FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

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Lomé-Togo , Tokoin-Forever, 153 rue Biaga. www.procema.org

Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif

FORMATION DES

FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions/ Module X

Ce programme est mis en oeuvre par ICE

Module X

Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions

Sommaire

A. Rôles d'un consultant

B. Indications sur l’emploi des Formateurs / trices dans les régions

Présenté par Kwami AGBANYO

Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde

Associatif (Pro- CEMA) est le projet de renforcement de

la société civile, de promotion de l’égalité du genre et de

la culture, fruit de la coopération entre le Togo et l’Union

Européenne. Il s’étend sur l’ensemble du territoire entre

2018 et 2020.

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A. Rôles d'un consultant

En tant que consultant on peut jouer différents rôles dans un processus de consultation. Le choix des rôles dans un cas spécifique dépend de la situation et non pas seulement de notre style préféré.

« La situation » est composée de différents facteurs, notamment : P La nature du problème à résoudre ;

P La clarté du problème à résoudre ; P L’urgence du problème ;

P La capacité du client et ses partenaires ;

P La motivation du client et ses partenaires de résoudre le problème ; P Les attentes du client ;

P Notre expertise et style personnel préféré en tant que consultant.

Quels sont alors les différents rôles qu’un consultant peut choisir ?

Certains consultants sont tout d’abord là pour résoudre le problème qui se pose (en anglais : problem solvers). Le client a un problème et le consultant propose et parfois met en œuvre une solution.

Ensuite, d’autres consultants mettent l’accent sur la capacité du client même. En jouant ce rôle, on vise à augmenter la capacité du client de résoudre ses propres problèmes.

Un troisième rôle focalise sur la facilitation entre différentes opinions et intérêts existant parmi les différentes parties prenantes. Ce rôle part du constat que le client n’est pas une entité claire et stable. En fait, on reconnaît qu’il faut plutôt parler d’un « système clientèle » qui couvre plusieurs personnes et factions, tous avec leurs propres points de vue et intérêts.

Dans le tableau ci-dessous, pour chaque rôle quelques activités typiques ont été élaborées.

Rôle Activités typiques

Résoudre le problème • Trouver les faits

• Analyser / diagnostiquer

• Apporter information / expertise additionnelle

• Donner conseils / prescrire ce qui doit être fait

• Aider le management dans la prise de décisions, en utilisant sa position de l’extérieur

• Aider dans la mise en œuvre des décisions difficiles Augmenter la capacité du

client • Accompagner (pendant une période plus longue)

• Écouter / encourager

• Poser des questions

• Confronter le client avec des faits

• Former / éduquer dans le diagnostic (apprendre des outils) Faciliter divergences dans

le système clientèle • Médiateur

• Modérer / faciliter

• Soutenir la communication entre les différentes parties

• Team building : renforcer l’équipe

Ce sont des activités typiquement liées à un certain rôle. Dans la réalité, un consultant fait toutes ces activités, bien qu’il joue un certain rôle plus qu’un autre.

Idéalement, nous choisissons un rôle de consultation qui répond aux besoins existants dans la situation donnée. Dans la pratique, on joue différents rôles dans différentes phases du processus de consultation.²⁵

L’américain Edward Schein, dans sa fameuse livre « process consultation »²⁶ , a trouvé une distinction entre trois « modèles de consultation ». Cette distinction correspond largement avec celle présentée ci-dessus.

Tous ces trois modèles peuvent être efficaces, dépendant de la situation. Par exemple, le modèle « expert » peut aboutir à une bonne solution, si les conditions suivantes ont été satisfaites :

P Le client a bien choisi et formulé le problème

P Le client a bien identifié la capacité du consultant d’apporter l’expertise nécessaire P Le client a bien communiqué le problème et la nature de l’expertise requise au consultant.

