’EDUCATION
RESUME
Le présent mémoire porte un intérêt particulier à la démarche du suivi des formations.
La recherche est centrée sur les entreprises qui possèdent leur propres centres de formation, c’est-à-dire les organisations qui gèrent la formation en interne. Les résultats mettent en avant les particularités des contextes et des structures de chacune entre elles qui influencent considérablement l’implication et la gestion du processus du suivi. La recherche contribue à la construction d’une vision plus étendue, explicitée dans la conclusion, sur la formation continue en générale.
Remerciements
Le travail de mémoire se veut, dans la plupart des cas, être un travail individuel, mais il ne l’est pas en réalité. En tant que chercheur, et à plusieurs reprises, j’ai ressenti le besoin d’échanger avec d’autres pour enrichir ma réflexion et stimuler l’avancement du projet. De ce fait, tout au début du texte, je tiens à présenter mes remerciements aux personnes sans qui je n’aurais probablement pas abouti à la réalisation de ce travail de fin d’étude.
Des remerciements particuliers sont destinés à M. Jacquemet. Je lui suis toujours reconnaissante d’avoir accepté à diriger ce travail de recherche. Le soutien, la disponibilité et la clarté de ses propos sont seulement quelques éléments qui m’ont permis de progresser dans le travail. Je le remercie également d’avoir contribué au démarrage de ma carrière professionnelle !
Un grand merci à Mme Mornata et M. Bourgeois qui ont accepté de faire partie du jury.
Une pensée à Mme Enlart, actuellement à l’université de Paris, qui à travers ses cours et ses livres, a influencé la construction de ma vision sur la formation continue en entreprise.
Je remercie toute ma famille et surtout mon mari !
Spécial remerciement à Zoya, Olga, Fabienne, Anita, Silvana et Andrea, mes correctrices qui ont consacré de leur temps libre pour améliorer la qualité du texte.
Merci à toutes les personnes, elles ont été nombreuses, qui m’ont soutenue et encouragée tout au long du travail. Je les remercie pour leur écoute, leur patience et leur conseils.
Table des matières
Avant-propos ... 7
1. Introduction ... 7
1.2 Description du sujet... 7
1.2 Origine de la thématique ... 9
2. Problématique... 11
3. Questions de recherches et hypothèses... 14
3.1 Première question ... 14
3.2 Deuxième question ... 14
4. Cadre méthodologique ... 16
4.1 Type de recherche ... 16
4.2 Echantillonnage ... 16
4.3 Récolte des données ... 18
4.4 Méthode d’analyse ... 20
5. Cadre théorique... 21
5.1 Notion d’entreprise... 24
5.1.1 Culture d’entreprise... 25
5.2 Ingénierie de la formation ... 28
5.2.1 Dispositif du suivi ... 32
5.3 Encadrement hiérarchique... 34
5.3.1 L’encadrement et la notion du transfert ... 35
5.3.2 L’encadrement et la notion de la compétence ... 38
6. Résultats ... 42
6.1 L’Entreprise A... 42
6.1.1 Secteur et offre de formation... 42
6.1.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 43
6.1.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 43
6.1.4 A propos du suivi ... 43
6.1.5 Difficultés... 44
6.1.6 Facteurs facilitant le suivi ... 44
6.1.7 Evaluation... 45
6.1.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 45
6.2 L’Entreprise B ... 46
6.2.1 Secteur et offre de formation... 46
6.2.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 46
6.2.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 47
6.2.4 A propos du suivi ... 47
6.2.5 Difficultés... 48
6.2.6 Facteurs facilitant le suivi ... 48
6.2.7 Evaluation... 49
6.2.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 49
6.3 L’Entreprise C ... 50
6.3.1 Secteur et offre de formation... 50
6.3.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 50
6.3.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 51
6.3.4 A propos du suivi ... 51
6.3.5 Difficultés... 52
6.3.6 Facteurs facilitant le suivi ... 53
6.3.7 Evaluation... 54
6.3.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 54
6.4 L’Entreprise D... 55
6.4.1 Secteur et offre de formation... 55
6.4.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 55
6.4.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 56
6.4.4 A propos du suivi ... 56
6.4.5 Difficultés... 57
6.4.6 Facteurs facilitant le suivi ... 59
6.4.7 Evaluation... 59
6.4.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 60
6.5 L’Entreprise E ... 60
6.5.1 Secteur et offre de formation... 60
6.5.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 61
6.5.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 62
6.5.4 A propos du suivi ... 62
6.5.5 Difficultés... 63
6.5.6 Facteurs facilitant le suivi ... 64
6.5.7 Evaluation... 64
6.5.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 64
6.6 L’Entreprise F ... 65
6.6.1 Secteur et offre de formation... 65
6.6.2 De quoi dépend la réussite de la formation ... 65
6.6.3 De quoi dépend la réussite du suivi... 66
6.6.4 A propos du suivi ... 66
6.6.5 Difficultés... 67
6.6.6 Facteurs facilitant le suivi ... 68
6.6.7 Evaluation... 69
6.6.8 Représentations des collaborateurs sur le suivi... 69
7. Analyse et discussion des résultats... 70
7.1 Analyse... 70
7.1.1 L’Entreprise A... 70
7.1.2 L’Entreprise B ... 71
7.1.3 L’Entreprise C ... 71
7.1.4 L’Entreprise D... 72
7.1.5 L’Entreprise E ... 73
7.1.6 L’Entreprise F ... 73
7.2 Les cohérences et les convergences du discours ... 74
7.2.1 Eléments garantissant la réussite de la formation ... 75
7.2.2 Eléments garantissant le réussite du suivi ... 75
7.2.3 Les difficultés au niveau de la mise ne place d’une démarche du suivi... 76
7.2.4 Les éléments qui aident pour la mise en place d’une démarche du suivi... 77
7.2.5 Evaluation et son apport à la démarche du suivi ... 78
7.2.6 Les représentations liées au suivi ... 78
7.2.7 La charte de la formation ... 79
7.2.8 Les documents remis au cours des entretiens... 79
7.3 Discussion ... 80
7.3.1 Formation et information ... 80
7.3.2 Contrôle du processus ... 83
7.3.3 Réseau interne des acteurs de la formation ... 84
8. Conclusion... 88
8.1 Retour aux questions et hypothèses de la recherche ... 88
8.1.1 Première question de recherche... 88
8.1.2 Deuxième question de recherche... 88
8.2 Limites et apports de la recherche... 89
8.2.1 Limites... 89
8.2.2. Apports ... 90
8.3 Perspective de la recherche ... 90
8.3.1 Formation continue et la notion du support ... 90
8.3.2 Les effets du processus de la formation ... 91
9. Bibliographie... 92
Avant-propos
Actuellement, les offres de formation sur le marché s’étendent d’une manière considérable et sont présentes dans chaque milieu professionnel. Les annonces ou même des publicités sont de plus en plus nombreuses dans les médias. Elles portent une image positive du processus de la formation continue et la valorisent en mettant en avant de multiples avantages professionnels et personnels. Que ce soit dans la société en général, ou dans le cadre des entreprises en interne, la formation est devenue un facteur clé pour l’intégration et l’évolution de l’homme sur le marché du travail. En dehors de cette promotion tout à fait intéressante et attirante, les informations sur les effets et les impacts des formations sont moindres.
