LA GESTION DES CONNAISSANCES ET LA VEILLE AU SERVICE DE L’INNOVATION MARKETING : CAS D’UNE ENTREPRISE MAROCAINE
SPECIALISEE DANS LE DOMAINE DE LA FORMATION ET DU CONSULTING
BENNANI Lamiae Doctorante à la Faculté des sciences de
l’éducation, Université Mohammed V de Rabat
Mohammed GUEDIRA Professeur à la Faculté des sciences de
l’éducation. Université Mohammed V de Rabat
Résumé : Dans le contexte mondial actuel caractérisé par des évolutions politiques technologiques et économiques rapides et continues, l’innovation marketing n’est plus qu’un phénomène de mode mais une nécessité pour la survie de l’entreprise d’aujourd’hui. Certes, le socle de l’innovation est le capital humain vu que c’est ce dernier qui est capable de créer et d’innover…. Il est cependant nécessaire de capitaliser les nouvelles idées grâce à un système de gestion des connaissances avant que leurs créateurs ne quittent l’entreprise. Il est important également de maximiser le partage de l’information, du savoir et du savoir faire afin d’optimiser la génération de nouvelles idées grâce à ce même système. Par ailleurs, la veille joue à son tour un rôle prépondérant dans le processus d’innovation au sein de l’entreprise, surtout en matière de détection du niveau de satisfaction, des feed back et des attentes des consommateurs par rapport à des produits et ou des services donnés. Elle permet également d’anticiper les événements et donc de réagir rapidement et efficacement face à des menaces et de saisir les opportunités au moment et au lieu opportun. De ce fait, la gestion des connaissances et la veille constitueraient deux piliers essentiels au développement et à la pérennité de l’innovation marketing au sein des entreprises. Au final, comment ces deux concepts pourraient ils interagir ? Et comment la compagnie prise comme exemple pourrait-elle utiliser les avantages et les mécanismes de chacun d’eux afin d’atteindre l’innovation marketing et se développer localement ou à l’étranger surtout qu’elle voudrait s’ouvrir vers l’Afrique ?
Mots clefs : gestion des connaissances ; veille ; innovation marketing.
The knowledge management and the business intelligence serving marketing innovation: the case of a Moroccan
training and consulting company
Abstract : In the current global context characterized by rapid and continuous technological and economic developments, marketing innovation is no longer a fad but today it’s a necessity for the survival of the business. Admittedly, the essence of innovation is human resources because they are the ones who are able to create and innovate. It is however necessary to capitalize these new ideas before their creators will leave the company, through a system of knowledge management. It is also important to maximize the sharing of information, knowledge and know-how to optimize the generation of new ideas through the same system. In addition, the business intelligence plays a key role in the innovation process within the company, especially in detecting the level of satisfaction, the feed back and expectations of consumers in relation with goods and / or services. It helps also to anticipate events; respond quickly and effectively to threats and catch opportunities in the appropriate time and place. Finally, knowledge management and business intelligence could be both essential to the development and the sustainability of marketing innovation within Moroccan companies.
In the end, how these two concepts might interact? And how the company used as an example could use the benefits and mechanisms of each of them to achieve the marketing innovation and develop itself locally or abroad mostly she wants to do business in Africa?
Keys words : knowledge management; business intelligence; innovation marketing.
Introduction
Dans le contexte mondial actuel caractérisé par une évolution perpétuelle de l’environnement économique, politique et technique, l’innovation marketing n’est plus qu’un phénomène de mode, mais une nécessité au sein de toute entreprise marocaine.
De plus, avec la mondialisation, la montée de la concurrence et l’augmentation des attentes et des exigences des clients, chaque société est contrainte aujourd’hui plus que jamais, de perpétuellement chercher l’innovation. Innover, notamment dans le domaine du marketing afin de rester compétitive et faire pérenniser son critère distinctif par rapport à la concurrence nationale et/ou régionale.
Par ailleurs, les entreprises marocaines se modernisent de plus en plus dans les secteurs des ressources humaines et des technologies dans une seule et même optique d’augmenter leur performance, d’être plus efficientes et d’augmenter leur chiffre d’affaires. Ce dernier est indubitablement dépendant et en grande partie, des ventes et du marketing qui est fait autour de la palette des produits et/ou des services offerts.
Or, les entreprises marocaines devraient se moderniser également dans le secteur de la gestion des ressources informationnelles. Celles-ci revêtent la même valeur stratégique pour l’entreprise au même titre que les autres ressources matérielles, humaines et financières.
Les ressources informationnelles sont multiples et diversifiées, elles existent sous forme de divers supports et sont souvent éparpillées et mal gérées. Il existe toutefois, des mécanismes qui permettent l’optimisation de leur gestion au sein de l’entreprise.
Par rapport à l’information relative à l’environnement externe, elle peut être capturée et gérée grâce à la veille qui permet aussi à l’entreprise de saisir les opportunités et d’éviter les menaces au moment opportun. Quant à l’environnement interne à l’entreprise, il regorge de ressources informationnelles inestimables.
Toutefois, ces dernières sont souvent sous estimées et sous exploitées par les dirigeants. Malheureusement, ils ne prennent conscience qu’assez tard de la valeur du capital informationnel dont ils disposaient à leurs portées immédiates.
C’est-à-dire, qu’après que les ressources humaines quittent un jour l’entreprise en emmenant avec eux toute l’expertise accumulée pendant la durée de leur travail dans la société en question.
Afin de mieux expliciter la relation étroite qui existerait entre la veille, le knowledge mangement et l’innovation marketing, nous allons proposer un modèle théorique qui met en relation ces trois concepts. Ce modèle permettra de démontrer que la veille et le knowledge mangement sont deux mécanismes qui peuvent considérablement contribuer à la réussite de l’innovation marketing et permettre aux entreprises de saisir des opportunités nouvelles au Maroc et/ou à l’étranger. Pour faire ressortir plus les atouts du modèle proposé, nous avons pris pour exemple une société qui opère dans le secteur de la formation continue et du consulting qui voudrait s’implanter en Afrique sub-saharienne.