Dans le modèle « médecin-patient » le pouvoir du consultant est plus grand que dans le modèle « expert ». En tant que « médecin », le consultant fait aussi le diagnostic du problème et recommande au client quel type d’expertise est requise afin que le problème de base soit résolu. Dans ce modèle, la volonté du client d’accepter l’analyse du consultant et sa prescription est une supposition fondamentale.

De plus en plus, on reconnaît que les organisations doivent prendre plus de responsabilité en faisant le diagnostic de leur propre situation. Les solutions de l’extérieur (dans le monde de développement parfois connue comme « éléphants blancs ») ne fonctionnent très souvent pas très bien. On reconnaît un nombre de causes pour cela, parmi figurent les suivantes :

P Le client ne prend pas une vraie responsabilité ; P Une analyse trop limitée (nature du problème) ; P Une analyse trop limitée (parties impliquées) ; P Le consultant est limité par ses propres spécialités ;

P Le consultant ignore des faits culturels, politiques, personnels ; P Les problèmes organisationnels ne se résolvent pas d’un coup.

Pour que le modèle « process consultation » fonctionne, il faut que le client soit motivé d’améliorer le fonctionnement de son organisation. Sinon, le client ne peut pas vraiment prendre de responsabilité nécessaire dans le processus de diagnostic et de changement.

Modèle de consultation Accent Question de base du client

1. Modèle « expert » Résoudre le problème : procurer

information et expertise « Voilà mon problème et apportez- moi la solution »

2. Modèle « médecin -

patient » Diagnostique « Découvrez ce qui ne marche

pas et recommandez comment le résoudre »

3. Modèle « process

consultation » Capacité du client de résoudre

ses problèmes « S.v.p. assistez-moi dans tout le processus »

25Voir aussi le document 12716.035 : « Les étapes dans un processus de diagnostique organisationnel ».

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Voilà le profil du consultant dans le modèle « process consultation » : P Expert en matière de relations interpersonnelles ;

P Capable d’établir et entretenir une relation d’accompagnement (extrêmement difficile pour ceux qui sont intelligent et qui pensent déjà savoir les solutions clefs) ;

P Capable de faire réfléchir le client (outils ; poser des questions ; confrontations);

P Capable d’identifier des spécialistes au cas où nécessaire.

En conclusion : le défi d’un consultant est de reconnaître qu’il existe différents rôles dans un processus de consultant. Si on est conscient de ces rôles, on sera de plus en plus apte à choisir les rôles à jouer dans une consultation. Bonne chance.

Annexe 1 : Rôles d’un consultant

Tâches du client et du consultant par étape de la consultation, par modèle de consultation.

B. Indications sur l’emploi des Formateurs /trices dans les régions

1. Emploi des Formateurs formés en développement organisationnel

Dans son Devis-Programme Pluriannuel (DPP), le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif, Pro-CEMA dispose d’un plan stratégique 2017-2020 dans lequel, le résultat 1²⁷ met l’accent le renforcement des capacités des faîtières des OSC. La stratégie de formation des formateurs qui se rendront disponibles dans les régions du pays pour jouer un rôle de consultants de proximité et d’accompagnateurs des réseaux /faîtières et leurs membres dans leur développement organisationnel a été entre autres adoptée. Cette formation a pour objectif de disposer d’un vivier de formateurs/formatrices qui permettra d’appuyer les efforts de Développement Organisationnel des OSC.

27Résultat 1 : « Les faitières des OSC, professionnelles et représentatives sont capables de renforcer les capacités de leurs membres, en particulier les femmes et les jeunes filles, à jouer pleinement leur rôle d’acteur et de contrôle de l’action gouvernementale »,

Les formateurs/trices formés sont des consultants indépendants recrutés par l’Unité de Gestion de Pro-CEMA et formés par une équipe d’experts nationaux en développement (spécialistes et des praticiens de la formation des adultes).