La formation, que ce soit à titre privé ou professionnel, est un moment fort pour un adulte. Souvent tout en maintenant son activité professionnelle et familiale, il est confronté aux nouveaux savoirs et contenus conséquents. Une période déstabilisante, remplie de remises en questions, sous-entend, à terme, la modification au niveau des manières de faire et l’application des acquis dans la pratique. Pour l’entreprise, la formation est importante car elle signifie un investissement en capital humain en vue d’une productivité optimale c’est-à-dire le développement et l’amélioration des compétences professionnelles.
Au final, la formation véhicule de nombreux espoirs et contribue à la construction des ambitions de tous mais dans la réalité, que change-t-elle vraiment ? De quelles informations disposons-nous sur le changement attendu ? Fabre définit un acte de former de la manière suivante « Former n’est pas enseigner une somme de connaissances, ni même un système de connaissances. C’est plutôt induire des changements de comportements, de méthodes, de représentations, d’attitudes » (1994, p. 31). Ces changements ne se réalisent pas en un rien de temps. Il faut bien plus qu’une formation pour qu’ils apparaissent et s’installent réellement au quotidien. Il faut que la démarche du suivi soit effectivement mise en place pour prolonger l’acte de la formation, pour continuer le travail nécessaire et aboutir à l’application des nouveaux savoirs dans les pratiques.
Le présent travail porte sur cette partie en aval de la formation, c’est-à-dire la démarche du suivi. Il mettra en avant les raisons pour lesquelles le suivi est essentiel dans le processus d’apprentissage, et les obstacles auxquels il est confronté dans la réalité des entreprises. Plus particulièrement, le travail de recherche sera axé sur les spécificités d’organisation d’un processus du suivi dans les entreprises en interne, à la place qui lui est accordée tant par les professionnels de métier de la formation que par les collaborateurs opérationnels.
Le cadre de la recherche se limite aux entreprises qui possèdent leurs propres centres de formation et donc celles, qui gèrent le processus de la formation continue à l’interne.
Avant de commencer la présentation des résultats de mes recherches, je propose une brève définition de la notion du suivi qui sera accompagnée des raisons qui m’ont amenée à porter un intérêt particulier à cette thématique.
1. Introduction
1.2 Description du sujet
Pour identifier clairement le sujet de la présente recherche, il convient tout d’abord de présenter une distinction de la notion du suivi des formations, du moins celle qui m’a guidée tout au long de l’élaboration du texte. En effet, la littérature est relativement restreinte sur cette notion, et la manière dont nous pouvons percevoir le suivi de celles-ci, m’a conduit à l'identification de deux niveaux, à savoir le suivi organisationnel et l’opérationnel. La distinction est forte importante car le travail de recherche est centré uniquement sur l’un des deux niveaux cités ci-dessus : le suivi opérationnel. Ainsi présenté, le suivi organisationnel concerne toutes les actions qui sont accomplies par le personnel du département de la formation en entreprise pour assurer le bon déroulement des cours. Il est lié par exemple au contrôle des présences des participants et à l’amélioration de la formation de point de vue pédagogique. Le niveau opérationnel concerne les démarches effectuées au moment du retour de l’apprenant sur le terrain de son activité salariale. Il représente toutes les actions mises en œuvre une fois le cours terminé afin que l’apprenant puisse réellement utiliser de nouvelles connaissances dans des situations de travail. Un sujet vaste qui comporte une grande palette d'éléments, mais tout au début de la recherche, retenons le comme « (…) l'ensemble des démarches entreprises à l'issue de la formation dans le but d'améliorer son efficacité » (Dennery, 2000, p. 9).
Etant axée sur la démarche du suivi en entreprise, cette thématique exige d’avoir une visée plus étendue sur le processus même de la formation continue en entreprise à savoir la conception, ses effets, puis le rôle du responsable. Traiter cette question sans aucune réflexion liée à la formation dans sa globalité serait réductrice et sans intérêt. De ce fait, la partie conceptuelle, et la plus déterminante pour le sujet du mémoire, sera l’ingénierie. Ce concept sera décrit plus en détail dans la partie théorique du texte néanmoins, il convient déjà maintenant de savoir que la gestion de la formation est similaire à celle du projet. Ceci s’explique par la présence demandée d’un cahier de charge défini à l'avance, des rôles pour chaque acteur identifié d'une manière opérationnelle, un délai validé par la hiérarchie, une communication sur le projet, etc. Sans lister dans l’introduction des points qui font impérativement partie de la gestion du projet, je souhaite seulement rendre compte que pour
« (…) intégrer la complexité et établir une véritable relation de partenariat avec les différents acteurs englobés dans le processus, le responsable de formation ne peut plus se contenter de montrer et gérer un programme de cours. Il doit se muer en véritable chef de projet, aux compétences multiples » (Bach, 2007, p. 11). Le métier de responsable évolue. Le concept de pilotage ne peut plus rester qu'un concept dans la théorie. Il est temps de le faire vivre. Je me demande comment on le gère dans les entreprises actuelles.
Le travail d'organisation de la formation des adultes ne peut pas se limiter ni s’arrêter au travail de conception, d'animation, de développement des contenus, d'introduction de nouvelles technologies dans les dispositifs, etc. Evidemment, il s'agit bien des points forts du processus, mais je trouve que dans la réalité, il manque des éléments qui sont liés à la gestion et à la prévision de l’aval. En même temps, il serait malhonnête de ma part prétendre que les professionnels ne portent pas attention à l’étape qui suit le déroulement des cours, mais souvent, il s'agit d'un moment difficile à cerner. La difficulté se trouve sur le terrain et dans la réalité du travail quotidien. Il a y quelque chose qui empêche son développement et qui ne laisse pas à l’intégrer dans les pratiques. Encore une fois, je souhaite préciser que la recherche porte sur ce point difficile à franchir dans le monde des entreprises et auquel les responsables doivent faire face.
Je reconnais que pendant le temps de mes études à l’université, je ne me suis pas vraiment penchée sur cette thématique. Mon intérêt a grandi au fur à mesure de mon
avancement dans le parcours universitaire. Tout en découvrant différentes approches proposées aux cours, et en poursuivant mes expériences professionnelles par le biais des stages, j’ai développé une curiosité liée à ce sujet. Plus particulièrement, c’est la confrontation avec le terrain qui m’a permis de m’interroger sur des réels enjeux de la formation continue en entreprise. Quel rendement après un investissement pour son fonctionnement global ? Quelle utilité et apport supplémentaire dans les pratiques professionnelles ? Dans quelle mesure, les objectifs sont-ils atteints ? Petit à petit, et suite à ces réflexions, mes propres tentatives de réponses m’ont orienté vers la phase du suivi sur le terrain.
Au travers de ce dernier travail universitaire que j’ai à accomplir, je me donne comme but de trouver si le suivi est un véritable moyen pour garantir l’efficacité de la formation continue, de savoir comment les objectifs sont pris en charge par les entreprises. Qu’est-ce qui est prévu pour ce processus et s’il n’y a rien, comprendre pourquoi. La recherche se focalise autour des facteurs qui facilitent et ceux qui empêchent la mise en place d’un dispositif du suivi. L'identification des facteurs en question va s'effectuer sur la base de l’analyse des entretiens qui suivra d’un travail de formalisation des recommandations pour une gestion optimale mais réaliste du suivi.
