Report
Reference
L'Orientation vers le Marché dans le Secteur du Private Banking
DENIS, Jean-Emile, GRABER, Stéphane
Abstract
L'orientation vers le marché (OVM) est un paradigme de la gestion et du marketing qui a fait jusqu'à maintenant l'objet d'un nombre limité de travaux empiriques. L'objectif de cette étude est de déterminer dans quelle mesure l'OVM est adoptée dans le secteur de la gestion privée et dans des institutions bancaires établies dans l'arc lémanique. Des entretiens en profondeur ont été réalisés auprès d'un échantillon d'institutions bancaires de la région. La collecte de données s'est également appuyée sur une échelle de mesure à 21 énoncés intitulée "Market Orientation Scoreboard" développée spécifiquement dans le cadre de cette recherche et utilisée comme support d'entretien. Les résultats de l'étude indiquent que le degré d'OVM varie selon la culture interne des institutions plutôt qu'en fonction de déterminants objectifs tels la taille ou le type d'entité juridique. Un écart est également observé entre les antécédents de l'OVM et les comportements qu'elle implique.
DENIS, Jean-Emile, GRABER, Stéphane. L'Orientation vers le Marché dans le Secteur du Private Banking. 2001
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:5835
Disclaimer: layout of this document may differ from the published version.
1 / 1
_____________________________________
Cet article est basé sur la présentation effectuée par les auteurs lors de la 4ème Conférence annuelle
« Marketing Tools in Private Banking » organisée par MGI, les 6 & 7 mars 2001 à Genève Résumé
L’orientation vers le marché (OVM) est un paradigme de la gestion et du marketing qui a fait jusqu’à maintenant l’objet d’un nombre limité de travaux empiriques. L’objectif de cette étude est de déterminer dans quelle mesure l’OVM est adoptée dans le secteur de la gestion privée et dans des institutions bancaires établies dans l’arc lémanique. Des entretiens en profondeur ont été réalisés auprès d’un échantillon d’institutions bancaires de la région. La collecte de données s’est égaleme nt appuyée sur une échelle de mesure à 21 énoncés intitulée « Market Orientation Scoreboard » développée spécifiquement dans le cadre de cette recherche et utilisée comme support d’entretien.
Les résultats de l’étude indiquent que le degré d’OVM varie selo n la culture interne des institutions plutôt qu’en fonction de déterminants objectifs tels la taille ou le type d’entité juridique. Un écart est également observé entre les antécédents de l’OVM et les comportements qu’elle implique.
L’orientation vers le marché dans le secteur du private banking : évidences empiriques
Jean-Emile Denis Professeur de marketing
et
Stéphane Graber
Candidat au doctorat et assistant
HEC
Université de Genève (Octobre 2001)
Introduction
L’orientation vers le marché (OVM) constitue un des paradigmes les plus importants ayant émergé au cours des dix dernières années dans le domaine de la stratégie marketing. Elle se manifeste dans l’entreprise par la volonté d’accentuer la proximité au marché et de placer le client au cœur de l’organisation. Celle-ci se dote d’une culture interne proactive et de processus transfonctionnels lui permettant de saisir et d’anticiper les évolutions du marché et les besoins des clients. L’OVM est associée à des performances supérieures par les entreprises qui parviennent à la mettre en oeuvre.
La très grande majorité des études portant sur l’OVM a été réalisée en milieu industriel et dans les pays anglo-saxons. A notre connaissance, aucune recherche n’a été publiée jusqu’à maintenant sur l’OMV dans le domaine des services financiers et a fortiori dans le private banking. L’objectif initial de cette étude, essentiellement exploratoire, se résume à la question suivante : dans quelle mesure et de quelle manière l’OVM est-elle appliquée en gestion privée dans les institutions bancaires établies dans l’arc lémanique ?
Méthodologie
Des entretiens en profondeur ont été réalisés auprès de 22 institutions bancaires de la région.
Certaines sont des banques privées, au sens juridique du terme, et d’autres des unités de gestion privée au sein de banques universelles, de banques cantonales et de succursales de banques étrangères (anglo-saxonnes et européennes). L’échantillon illustre la diversité de la place financière romande et helvétique sans toutefois prétendre à une rigoureuse représentativité du secteur.
La définition d’OVM retenue est celle proposée par George S. Day, un des principaux experts dans ce domaine si ce n’est son plus éminent gourou. L’OVM est présentée par Day comme la combinaison adroite de trois éléments : une culture d’entreprise axée sur la production d’une valeur client supérieure à celle offerte par les concurrents; des qualités distinctives en stratégie marketing ; une configuration organisationnelle favorisant la satisfaction des exigences de la clientèle (Day, 1999 p. 6-7)1.
1 George Day (1999). The Mark et Driven Organisation : Understanding, Attracting and Keeping Valuable Customers. New York: The Free Press.