Les candidats/candidates doivent provenir des Organisations de la Société Civile, des cabinets d’études, de l’administration publique et du secteur privé. Ils sont au nombre de (20) candidats(es) identifiés à raison de 10 hommes et 10 femmes répartis selon les régions économiques du Togo et répartis comme suit :

• Trois (03) de la région des savanes ;

• Trois (03) de la Kara ;

• Trois (03) de la Centrale ;

• Trois (03) des plateaux ;

• Trois 03) de maritimes ;

• Cinq (05) de Lomé-Golfe.

Leur mandat à la suite de la formation est de conduire deux (02) types d’activités pendant la durée du Pro-CEMA et après le Programme, comme indicateur d’effet et de durabilité du programme :

• Former une trentaine de personnes par région pendant 03 jours sur la thématique du Développement Organisationnel

• Répondre aux sollicitations individuelles d’accompagnements organisationnels des réseaux /faîtières d’OSC et leurs membres qui en feront la demande.

Pourquoi employer des formateurs dans les régions ?

Quelques raisons pour employer des formateurs et formatrices comme consultants et consultantes dans le renforcement organisationnel des OSC sont les suivantes :

• Le personnel des réseaux / faîtières et leurs membres OSC n’a pas suffisamment d’expériences pour une analyse correcte de leur organisation. Soit l’OSC est trop complexe, soit trop jeune, alors qu’il faut la plupart du temps, procéder à une évaluation technique de la qualité de l’organisation avant toute intervention.

• Le développement organisationnel est processus qui prend assez de temps et le personnel des OSC ne pourra pas toujours se rendre entièrement disponible pour cette mission.

• Le recours à un consultant externe (ici, formateur /trice en DO dans le cadre du Pro- CEMA) a l’avantage d’une plus grande objectivité et il peut donner un certain poids et crédibilité à l’organisation.

• Un consultant externe peut contribuer à un meilleur résultat final.

Quand employer des formateurs /trices en DO ?

Un consultant externe peut jouer un rôle dans le développement organisationnel des réseaux / faîtières et de leurs membres sur les questions et sujets ci-après :

• Planification de projet – Phase d’identification et d’analyse. Un formateur ou une formatrice en DO peut aider l’OSC à effectuer un autodiagnostic.

• Collecte de données. Les consultants peuvent contribuer à la phase de collecte de données qui prend beaucoup de temps.

• Analyse et évaluation. Les consultants peuvent jouer un rôle utile et neutre notamment dans la facilité des ateliers et réunions sur l’analyse et l’évaluation. Dans certains cas, une évaluation professionnelle peut également constituer une contribution utile.

• Exécution des activités de renforcement. Il va de soi que des formateurs/trices formé.e.s professionnels peuvent être utiles dans cette phase.

• Dans les situations de crise institutionnelle, le recours à un formateur our une formatrice est très utile pour conduire un processus d’analyse organisationnelle débouchant sur des activités de renforcement organisationnel.

• Au moment des planifications stratégiques, les formateurs/trices formés peuvent amener les membres de l’OSC à procéder à des choix objectifs.

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Limite des accompagnements des Formateurs/trices dans le cadre du Pro-CEMA

• Dans le cadre du Pro-CEMA, les formateurs/trices formés proviennent de la région des OSC et parfois travaillent dans d’autres OSC et ils sont connus ; cette connaissance peut constituer un frein si l’OSC à accompagner, adopte des attitudes de réticences et n’est pas totalement ouverte au processus de développement organisationnel de son association.

• Le formateur ou la formatrice de son côté peut développer les « erreurs et biais » classiques des consultants comme : des préjugés sur l’OSC qu’il connaît déjà, l’amenant à des jugements hâtifs, donc être en difficulté de jouer le rôle d’accompagnateur qu’on attend de lui.

Liens entre les activités d’appui en DO et les subventions Pro-CEMA

L’UGP/ Pro-CEMA indique clairement que l’accès aux subventions par les OSC n’est pas du tout lié aux activités d’appui reçus en DO. Il ne s’agit pas d’une condition d’accès au financement du Pro-CEMA.