1.2 Origine de la thématique
Comme mentionné, l’émergence de l’interrogation sur la question a débuté après mes expériences, et plus précisément, à la fin de mon deuxième stage professionnel réalisé dans le cadre du cursus universitaire de master. Ce stage a été effectué dans une entreprise suisse romande où j'ai eu un contact avec plusieurs strates hiérarchiques et pu discuter librement avec eux sur la gestion de la formation dans l’entreprise. Non seulement les différentes visions, les différences au niveau du discours m’ont interpellé, mais avant tout un constant manque de communication, puis un accord en commun au sujet de la formation des collaborateurs d’une même institution. J’ai remarqué également une insuffisance au niveau de la coordination des actions pour assurer une formation continue efficace dans l’ensemble.
Chaque unité, chaque personne, en raison de ses fonctions, la vit et la perçoit différemment.
De ce fait, je me suis rendue compte que tout le monde y participe mais personne ne la considère de la même façon. Les objectifs de chacun se croisent et n’améliorent pas l’activité collective. Cette disparité est influencée par les représentations sur l’organisation du travail et les responsabilités de chacun dans le projet de formation. Ceci amène des conséquences sur ses effets finaux et la manière dont elle est prise en charge sur le terrain. En plus de ceci, les avis des participants sur l’efficacité du système divergent également, ce qui n'est pas anodin non plus pour la réussite de celui-ci.
La mission que j'ai eu a accomplir durant ce stage a concerné une démarche des entretiens qui devait s'effectuer avant et après les formations du personnel. En réalité, la démarche n'a pas su s’installer dans la pratique. Il me revenait de découvrir pourquoi ? Grâce à cette mission, j'ai réalisé à quel point il est noble de parler des cours en croissance, des projets, du nombre de participants, etc. Mais à quoi bon si les cours partent en oubli? Si le seul indicateur de succès est celui de l’évaluation à chaud? Que deviennent les apprenants après la formation? Je ne comprenais pas pourquoi le personnel du centre de formation n’avait pas en possession des données précises. Je ne comprenais pas la réponse suivante : "ceci n'est pas de notre ressort". Qui d’autre doit s'intéresser à ceci que des professionnels du métier? Qui doit disposer des informations concernant l’impact des formations en entreprise ? Néanmoins, il faut reconnaître que la marge de manœuvre du personnel ainsi que leur pouvoir d’action sont considérablement influencés par l’organisation de l’entreprise dans laquelle il travaille,
ce qui peut empêcher certaines initiatives. Crozier et Friedberg témoignent aussi que « Certes, le modèle officiel prescriptif n’est pas sans influence. Il détermine dans une large mesure le contexte de l’action et donc les ressources des acteurs. Certes, on peut dire que les acteurs ne sont jamais totalement libres et que d’une certaine manière ils sont « récupérés » par le système officiel » (1977, p. 44). Enfin, la structure, la mission du secteur et le cadre définissant les relations entre les différents acteurs de l’entreprise joue un rôle important.
Quelque peu intriguée par cette méconnaissance du devenir des personnes formées après les cours, je me suis demandé si cet état de situation est particulier ou s'il s'agit d'une tendance générale dans les organisations actuelles.
Ce qui compte pour toute direction d'entreprise est justement la capacité de constater un retour sur l’investissement en formation. Peut-on l’obtenir par les informations sur le nombre de cours, de participants ou l'ouverture de nouvelles sessions ? Non. De plus ce genre d’information est loin d’être une valorisation, mais est pourtant souvent diffusée.
Généralement, « On parle de plus en plus de formation continue ce qui souligne bien qu'on ne peut plus se contenter de vivre toute une vie professionnelle sur des connaissances acquises initialement et une fois pour toutes » (Leplat, 2002, p. 1). En revanche, évoquer le taux de participation n'est pas suffisant si nous souhaitons constater les effets à long terme et motiver les collaborateurs à participer activement au processus de formation continue. Ce qui compte pour les participants est le retour à propos de leurs actions et « Les études de laboratoire soulignent sans équivoque l'importance de fournir au sujet une information aussi spécifique et immédiate que possible sur le résultat de ses efforts » (Wolfle in Leplat, 2002, p. 13). Nous pouvons donc remarquer que pour un adulte, l’enseignement ne peut pas se limiter a un moment bien défini dans le temps c’est-à-dire un cours en salle. Pourquoi ? Durant ce moment-là, il est bien rare qu’il soit amené à agir et à mettre à l’épreuve les nouveaux savoirs acquis. L’effort de l’application qu’il fournit se fait après et quelconque indication sur son effort n’est pas possible sans un accompagnement sur le terrain. Ainsi présenté, le dispositif de suivi devient un moyen important, tout d’abord pour être au plus près de la phase du développement des compétences, puis pour pouvoir identifier les résultats de l’investissement.
Un deuxième élément qui m’a orienté vers cette thématique est le sentiment d’avoir peu de connaissances à ce sujet. Les cours centrés sur les théories d’apprentissages, d’animation, de motivation, etc., ont certes élargi mes horizons dans le domaine de la formation des adultes, mais ne m’ont pas permis de découvrir ce qui se passe après, tant pour le participant que pour la personne qui la gère. Durant le cursus universitaire, nos professeurs, nous ont sensibilisé au fait qu’être motivé ne suffit pas à construire de nouvelles compétences.
Qu’un dispositif aussi solide et cohérent qu’il soit, ne garantira pas non plus la réussite d’un acte de formation. C'est pour cette raison également, que mes réflexions se sont dirigées vers le dispositif du suivi. Ce dernier alimente et soutient le transfert de nouvelles connaissances. Il contribue aussi au constat des effets attendus.
Pour terminer cette introduction, je souhaite qu’à la fin de mon travail, je sois en mesure de proposer une ou plusieurs solutions fondées, afin que les entreprises puissent aménager un dispositif du suivi, et de disposer des informations pertinentes, et surtout plus précises, sur l’évolution de leur personnel grâce au processus de la formation continue. Je trouve qu’il s’agit d’un sujet important et sensible à la fois. Sans avoir aucune prétention de révolutionner le monde de la formation, je tiens à apporter une compréhension supplémentaire sur cette thématique et peut-être ouvrir de nouvelles dimensions à ce sujet. Bien avant cela, je propose aux lecteurs de prendre connaissance de la problématique pour découvrir ce que pose réellement le problème du suivi dans ce domaine.
2. Problématique
La formation n’est pas une finalité en soi et on le sait. En tant qu’étudiante, j’ai entendu tellement de fois cette phrase qu’elle est devenue presque banale. Effectivement, si la formation existe c’est pour changer et faire évoluer les choses. Elle n’est qu’un début de travail pour une personne. Elle marque le commencement d’un long processus d’apprentissage qui à terme, devrait nous conduire à dire ce que les cours suivi nous ont apporté et quels en sont les résultats. En revenant à mon expérience de stage, j’ai pu constater dans cette entreprise que les connaissances sur ce sujet-là ont été vraiment minimes. Je ne suis pas arrivée à comprendre pourquoi les sociétés peuvent faire des grands efforts au niveau de la promotion et de l’investissement dans la construction des dispositifs de formation sans avoir des preuves objectives sur le changement apporté. Je n’ai pas compris non plus pourquoi les gens repartent sur le terrain et doivent se débrouiller seuls avec ce qu’ils ont appris. Le problème est là, à savoir l’incertitude de l’après autant pour les gestionnaires que les participants.
