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Premières évidences empiriques sur les antécédents de l'orientation vers le marché dans la gestion bancaire privée
GRABER, Stéphane, CZELLAR, Sandor, DENIS, Jean-Emile
Abstract
Les travaux sur l'orientation vers le marché (OVM) ont accordé relativement peu d'attention à l'examen de ses antécédents. Un modèle des antécédents de l'OVM est proposé qui inclut deux construits distincts, la culture d'entreprise et la structure organisationnelle. Le test du modèle a été effectué sur un échantillon de banques privées, un secteur particulièrement propice à cette étude au vue des mutations environnementales et organisationnelles qui s'y manifestent. Dans l'ensemble, le test valide le modèle proposé et l'orientation apprenante et l'organisation interne ressortent comme les principaux antécédents de l'OVM dans ce secteur.
GRABER, Stéphane, CZELLAR, Sandor, DENIS, Jean-Emile. Premières évidences empiriques sur les antécédents de l'orientation vers le marché dans la gestion bancaire privée. 2003
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:5807
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PREMIERES EVIDENCES EMPIRIQUES SUR LES ANTECEDENTS DE L’ORIENTATION VERS LE MARCHE DANS LA GESTION BANCAIRE PRIVEE
Stéphane Graber
Sandor Czellar
Jean-Emile Denis
Université de Genève 40, bd du Pont-d’Arve
1211 Genève 4 tél. 00 41 22 705 81 14 fax 00 41 22 705 81 04 email : graber@hec.unige.ch
PREMIERES EVIDENCES EMPIRIQUES SUR LES ANTECEDENTS DE L’ORIENTATION VERS LE MARCHE DANS LA GESTION BANCAIRE PRIVEE
RESUME
Les travaux sur l’orientation vers le marché (OVM) ont accordé relativement peu d’attention à l’examen de ses antécédents. Un modèle des antécédents de l’OVM est proposé qui inclut deux construits distincts, la culture d’entreprise et la structure organisationnelle. Le test du modèle a été effectué sur un échantillon de banques privées, un secteur particulièrement propice à cette étude au vue des mutations environnementales et organisationnelles qui s’y manifestent. Dans l’ensemble, le test valide le modèle proposé et l’orientation apprenante et l’organisation interne ressortent comme les principaux antécédents de l’OVM dans ce secteur.
Mots-clés : orientation vers le marché (OVM), marketing des services, gestion de fortune privée, analyse de contenu et statistiques non-paramétriques.
PRELIMINARY EMPIRICAL EVIDENCE ON THE ANTECEDENTS OF MARKET ORIENTATION IN THE PRIVATE BANKING INDUSTRY
ABSTRACT
Over the last ten years, researchers have mainly investigated the consequences of market orientation. Its antecedents have received relatively little attention. This paper proposes a model including the dimensions of two constructs that are hypothesised as the main antecedents of market orientation: organisational culture and structure. The model is empirically tested on a sample of private banking institutions. This sector is particularly well suited for this purpose since it is going through major environmental and organizational changes. Altogether, the model is supported by empirical evidence. In particular, learning orientation and organisational system appear as the key antecedents of market orientation.
Keywords: market orientation, marketing services, private banking, content analysis and non- parametric statistics.
INTRODUCTION
Les recherches sur l’orientation vers le marché (OVM) ont connu un essor considérable au cours des dix dernières années. Ces recherches s’inscrivent dans le prolongement des travaux séminaux portant sur le concept marketing et sur l’orientation client (Levitt, 1960, 1985). A l’origine de ce regain d’intérêt figurent les appels répétés de certains chercheurs à la fin des années 80 (Shapiro, 1988; Day et Wensley, 1988; Webster, 1992) pour développer un véritable courant de recherche sur l’OVM. D’importants efforts ont alors été mis en oeuvre pour combler les lacunes théoriques et empiriques de l’OVM.
Les premiers efforts des chercheurs ont concerné la conceptualisation et la mesure de l’OVM (Kohli et Jaworski, 1990; Kohli, Jaworski et Kumar, 1993). L’intérêt s’est ensuite porté sur les conséquences de l’OVM (Slater et Narver, 1990; Jaworski et Kohli, 1993). L’impact de l’OVM sur la performance des entreprises constitue assurément le principal sujet de recherche dans ce domaine. Il est généralement admis que plus une entreprise est orientée vers le marché, meilleures sont ses performances (Slater et Narver, 1990; Ruekert, 1992; Jaworski et Kohli, 1993; Pelham et Wilson, 1996) bien que certains résultats demeurent contradictoires (Diamantopolous et Hart, 1993; Greenley, 1995; Pitt, Caruana et Berthon, 1996). D’autres études se sont alors intéressées au possible rôle médiateur et modérateur de variables tels que l’environnement des firmes et leur capacité d’innovation. Elles semblent indiquer une faible influence modératrice de l’environnement sur la relation entre l’OVM et la performance des firmes (voir par exemple Slater et Narver, 1994 et Greenley, 1995). Cette relation semble également être indépendante de la taille, du type d’activité ou de la localisation des firmes (Auteurs, date), tandis que la capacité d’innovation est reconnue comme une variable médiatrice de cette relation (Gatignon et Xuereb, 1997; Han, Namwoon et Srivastava, 1998;
Hurley et Hult, 1998).
A l’exception de l’étude séminale de Jaworski et Kohli (1993), les antécédents de l’OVM ont reçu beaucoup moins d’attention de la part des chercheurs dans ce domaine. Seul le lien entre les phénomènes d’apprentissage et l’OVM a donné lieu à une véritable discussion et à plusieurs études théoriques et empiriques (Slater et Narver 1995; Baker, Sinkula et Noordeweier 1997 ; Baker et Sinkula 1999). Si ces études concluent que ces deux concepts sont étroitement liés, la nature de ce lien n’est pas encore très claire. L’étude de Sinkula,
Baker et Noordeweier (1997) laisse néanmoins supposer que « l’orientation apprenante » d’une firme influence directement son niveau d’OVM et en particulier la génération et la diffusion de l’information.