Le choix de cette région n’est pas fortuit. L’Afrique constitue en effet, le nouvel eldorado des entreprises des pays développés dans divers secteurs d’activités, notamment celui des prestations de service, du conseil et de l’industrie. Or, les entreprises marocaines sont plus aptes à conquérir et s’installer en force sur ce marché à fort potentialité vu le rapprochement géographique, linguistique et culturel avec la majorité des pays du continent africain. Le Maroc figure d’ailleurs, en tête des pays qui ont pénétré avec force ces dernières années ce marché dans le secteur des télécoms avec l’installation de Maroc Telecom dans en Mauritanie, au Mali, au Gabon et au Burkina Faso ou encore avec le secteur bancaire avec l’installation de Attijari wafabank dans 12 pays (4 en Afrique du Nord, 5 en Afrique de l’Ouest et 3 en Afrique centrale). Le Maroc entretient également d’excellentes relations économiques, politiques avec plusieurs pays, plus particulièrement: le Mali, le Gabon, la Guinée-Conakry et la Côte d’Ivoire. D’où les visites de sa Majesté le Roi Mohammed VI réalisées dans ces pays à partir du 18 février 2014 et qui ont duré 3 semaines. Cette tournée Royale a aboutit à la signature de 91 accords et conventions dans divers domaines de l’agriculture, la pêche, le logement social, l’énergie, le tourisme et l’infrastructure (www.diplomatie.ma).
Enfin, ces accords stratégiques offrent plusieurs opportunités aux entreprises marocaines et tout particulièrement celle choisie comme exemple, afin de s’implanter dans ces pays et faire fructifier leur business. Ces opportunités pourraient être saisies grâce à l’innovation marketing, renforcée par la gestion optimale de l’information relative à l’environnement interne et externe de l’entreprise.
Première partie : L’information carburant de l’innovation pour les entreprises
La crise économique que connait le monde a ouvert des champs d’affrontement de plus en plus instables où opportunités, menaces, incertitudes et risques se multiplient, s’accélèrent dans presque tous les secteurs d’activités.
Cet environnement instable pousse les entreprises à être de plus en plus vigilante, réactive, performante et surtout innovante, afin de faire face à la concurrence croissante et la mondialisation des marchés. De ce fait et afin de subsister, il leur faut se doter des meilleurs moyens : l’information stratégique.
En effet, l’information remplit des fonctions multiples facteur de production, denrée stratégique, ferment d’innovation, atout commercial, réductrice d’incertitude pour toute décision. (SUTTER, 2002). Dénommée le sang de l’entreprise, l’information constitue le catalyseur et le carburant de l’innovation au sein de l’entreprise.
Sa maîtrise à travers sa gestion optimale et sa valorisation sont devenues primordiales pour l’entreprise aujourd’hui plus que jamais dans tous les secteurs d’activités.
Cependant, submergées d›informations, les gestionnaires n›arrivent plus à dégager les données stratégiques dont ils ont besoin pour anticiper les attentes du marché et agir sur l’environnement socio-économique de leurs entreprises...
Or une information stratégique, c’est une information :
● A valeur ajoutée,
● Mise à jour,
● Disponible au bon moment et au lieu opportun,
● Accessible par la bonne personne,
● Accessible à un coût raisonnable.
L’information, outil de prise de décision par excellence et levier de performance Si l’information est placée au cœur du processus de décision stratégique de l’entreprise, elle devient un levier majeur de performance. Elle permet de renforcer la décision et de provoquer avec efficacité l’action. Sa maîtrise constitue donc un facteur clé de succès de l’entreprise. En réalité, une entreprise ne peut survivre et prospérer que si elle dispose d’un ensemble d’informations traitées, pertinentes et
récentes pour pouvoir agir avec efficacité, c’est-à-dire prendre les bonnes décisions au moment et au lieu opportuns. Et ce, à travers –par exemple- des tableaux de bord enrichis par des indicateurs de suivi et de performance régulièrement mis à jour.
Cependant, l’inflation documentaire de tous les supports (papier ou numériques) constitue une entrave réelle à la gestion optimale de l’information. Cette inflation pourrait être réduite par la mise en place d’une charte de gestion des archives, des procédures (classement, communication, tri et destruction) et des outils archivistiques (plan de classement et calendrier de conservation). La Gestion électronique de documents (GED) agrémentée de modules de gestion de courrier et d’un module workflow, permettent également de bien gérer les documents produits et/ou reçues par l’entreprise et réduire le temps d’accès à ces documents.
Au final, l’information stratégique est ainsi une ressource clé du développement des entreprises si elle est gérée d’une manière optimale. Il s’agit non seulement de recueillir l’information, de la valider, de l’enrichir, de l’actualiser et de l’exploiter... mais aussi de la diffuser aux bonnes personnes au bon moment et à un coût raisonnable. La gestion de l’information doit être intégrée dans une démarche globale de modernisation de l’entreprise au même niveau que les ressources humaines et matérielles. Les mécanises mis en place afin d’optimiser la gestion de l’information doivent être orientés vers des actions destinées à fournir, d›une manière proactive et efficace. Parmi ses mécanismes figurent en tête le système de knowledge management et le système de veille.
Seconde partie : L’innovation marketing source de jouvence pour l’entreprise
Les projets innovants contemporains et notamment dans le monde et au Maroc en particulier, naissent et ‘‘survivent’’ dans un environnement caractérisé par :
● L’impact grandissant des TIC (et particulièrement des réseaux sociaux) que se soit au niveau social, économique ou politique.
● L’ambiguïté : des goûts, des besoins et des attentes des clients en constante mutation.
● La complexité extrême de l’environnement externe.
Pour toutes ces raisons, il est important de définir l’innovation marketing et de cerner le champ qu’elle couvre. Selon la définition de l’OCDE :
“Marketing innovation involves a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, product placement, product promotion or
pricing”. New marketing methods can be implemented for both new and existing products. (OCDE, 2005)
L’innovation marketing vise à répondre au mieux aux besoins des clients pénétrer de nouveaux marches, avoir un nouveau positionnement d’un produit sur le marché avec l’objectif d’augmenter les ventes.
Toujours d’après l’OCDE, la distinction entre les méthodes classiques du marketing et les méthodes de l’innovation marketing est que ces dernières constituent des méthodes qui n’ont jamais été utilisées auparavant par l’entreprise en question.