Meignant souligne cela en disant que la « (…) non-qualité de la formation (et de gaspillage de ressources) réside dans le fait que des stagiaires, rentrés dans leur entreprise ou dans leur lieu de travail, n’appliquent pas ce qu’ils ont appris » (2006, p. 379). Je me demande pourquoi ? Qu’est-ce qui fait qu’ils n’arrivent pas ou ne peuvent pas utiliser au quotidien ce qu’ils ont appris durant la formation ? Je présume qu’une partie de la réponse se trouve au niveau de l’aménagement du contexte du travail par les dirigeants. En effet, « La réalité des entreprises et des organisations est trop complexe, les aléas trop nombreux, les acteurs trop interactifs pour concevoir un projet qualité comme la construction d'une mécanique. Il faut donc savoir gérer avec rigueur mais aussi avec souplesse. Prévoir des opérations-clés mais ne pas enfermer leur enchaînement dans des algorithmes intangibles.
C'est dite toute l'importance d'une démarche qualité. » (Le Boterf et al. 1992, p. 23) Dans cette réalité, la mise en place d’un projet de formation ou d’un dispositif demande une maîtrise de nombreux éléments de point de vue d’ingénierie et des imprévus du terrain. La coordination entre les deux est certes difficile et inflige un engagement de tous si la qualité doit être atteinte. Malheureusement, encore à l’heure actuelle, la formation représente une contrainte pour les chefs de secteurs. Le personnel présent durant les formations signifie pour eux un manque de mains d’œuvre dans le service, alors qu’il faut atteindre les quotas, satisfaire la clientèle, etc. Ceci est incorrect et illustre une vision à court terme. Former le personnel revient à l’investissement en capital humain pour autant, évidemment, qu’on voit les résultats ce qui nous amène au cœur de mes interrogations.
« La question de l’articulation théorie/pratique dans la formation professionnelle soulève l’intérêt depuis longtemps. Elle est néanmoins encore aujourd’hui d’un haut degré de pertinence dans la mesure où plusieurs des dispositifs de formation qui sont mis en place ne semblent pas atteindre les résultats escomptés » (Presseau et Frenay, 2004, p. 286). Suite à ce constat, je me demande pourquoi le dispositif ne permet pas d’atteindre les objectifs fixés ? Faut-il déjà le remettre en question au lieu de s’interroger sur la manière de gérer la formation ? Certes, il y a toujours un risque qu’un dispositif pédagogique soit inadéquat par rapport au temps et aux besoins, mais pour la plupart, le travail de la conception est basée sur des observations et des analyses des pratiques. La conception est fondée sur des éléments objectifs et avant tout réalisée par les experts dans la matière. En même temps, je me pose la question suivante, jusqu’où leur expertise va-t-elle ? Faut-il interroger la pédagogie ? Généralement, il s’agit d’un élément de l’ingénierie plutôt bien maîtrisé. Il convient toujours
de la contrôler pour maintenir la cohérence et la qualité mais le problème semble se situer ailleurs. C’est la prévision et l’organisation du moment où les collaborateurs retournent après les cours sur le lieu de travail. Bref, quand ils reprennent leur activité professionnelle. Ce passage-là, de la théorie et à la pratique, est difficile et important. C'est à cette étape que trois actions primordiales de l’apprentissage interviennent à savoir la consolidation, l’entretien et le développement des compétences. Ne pas contrôler ni accompagner cet instant est une source potentielle de complications futures.
Enlart identifie ce problème et questionne l’efficacité de la formation en disant que
« (…) la mesure des effets de la formation est rarissime. Ratios et indicateurs, quand ils existent, portent la plupart du temps sur des informations qui permettent de décrire et de suivre les efforts de formation, mais beaucoup plus rarement d’en mesurer l’impact » (2008, p. 10). Effectivement, dans la plupart des entreprises, des évaluations à chaud prennent place pour donner quelques mesures et informations. Elles informent, tant les formateurs que les gestionnaires, de la manière dont elle s’est déroulée, si le support didactique, le contenu ont été satisfaisants, si le temps laissé à l’expression des membres du groupes a été suffisant.
Certaines des évaluations à chaud vont un peu plus loin que cela : quelques items provoquent une réflexion ou même un engagement pour continuer le développement après le cours. On demande aux participants de planifier une rencontre avec leur responsable hiérarchique quelques temps après la formation ou organiser des moments de discussion entre pairs. Une autre façon de faire, veut que les participants reçoivent une fiche, quelque temps après la formation, qu’ils ont prérempli eux-mêmes directement à la fin du cours. Elle leur sert de rappel de l'engagement qu’ils ont fait de poursuivre l’apprentissage et le développement des compétences sur le terrain. Une approche intéressante mais après, que se passe-t-il ? Quelles sont les réactions des responsables ou des pairs ? Adhérent-ils tous à la démarche ? L’engagement de l’un ne garantit par l’engagement de l’autre. De plus, tout autre forme qui pourrait soutenir le processus part en oubli et comme le dit Le Boterf « Les multiples référentiels qui ne servent à rien, les dispositifs d’évaluation qui sont abandonnées, les entretiens annuels qui ne dépassent pas le stade du formalisme sont là pour en témoigner » (2006, p. 51).
Une fois la formation terminée, les participants repartent sur le lieu de l’activité professionnelle et continuent à travailler. Quelques uns vont essayer d’appliquer des nouvelles connaissances acquises en formation dans la pratique mais par la routine, le manque de soutien, de la motivation et le manque d'énergie pour le faire, les tentatives d’application vont disparaître petit à petit. « (…) c'est la mise en application après la formation ce qui souvent, c'est ce qui fait défaut. Après la formation, on revient au bureau ou au restaurant mais comment je fais effectivement? Peut-être que la personne va le faire mais il y a de fortes chances qu'au bout de quelques semaines, elle s'installe dans des anciennes habitudes » (entreprise C, lignes 298-301). Un exemple concret des entretiens qui vient du terrain et confirme les propos de plusieurs auteurs. Les professionnels reconnaissent ce défaut du processus de la formation, pire, ils sont quasi sûrs que les choses vont se passer de cette manière. Pouvons nous y remédier ? Avons-nous une réelle volonté pour le faire ? Si oui, comment ?
Le domaine de la formation continue est complexe, mais passionnant à la fois. Dans toute la palette de concepts qu’il propose, j’ai fait un certain choix pour construire le cadre théorique de la recherche afin de les découvrir à nouveau sous le regard du suivi. Je souhaite rendre compte qu’il est essentiel d’introduire le suivi dans les pratiques en entreprise, car comme l’explique Bellier, « (…) le « coaching » ou toute autre forme « d’accompagnement
dans la durée » ou « retour d’expérience » ont toujours les mêmes finalités : aider les participants à faire le point sur la manière dont ils parviennent à appliquer ce qu’ils ont compris, les aider à transformer en compétences les acquis de formation, les aider aussi à faire l’analyse des blocages, des résistances auxquels ils se heurtent dans leur organisation, y compris les leurs » (1999, p. 87). Sans aucun soutien, les compétences auront tendance à disparaître et le défaut mentionné par la personne interviewée à l’Entreprise C1, va vite s’installer. Une fois de plus, la formation donne un départ pour le travail sur le développement des compétences et la stabilisation des savoirs. Ne pas assurer le suivi après la formation, revient à la destruction consciente d’un processus qui devrait continuer dans le temps.