Durant les cinq premières années de recherche sur l’OVM, les études ont été effectuées principalement dans un contexte industriel nord-américain. Ce n’est qu’à partir de 1995 qu’apparaissent des réplications des études nord-américaines dans d’autres contextes culturels, notamment la Chine (Deng et Dart, 1998), Hong Kong (Ngai, 1998), le Japon (Deshpandé, Farley et Webster, 1993), l’Inde (Deshpandé, Farley et Webster, 1999), Taïwan (Horng 1998), l’Australie (septembre 2001, numéro spécial de Australian Journal of Management), le Ghana (Appiah-Adu 1998), la Russie (Golden et al. 1995) et Israël (Rose 2000).
Les évidences empiriques portant sur l’Europe ont concerné tout d’abord la Grande-Bretagne (Greenley 1995; Pitt, Caruana et Berthon 1996, Deshpandé, Farley et Webster 2000, Harris 2001). D’autres pays européens ont ensuite fait l’objet de réplications d’études tels que la France (Levy 1996, Deshpandé, Farley et Webster, 2000), Malte (Pitt, Caruana et Berthon 1996), l’Allemagne (Fritz 1996, Becker 1999, Deshpandé, Farley et Webster 2000), les pays scandinaves (Selnes 1996), la Belgique (Lambin 1996), la Grèce (Avlonitis 1997) et la Suisse (Auteurs, date).
Des réplications d’étude ont également été menées dans des secteurs d’activités différents de ceux des études antérieures, tels que la biotechnologie (Appiah-Adu 1998), l’industrie des machines-outils (Balakrishnan 1996) et le secteur hospitalier (Raju 1995, Kumar 1998, Kumar 2000). Il n’existe à ce jour que très peu d’études se portant spécifiquement sur les services, les travaux d’O'Connor et Van Egeren (1998) et de Voss et Giraud Voss (2000) constituent des exceptions à cet égard.
En résumé de ce tour d’horizon succinct de la littérature, il apparaît que : (1) la plupart des études portent sur les conséquences de l’OVM, notamment la performance ; (2) de nombreuses recherches dans des secteurs industriels sur les quatre continents montrent un impact positif de l’OVM sur la performance ; (3) malgré leur importance, les antécédents de l’OVM n’ont reçu que très peu d’attention jusqu’à maintenant et (4) les recherches sur l’OVM dans des secteurs autres qu’industriels (par exemple les services) sont rares et mériteraient un
examen plus attentifs. Pour ces raisons, cette étude s’interroge sur les antécédents d’une OVM dans le domaine des services par rapport aux résultats obtenus dans le domaine industriel. Concrètement les résultats obtenus par différentes études seront regroupées dans un modèle intégrateur des antécédents de l’OVM. L’étude empirique porte sur le test conjoint de ces antécédents.
MODELE CONCEPTUEL
Les travaux antérieurs sur les antécédents de l’OVM (Jaworski et Kohli, 1993; Slater et Narver, 1995 ; Baker, Sinkula et Noordeweier, 1997; Hurley et Hult, 1998 ; Doyle et Wong, 1998 ; Baker et Sinkula, 1999) ont permis d’identifier quatorze variables qui ont affecté de manière significative le niveau d’OVM (Figure 1). Aucune étude n’a encore intégré ces quatorze variables dans un seul modèle.
Ces variables peuvent être classées en deux catégories, à savoir les facteurs se rapportant à la culture d’entreprise et les facteurs organisationnels. Chacune de ces deux catégories est elle- même subdivisée en deux construits. La culture d’entreprise comprend deux dimensions, l’attitude de la direction à l’égard du marketing et l’orientation apprenante de l’entreprise. Les facteurs organisationnels se décomposent en deux sous-ensembles, le système organisationnel et la dynamique interdépartementale.
Tableaux et figures Figure 1:
Modèle sous-jacent à l’instrument de mesure
Hypothèses
Quatre hypothèses sont formulées portant sur les relations entre les construits des antécédents et l’OVM. Leur bien-fondé théorique sera exposé avant qu’elles ne soient formulées tour à tour. Les deux premières hypothèses traitent du lien entre la culture d’entreprise et son niveau d’OVM et les deux dernières du rôle des facteurs organisationnels internes dans l’OVM de l’entreprise.
La première hypothèse établit un lien entre l’attitude du top management et le niveau d’OVM de la banque. Cette problématique a été étudiée empiriquement par Jaworski et Kohli (1993) avec des entreprises américaines et par Doyle et Wong (1998) dans le contexte britannique.
Les auteurs considèrent que la direction générale de la firme joue un rôle décisif sur l’adoption d’une philosophie d’entreprise orientée vers le marché. Une attitude ouverte et proactive de la direction envers la fonction du marketing facilite aussi l’orientation de l’entreprise vers le marché. Notre hypothèse est donc la suivante :
H1 : Plus la direction générale accorde d’importance à une OVM et aux activités marketing, plus l’entreprise est orientée vers le marché.
L’orientation apprenante (« learning orientation ») est le deuxième aspect de la culture d’entreprise qui est considéré par la théorie comme une source de l’OVM (Baker, Sinkula et Noordeweier, 1997). L’engagement à apprendre, comme principe de base, le partage d’une vision commune, l’ouverture d’esprit des employés et l’encouragement à la formulation d’idées innovantes à tous les niveaux sont les caractéristiques d’une entreprise apprenante (Baker, Sinkula et Noordeweier, 1997 ; Hurley et Hult, 1998 ; Baker et Sinkula, 1999). Trois études empiriques attestent de l’importance de l’orientation apprenante dans le développement d’une entreprise orientée vers le marché (Baker, Sinkula et Noordeweier, 1997; Hurley et Hunt, 1998, Baker et Sinkula, 1999). L’hypothèse suivante est donc proposée :
H2 : Plus l’orientation apprenante est forte au sein de la banque, plus l’entreprise est orientée vers le marché.