Nous pouvons déduire ainsi à partir de cette définition que l’innovation marketing implique les 4 P du marketing mix par rapport à des produits/services existants ou nouveaux.
C’est en fait Mc Carthy a eu l’idée, en 1985, afin de simplifier leur choix et pouvoir facilement les mémoriser, de les regrouper en quatre éléments fondamentaux, les 4 « P » (CHIROUZE, 1995)
● Le produit : produit et/ou service ;
● Le prix : coût et prix de vente ;
● La place : circuits de distribution ;
● La promotion : mix de communication (publicité, promotion et relations publiques, etc.)
La croissance de l’intérêt porté au marketing des services a fait qu’un un cinquième P (le personnel) a été ajouté.
Un sixième et un septième P ont été ajoutés par deux auteurs (BOOMS et BITNER, 2013) :
Le processus : les procédures par lesquelles les produits sont fabriqués et sur la base desquelles lesquelles les services sont consommés.
La preuve physique : l’environnement dans lequel le produit/service sont consommés.
L’innovation marketing constitue l›un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant au mieux aux besoins du marché.
Il existe principalement deux niveaux d’application de l’innovation dans l’entreprise : elle peut innover ponctuellement, comme elle peut aussi innover de
manière permanente. Cela dépend bien évidemment de la stratégie adoptée par l’entreprise, son organisation, le secteur d’activité dans lequel elle opère ainsi que les ressources humaines et matérielles disponibles au sein de l’entreprise.
Par ailleurs, l’innovation en général et l’innovation marketing en particulier est considérée non seulement comme un moyen nécessaire à la pérennisation d’une entreprise, mais aussi comme une composante essentielle dans le pilotage au quotidien des organisations (PENIDE et al. , 2010)
L’innovation devrait, en effet, faire partie intégrante de l’organisation de l’entreprise et avoir son propre processus au même titre que les processus des productions d’un produit (par exemple).
Figure n°1: Macro processus d’innovation (PENIDE et al., 2010) Un processus d’innovation est considéré tel un processus de transformation de connaissance.
En effet, le principal intrant du processus est la connaissance, quelle que soit sa forme et quelle que soit son origine (département production département financier, département marketing et commercial).
Cette connaissance est relative à un problème soit répétitif soit nouveau qui est à l’origine du lancement du processus d’innovation à travers les idées et les intentions qui vont irriguer ce processus comme le ferai le sang dans le corps humain.
Ces entrées, si elles sont transformées dans le cadre d’un processus d’innovation délivrent des résultats sous forme :
- d’innovations en termes de procédés nouveaux de fabrication, de nouveaux moyens publicitaires, de nouvelles techniques de vente, de nouveaux services qui accompagnent le produit, etc.
- de propriété intellectuelle à enregistrer auprès de l’organisme en charge de la délivrance des brevets,
- de connaissances nouvelles qui doivent impérativement être capitalisées par les acteurs de l’innovation : solution à un problème rencontré lors de la fabrication d’un produit ou lors de l’exécution d’un service ; moyen de réduction de temps nécessaire pour réaliser une tâche répétitive consommatrice de temps.
Ce processus d’innovation mobilise de nombreuses ressources humaines et matérielles parmi lesquelles nous citons les suivantes :
- des acteurs de spécialités métiers et compétences diverses, internes ou externes à l’organisation, formés, compétents, et capables de mener à bien la démarche d’innovation
Les différents services de l’entreprise, que ce soient les services de marketing, ou encore de recherche et de développement, sont sollicités à cet égard et se doivent de travailler de manière coordonnée vers un but commun : l’innovation.
- du matériel et la technologie appropriés aussi bien pour trouver les idées que pour fabriquer les produits, prototypes ou encore pour faire des essais, - des outils de gestion de connaissance qui utilisent et mettent à disposition le
capital de connaissances. Ces outils doivent être intégrés dans le cadre d’une plateforme de knowledge mangement.
Parmi les obstacles à l’innovation, il est possible de citer un manque de connaissance des activités d’innovation, de reconnaissance des compétences des ressources humaines et leur manque de motivation , l’environnement de travail qui influe sur le degré de créativité des RH, et enfin la structuration des activités liées à l’innovation au sein de l’entreprise, qu’elles soient de pilotage, opérationnelles ou support.
Il est à préciser enfin, que l’innovation marketing consiste en ce qui est faisable par les technologies, ce qui est désiré par le client et ce qui est vendable sur le marché. L’information interne et externe constitue ainsi le noyau autour duquel
gravitent ces trois éléments comme le reflète la figure suivante :
Informa(on
Faisable par les technologies
Vendable sur le marché Désiré par le
client
Figure n°2: L’information noyau des impératifs de l’innovation marketing (Elaboration propre de l’auteur)
Innovation marketing
Troisième partie : La veille au service de l’innovation marketing Le développement croissant de la société de l’information à la lumière du web 2.0 a vu la multiplication de structures dédiées aux activités de veille et d’intelligence économique.
‘‘La médiatisation’’ de ces disciplines ne fait que mettre en évidence les enjeux considérables de l’information pour les entreprises (SUTTER, 2002).
Il est vrai que la littérature foisonne de documents sur les différents types de veille (technologique, juridique, commerciale, marketing, etc.) et sur l’intelligence économique, Mais avant de définir ces concepts, il est important de signaler qu’ils ont des points de convergence (processus, outils et techniques) et de divergence (objectifs, types de produits de veille et acteurs).
Dans le cadre de cet article, nous allons focaliser sur la veille en tant que concept de base de toutes les autres veilles et aussi de l’intelligence économique.
Aujourd’hui, il est difficile et même impossible de gérer la collecte, le traitement, l’analyse et la diffusion de l’information au sein d’une entreprise à l’aide d’outils et de méthodes de gestion classiques.
L’internationalisation des marchés et des échanges, l’accroissement considérable du stock d’information papier et électronique ; la vitesse des évolutions technologiques ; la diversification des attentes et des besoins des clients, engendrent une pression concurrentielle et une obligation d’innovation marketing continue pour les entreprises des pays du Maghreb.