Pour terminer, je souhaite rendre attentif au fait que même si la solution au problème semble se trouver dans une démarche du suivi, ses concepts et ses finalités sont encore peu maîtrisés. Un manque de méthodes et d’expériences dans la mise sa place sont reconnus, ainsi que le fait que cette solution est difficile à cerner dans la pratique. J’ai pu effectivement le constater au moment du déroulement des entretiens. Quand le Responsable E2 (présentation sous point 6.5) a parlé du suivi, il a évoqué l’existence d’un document qui lui permet de savoir quel collaborateur a participé aux formations. Ce document lui donne les moyens de gérer le processus, et il a prétendu réaliser une démarche du suivi. Certes, il est question du suivi mais de point de vue organisationnel. En aucun cas, il s’agit d’un suivi qui permettrait aux participants de travailler sur leurs nouvelles acquisitions. En avançant dans la discussion, j’ai obtenu la réponse suivante : « Un suivi individuel, non. On le fait pas parce qu’il sera lourd à faire » (Entreprise E, ligne 154). Il y a une reconnaissance du problème mais au lieu de chercher des solutions, les professionnels ont soit la tendance de mettre en avant le suivi organisationnel, soit un programme de formation modulaire. Le font-ils pour fuir cette problématique ? Le font-ils pour étouffer cette question et par d’autres réponses se donnent-ils une bonne conscience ? Trop tôt pour le dire mais visiblement, il est question d’une tâche lourde à assumer et malheureusement de celle qui est le moins prise en charge. Les propos de Casse le confirment également car « Le suivi est, (…) l’aspect le plus important et sans doute le plus négligé de la formation » (1990, p. 199).
En résumant la problématique, nous pouvons constater que le moment qui intervient après la formation n’est pas cadré par le personnel or c’est bien lui, qui est le plus important dans le processus d’apprentissage. Nous savons que le changement des habitudes lié à l’application concrète de nouvelles connaissances dans la pratique n’est pas une tâche évidente. L’apprenant a besoin du soutien d’un expert. En revanche, tant que le dispositif du suivi n’est pas prévu ni intégré dans la structure de l’ingénierie de la formation, il sera d’autant plus difficile de le réaliser sur le terrain. Il s’agit donc d’un système complexe avec une multitude de variantes théoriques et pratiques.
1 Adaptation aux règles d’anonymisation des données.
2 Adaptation aux règles d’anonymisation des données.
3. Questions de recherches et hypothèses
La réflexion exposée dans la problématique m’a amené à poser deux questions de recherche axées sur le rôle du responsable de la formation. En effet, à la tête du système de la formation continue en entreprise, je m’interroge sur ses capacités en tant que chef de projet et sa maîtrise de l’ingénierie en ce qui concerne l’aval du processus.
3.1 Première question
Au niveau du pilotage de la formation, quelles conditions d’engagement et quelles actions sont nécessaires pour optimiser l’investissement dans le processus du suivi en entreprise ?
Tout en faisant référence à la théorie et prenant en compte le nombre d’éléments à réunir pour mener à bien un projet de formation, je fais l’hypothèse que les responsables ne possèdent pas suffisamment de connaissances en ingénierie pour pouvoir assurer la gestion du moment de l’après. En effet, mettre en place et défendre un projet de formation est difficile pour ceux qui ignorent les ingrédients du processus du pilotage, et qui ne sont pas en mesure d’offrir des outils acceptables et accessibles par l’ensemble des collaborateurs. Premièrement, je suppose que les responsables n’envisagent pas de solutions opérationnelles afin que le suivi puisse se réaliser. Deuxièmement, je présume qu’ils ne s’impliquent pas suffisamment dans la communication et l’information liée à la formation continue en entreprise. Venant du domaine opérationnel et trop axés sur la démarche pédagogique, ils ne pratiquent pas ce type de démarche or « les formateurs sont aujourd’hui interpellés sur ce terrain, notamment en ce qui concerne le suivi des actions de formation et les stratégies de soutien et de reconnaissance des efforts impliqués dans la phase du « transfert » des compétences acquises puis de routinisation des nouvelles pratiques menant vers des effets positifs pour la marche de l’entreprise » (Jacquemet in Enlart, 2008, p. 112).
Consciente de la complexité liée à la construction de l’ingénierie et à la gestion de multiples variantes du terrain, je reste réaliste et je formule une deuxième question de recherche, complémentaire à la première.
3.2 Deuxième question
Quels sont les éléments que les responsables mettent en avant pour expliquer les difficultés de mise en œuvre d’un dispositif du suivi au sein de leur organisation ?
Pour cette deuxième question, je fais l’hypothèse que les responsables manquent de méthodes et n’ont prévu aucune forme de gestion du processus de suivi. Je présume également qu’aucun contrôle n’est effectué pour savoir comment ce dispositif est pris en charge sur le terrain et quel impact il peut avoir pour l’ensemble des collaborateurs. Les phases du pilotage ne sont pas diffusées alors que ce processus devrait être premièrement un
« (…) véritable enjeu du dialogue social sur la formation (…) » (Masingue in Carré et Caspar, 2004, p. 390), deuxièmement, un support de communication et de valorisation de la formation en entreprise, qui ne devrait plus se limiter à une mise en avant du programme. Le pilotage de la formation n’étant pas mené d’une manière optimale, met l’accent uniquement sur quelques de ces phases, ce qui à terme conduit à l’échec du dispositif du suivi.
Après avoir exposé les éléments phares de la recherche, je propose de présenter le cadre théorique qui va apporter une structure et un appui nécessaire pour une réflexion organisée tout au long du texte. Tout d’abord, je présenterai la partie concernant le cadre méthodologique puis, je décrirai les concepts théoriques qui donnent une orientation scientifique tant au sujet du mémoire qu’à la partie de l’analyse des résultats.
4. Cadre méthodologique
4.1 Type de recherche
La problématique de la recherche m’incite à comprendre une certaine réalité de la formation continue. Quelle méthode de recherche est la plus adéquate pour récolter un maximum d’informations ? Où puis-je trouver des éléments éclairant le phénomène qui me préoccupe ?
Selon Kaufmann, « La perspective compréhensive a toujours été très proche des questions posées à la méthodologie qualitative : l’homme ordinaire a beaucoup à nous apprendre. (…) La compréhension devient alors une pure saisie d’un savoir social incorporé par les individus : il suffit de savoir faire preuve de curiosité et d’empathie pour le découvrir » ( 1996, p. 23). Ainsi, ma réflexion et les propos de cet auteur, m’ont conduit vers une approche compréhensive et une perspective qualitative du sujet.
Néanmoins, même s’il ne s’agit pas d’une démarche expérimentale ni statistique, je profite de définir avec précision la phase de la construction d’échantillonnage obligatoire dans chaque travail de recherche.
4.2 Echantillonnage
L’échantillonnage est un concept qui représente la manière et les critères selon lesquelles le choix des sujets s’est effectué. Le chercheur dispose seulement d’une certaine liberté au niveau de la constitution de l’échantillonnage, car celui-ci doit être adéquat par rapport à la problématique de la recherche. Dans le cas de celle-ci, le choix s’est porté sur la fonction des responsables de formation car ce sont eux, qui sont au plus près de son organisation dans l’entreprise. De plus, il s’agit des responsables qui travaillent dans les sociétés de grande taille et qui possèdent leurs propres centres de formation continue.