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
3
La collecte des données a porté sur les dimensions de l’orientation vers le marché définies à partir de travaux effectués et publiés essentiellement aux Etats-Unis au cours de la dernière décennie. Ces dimensions sont représentées dans la figure 1.
La collecte de données s’est appuyée sur une échelle de mesure à 21 énoncés intitulée « Market Orientation Scoreboard », utilisée comme support d’entretien et qui a suscité d’abondants commentaires de la part des répondants (voir la figure 2). Les énoncés ont été formulés à partir de différentes échelles de mesure utilisées dans les travaux antérieurs et adaptés aux besoins de
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
4
l’étude. Les entretiens ont duré 1h30 en moyenne et furent effectués soit avec un membre de la direction générale, soit avec un responsable en charge du marketing et de la communication ou de la stratégie de l’institution financière. Le private banking étant particulièrement sensible aux aléas conjoncturels, il est bon de rappeler que ces données furent recueillies de janvier à juin 2001.
Figure 2 : « Market Orientation Scoreboard »
Analyse des données
Les renseignements collectés se répartissent en deux catégories, d’une part les comportements OVM proprement dits (figure 2, énoncés 15 à 21) et, d’autre part, les antécédents de ces comportements (figure 2, énoncés 1 à 14). Cette dichotomie s’appuie sur le modèle conceptuel élaboré au départ de l’étude, lui- même fondé sur les évidences empiriques publiées sur l’OVM (figure 1). L’analyse des données a procédé selon les étapes suivantes :
1- Vérification des données ;
2- Analyse de fiabilité de l’échelle de mesure et élimination des énoncés non significatifs pour les comporteme nts OVM ;
3- Analyse de fiabilité de l’échelle de mesure et élimination des énoncés non significatifs pour les antécédents du comportement OVM ;
4- Extraction des facteurs résumant les variables propres à l’OVM ;
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
5
5- Extraction des facteurs résumant les variables propres aux antécédents de l’OVM ;
6- Identification des sous-ensembles constituant l’échantillon et représentation graphique de ces sous-ensembles ;
7- Examen de la grille OVM et identification de ses éléments distinctifs.
Principaux résultats Comportements OVM
L’analyse de fiabilité sur les comportements OVM donne des résultats statistiquement satisfaisants. Quatre des six variables contenues dans le modèle de base sont retenues suite à cet examen. Soumises à une analyse en composantes principales elles produisent deux facteurs sous- jacents expliquant 74 % de la variance totale (un bon résultat sur le plan statistique). Le premier facteur se rapporte à la gestion stratégique de l’information marketing (collecte et dissémination). Le second à la réactivité organisationnelle de l’institution (rapidité de réaction face à la concurrence et coordination interdépartementale). Ces résultats sont en conformité avec le modèle sous-jacent ainsi qu’avec les résultats obtenus dans les autres travaux sur le sujet.
Antécédents de l’OVM
L’analyse de fiabilité sur les antécédents OVM révèle que l’échelle de mesure présente un bon niveau de fiabilité et que seules deux variables sur quatorze sont exogènes à l’échelle utilisée.
L’analyse en composantes principales identifie quatre facteurs expliquant 70 % de la variance pour les 12 variables restantes. La structure de ces facteurs ne correspond pas exactement à celle du modèle conceptuel basé sur les recherches antérieures effectuées principalement aux Etats- Unis et dans d’autres secteurs que le private banking. Il serait approprié de renommer ces facteurs engagement du top management, esprit d’ouverture, mission et comportement concurrentiel, peut être à cause d’une éventuelle spécificité du private banking.
Regroupement des répondants
Une analyse typologique a permis d’identifier trois sous-ensembles parmi les institutions étudiées. Ils sont représentés dans la figure 3.
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
6
Cette carte a été élaborée à partir des deux dimensions identifiées lors de l’analyse des comportements OVM. Un score sur chacune de ces dimensions a été calculé pour chaque répondant et celui-ci a été placé par rapport à chacun des axes représentant les dimensions factorielles.
Un de ces sous-ensembles est constitué de deux institutions se distinguant des autres par une gestion stratégique de l’information plus soutenue que pour les autres répondants et par une réactivité organisationnelle un peu moins marquée. Un autre sous-ensemble se caractérise par des scores élevés sur les deux dimensions alors que le dernier sous-ensemble révèle des scores moins élevés sur celles-ci. Il ne s’agit bien sûr que de profils comparatifs qui ne se prêtent à aucune
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
7
spéculation en matière de performance relative, mais qui dénotent néanmoins des degrés différents d’adoption de l’OVM.
Fait important, les sous-ensembles ainsi identifiés de manière statistique ne mettent pas en évidence des distinctions particulières en matière de taille ou de type d’institution (banque privée ou unité de gestion privée relevant d’une banque universelle par exemple). Il semblerait donc que l’orientation vers le marché soit avant tout le résultat d’une inclination propre au top management d’entreprise plutôt que la conséquence de déterminants tels que la taille ou le type d’entité financ ière.