Les conséquences de ce contexte mondial actuel pour l’entreprise est que le décideur doit être à l’affût des mouvements de son environnement et agir rapidement et efficacement.
Quant au responsable marketing, il se doit d’être proactif et développer des habiletés et des compétences nouvelles surtout en termes de techniques de créativité.
La maîtrise de l’information qui provient de l’environnement externe de l’entreprise représente désormais un enjeu vital pour celle-ci.
Il existe de nombreuses définitions dans la littérature. Celle qui nous paraît la plus pertinente est la suivante : « Processus à valeurs ajoutées de collecte, transmission, analyse et diffusion d’information publiquement disponible, obtenue éthiquement et légalement, pour produire de la connaissance d’action, (…) pour réduire l’incertitude, supporter une meilleure prise de décision et l’action dans l’organisation. » (BERGERON et HILLER, 2002).
L’AFNOR quant à elle définit la veille comme étant une : « activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions.» (AFNOR, 1998)
Cette définition indique clairement le caractère itératif et prospectif de la veille :
● On fait de la veille de façon systématique, ce qui implique la mise en place d’un dispositif organisé et structuré pour permettre cette surveillance systématique de l’environnement
● Le caractère prospectif de la veille réside dans le fait que cette surveillance de
l’environnement permet à l’entreprise de déceler des indices, des indicateurs ou « signaux faibles », pour anticiper l’évolution de l’environnement et ce pour dégager les menaces et saisir les opportunités.
Par ailleurs, quelque soit le type de veille à mettre en place, il s’agit de collecter, d’analyser et de diffuser de l’information qui répond aux besoins des destinataires de la veille et qui concerne les activités stratégiques définies par l’organisation qui dépendent de sa stratégie globale ainsi que de ses activités.
Les différentes veilles sont en réalité toutes liées, mais elles exigent l’identification et la surveillance de sources différentes ainsi que l’analyse et l’expertise de personnes et de compétences différentes.
La méthodologie de veille ne diffère pas d’un type à l’autre mais plutôt d’un secteur d’activité à un autre. En effet, le type de veille qui devrait mis en place dépend des d’activités de l’entreprise, de ses objectifs et de ses ressources matérielles, humaines et financières.
Etapes du processus de veille
Les étapes de la mise en place de la veille commencent par la définition des besoins qui découlent des objectifs du top mangement et doivent aboutir vers une information stratégique qui doit aider ce dernier à prendre la décision adéquate par rapport aux objectifs escomptés.
1. Définition des besoins
2. Définition des axes / secteurs de surveillance 3. Identification des sources (sourcing)
4. Collecte de l’information
5. Analyse et traitement de l’information 6. Diffusion de l’information
7. Action
Quant à la structure dédiée à la veille, elle doit être constituée de dispositif humain et technologique organisés pour centraliser l’activité de veille de l’organisation et diffuser l’information analysée aux différentes personnes intéressées.
Concernant les outils de veille, ils sont divers et multiples et ils se complètent :
● Outils de collecte et de surveillance des ressources électroniques
● Outils d’analyse et de mise en forme de l’information
● Outils pour la diffusion de l’information
Il est important à préciser que chaque technologie a sa propre façon de collecter, codifier, classer et restituer l’information.
Il existe plusieurs outils (qui sont soit payants ou gratuits) qui peuvent servir à la faire de la veille :
● Annuaires : (classement par catégories)
● Moteurs de recherche : (indexation par des robots)
● Métamoteurs : (interrogation de plusieurs moteurs à la fois)
● Agents intelligents : (surveillance suivant le type d’agent et du sujet)
Mise à part les outils précités, il existe des progiciels de veille. Ces derniers sont des outils intégrés qui rassemblent des fonctionnalités couvrant le champ complet des besoins en matière de veille.
Cependant, leur coût d’acquisition et d’implémentation pourrait être (plus ou moins) élevé vu qu’ils offrent des fonctionnalités diverses et multiples : fonctionnalités d’acquisition externe et interne des informations, de stockage et de traitement, d’analyse, de mise en forme documentaire, de diffusion et d’administration.
Il est à signaler enfin, que ces technologies sont en constante évolution et d’innovation et que c’est aux différents acteurs impliqués dans la veille à toujours
‘‘rester en veille’’ afin d’être performants et innovants.
Acteurs de la veille
La plupart des auteurs s’accordent sur le fait que l’activité da veille s’effectue en équipe et implique le travail de plusieurs profils (BERGERON et HILLER, 2002) :
● Les veilleurs
● Les professionnels de la recherche et de la gestion de l’information : observateurs, recherchistes, documentalistes, etc.
● Les spécialistes du secteur d’activité de l’entreprise : analystes, experts
● Les décideurs
Les livrables de la veille dépendent du type de veille entrepris : rapports de veille, bulletins de veille, rapport d’étonnement, profils biographiques, etc.
Les outils permettent indubitablement le gain de temps, la réduction des coûts liés au travail répétitif de la recherche d’information et l’amélioration quantitative et qualitative des flux d’information. Cependant, l’intervention humaine est incontournable lorsqu’il s’agit de la sélection des sources d’information utiles ; l’évaluation et la validation de l’information repérée ; l’analyse et la synthèse de l’information recueillie ainsi que la vérification de la satisfaction des destinataires des livrables de veille.
Les pré-requis de la mise en place d’un projet de veille se présentent comme suit :
● Les dirigeants doivent être convaincus de l’utilité du projet
● La stratégie de l’organisation en matière de veille soit clairement définie par la direction
● Cette stratégie doit être communiquée à l’ensemble des ressources humaines de l’organisation
La mise en place réussie du système de veille constitue une « mine d’or » en termes d’informations stratégiques nécessaires à la prise de décision. Ainsi, et comme le reflète le schéma ci-dessous, quelque soit les types et le nombre de veilles mises en place, elles permettent la gestion optimale de l’information provenant de l’environnement externe tout en respectant les étapes nécessaires de la définition des besoins jusqu’à l’Action.
Figure n°3 : Schéma de la gestion optimale des informations externes à l’entreprise (Elaboration propre de l’auteur).