« Dans idéal, toutes les personnes d’une population devraient être étudiées, ce qui n’est matériellement pas possible. De ce fait, on doit effectuer un échantillonnage à partir de cette population parente » qui est « (…) l’ensemble des personnes qui partagent au moins une caractéristique commune intéressante pour la recherche » (Sockel & Anceaux, 2002, p. 84).
En effet, il me serait impossible de contacter tous les responsables des entreprises si ce n’est qu’en suisse romande. Ceci dépasserait largement le cadre d’un travail de fin d’études. Donc, j’ai dû procéder à la constitution d’un échantillon qui « (…) est un sous ensemble (on pourrait également employer partie ou portion) d’une population à partir duquel on souhaite procéder à un certain nombre de mesures » (Guéguen, 2001, p. 61). En définissant la phase d’exploration du terrain, j’ai limité les entretiens au nombre de six, ce qui me permet de disposer de suffisamment de ressources pour pouvoir tirer des constats généralisables a propos du sujet qui m’intéresse. Dans la phase de la construction et de la sélection de l’échantillonnage, j’ai privilégié la région suisse romande pour éviter non seulement les contraintes au niveau des déplacements, mais aussi celles de point de vue linguistique.
J’ai pu obtenir six rendez-vous avec les responsables de formation, sauf que, dans deux cas, et suite aux indisponibilités de deux responsables, l’entretien s’est déroulé avec l’adjoint (entreprise E) et la coordinatrice entre le département formation et les ressources humaines (entreprise C). Je ne cherchais pas à annuler ces deux rencontres car, ces deux
personnes sont liées fortement à la formation, ce qui ne remettrait pas en causes leurs connaissances de sa réalité en entreprise. Au final, il s’agit donc d’un échantillon empirique par quotas qui a comme objectif de « (… ) construire, à partir d’information que l’on possède sur une population, un échantillon dont les caractéristique sont les plus proches des caractéristiques essentielles de la population » (Guéguen, 2001, p. 65).
Afin de respecter l’engagement concernant l’anonymat des personnes interviewées et les noms des entreprises, aucune information à ce propos ne sera divulguée dans le texte.
Ainsi, tout au long du document, j’opère en utilisant les codes suivants : Entreprise A, B, C, D, E et F. Les mêmes codes seront utilisés pour les personnes interviewées de chaque entreprise. Chacune d’entre elles sera dénommée « Responsable de formation », même si dans deux mentionnées ci-dessus, elles occupent d’autres fonctions (collaboratrice, adjoint).
Par exemple, le Responsable A correspondra à la personne interviewée en entreprise A, le Responsable B pour l’entreprise B et ainsi de suite. Afin de faciliter la lecture, l’anonymisation ne sera pas respectée au niveau de la retranscription des entretiens qui se trouvent en annexes. Ces derniers ne seront pas diffusés dans les exemplaires prévus pour un public plus large.
Au fur à mesure de l’avancement de prise de contact avec les différentes sociétés, il s’est avéré que les six personnes qui ont accepté de me voir, font partie de deux catégories distinctes du point de vue de leur contexte. Il s’agit des entreprises privées A, B, C et publiques D, E, F. Tout au début de la recherche, je m’attendais à ce que cette distinction intervienne dans les propos des personnes interviewées mais ceci n’a pas été le cas. Je tiens donc à signaler que l’identification de ces deux catégories figure dans le texte à type d’information mais n’influence en aucune manière les résultats et l’analyse des données.
A présent, je souhaite décrire brièvement le domaine d’activité de chacune des entreprises contactées. Pour ce faire, j’emploie des termes relativement généraux pour suffisamment les définir sans pour autant les reconnaître.
Les entreprises privées
L’Entreprise A – Une société internationale qui gère l’industrie des parfums et des arômes alimentaires. Un des leaders au niveau de la production des produits naturels. La politique de l’entreprise vise le personnel autonome dans son travail.
L’Entreprise B – Une chaîne de magasin alimentaire et non alimentaire présente dans toute la Suisse. La politique du personnel est axée sur les conditions et les relations au travail.
Le but est de garantir l’avenir de la société et non seulement la performance. Elle préconise le développement des compétences pour rester à la hauteur des exigences du marché.
L’Entreprise C – Une chaîne internationale de la restauration rapide. Le fonctionnement est axé sur la qualité du service et de produit ainsi que la propriété. La culture écologique prime au niveau de la production accompagné de contrôle de qualité des produits.
La politique du personnel met l’homme au centre du fonctionnement de l’entreprise.
Les entreprises publiques
L’Entreprise D – Une société qui représente le service de la communication et de transport. En plein développement, elle a comme mission d’attirer de nouveaux clients notamment par les offres diversifiées. La politique de formation ainsi que celle de l’entreprise n’est pas clairement définie.
L’Entreprise E – Une société qui prend en charge la protection de la population, et fait de grands efforts afin d’attirer de nouvelles personnes. La situation liée à la politique RH et celle de la formation est en construction.
L’Entreprise F – Un établissement médical où les soins spécialisés, et de proximité, prime avant tout. Les collaborateurs sont des partenaires avec un service de qualité et de sécurité. Le service de formation dispose d’un cadre bien défini.
4.3 Récolte des données
La méthode de récolte des données a été l’entretien compréhensif. Cette méthode s’est avérée être le meilleur moyen d’accéder au savoir d’une personne travaillant dans un contexte donné et qui m’a été inconnu jusqu’à lors. Comme l’idée de base a été la découverte d’une réalité de la formation dans les pratiques, le point de départ pour ce travail a été le déroulement des entretiens et leurs retranscriptions. Cette manière d’organiser les phases de la recherche est validée par Kaufmann qui avance que « L’entretien compréhensif reprend les deux éléments (théorie et méthode), mais il inverse les phases de la construction de l’objet : le terrain n’est plus une instance de vérification d’une problématique préétablie mais le point de départ de cette problématisation » (1996, p. 20). Les six entretiens se sont déroulés entre octobre et décembre 2008.
En revanche, par le souci de fixer la discussion dans un cadre précis, une grille de questions a été établie auparavant. De ce fait, il est également question des entretiens semi directifs. Les entretiens ont été menés selon la trame de questions présentées ci-dessous.
Questions générales
Combien de temps êtes-vous le / la responsable de formation dans cette entreprise ? Pourriez-vous décrire votre parcours de formation ?
Quelles sont vos expériences professionnelles antérieurs à ce poste ?
Comment se déroulent les formations dans votre entreprise ? Sur la demande ce qui ? Sur mesure ? Un programme de formation ?
En quelques mots, selon vous, de quoi dépend la réussite d’une formation ? Est-ce qu’une procédure du suivi est appliquée dans votre entreprise ?
Suivi présent Suivi absent
Quelles représentations sur le suivi
Quelle est votre représentation sur le suivi des formations ?
Quels arguments mettez-vous en avant pour défendre le suivi ? Faut-il le défendre dans votre entreprise ?
Quelle est votre représentation sur le suivi des formations ?
Comment expliquez-vous le manque de suivi dans votre organisation ?
Quelles sont les représentations du suivi de
Quelles sont les représentations du suivi de vos collaborateurs ? (différents niveaux) Est-ce que les différents acteurs de la formation ont une même compréhension de la notion du suivi ?
Pensez-vous que la manière de percevoir le suivi des formations peut avoir des conséquences sur son déroulement ?
vos collaborateurs ? Connaissent-ils cette notion ? (différents niveaux)
Comment connaissez-vous les résultats / effets des formations sur le terrain ?