L’OVM est un concept comportemental qui procède d’une organisation interne systématique de l’entreprise (Webster, 1992; Day, 1994). Il s’agit d’une structure organisationnelle donnant la priorité au marketing à tous les niveaux, passant par l’utilisation systématique d’indicateurs marketing comme ceux de la mesure de l’image et la notoriété de la marque et l’incorporation de la satisfaction de la clientèle dans le calcul de la rémunération des employés (Jaworski et Kohli, 1993; Ambler, 2000). La troisième hypothèse est formulée de la manière suivante :
H3 : Plus la structure organisationnelle interne donne la priorité à la réceptivité au marché, plus l’OVM de l’entreprise est forte.
Le dernier sujet abordé est celui de la dynamique entre les départements de la banque. Les conflits interdépartementaux et la formalisation de la communication ne favorisent pas le développement d’une attitude orientée vers le marché comme l’ont démontré une étude effectuée aux Etats-Unis (Jaworski et Kohli, 1993) et une autre en Grande-Bretagne (Doyle et Wong, 1998). Il est donc proposé de tester l’hypothèse suivante :
H4 : Plus la dynamique interdépartementale dans une entreprise est forte plus son OVM est forte.
METHODOLOGIE
Choix du secteur étudié
A notre connaissance, aucune recherche n’a été publiée jusqu’à maintenant sur la pertinence d’une OVM dans le domaine des services financiers et a fortiori dans celui de la gestion de fortune privée (« private banking »).
Selon la définition de l’association des banquiers privés suisses, « La gestion de fortune privée (« private banking ») ne se réfère pas à un type d’établissement mais à une activité bancaire au service d’une clientèle privée désirant faire gérer ses avoirs de manière professionnelle. C’est un ensemble de services qui va au-delà de la gestion de fortune, incluant des prestations très personnalisées qui mettent l’accent sur l’efficacité, le savoir-faire, le contact personnel et la qualité du service ». (www.swissprivatebankers.com)
Le secteur de la gestion de fortune privée en Suisse et en particulier dans l’arc lémanique (Genève et ses environs) présente un intérêt tout particulier pour l’étude de l’OVM. La Suisse gère selon les estimations du Financial Times environ 30% des fonds privés mondiaux (Financial Times, 26 juin 2002, p. II). Genève abrite pour sa part l’un des plus grands centres de gestion de fortune privée au monde (Lambelet et Mihailov 2001). Plus de 200 établissements proposent à Genève leurs services de gestion de fortune s’adressant à une clientèle principalement internationale dite « offshore » (clients qui ne résident pas dans le pays où les fonds sont gérés).
Cette activité bénéficie d’un savoir-faire internationalement reconnu et du secret bancaire helvétique. L’évolution des économies et des bourses depuis l’an 2000 ainsi que les pressions exercées par l’Union européenne sur le secret bancaire ont amené les établissements de gestion de fortune privée à faire face à un environnement de plus en plus hostile. A cela s’ajoute une pression croissante de la concurrence consécutive à l’arrivée de nouveaux entrants sur ce marché pendant les années de croissances boursières. La gestion de fortune privée était alors considérée comme une activité à forte marge utilisant peu de fonds propres.
Or aujourd’hui le marché helvétique connaît une situation de surcapacité et les marges des banques privées ne cessent de se contracter (Le Temps, 8 avril 2002).
Ces conditions défavorables ont entraîné en 2001 une baisse des actifs sous gestion d’environ 11% et du revenu des établissements de gestion de fortune privée d’environ 12% (estimations Financial Times, 26 juin 2002, p. I). Parallèlement, les coûts induits par les nouvelles technologies et les produits financiers n’ont cessé de croître, provoquant une chute des bénéfices d’environ 30% en moyenne dans ce secteur par rapport à l’année précédente (Le Temps, 31 mai 2002). Des chiffres similaires sont avancés par le Boston Consulting Group dans une étude publiée en juillet 2002 (Dumas et Morel, 2002).
Pour faire face aux pressions sur les coûts certains établissements bancaires n’ont pas hésité à se lancer dans des processus de fusion et d’acquisition. Mais un des grands défis auxquels les banques privées doivent faire face aujourd’hui est celui de capter une clientèle « onshore » (clients qui font gérer leur fortune dans le pays où ils résident) en s’implantant à l’étranger mais également en allant au-devant de la clientèle helvétique. Alors que la gestion
« offshore » a atteint une phase de maturité, la gestion « onshore » présente davantage de possibilités d’expansion avec l’apparition de nouveaux besoins émanant d’une nouvelle
génération de clients (Agefi, 18 septembre 2002). Face à ce phénomène, « Les banques privées doivent prouver qu’elles ne savent pas seulement vendre du secret bancaire mais également de la compétence » comme le relève Pierre Darrier, associé de la banque Darrier Hentsch & Cie1. Bien que la taille constitue un facteur important de succès dans la conquête du marché « onshore », ce n’est assurément pas le seul.
En résumé, les institutions de gestion de fortune privée sont confrontées à de profondes mutations, à savoir (1) l’accroissement de la concurrence sur le plan national ; (2) la déréglementation du secteur et son ouverture à la concurrence internationale ; (3) l’accroissement des exigences des clients dont le niveau d’information a beaucoup progressé depuis une dizaine d’années et (4) la chute des marchés boursiers. Face à un environnement de plus en plus difficile, ces banques passent par une phase de réajustement et de choix stratégiques. L’OVM constitue à cet égard un véritable enjeu stratégique pour elles dans un secteur où la relation client et la fidélisation sont fondamentales.