Enfin, les entreprises maghrébines qui opèrent dans le secteur de l’artisanat devraient grâce à la veille prévenir les menaces provenant principalement des entreprises asiatiques (surtout celles chinoises). Ces dernières pénètrent de plus en plus le marché maghrébin avec des produits d’imitation. Un exemple parlant est celui des babouches et des théières marocaines qui ont pénétré le marché marocain en masse et qui concurrencent fortement les produits de l’artisanat marocain authentiques vu qu’ils sont vendus à moindre prix.
Quatrième partie : Le knowledge mangement au service de l’innovation marketing
L’information représente une ressource stratégique qui conditionne le dynamisme de l’économie d’un pays. Par son partage et par sa mise en réseau elle permet de décloisonner les élites et d’exploiter de manière beaucoup plus efficace les compétences existantes dans l’entreprise.
Cependant, l’information gérée en interne par l’entreprise peut être présente sous plusieurs formes et supports. Elle est représentée également à travers de nombreuses dimensions.
La somme de toutes ces dimensions représente le capital intellectuel de l’entreprise.
Ces dimensions de l’information qui constituent les concepts clés du knowledge management (donnée, information, connaissance, compétence, expérience, savoir et savoir-faire), sont souvent confondues. De ce fait, leur définition pour plus de précision s’impose.
Donnée
Par donnée, il est entendu : « un élément brut qui n’a pas été encore interprété, mis en contexte. » (MALLIE, 2003). Les données représentent, en effet, un fait objectif qui résulte d’une acquisition, d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou construit par l’homme. Exemple : prix d’un produit, température d’une ville, couleur d’un logo d’une marque...
Information
Une information est le produit d’une validation, d’une interprétation et d’une mise en contexte d’un ensemble de données. En effet, l’information est définie comme étant « un ensemble de faits organisés et liés pour transmettre une idée (MALLIE, 2003)»
Connaissance
Avant de définir la connaissance, il s’avère nécessaire de préciser qu’en anglais le terme Knowledge couvre aussi bien connaissance que savoir.
La connaissance peut être définie comme étant « une information comprise, c›est-à-dire assimilée et utilisée, ce qui permet de prendre une décision et de ce fait aboutir à une action. »
La connaissance est considérée également comme étant le fruit de traitement de l’information et de la transformation de cette dernière en action (BEYOU, 2003).
► Connaissances collectives et connaissances individuelles
Il est nécessaire de nous arrêter au niveau de la différence entre les connaissances collectives et celles individuelles. La différence réside dans le fait que les connaissances individuelles représentent l’ensemble cognitif d’un individu, issu de formation ou autre moyen d’acquisition de connaissance, alors que celles collectives sont partagées par un groupe d’individus au sein d’une équipe de recherche au sein d’une université ou bien une équipe de travail au sein d’une même entité.
► Connaissances tacites et explicites
Il importe de signaler que les connaissances existent selon deux types de dimensions : la dimension tacite et celle explicite. Les deux dimensions sont mutuellement dépendantes, elles renforcent la qualité des connaissances et nous permettent de les interpréter.
Par connaissances tacites, nous entendons les connaissances que possèdent l’individu, elles ne sont pas formalisées, non explicitées et difficilement transmissibles. Elles englobent les habitudes, les expériences, les secrets de métiers, les règles générales, les intuitions, les tours de main, les talents…
Fruits d’une expérience personnelle et intuitive, les connaissances tacites sont archivées dans la pensée, en effet, d’après les connaissances tacites « siègent le cerveau. » (BALMISSE, 2002). Cet auteur affirme que la connaissance tacite représente de « 85% à 90% de la connaissance globale d’une organisation ».
Pour les connaissances explicites, elles sont codifiées, objectives, communicables ou transmissibles sous forme de documents réutilisables. Elles peuvent être matérialisées par un texte, un dessin ou une image.
Quelque soit leurs formes, les connaissances d’une organisation doivent être dynamiques, créées, traitées, capitalisées et diffusées et ce, pour « irriguer différents niveaux individus, groupe de travail, firme et marché » (PRAX, 2000).
Compétence
La compétence peut être définie par : « la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux et à assumer des coresponsabilités » (ZARIFIAN, 2001). Cette définition met l’accent sur l’apport de la dynamique des compétences individuelles pour constituer les compétences organisationnelles.
Elle peut être également définie, comme étant « un ensemble de connaissances, de capacités d’action, de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée. »(PRAX, 2000) La compétence est l’une de composantes principales de la performance d’une organisation (BEYOU, 2003).
Expérience
L’expérience peut être définie comme : « l’acquisition de connaissances implicites par l’action » (PRAX, 2000). Elle est relative à un contexte de travail certes, mais désigne aussi l’ensemble de connaissances accumulées par un individu tout au long de sa vie.
Savoir
Le savoir représente le cumul des connaissances acquises par un individu. Il constitue également un « moteur de développement » (PRAX, 2000).
Le savoir a plusieurs caractéristiques intrinsèques :
● Le savoir fait objet de transmission ;
● Sa diffusion et son partage ne réduit pas la quantité de ce capital, il l’augmente ;
● La valeur du savoir est relative, elle dépend du contexte.
Le savoir est considéré dans les organisations intelligentes comme étant « une ressource, un vecteur d’image et de valeur, un produit ou service marchand, un actif financier mais aussi une source potentielle considérable de création de richesses » (MALLIE, 2003).
Savoir-faire
Le savoir faire désigne « la capacité à réaliser des actions précises dans le but de remplir les devoirs de sa tâche. » (BALMISSE, 2002) Le savoir-faire résulte donc de l’utilisation des connaissances acquises par un membre du personnel d’une organisation dans le cadre d’une tâche quelconque.
Lorsque toutes ces dimensions de l’information sont mal gérées par l’entreprise, cela génère des dysfonctionnements. Ces derniers sont aggravés après des départs à la retraite, des démissions ou des mutations (dans le cas d’une entreprise qui dispose de plusieurs filières).
Les problèmes que doivent confronter les entreprises dans ce cas là sont multiples :
● La perte de savoirs et de savoirs faire
● Difficulté à obtenir les bonnes informations du fait de la dissémination et de la mauvaise organisation des savoirs et des expertises
● Mauvaises communication et circulation de l’information due à un système de gestion trop rigide
● Répétition d’erreurs déjà commises dans le passé sans en tirer les leçons et capitaliser pour les éviter dans le futur.