L’offre de formateurs/trices de proximité n’est qu’un des services que le Pro-CEMA met à la disposition des OSC dans les régions.

2. Points d’attention pour la rédaction des termes de références (TdR) des missions des formateurs/trices dans les régions

L’emploi des formateurs/trices formés comme consultants dans le développement organisationnel exige des termes de références qui doivent contenir des informations nécessaires à l’accomplissement de toute mission.

Problématique claire.

La problématique (question de base) d’une analyse organisationnelle ou de toute intervention touchant l’organisation (composante interne ou externe) doit être claire : à quoi sert-elle ?

Que vise-t-elle ? A quelle problématique faut-il surtout prêter attention, quel est le contexte ? Qu’est- ce qui ne fait pas partie de la problématique (explicitement) ? Le contexte et la motivation doivent être clairs et consignés par écrit.

Clarté dans l’orientation de l’analyse.

Outre la problématique, il faut que les éléments de l’organisation visés par l’analyse soient également être clairs. Qui sont les concernés, quels rôles jouent-ils dans l’ensemble ? Quel est le centre de l’analyse, quels aspects sont étudiés et quelle est leur relation avec la problématique ?

Attentes vis-à-vis de formateurs/trices formés.

Les termes de références doivent clairement mentionner ce que l’OSC attend de formateurs/trices formés. Les questions suivantes en constituent un guide :

• Quel est le but d’employer formateurs/trices formés ?

• Quel est son rôle : expert, conseiller du processus, facilitateur, etc.

• Quelles activités doit-il exécuter, quels sont les résultats attendus, quelle est la durée de la consultation ?

• Qu’attend-on du rapport, tant de la forme que du contenu ? Clarté concernant la contribution de l’OSC.

Les TdR doivent clairement mentionner ce que les formateurs/trices formés peut attendre des OSC :

• Quel type d’appui a-t-on décidé avec l’OSC ?

• Dans quelle mesure l’OSC accepte-t-elle l’analyse organisationnelle ou l’intervention ?

• Quelles conditions l’OSC pose-t-elle au processus d’accompagnement ?

• Quel appui matériel ou immatériel le consultantpeut-il attendre du personnel et de la direction de l’OSC ?

3. Points d’attention dans l’encadrement des formateurs/trices formés

Pour une bonne analyse, il faut une relation de confiance entre l’organisation et le consultant. A cet effet, il est important de faire une bonne introduction. Il est possible de faire ceci par écrit, mais souvent il est beaucoup mieux de donner les explications nécessaires lors d’une ou plusieurs réunions. C’est ici que le Directeur/ Coordinateur ou le Président de l’OSC en tant que demandeur, peut jouer un rôle important pour expliquer l’importance de l’analyse ou de l’accompagnement.

Encadrement du progrès

L’encadrement du progrès constitue un élément important des processus d’analyse organisationnelle ou de toute intervention touchant une composante de l’organisation, quelque soit l’ampleur.

Lors de la rédaction des TdR, on émet des hypothèses importantes concernant le point principal de l’analyse, le rôle du consultant et la contribution de l’OSC.

Dans le rapport et la discussion sur l’avancement, il est important de vérifier ces hypothèses dans la réalité et de corriger le trajet de l’analyse, si nécessaire. En outre, il est nécessaire de suivre la relation entre le formateur et l’OSC, car elle est cruciale pour l’atteinte des résultats.

Il faut également avoir à l’esprit que l’analyse même est une étape dans le processus d’apprentissage et de changement de l’organisation. Le fait qu’un processus de changement soit entamé, est souvent plus important que les résultats objectifs de l’analyse.

Evaluation de l’analyse

Pour l’évaluation de l’analyse, il faut non seulement considérer les résultats sur le plan du contenu, mais également le processus. De cette façon, il est possible d’obtenir des conclusions utiles pour des TdR futurs avec les mêmes et/ou d’autres formateurs/trices formés.