.
Echantillon
La population étudiée est donc celle des banques de gestion de fortune privée implantées dans l’arc lémanique (Genève et ses environs). Une variabilité importante dans le degré d’OVM et dans ses déterminants peut être présumée. La principale difficulté pour établir un échantillon a résidé dans la très faible accessibilité de ces établissements à des chercheurs externes. Le domaine de la gestion privée demeure un secteur très secret cultivant la discrétion et craignant la fuite d’informations vers la concurrence. Un échantillon de vingt-deux banques privées ou unités de gestion privée a néanmoins pu être constitué par la technique du
« snowball sampling » (Churchill, 1999, p. 504). Cet échantillon illustre bien la diversité de la place financière lémanique sans toutefois prétendre à une rigoureuse représentativité du secteur. Il se compose ainsi:
- de banques privées au sens juridique du terme (banques où les associés sont indéfiniment responsables sur leur fortune personnelle) aussi bien que de sociétés anonymes ;
1 La banque Darrier Hentsch & Cie est l’une des plus anciennes banques privées genevoises.
Le 3 juin 2002 elle annonçait sa fusion avec la banque Lombard Odier & Cie, fondant ainsi LODH, l’un des plus grands acteurs européens de la gestion privée avec 70 milliards de francs suisses sous gestion dans ce seul domaine d’affaires (Le Temps, 4 juin 2002).
- de banques suisses aussi bien que de succursales de banques étrangères (américaines et européennes) ;
- d’unités de gestion privée indépendantes aussi bien que d’unités de gestion privée au sein de banques universelles et de banques cantonales.
La taille des établissements qui composent l’échantillon se veut également représentative de la variété des acteurs sur le marché lémanique. Ainsi certains établissements sont des banques de petite taille (moins de 50 employés) ayant optées pour une stratégie de niche. D’autres sont de taille moyenne (de 50 à 300 employés). Celles restantes comptent parmi les principaux acteurs du secteur au niveau helvétique et international. L’échantillon comprend ainsi huit des dix plus grandes banques privées de Suisse et sept des douze plus grandes banques privées du monde (Lambelet et Mihailov, 2001). Ces sept banques gèrent à elles seules plus de 1'630 milliards de Francs suisses d’actifs et dégagent un bénéfice net en 2001 largement supérieur à 5.5 milliards de Francs suisses (estimations du Financial Times, 26 juin 2002, p. II).
Instruments de mesure
La définition de l’OVM retenue dans cette étude est celle proposée par Day (1999) qui se fonde sur une synthèse des travaux de Kohli et Jaworski (1990, 1993), de Slater et Narver (1990) et de Deshpandé, Farley et Webster (1993). L'auteur présente l’OVM comme la combinaison adroite de trois éléments : une culture d’entreprise axée sur la production d’une valeur client supérieure à celle offerte par les concurrents ; des qualités distinctives en stratégie marketing ; une configuration organisationnelle favorisant la satisfaction des exigences de la clientèle (Day, 1999, pp. 6-7).
Suivant les recommandations de Day, la collecte des données s’est appuyée sur une échelle de mesure à 21 énoncés intitulée « Market Orientation Scoreboard ». Quatorze énoncés se rapportent aux antécédents de l’OVM tels qu’ils ont été identifiés dans le modèle proposé à la Figure 1. Six énoncés portent sur la mesure de l’OVM et intègrent les perspectives des principaux chercheurs de la discipline (à savoir Jaworski et Kohli, 1993; Slater et Narver, 1990 et Deshpandé, Farley et Webster, 1993). Tous les énoncés ont été formulés à partir des différentes échelles de mesure utilisées dans les travaux antérieurs et adaptés aux besoins de l’étude. Une question synthèse a également été ajoutée à l’échelle de mesure. Elle demande au répondant d’estimer de manière générale le niveau d’OVM de leur banque.
Pour chacun des 22 établissements étudiés un membre de la direction générale ou le responsable en charge du marketing, de la communication ou de la stratégie a été rencontré. Il s’agissait d’interroger la personne la plus apte à s’exprimer sur l’OVM au sein de l’établissement et ayant été désignée comme telle par la direction.
Un des auteurs a effectué un entretien dirigé avec chacun des participants individuellement.
Le protocole de l'entretien suivait l'ordre structuré par la « Market Orientation Scoreboard » et constituait une succession de questions fermées et de questions ouvertes. Le participant répondait d'abord à la première question sur une échelle de Likert entre 0 et 4, puis l'enquêteur lui demandait de commenter librement sa réponse. Cette procédure a été répétée pour la totalité des questions. Deux questions ouvertes ont complété l’entretien. Ces questions ont trait à l’évolution du marketing dans l’institution au cours des cinq dernières années. Elles ont été formulées de la manière suivante : (1) " Pensez-vous que la perception du marketing dans cette banque a beaucoup changé au cours des cinq dernières années ? Si oui comment ?"; et (2) " Pensez-vous que la mise en œuvre du marketing dans cette banque a beaucoup changé au cours des cinq dernières années ? Si oui comment ?" Tout au long de l'entretien, l'enquêteur prenait des notes détaillées de tous les commentaires fournis par le répondant. Les entretiens ont duré une heure et demi en moyenne. Soulignons qu’il n’a pas été envisageable d’enregistrer ces entretiens car les répondants ont refusé de s’y prêter pour raisons de confidentialité.