Afin de réduire les conséquences de ses problèmes sur la performance de l’entreprise ou les éviter, la mise en place d’une démarche KM s’avère être la solution la plus efficace.
En effet, le knowledge management est défini comme étant une démarche de gestion systématique de savoirs, savoirs faire et des compétences de collaborateurs, des clients, des fournisseurs et des partenaires dans le but d’aider l’entreprise à ses objectifs de croissance (BALMISSE, 2005).
Le KM est considéré également comme étant un ensemble d’actions organisées (créer, collecter, organiser, diffuser, utiliser et exploiter) en vue d’utiliser le capital intellectuel de l’organisation, dans le but d’atteindre ses objectifs, de développer ses capacités et d’améliorer ses performances.
Pour résumer, la gestion des connaissances représente donc un cadre de référence qui sert à intégrer les objectifs, les structures et les processus d’une organisation, afin qu’elle utilise ce que ses ressources humaines ont accumulé comme savoir et savoir-faire pour créer constituer sa mémoire. Cette approche fait
ainsi en sorte que les connaissances individuelles deviennent des connaissances organisationnelles ou collectives.
Dans la même optique : « la gestion des connaissances regroupe un ensemble de pratiques permettant de mémoriser les savoirs, de créer des liens entre les différents savoirs individuels et de générer de nouveaux savoirs collectifs ».
(SANCHEZ, 2003)
Il est à signaler également que la gestion des connaissances représente le management des activités des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances, au sein d’une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité patrimoniale et une finalité d’innovation durable ; finalités sous-tendues par leurs dimensions économique, humaine, sociale et culturelle (GRUNDSTEIN, 2004).
De ce fait, nous pouvons conclure que le KM est fortement lié à l’innovation:
grâce au partage de leurs connaissances et à la collaboration dans le cadre de leurs activités, les collaborateurs et les équipes de travail sont en mesure de puiser des idées et de réutiliser des connaissances pour créer de nouveaux processus, produits et services, circuits de distribution, techniques de publicité, etc. (BALMISSE, 2005).
Il est utile de préciser, par ailleurs, les principes directeurs d’une démarche réussie de capitalisation des connaissances :
● Savoir s’entourer des personnes qui croient dans le partage des connaissances « Hire people who will share » ;
● Développer une atmosphère de confiance en interne « Develop trust »
● Déployer des systèmes de notations basés entre autres sur des performances participatives, en motivant ainsi les membres des équipes à collaborer
«Vary motivations»
● Reconnaitre la paternité des idées et les efforts des pionniers, en communiquant sur leur réussite et leurs performances « Show public recognition » ;
● Encourager le partage entre différentes équipes et en faisant travailler les gens dans plusieurs équipes à la fois, afin de développer les pratiques de collaboration et de mutualisation « Reorganize for sharing » ;
● Initier des communautés professionnelles et en encourageant leur développement « Create communities » ;
● Miser sur des innovateurs enthousiastes et les promouvoir au rang de leaders, afin de généraliser le progrès « Develop leaders ». (STEVENS, 2000)
Ainsi, la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances réussie crée un environnement propice à l’émergence de nouvelles idées relatives aux 7p (évoqués plus haut), à leur capture, à leur validation et à leur transformation en innovation marketing (PRAX, 2003).
Nous constatons enfin, comme le démontre le schéma ci-dessous, que la gestion optimale des informations et des connaissances ainsi que les autres dimensions de l’information citées plus haut (compétence, expérience, savoir et savoir-faire) grâce à la mise en place d’un système de knowledge management est source d’innovation et particulièrement d’innovation marketing.
Figure n°4 : Schéma de la gestion optimale de l’information et des connaissances internes à l’entreprise (Elaboration propre de l’auteur).
Au final, une démarche KM est par nature porteuse d’un changement de culture.
Il est primordial par conséquent, que l’ensemble des collaborateurs prennent conscience qu’il faut donner pour recevoir et que la connaissance prend de la valeur quand elle est partagée.
Cinquième partie : Le knowledge mangement et la veille au service de l’innovation marketing.
Figure n°5 : La veille et le knowledge management moteurs de l’innovation marketing (Elaboration propre de l’auteur).
Après avoir explicité la veille, le KM et l’innovation marketing, nous pouvons conclure qu’il existe une relation étroite entre ces trois concepts, comme il est reflété par le schéma ci-dessus. Certes, ce sont deux systèmes avec des outils et une méthodologie différents, ils visent tous les deux à favoriser l’innovation.
Cependant, comment ces deux systèmes pourraient-ils coexister et interagir ? Et comment pourraient-ils constituer le moteur de l’innovation marketing au sein de l’entreprise ?
Pour répondre à ces questions, nous proposons un modèle provisoire que nous avons nommé GO2IM (Gestion Optimale de l’Information et Innovation Marketing).
Et afin de l’expliciter encore plus, nous avons pris l’exemple d’une entreprise X spécialisée dans le domaine de la formation continue et du consulting. Le choix de ce secteur d’activité n’est pas fortuit. L’accroissement de la concurrence au niveau du Maroc et l’augmentation des besoins dans les pays africains émergents poussent cette société à pénétrer de nouveaux marchés.
Le développement du secteur du conseil et la formation continue en Afrique et tout particulièrement le Mali et la Côte d’Ivoire choisis pour leur positionnement géostratégique pourrait constituer une aubaine intéressante. Par conséquent, la société en question opérant dans ce secteur d’activité pourrait en effet, saisir plusieurs
opportunités en termes d’accompagnement des départements publics ainsi que des entreprises du Mali et de la Côte d’Ivoire, dans l’exécution de leurs projets en cours ou ceux prévus dans le cadre des conventions et des accords signés en février et mars 2014 avec le Maroc. De plus, cette entreprise dispose d’une expérience importante en termes d’accompagnement et de formation des cadres et des responsables des départements publics et d’entreprises marocains en amont ou en aval des projets similaires exécutés au Maroc.
Présentation de la société marocaine X spécialisée dans le domaine de la formation continue et du consulting.