Formalisation / communication
Est-ce qu’il existe une charte de suivi dans votre entreprise ? (ou un autre document qui formalise le suivi ?)
Si oui, est-ce qu’elle est connue par ceux qui participent à la formation ?
Est-elle applicable ?
Quelle est la place accordée au suivi dans cette charte ?
Existe-il une charte de formation dans votre entreprise ?
Est-il question du suivi dans cette charte ?
Organisation du suivi
Comment pensez-vous l’organisation du suivi ? Comment organisez-vous pour mettre le suivi en place ? A partir du quel moment de conception ?
Quel est le degré d’implication dans le suivi de différents acteurs hiérarchiques, (formateur, vous-même, participant, manager, voire quelqu’un d’autre ?).
En fonction de la durée de formation et de l’objectif , le dispositif du suivi change-t-il ? Les managers sont-ils informés / formés sur le suivi de leur subalternes ?
Quelle est la procédure du suivi ? Outils / méthodes ?
Quels résultats apporte-elle ?
Que savez-vous sur les effets de cette procédure ?
Quelles sont les difficultés dans l’organisation et la gestion ?
Difficultés / Obstacles / Idées d’amélioration, de développement Quelles sont les principales difficultés dans
l’organisation et la gestion de suivi ?
Quel élément le plus fréquent revient dans le déroulement du suivi ? (positif ou négatif) Avez-vous des idées d’amélioration ou de développement de ce processus pour les années à venir ?
La réussite du suivi c’est quoi ? Et de quoi dépend-elle ?
Comment expliquez-vous le manque du suivi dans votre entreprise ?
Quelles sont les obstacles qui vous empêchent de mettre sur pied un dispositif du suivi ? De quoi / qui auriez-vous le plus besoin pour construire et mettre en œuvre un dispositif de suivi ?
Après avoir pris connaissance de la grille d’entretien quelques remarques s’imposent.
Tout d’abord, je reconnais le fait que je ne me suis pas toujours sentie à l’aise durant la discussion et à mon regret, ceci m’a bloqué dans l’investigation plus approfondie de certains sujets. Il est intéressant de noter que tous les entretiens effectués dans les entreprises privées se sont déroulés avec des femmes et les trois autres avec des hommes. Je reconnais avoir plus de facilité de contact avec le public féminin sauf avec la Responsable A qui a été particulièrement limitée dans le temps. Ensuite, selon l’engagement de chaque interlocuteur dans la discussion et le temps qu’il a eu à disposition, je n’ai pas pu poser la totalité des questions prévues ou alors, des réponses ne sont pas équivalentes dans la forme et le contenu obtenus. Pour ces mêmes raisons, les résultats n’ont pas toujours donné une entière satisfaction. Par exemple les résultats concernant les représentations du suivi des collaborateurs sont quelque peu décevants. Ceux qui portent sur la charte de la formation et les documents officiels n’ont pas apporté une plus-value à la recherche. Ainsi, le traitement de ces données est relativement limité mais ouvre de nombreuses d’interprétations possibles qui seront présentées dans le chapitre 7.
4.4 Méthode d’analyse
« L’idée de « contenu » elle-même est problématique, dans la mesure où elle laisse entendre qu’il pourrait être livré de manière intégrale, comme un sac que l’on vide. Or il est très important de bien comprendre que ceci est absolument impossible : tout entretien est d’une richesse sans fond et d’une complexité infinie, dont il est strictement impensable de pouvoir rendre compte totalement. Quelle que soit la technique, l’analyse du contenu est une réduction et une interprétation du contenu et non une restitution de son intégralité ou de sa vérité cachée » (Kaufmann, 1996, p.18). Certes, la tâche qui consiste à la présentation du contenu, puis à l’analyse des entretiens n’est pas facile. Effectivement, elle comporte les risques liés à l’interprétation personnelle du chercheur. Consciente des difficultés, je souhaite rendre le travail d’exploration des données, le plus riche et clair possible. Pour cela, j’ai opté pour une présentation structurée de chaque entretien. Elle a été construite de la liste des items qui figurent dans le chapitre 6 « Résultats ». Le but de cette configuration est de mettre dans un ordre les propos des responsables qui apparaissaient d’une manière chaotique et souvent à différents moments de la discussion.
Le chapitre 7, prévu pour l’analyse et la discussion des résultats, débute par les synthèses de chaque entretien en regroupant les points les plus significatifs de la rencontre.
Ensuite, et pour la première fois, les données des six entretiens sont croisées par le biais des tableaux qui ont pour but de mettre en avant les cohérences et la variations du discours des responsables sur des thèmes précis. Ce croisement permettra d’identifier de grandes tendances liées à la démarche du suivi dans les entreprises et, aboutira à la formalisation des recommandations en vue d’amélioration, ou du développement des dispositifs du suivi sur le terrain.
Par ailleurs, un des items présents dans cette partie de l’analyse, mérite un commentaire. Il s’agit de l’évaluation qui peut concerner soit celle de la formation ou celle des collaborateurs. En fonction de la discussion, il a été question de l’évaluation qui a justement varié sous ces deux formes-là. Cette variation n’a pas été prévue de ma part, mais elle a retenu toute mon attention, et a permis de réaliser son influence par rapport au déroulement du suivi.
Ayant pris connaissance des caractéristiques de la recherche du point de vue méthodologique, je passe en revue le cadre conceptuel qui donne les références théoriques de base pour une réflexion approfondie sur la question du suivi.
5. Cadre théorique
Avant d’exposer les concepts constituant le cadre théorique de la recherche, je tiens à expliquer mes représentations du processus de la formation, selon lesquelles ce chapitre a été construit. Tout d’abord, traiter la question du suivi revient à interroger différents concepts du domaine des sciences de l’éducation. Comme par exemple celui de l’ingénierie, de l’apprentissage, du transfert et de la compétence. En effet, la démarche du suivi s’incline dans un système coordonné qui est représenté par l’ingénierie de la formation. La place de ce premier concept est donc incontestable. Mais la question sur le suivi ne se pose pas uniquement par une volonté de bien faire ou une volonté de respecter à tout prix les étapes imposées par ce champ d’activité. Les enjeux vont au-delà. Le suivi s’intègre également dans un ensemble de principes concernant la prise en charge d’un adulte, un professionnel, qui se trouve en phase d’apprentissage. Les caractéristiques liées à la situation de formation doivent être impérativement prises en compte, car plusieurs éléments interviennent et influencent ce moment. Pour terminer, l’importance du contexte et de l’environnement professionnel dans lequel un adulte travaille, rentre également en jeu et impose de faire référence à la notion de l’entreprise. Pour mieux comprendre la manière dont je me représente le lien entre les concepts mentionnés ci-dessus, je propose un schéma qui illustre leurs influences et leurs interactions mutuelles par rapport à la démarche du suivi.