Méthodes d’analyse des données
Les vingt-deux banques ont été divisées en deux groupes sur la base d’une analyse par grappes des réponses à l’échelle de l’OVM (Romesburg, 1988). Une validation croisée (cross- validation) s’appuyant sur différentes méthodes de classification a montré l’émergence de deux groupes stables: les banques moins orientées vers le marché (huit institutions désignées
« banques OVM- » dans la suite du texte) et les banques plus orientées vers le marché (quatorze institutions désignées « banques OVM+ » dans la suite du texte).
L’analyse des données a été effectuée en deux étapes. D’abord, une comparaison des médianes des deux groupes pour chacune des questions fermées a été effectuée à l’aide du test de Mann-Whitney (Tableau 1). Par la suite, l’analyse statistique a été complétée par une analyse qualitative des commentaires des répondants sur chacune des questions (Annexe 1).
Selon les techniques usuelles (Lincoln et Guba, 1985; Denzin et Lincoln, 2000), deux des auteurs ont servi de juge pour cette analyse de contenu. Chaque juge a effectué indépendamment une première catégorisation du texte. Par la suite, chaque thématique ainsi identifiée a été discutée en commun pour parvenir à un consensus sur l’interprétation du discours des répondants. Cette méthode d’analyse des données, à la fois quantitative et qualitative, permet non seulement de tester les hypothèses énoncées, mais en plus de fournir des interprétations riches et détaillées des effets observés en s’appuyant sur les explications fournies par les répondants lors des entretiens.
RESULTATS
Les principaux résultats sont exposés dans la suite du texte. Le Tableau 1 résume les résultats des scores donnés par les banques aux échelles de mesure de type Likert. Le résumé de l’interprétation des commentaires des participants sur chacune des vingt questions de la
"Market Orientation Scoreboard" figure dans l’Annexe 1. Ne seront traitées ci-dessous que les différences entre les deux groupes d’entreprises au niveau de l’OVM et de ses antécédents ainsi que sur les deux questions se référant à l’évolution du marketing dans le secteur2.
Tableau 1:
Scores médians des deux groupes de banques
Question* Médiane P-value**
OVM- OVM+
1. Top management requires that employees must be sensitive to the market
3 4 .134 2. Top management gives top priority to marketing activities 2 3 .112
3. In this bank, marketing is more a business philosophy rather than merely a department function
2 3 .320 4. The bank focuses on creating sustainable competitive
advantage
3 3.5 .248
2La taille et la structure juridique de la banque n’ont pas d’influence sur les résultats. Des analyses détaillées sur ce sujet sont à la disposition des lecteurs sur demande aux auteurs.
5. Marketing learning is seen in the bank as a key requirement for success
3 3 .659 6. In this bank, there’s a shared understanding of what this
bank stands for and where it is going
2 3 .260 7. Collaborators are encouraged to “think outside of the box” 1.5 3 .002 8. This bank seeks to innovate constantly with a view of better
satisfying its customers
2 3.5 .005 9. Collaborators are rewarded on the basis of their ability to
satisfy customers
1 3 .027 10. No matter which department they are in, people get
recognised for being sensitive to the market
1.5 3 .020 11. Marketing responsibility is decentralised inside the bank 2.5 3 .407
12. Management gives top attention to marketing metrics such as customer satisfaction, retention rates, brand awareness
2 3 .038 13. There’s little or no conflict between people from different
departments
2.5 2.5 .799 14. In this bank, it is easy to talk with virtually anyone,
regardless of rank or position
4 4 .719 15. This bank systematically collects data about customers 2.5 2 .805
16. This bank monitors closely competitors’ action 1 3 .002 17. Marketing information about customers and competitors is
widely disseminated within the bank
1 2.5 .000 18. This bank is quick to respond to significant changes in its
competitors’ strategy
1 3 .003 19. When a customer is unhappy, corrective action is
immediately undertaken
3 3.5 .687 20. In this bank, activities of the different departments are well
coordinated
2 2.5 .220
* Etant donné que tous les répondants doivent utiliser l’anglais dans leur métier et pour éviter des problèmes d’équivalence liés à la traduction des énoncés, ceux-ci ont été conservés dans leur langue originale. Les entretiens ont néanmoins été effectués en français.
** P-value asymptotique du test de Mann-Whitney, équivalent au t de Student pour les valeurs ordinales. Les différences significatives entre les deux groupes sont en gras italique.
OVM
Sur la plupart des questions traitant de l’OVM, les banques OVM+ obtiennent effectivement des scores plus élevés que les banques OVM- (Tableau 1, questions 15 à 20). Pour la moitié des questions, cette différence de scores est statistiquement significative. L’analyse de contenu des discours des participants montre que les répondants du groupe OVM- s’expriment peu sur ces questions. Ces banques se montrent réticentes envers le marketing, prétextant fréquemment les exigences de confidentialité des clients. Ces banques adoptent en outre une position conservatrice et réactive par rapport au marché et se montrent peu portées à l’examen des activités des concurrents. De fortes contraintes structurelles les empêchent de
généraliser la collecte, la dissémination et l’utilisation de l’information sur les clients et les concurrents. Elles sont donc peu orientées vers le marché au sens de Kohli et Jaworski (1990).
Les banques du groupe OVM+ ont une attitude plus proactive et cherchent à anticiper l’activité de la concurrence qu’elles suivent d’ailleurs de près. Les répondants de ces banques se disent disposer de nombreux renseignements sur la clientèle et sur la concurrence et disséminent cette information entre les divers départements de leur institution. Une certaine sous-utilisation des données est néanmoins apparente à cause de problèmes structurels et d’un manque d’outils d’analyse appropriés. Ils pensent que les mutations structurelles en cours au sein de leur banque favoriseront à l’avenir une meilleure exploitation des données déjà disponibles.