L’entreprise X a 18 ans d’âge et elle s’inscrit dans la catégorie des PME. Elle a établit dans le cadre de son plan d’action stratégique 2015 les objectifs straté- giques suivants :
1- Se démarquer de la concurrence grâce à l’innovation marketing ; 2- Augmenter son chiffre d’affaires,
3- Améliorer sa performance ;
4- Pénétrer de nouveaux marchés africains : le Mali et la Côte d’Ivoire.
Les ressources humaines dont elle dispose sont au nombre de 25 (1 cadre supérieur ; 9 cadres ; 5 animateurs permanents ; 5 assistantes ; 5 coursiers). Cette société est organisée selon l’organigramme suivant :
Directeur
Département finanicer
Département marke0ng et
commercial Logis0que Département
Ges0on de projet
Figure n°7 : Organigramme de l’entreprise X (Elaboration propre de l’auteur).
1. Le système veille du modèle provisoire GO2IM
Le système de veille adopté par la Société X devrait idéalement intégrer toutes les types de veille. Mais dans un premier temps, il serait judicieux de focaliser sur les types de veille marketing et commerciale ; veille concurrentielle et veille politique afin de répondre aux objectifs stratégiques fixés plus haut.
Les informations qui pourraient être fournies par un système veille sont diverses et dépendent bien évidemment des objectifs fixés (basées sur les axes stratégiques relatés ci-haut).
Le type de
veille Définition des
besoins de veille Les sources de veille Les livrables de veille
veille marketing et commerciale
- Chercher de nouveaux clients dans le Mali et le Sénégal
-Etre au courant de nouveaux appels d’offres publics (administration publiques) -Chercher de nouveaux thèmes de formation
¨ Site officiel de la CGEM : www.cgem.ma
¨ Site des marchés publics : www.marchespublics.org .ma
¨ Site des MOOCS : www.
FUN.fr et www.EDX.org
¨ Profils biographiques des intervenants dans le Forum/occasionnelle- ment
¨ Rapport d’étonnement/
occasionnellement
¨ Bulletin de veille hebdo- madaire
veille
concurrentielle
Rester en veille par rapport aux offres et tarifs des concurrents
¨ Sites des concurrents : Forma- demos ; Licorne et Forinfo
¨ Catalogue des thèmes et des tarifs des concurrents au Mali et à la Côte d’Ivoire.
¨ Site des foires et des exposi- tions
Bulletin de veille mensuel
veille politique
Rester en veille par rapport aux pays voisins de la Côte d’Ivoire (le Ghana) et du Mali (l’Algérie) qui ont chacun un litige territorial afin éviter toute menace.
¨ Sites des gouvernements des pays africains voisins : le site de l’Algérie(http://www.
premier-ministre.gov.dz/) et le site du Ghana (http://www.
ghana.gov.gh).
¨ Site du gouvernement de la Côte d’Ivoire :
http://www.gouv.ci/
¨ Site du gouvernement du Mali :
http://www.primature.gov.ml/
Bulletin de veille semestriel
Le système va permettre de gérer l’information provenant de l’environnement externe de l’entreprise X et de la maîtriser grâce à l’infrastructure mise en place et aux ressources humaines et technologiques déployées. Et ce pour but de pouvoir anticiper et agir sur l’environnement. En rendant l’information accessible via la plateforme de knowledge management (rubrique accessible à travers un lien hypertext), les informations collectées par la veille telles que les attentes des clients (par exemple) pourraient se transformer (grâce à l’équipe recherche et développement) en une nouvelle idée de création d’un nouveau service ou thème
de formation nouveau qui répond aux attentes de ces clients. L’idée de ce nouveau service ou thème de formation, si elle est visualisée par les départements Financier et Gestion de Projet, ces derniers pourraient élaborer ensemble une étude de faisabilité et remonter facilement le dossier à la hiérarchie pour avis et prise de décision quant à la concrétisation.
Les ressources humaines proposées pour gérer le système de veille sont : un cadre veilleur (chargé de la collecte des données et des produits de veille) à plein temps et un animateur permanent (à mi-temps) qui pourrait contribuer à l’analyse des données collectées par le veilleur. Quant aux outils technologiques proposés sont : website watcher qui est un logiciel de surveillance des sites qui figurent dans le tableau ci-dessus et les alertes de veille pourvues par google.
Enfin, le réseau humain (contacts) constitue également une source inestimable de veille et exige pas uniquement du veilleur mais aussi de toute l’équipe de l’entreprise d’être à l’écoute de l’environnement et développer puis maintenir un réseau important et surtout influent.
2. La plate forme Knowledge mangement du modèle GO2IM
Les étapes de la mise en place de la plateforme KM qui doivent être suivies sont détaillées plus haut. Sa création passe par la collecte des données jusqu’à leur diffusion et leur partage à travers la plateforme KM. Celle-ci pourrait être structurée en quatre rubriques principales avec le contenu explicité dans le tableau ci-dessous.
Département Contenu partagé dans la plateforme KM Espace Département
financier
► Tableau des dates limite de recouvrement par client
► Tableau de la situation de la restitution des cautions bancaires
► Factures payées et impayées par client
► Espace nouvelles idées
Espace Département logistique
► Etat du stock (blocs notes ; stylos ; chevalets, etc.)
► Etat du matériel pédagogique électronique
► Procédure de commandes internes (entre le chef de projet départe- ment suivi de projet et le département logistique)
► Liste des fournisseurs les plus sérieux classés par secteur d’activité (salles de formation ; traiteurs ; matériel pédagogique) et par ville.