ENTREPRISE
Organigramme Départements Personnel
Culture d’entreprise
La lecture du schéma ci-dessous est la suivante : tout d’abord, je voudrais insister sur le fait que toutes les pratiques exercées dans une entreprise dépendent du cadre général qui est construit par la direction. Elle met en place une structure hiérarchique, elle définit le mode de management et de communication pour tous les départements, puis prescrit les rôles et les responsabilités pour chaque collaborateur en lien avec le poste occupé. Tout ceci, donne forme à une structure particulière et à une culture, qui sur le schéma, est représentée par le demi cercle. La culture d’entreprise constitue un moyen de repères pour le fonctionnement et la production commune mais, qui est changeante et influençable par l’environnement extérieur. Pour cette raison, je l’ai représenté par un demi-cercle. Dans le cas des grandes sociétés, comme celles qui ont participé à la recherche, à l’intérieur du système, existe le département de la formation. Celui-ci est représenté par le rectangle. Il adapte ses activités en lien avec les directives et les stratégies de la direction. La dépendance entre la formation et le contexte dans lequel elle fonctionne est invoquée par la configuration de demi-cercle et de rectangle, à savoir que ce dernier se trouve dans le cadre du demi-cercle. Maintenant arrêtons nous, quelques instants uniquement sur les particularités du rectangle.
Construction du plan de formation Définition de la phase du suivi Moment de la formation
Construction de la compétence Mangement de proximité
Démarche
du suivi Apprentissage
Situation du travail
I N G E N I E R I E
D E
F O R M A T I O N
Le déroulement des formations est basé sur l’ingénierie. Elle traverse le moment de la construction d’un plan, qui intègre la phase de l’analyse de besoin, de la construction d’un dispositif pédagogique, du suivi et de l’évaluation. Je tiens à aviser les lecteurs que dans le souci de fournir un schéma relativement simple et peu chargé, tous ces éléments n’y figurent pas. En dehors de la construction des dispositifs, l’ingénierie doit faire face à la réalité c’est-à- dire le retour d’un apprenant sur le lieu de travail durant lequel il met en œuvre les acquis de la formation. Cet instant est défini dans le temps (la durée étant variable) et illustré par le cercle orange. Il représente un espace protégé pour le collaborateur qui, par essais-erreur, teste l’application des nouveaux savoirs. Il a besoin de confiance et de sécurité pour les mettre à l’épreuve sans aucun risque de sanction. Durant ce moment, le management de proximité doit faire preuve de tolérance par rapport, à ses éventuelles erreurs et apporter si nécessaire, des conseils ou des astuces. Bref, il doit veiller à ce que le transfert apparaisse. L’action d’accompagnement et de soutien est guidée par le dispositif du suivi, défini auparavant par le département de formation. Une fois que le temps arrive à sa fin, le collaborateur réussi à construire des compétences visées, il devient autonome et peut quitter cet espace protégé. La notion de culture d’entreprise, qui entoure cette situation, devient importante car selon le mode de fonctionnement et le type de relation au travail, cette démarche se déroule avec plus ou moins d’aisance.
A présent, je propose de passer en revue chacun des concepts du schéma soulignés en caractère gras, afin d’exposer les références théoriques pour la partie du traitement des données. La présentation des concepts théoriques n’aura pas pour but d’exposer toutes leurs particularités. Pour rester adéquat par rapport au sujet de la recherche, ils seront toujours décrits en lien avec la phase de l’aval de la formation. Ainsi, le concept d’ingénierie sera étudié sous l’angle gestionnaire et non pas pédagogique. En revanche avec un regard axé sur la planification et la prévision d’un dispositif du suivi, les propos concerneront la phase de la construction du dispositif de formation en général. Ensuite, la réflexion portera sur différents types et diverses particularités liées à son déroulement effectif. Le chapitre suivant portera sur l’implication du management de proximité dans la démarche, plus particulièrement, sur le rôle des managers dans le développement et l’apprentissage des collaborateurs. De ce fait, il fera notamment référence à la notion du transfert puis celui de la construction des compétences qui, a mes yeux, ne peuvent pas être traités séparément. Elles justifient et argument le rôle de la hiérarchie et pour cela, font partie d’un chapitre commun. La partie du texte qui traite de la notion de l’entreprise sera centrée sur la question de la culture d’entreprise et de son impact sur celle de la formation. C’est par cette dernière, que je propose de commencer la présentation théorique de la recherche.
5.1 Notion d’entreprise
La notion d’entreprise possède une multitude de définitions. Elles sont axées soit sur son aspect économique, commercial ou social. Certaines entreprises possèdent leurs propres centres de formation, d’autres profitent des services des institutions externes. Toutes cherchent à augmenter les qualifications professionnelles et personnelles de leurs membres.
Tout d’abord parce que les performances des employés sont directement mises en lien avec la performance de la société, puis, parce qu’elles garantissent sa survie sur le marché économique vis-à-vis de la concurrence.
Elle est une entité composée de plusieurs départements. Elle peut posséder un nombre de collaborateurs plus ou moins grand qui, grâce à leur travail, font vivre l’entreprise en créant des processus de production et des relations interpersonnelles variées. Thommen avance que « Toute entreprise est un système social. Cela signifie en d’autres termes qu’elle fait partie de notre société et que des gens y travaillent, dont les objectifs et les besoins individuels sont particuliers et qu’il convient, implicitement ou non, d’intégrer dans le système d’objectifs de l’entreprise » (2005, p. 105). Autrement dit, l’homme est un facteur primordial pour le fonctionnement de toute organisation et ses caractéristiques doivent être prise en compte dans sa gestion tant au niveau du management que des ressources humaines.
Ainsi, les objectifs de l’entreprise et ceux des collaborateurs devraient être le plus cohérents possibles afin que les finalités visées des uns et des autres soient atteintes.
La discipline qui permet d’avoir une vision plus exacte et étendue sur l’entreprise est d’abord la sociologie car elle est identifiée comme une étude des faits sociaux (Bernoux, 1991). Ensuite, un apport du champ de la sociologie des organisations est également important car il étudie la structure et le fonctionnement global de l’entreprise en lien avec l’activité de l’humain. Cette discipline a évolué grâce aux nombreuses contributions des chercheurs mais a toujours gardé au centre, l’homme au travail. Partant des constats sur la structure industrielle et plusieurs formes d’organisation, elle a été alimentée par les travaux de Lewin axés sur la dynamique et l’influence du groupe sur le comportement individuel. Puis ceux de Maslow qui a défini plusieurs besoins liés à la motivation de l’humain. A cela, s’ajoute la dimension stratégique des acteurs et les relations de pouvoir définit par Crozier et Friedberg, selon qui « L’organisation n’est ici en fin de compte rien d’autre qu’un univers de conflit, et son fonctionnement le résultat des affrontements entre les rationalités contingentes, multiples et divergentes d’acteurs relativement libres, utilisant les sources de pouvoirs à leur disposition » (1977, p. 92).
La sociologie des organisations a comme but « (…) l’appréhension et la compréhension des formes sociales et des modes de coopération auxquels les hommes ont recours pour mener à bien leur actions » (Lafaye, 2005, p. 117). Part-là, elle détermine notamment un cadre pour toutes les actions de production, de management et celles qui sont liées à la formation en entreprise. Ardouin (2003) précise que « Parler de formation dans une entreprise nécessite de questionner celle-ci dans son organisation, sa culture et ses logiques de fonctionnement et donc sur son mode de gestion de ressources humaines » (p. 51). La formation est intégrée dans une relation avec l’organisation, d’où l’intérêt porté à ce domaine.
Or, consciente du fait que le concept en question représente un champ considérable et bien trop large pour le traiter dans sa globalité au niveau de cette recherche, je fais néanmoins le choix de le citer dans le texte afin de donner place à un des concepts qui en fait partie. Il s’agit de la culture de l’entreprise. Tout l’intérêt de disposer de cet outil conceptuel se trouve au niveau d’analyse des entretiens. En effet, il apporte une vision complémentaire sur la