Les antécédents de l’OVM
L’attitude du top management. De manière générale, les scores obtenus par les banques du groupe OVM+ sont plus élevés que ceux du groupe OVM-, bien que ces différences ne soient pas significatives (Tableau 1, questions 1 à 4). L’analyse des commentaires en réponse à ces questions indique qu’il existe une certaine confusion chez les établissements peu orientés vers le marché. Si elles admettent que les employés doivent être sensibles au marché et que la recherche d’un avantage concurrentiel est un souci important, le marketing reste néanmoins un concept assez nouveau, souvent mal compris, dont la nécessité n’est pas reconnue par tous les managers. Le marketing commence certes à se développer dans ces banques, mais il lui manque une structure claire, des informations et des outils. Malgré une certaine volonté d’évoluer, ce groupe reste plutôt conservateur et n’est que peu orienté vers le marché au sens de Day (1994).
Pour sa part, le groupe des banques orientées vers le marché (OVM+) éprouve lui aussi des difficultés. La direction confond la notion d’OVM avec celle d’orientation vers les clients. De plus, cette philosophie n’est pas partagée par l’ensemble de la banque et le clivage entre les employés du « back office » et du « front office » persiste. En général, le marketing manque de crédibilité et de visibilité. La nécessité de le « vendre » à l’interne est manifeste. Le marketing reste davantage une fonction de support de niveau opérationnel qu’une perspective stratégique de plein droit.
Dans l’ensemble, la première hypothèse n’est pas soutenue par les résultats. Dans toutes les banques, indépendamment de leur niveau d’OVM, l’attitude du top management démontre une sous-estimation et une simplification du rôle du marketing.
L’orientation apprenante. Les scores pour deux des quatre questions (Tableau 1, questions 5 à 8) sont significativement plus élevés pour le groupe OVM+ que pour le deuxième groupe. Ces deux questions (7 et 8) se réfèrent à la capacité d’innover. Dans l’ensemble, la notion de
« marketing learning » est encore mal comprise par les banques OVM-. La stratégie à long terme de la banque est mal communiquée et les employés ont des difficultés à en avoir une vision claire. Certains facteurs structurels interviennent aussi. Ces banques restent très conservatrices et attachées à une image du banquier traditionnel suisse. Elles ne cherchent pas à encourager l’ouverture d’esprit de leurs collaborateurs. Elles font preuve d’une extrême prudence et ne favorisent pas une approche fondée sur l’innovation. Le groupe OVM+ montre quant à lui une plus grande ouverture d’esprit bien que la notion de « marketing learning » ne soit pas encore bien intégrée dans la culture de l’entreprise. L’orientation apprenante s’effectue davantage selon des initiatives individuelles plutôt qu’à la suite de politiques internes. Toutefois, le choix des personnes et les politiques de recrutement s’effectuent déjà sous l’impulsion du marketing. La capacité d’innover et l’opportunisme restent des atouts majeurs de ces banques même lorsqu’elles disposent de modestes moyens.
Les analyses apportent donc un soutien partiel à l’hypothèse 2. Bien qu’une « orientation apprenante » en matière de marketing ne soit pas strictement mise en œuvre par les deux groupes de banques, l’ouverture d’esprit et la disposition à l’innovation apparaissent néanmoins comme des axes discriminants du comportement OVM.
L’organisation interne. Le groupe OVM- obtient des scores significativement moins élevés que le groupe OVM+ sur trois des quatre questions posées (Tableau 1, questions 9 à 12). En effet, les banques OVM- ont une vision court terme et sont souvent très préoccupées par le compte des pertes et profits. La rémunération des employés est liée à la performance générale de la banque et reste purement financière. Ici, l’absence d’une véritable fonction marketing se traduit par une faible utilisation des mesures marketing (« marketing metrics ») et par le rejet de la mesure systématique de la satisfaction de la clientèle. Le groupe OVM+, pour sa part, mesure directement ou indirectement la satisfaction de la clientèle, celle-ci étant systématiquement incorporée dans le système de rémunération des employés. La réceptivité
au marché jouit d’une certaine reconnaissance et est formalisée dans des objectifs qualitatifs.
Néanmoins, la fonction marketing demeure insuffisamment développée.
La troisième hypothèse n’est donc pas rejetée sur la base de ces résultats. L’organisation interne des banques OVM+ est clairement plus favorable à l’écoute du marché que celle des banques OVM-. On peut s’attendre cependant à des améliorations dans l’avenir sur le plan de la formalisation et de la systématisation de la fonction marketing pour les deux groupes de banques.
La dynamique interdépartementale. Les différences statistiques entre les deux groupes de banques ne sont pas significatives pour les deux questions se référant à ce sujet (Tableau 1, questions 13 et 14). Les deux groupes ont une volonté certaine d’accessibilité qui est assez bien réalisée. Le groupe OVM+ est mieux doté grâce à un esprit plus libéral, une plus grande volonté d’ouverture et des structures plus adaptées. Toutefois, cette même ouverture d’esprit et ce libéralisme génèrent aussi plus de conflits qui peuvent malgré tout s’avérer bénéfiques s’ils sont gérés convenablement.
La quatrième hypothèse est donc rejetée. La dynamique interdépartementale n’est pas une dimension qui permet de discriminer entre les deux groupes de banques. En effet, dans l’ensemble, les entreprises étudiées disent avoir un bon niveau de coopération entre les départements et les répondants estiment que les conflits sont peu nombreux et bien maîtrisés.
Malgré une bonne collaboration entre les différents services, l’OVM n’est pas encore pleinement acquise dans la plupart des institutions comprenant l’échantillon étudié.