► Espace nouvelles idées
Espace Département suivi de projet
► Charte de la gestion de l’information et de connaissances
► Charte de l’animateur
► Charte du stagiaire
► Procédure de suivi de projet
► Procédure de cadrage des actions de formations
► Procédure de déroulement des formations
► Procédure d’évaluation des formations
► Procédure d’évaluation de l’efficacité des formations
► Tableau de bord d’exécution des prestations de services par client
► Profils biographiques des chefs de projets (côté client)
► Liste des animateurs préférés par chaque client par thème
► Modèle de fiche d’évaluation à chaud
► Modèle de fiche d’évaluation à froid
► Rapport d’évaluation à froid par client
► Rapport d’évaluation à chaud par client
► Fiches d’orientation
► Espace nouvelles idées
Espace Département marketing et commercial *
► Plaquette commerciale
► Catalogue des formations
► Besoins urgents des clients
► Besoins particuliers (qui n’existent pas dans l’offre)
► Témoignages des clients relatifs au déroulement de la formation
► Remarques critiques des clients (qui peuvent entraver le bon dé- roulement des formations)
► Liste des erreurs à éviter
► Blog dédié aux clients
► Espace nouvelles idées
Espace système veille
► Bulletins de veille (tous types)
► Rapports d’étonnement
► Profils biographiques
► Nouveaux thèmes de formations
► Espace nouvelles idées
* une partie du contenu de ce Département est issu des résultats de la veille marketing.
La liste détaillée dans le tableau ci-dessus n’est pas exhaustive, d’autres contenus pourraient s’ajouter au fur et à mesure du développement de la plateforme.
En effet, la plateforme KM doit être un espace dynamique et interactif afin de garantir sa pérennité et le retour sur investissement. Elle doit ainsi abriter un espace de travail collaboratif pour l’équipe afin d’enrichir leur créativité et les inspirer à mettre en ligne de nouvelles idées en utilisant la rubrique ‘‘nouvelles idées’’ mise à leur disposition pour s’exprimer.
Parmi les outils collaboratifs, nous pouvons citer les catégories suivantes :
● Les espaces de travail collaboratif d’équipe : les outils de gestion de contenu ; outils de gestion de projet et outils de collaboration (agenda partagée)
● Les outils de collaboration en temps réel : web conferencing
● Les outils de publication collaborative : wikis, RSS
Tous ces outils peuvent être offerts par un seul et même logiciel comme Sharepoint de Microsoft.
Les tables de transfert d’expériences entre les seniors et les juniors pourraient constituer également un moyen primordial pour le partage de bonnes pratiques ; la réduction d’erreurs ; la solution de problèmes récurrents et aussi pour le développement de la créativité individuelle.
Enfin, par rapport aux ressources humaines proposées pour gérer la plateforme KM, nous proposons un cadre à plein temps qui sera administrateur. Toutefois, toutes les ressources humaines sont amenées à participer à son alimentation et sa réussite.
3. Résultats escomptés du modèle provisoire GO2IM en termes d’inno- vation marketing
En fine, le but ultime du modèle proposé GO2IM est l’augmentation de la génération de nouvelles idées dans le cadre de l’innovation marketing afin que l’équipe de la société X puisse créer un nouveau service original ou apporter des changements significatifs à l’un des 7P du marketing mix comme il est explicité dans la quatrième partie relative à l’innovation marketing.
Nous citions à titre indicatif des exemples de quelques ‘’P’’ du mix marketing en s’inspirant toujours de la même entreprise :
● Premier P (Produit) :
* adopter un nouveau concept de formation les serious games qui peuvent être assurés en ligne (pour les clients dont les entités sont éclatés géo- graphiquement)
* améliorer le support et la charte graphique du catalogue de formation fournis aux clients et le rendre interactif (permet de passer commande de la formation proposée en ligne).
● Quatrième P (Publicité) : adopter de nouveaux moyens de publicité à tra- vers les sms par exemple et les insertions publicitaires dans les sites les plus visités dans le ou les pays cités plus haut.
● Cinquième P (Personnel) : développer les compétences des ressources hu- maines de l’entreprise en leur assurant des formations continues relatives à des thématiques nouvelles telles que ‘‘intelligence relationnelle’’ et ‘‘la communication interculturelle’’ afin de mieux gérer leur relation avec le client.
● Sixième P (Endroit où est « consommé » le service par les participants à la formation) : offrir des salles de formation bien décorées, bien équipées et confortables et à proximité de chaque client et qui répond à ses exigences particulières.
● Septième P (processus de consommation nouveau des actions de forma- tion) adapter les procédures de cadrage, de déroulement et d’évaluation des formations au secteur d’activité et aux besoins spécifiques de chaque client.
Il faudrait bien évidement avant de détailler le mix marketing faire une segmentation, un ciblage et un positionnement dans le cadre d’une stratégie marketing, sauf que ce travail pourrait faire l’objet d’un autre article et ne pourra être traité dans le présent document.
Enfin, l’évaluation de la plateforme devrait être continue afin qu’elle soit constamment améliorée. Des indicateurs de suivi peuvent être mise en place et tenus dans le cadre d’un tableau de bord tels que : le nombre de documents mis en ligne, le nombre de nouvelles idées émises par département, le nombre de documents crées en collaboration des membres de l’équipe.
4. Les clés de succès du modèle GO2IM
Le modèle GO2IM proposé n’est pas seulement une représentation de concepts ou une suite d’étapes à suivre mais un projet structurant pour l’entreprise en question. Il ainsi impératif qu’elle imprègne la culture de la société X et qu’elle soit intériorisée par ses ressources humaines.
L’implication des décideurs et de tous les membres de l’équipe de la société X est un impératif pour la réussite du modèle.
Enfin, la valorisation et la gestion optimale des informations internes et externes à travers le modèle GO2IM constitue en enjeu vital pour la société X afin qu’elle puisse atteindre ses objectifs stratégiques et faire pérenniser ses avantages concurrentiels
Conclusion
La réussite de modèle proposé implique une conduite de changement progressive afin que la culture du partage irrigue l’entreprise comme irriguerait le sang les veines d’un même corps et aboutisse enfin à l’innovation marketing.
Les perspectives d’application du modèle GO2IM serait que l’entreprise X capitalise l’expérience après son utilisation effective afin qu’elle puisse toujours proposer à ces clients des nouveautés que ça soit ceux marocains ou étrangers et pourquoi pas viser de s’installer dans d’autres pays Africains. Surtout que la diplomatie du Maroc en Afrique s’inscrit dans le cadre d’une ambitieuse vision de coopération sud sud ajoutant que le Maroc tout en étant également un pays africain est bien plus qu’une puissance d’équilibre et au centre d’un dispositif de coopération nouvelle qui sera bénéfique à tous les pays du vaste ensemble afro- méditerranéo-européen.
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