Examen détaillé des scores pour chacune des questions
Les échelles du type de celle utilisée dans cette étude ne permettent pas d’analyser des résultats dans l’absolu, mais seulement par comparaison soit à des variables exogènes soit à des points de repère endogènes à la recherche effectuée. S’il n’est pas possible dans le cas présent de faire du
« benchmarking » avec d’autres secteurs puisque les données ne sont pas disponibles, il est aisé par contre, de déterminer si certains scores divergent significativement de la moyenne des scores dans l’échantillon étudié. La moyenne des 21 scores a donc été calculée pour l’ensemble des répondants. Un écart correspondant à un seuil de confiance de 90% a ensuite été estimé pour chacune des questions. Il est ainsi possible de déterminer si un score moyen à une question est significativement différent de la moyenne de tous les scores.
Les résultats sont présentés dans le tableau 1 pour les comportements OVM et dans le tableau 2 pour les antécédents de l’OVM.
Comportements OVM. Six questions portaient sur ces comportements. La question 21 fournissait une évaluation globale de l’OVM par les répondants. Tous les scores sont significativement différents de la moyenne à l’exception d’un seul score (Q16- suivi systématique de la concurrence) ce qui indique un niveau moyen d’acceptation de ce comportement par les banques étudiées. Quatre scores sont nettement en dessous de la moyenne (Q15- collecte systématique d’information client; Q17- large diffusion de l’information à l’intérieur de l’organisation ; Q18- réponse rapide aux changements de stratégie de la concurrence ; Q20- coordination interdépartementale), ce qui suggère une relativement faible acceptation de ces comportements par les banques étudiées. Deux scores seulement sont supérieurs à la moyenne (Q19- action corrective immédiate lorsqu’un client est insatisfait ; Q21 – forte orientation dans l’ensemble vers le marché), ce qui signifie un relativement haut niveau d’acceptation de ces comportements par les banques étudiées.
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
8
Antécédents de l’OVM. Sur 14 scores seuls quatre sont significativement différents de la moyenne. Un score est inférieur (Q10- reconnaissance de la sensibilité au marché) et trois sont supérieurs (Q1- le top management exige que le personnel soit sensible au marché ; Q8- constante innovation ; Q14- faible communication à l’interne).
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
9
Ces résultats sont quelque peu paradoxaux. Si les scores sur les comportements OVM sont relativement faibles par rapport aux résultats d’ensemble, les scores sur les antécédents sont par contre relativement élevés. Il semble donc qu’il y ait un écart entre la manière dont les répondants perçoivent l’organisation en ce qui a trait aux valeurs qu’elle véhicule à l’interne et la mise en oeuvre effective des dispositifs requis par l’OVM. En particulier, un écart est perceptible entre la conviction du répondant que l’organisation est fortement orientée vers le marché (81.9%) et le fait que l’information client soit relativement peu collectée de manière systématique (40.9%) et relativement peu disséminée à l’intérieur de l’organisation (31.8%).
_____________________________________________________
Jean-Emile Denis et Stéphane Graber, Octobre 2001
10 Conclusion
L’étude indique que le degré d’OVM varie selon les entreprises : certaines sont manifestement plus orientées vers le marché que d’autres. Ni la taille, ni le type d’institution ne déterminent cependant cette variation. C’est plutôt dans la culture d’entreprise qu’il faut chercher une explication à ce phénomène. Dans certaines institutions financières, les préoccupations marketing sont plus fortes que chez d’autres. Il est probable que le degré d’OVM est fonction du degré de leadership exercé dans ce domaine par le top management. Il semblerait également que le type de formation des cadres ainsi que leur réceptivité à l’égard du marketing pourraient également avoir un impact sur l’OVM.
Les résultats indiquent qu’il y a un écart entre le discours et l’action. Dans l’ensemble, il semble que les avantages de l’OVM soient bien reconnus tant par le top management que par le « front office » dans son ensemble. Mais l’examen des pratiques suggère que la mise en oeuvre effective des principes du marketing est moins évidente. Le traitement interne de l’information et l’organisation interne en général s’effectuent beaucoup moins bien que les préceptes de l’OVM ne l’exigent.
Les particularités du private banking sont parfois avancées en guise de justification par certains répondants. Les experts en matière d’OVM ne considèrent cependant pas qu’il y ait des champs d’exception à l’applicabilité des principes qui la régissent. Une autre source d’explication pourrait résider dans les bouleversements organisationnels qui sont intervenus dans certaines institutions suite à la forte croissance de leurs activités au cours des dernières années.
Il est fort probable que la tendance est vers une plus grande attention portée à la mise en oeuvre des principes de l’OVM dans le private banking. Le ralentissement économique observé à l’échelle mondiale et l’accroissement de la concurrence entre les institutions proposant des services de gestion privée vont certainement accentuer les tensions évolutives auxquelles est déjà soumis le secteur. Certains signes avant-coureurs, parmi lesquels l’intérêt porté à l’OVM, sont clairement apparus lors de cette étude.