Vision sur l’évolution du marketing dans le secteur
A la fin de chaque entretien, deux questions ouvertes complémentaires ont été posées aux participants de l’étude. Elles se référaient à l’évolution de la perception et de la pratique du marketing dans le secteur de la gestion privée au cours des dernières années ainsi qu’à la vision de l’avenir des institutions participantes. Les deux groupes de banques montrent des divergences sur l’état de la mise en œuvre du marketing et aussi sur l’évolution du métier à l’avenir. En général, les entreprises peu orientées vers le marché ont donné des réponses plus courtes et plus sommaires que celles qui sont plus orientées vers le marché.
Sous la pression de facteurs externes tels que la globalisation de la concurrence, les attaques sur le secret bancaire, l’expertise croissante des clients, les banques privées suisses s’attendent à une baisse de leurs marges financières à l’avenir. Pour qu’elles restent compétitives l’OVM devra s’affirmer dans tout le secteur. Mais on observe déjà des différences dans l’évolution des banques au cours des dernières années. Il n’est pas encore possible de parler de marketing au sens stratégique du terme dans les banques les moins orientées vers le marché. Le marketing y est essentiellement perçu comme un outil de communication avec la clientèle, les médias ou à l’interne. Ces banques restent dans l’ensemble sur la défensive et montrent une extrême prudence, en particulier en matière de traitement de l’information sur les clients.
Les banques plus orientées vers le marché reconnaissent par contre que le métier traditionnel de banquier privé évolue vers une professionnalisation du marketing. Elles se montrent plus proactives dans l’ensemble que le groupe précédent. Les principales préoccupations sont la différenciation par rapport à la concurrence, le positionnement de la marque, la satisfaction des clients, la création de valeur ajoutée et la recherche d’avantages compétitifs sur tous les fronts. Les informations sur le marché sont abondantes et des outils d’analyse sophistiqués sont en train de se développer pour les exploiter dans tous les domaines du marketing. Ces banques font en outre recours au benchmarking systématique avec d’autres secteurs tels que l’industrie automobile ou du luxe. Cette évolution est souvent encouragée par la présence d’un acteur de changement dans ces banques, incarné par une personne respectée pour ses connaissances et aptitudes professionnelles et jouissant d’une grande notoriété.
Ainsi en accord avec le modèle théorique retenu (Figure 1), l’OVM est influencée par des antécédents culturels et organisationnels. En matière de culture, la source de l’OVM réside principalement dans l’ouverture d’esprit et une disposition favorable envers l’innovation. Sur le plan de l’organisation, la structure interne joue un rôle prépondérant sur le développement d’une entreprise orientée vers le marché.
DISCUSSION
Dans l’ensemble les entretiens ont confirmé l’applicabilité du concept d’OVM au secteur de la gestion de fortune privée. Il semble néanmoins que la signification de l’OVM ne soit pas toujours bien comprise quel que soit le type d’établissement étudié. Des confusions subsistent entre une OVM et une orientation client, même chez les établissements les plus orientés vers le marché. La fonction marketing semble également avoir de la peine à se développer et à s’imposer dans un milieu plutôt conservateur. Son rôle est souvent sous-estimé et sa substance réduite aux aspects de la communication.
Si la complexification du métier de banquiers privés a été confirmée lors des entretiens, certains établissements peinent à remettre en cause le modèle traditionnel de la banque privée.
Ces établissements se rencontrent majoritairement chez les banques qui sont moins orientées vers le marché. Par contre, les banques plus orientées vers le marché ont conscience de devoir s’adapter aux nouvelles conditions du marché. Leur dynamisme et leur attitude proactive les incitent à anticiper l’activité des concurrents et à se doter d’outils d’analyse appropriés. Ces banques essaient également de développer un sens marketing et une certaine réceptivité au marché chez leurs collaborateurs par l’emploi d’objectifs qualitatifs au sein d’un système de gestion par objectifs. Elles confirment ainsi l’importance de la dimension organisationnelle dans le développement de l’OVM parallèlement à la dimension culturelle.
Les résultats de cette étude laissent présager que le passage d’une gestion « offshore » à une gestion « onshore » s’accompagnera d’un recours croissant au marketing. La segmentation des clients se généralisera, tout comme le ciblage, l’adaptation des services et des gammes de produits, et le positionnement. Les banques seront également forcées à se déterminer sur une proposition de valeur pour le client et à se concentrer sur ce qu’elles savent faire le mieux.
Les établissements plus orientés vers le marché paraissent d’ores et déjà dans une position plus favorable pour effectuer les bons choix et connaître le succès. Ils disposent entre autre d’un marketing plus formalisé et plus professionnel que les établissements moins orientés vers le marché.
Il est également important de souligner que des différences notables du niveau d’OVM sont apparues entre des instituts de même taille. Cela confirme que le développement d’une OVM n’est pas lié au critère de la taille et doit être considéré de manière indépendante.
CONCLUSION
Cette étude a porté sur les antécédents de l’OVM. Sur la base d’une revue de la littérature, un modèle conceptuel et quatre hypothèses de recherche ont été proposés. Dans ce modèle, la culture d’entreprise et les facteurs organisationnels constituent les principales sources de l’OVM des entreprises. Les hypothèses ont été testées sur des institutions appartenant au secteur de la gestion privée. L’orientation apprenante ainsi que l’organisation interne ressortent comme les principaux antécédents de l’OVM.
Jusqu’à présent aucune étude sur l’OVM n’avait encore tenté d’intégrer les résultats obtenus par différents chercheurs au sein d’un même modèle et de les tester conjointement. Cette démarche effectuée pour les antécédents d’une OVM apporte une validation aux rôles des dimensions « orientation apprenante » et « organisation interne » dans le développement d’une OVM. Elle met également en évidence les limites des dimensions «dynamique interdépartementale » et « attitude de la direction à l’égard du marketing» qui ne permettent pas dans cette étude de distinguer véritablement les entreprises orientées vers le marché de celles qui le sont moins. Il semblerait qu’il y ait en particulier un écart entre les discours de la direction et ses actions. Même si les avantages de l’OVM sont bien reconnus tant par le top management que par le « front office », la mise en œuvre des principes du marketing semble bien moins évidente. Cette étude suggère par ailleurs une variable supplémentaire dans le développement d’une OVM: la présence d’un acteur de changement pour promouvoir l’OVM.
Quelques remarques s’imposent quant au secteur étudié. Les recherches n’ont accordé jusqu’ici que peu d’attention à l’étude de l’OVM dans le secteur bancaire (e. g. Lévy 1996).
Le présent article constitue la première étude sur le secteur de la gestion privée. Il s’agit d’un secteur traditionnellement peu réceptif à la recherche étant donnée son extrême sensibilité en matière de confidentialité. Le recours à une méthodologie mixte, à la fois quantitative et qualitative, ainsi qu’à la technique d’échantillonnage en « snowball sampling » procédant par référant privilégié ont favorisé l’accès aux répondants, encouragé leur participation et permis d’améliorer la fiabilité des résultats obtenus.
Ces résultats doivent être cependant interprétés en tenant compte des limites inhérentes à cette étude. Il est possible que la taille limitée de l’échantillon ait restreint la variabilité de certaines mesures telle que la dynamique interdépartementale notamment. Il n’a pas été possible pour
cette raison de prendre en compte plusieurs variables de contrôle. Des réplications de cette étude à une plus grande échelle et dans d’autres pays seraient souhaitables.
Dans une perspective plus large, plusieurs pistes se dessinent en matière de recherche future sur l’OVM. Tout d’abord l’intégration des différentes approches de l’OVM ainsi que le développement de modèles incluant antécédents et conséquences de l’OVM sont une nécessité. Un des problèmes principaux soulevés par les recherches sur l’OVM réside dans la diversité des approches et des instruments de mesure utilisés. La comparaison et la cumulativité des résultats obtenus sont généralement précaires. La recherche dans le domaine des services semble également prometteuse. Les services reposant en grande partie sur la relation avec les clients, l’OVM est d’une importance considérable pour les entreprises actives dans ce domaine comme en ont témoigné unanimement les interlocuteurs rencontrés dans le cadre de cette étude.
Annexe 1: Résumé de l’analyse de contenu
Question Groupe de banques
OVM- OVM+
1. Top management requires that employees must be sensitive to the market
Pas de différence majeure : en pleine évolution, reconnaissent l’importance mais confusions encore
2. Top management gives top priority to marketing activities
Pas de différence majeure : le marketing est un concept nouveau en plein développement
3. In this bank, marketing is more a business philosophy rather than merely a department function
- peu de réponses - confusions - volonté d’évoluer
- accent sur les clients - philosophie pas partagée par tous
4. The bank focuses on creating sustainable competitive advantage
Pas de différence majeure. Acceptent l’idée et recherchent l’avantage compétitif
5. Marketing learning is seen in the bank as a key requirement for success
Pas de différence majeure. Ne saisissent pas vraiment ce qu’est l’apprentissage marketing
6. In this bank, there’s a shared understanding of what this bank stands for and where it is going
Pas de différence majeure. Pour l’instant, difficile de décloisonner les départements. Problèmes de communication
7. Collaborators are encouraged to “think outside of the box”
- conservateurs - gestion traditionnelle - grand rôle du directeur
- innovateurs - différenciation - opportunisme 8. This bank seeks to innovate constantly with a
view of better satisfying its customers
- prudence
- problème de la taille comme excuse pour le retard
- innovation même avec des moyens limités
- variété d’outils 9. Collaborators are rewarded on the basis of their
ability to satisfy customers
- peu de réponses - n’ont pas intégré et ne mesurent pas la satisfaction des clients
- management by objectives - mesures qualitatives
10. No matter which department they are in, people get recognised for being sensitive to the market
- peu de réponses
- problèmes de communication et de transparence
- intégré dans la rémunération - les problèmes de cloisonnement persistent
11. Marketing responsibility is decentralised inside the bank
- pas de fonction marketing - problème de compréhension du marketing
- le marketing est opérationnel - plutôt décentralisé
12. Management gives top attention to marketing metrics such as customer satisfaction, retention rates, brand awareness
- seulement des « financial metrics »
- surtout des mesures de la satisfaction
- sous-utilisation des données - en évolution
13. There’s little or no conflict between people from different departments
Pas de différence majeure. Relativement peu de conflits qui sont d’ailleurs bien gérés
14. In this bank, it is easy to talk with virtually anyone, regardless of rank or position
- peu de réponses - problème de hiérarchie
- structure plate - communication facile - en pleine évolution 15. This bank systematically collects data about
customers
- réticence et stratégie de suiveur
- problèmes de confidentialité
- attitude proactive - beaucoup de données - sous-utilisation des données 16. This bank monitors closely competitors’
action
- problèmes de moyens, de taille et de temps
- rejettent l’utilité d’un suivi
- déjà acquis
- pas toujours bien intégré - problèmes d’outils 17. Marketing information about customers and
competitors is widely disseminated within the bank
- peu de réponses
- information peu disséminée sauf au niveau de la direction
- oui, surtout l’information sur la concurrence
- structure favorable 18. This bank is quick to respond to significant
changes in its competitors’ strategy
- ne connaissent pas la concurrence
- position réactive - manque d’information
- cherchent à anticiper - position proactive
- mais problèmes de structure 19. When a customer is unhappy, corrective
action is immediately undertaken
- peu de réponses - attitude fataliste - manque d’information
- importance de la relation client- banquier
- pas encore de système standard 20. In this bank, activities of the different
departments are well coordinated
- peu de réponses
- problèmes de coordination
- problèmes de coordination - changements en cours
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