Les Achats Collaboratifs Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels

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Les Achats Collaboratifs © Kourim Philippart Poissonnier 2013

Les Achats Collaboratifs

Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels

Les 18/20 de l’ACA

Paris, le 15 avril 2013

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Les Achats Collaboratifs

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Pourquoi nous l’avons écrit

Pourquoi collaborer?

• Les Eléments Clé

• L’Implémentation Comment Collaborer?

Conclusion

Les Achats Collaboratifs

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• Une relation entre acteurs autonomes, interagissant à travers des négociations formelles et informelles, avec des normes partagées, et des interactions

mutuellement bénéficiaires¹

• Travailler ensemble pour créer des avantages

concurrentiels et des bénéfices partagés issus de la profitabilité obtenue plus importante qu’en

travaillant seul pour servir mieux les clients finaux

Les Achats Collaboratifs

Définition de la collaboration

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Collaborer pour survivre, une stratégie éprouvée

Le lichen, résultant d’une symbiose entre un champignon et une algue, résiste aux conditions extrêmes

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D’où vient notre intérêt?

• Nicolas Kourim, l’Entrepreneur

– Un focus sur les Hommes et l’Innovation

– Développement de l’approche « Entreprise 3.0 »

– Co-auteur de deux livres sur les Hommes dans les Achats (2006, 2008)

• Michel Philippart, le Passionné des Ressources

– Découverte de la collaboration en 1994 chez PepsiCo

– Concept de « Supplier Contribution Matrix » développé chez McKinsey – Premier ouvrage « Collaborative Sourcing » en 2005

• Hugues Poissonnier, le Chercheur

– Auteur ou co-auteur d’une vingtaine d’ouvrages sur les relations inter- entreprises

– Focus sur l’innovation et les hautes technologies

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Conclusion

Les Achats Collaboratifs

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• Une entreprise peut se créer des avantages

concurrentiels durables en gérant ses fournisseurs pour bénéficier de compétences auxquelles ses concurrents ne peuvent plus accéder.

– Cas : REPower, Frito-Lay, etc.

– Validé par des recherches académiques ou privées

• Ces entreprises voient leurs fournisseurs clé comme des ressources spécifiques

• Elles visent le statut de client privilégié

Les Achats Collaboratifs

Les bases

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Ce que tous ont dit

L’effet de levier pour créer de la valeur

Un euro d’économie accroît la rentabilité avant impôt d’un euro, alors qu’un euro de vente supplémentaire accroît cette rentabilité d’un euro multiplié par le taux de marge bénéficiaire. C’est « l’effet levier ». Cela illustre le contribution potentielle que les achats peuvent avoir sur la performance financière de l’entreprise

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Et pourtant

• La baisse des composants électroniques n’a pas amélioré la profitabilité de Dell ou HP

• La baisse du prix du lait payé aux fermiers n’a pas enrichi Carrefour

• La baisse du prix des composants automobiles n’a

pas donné à Renault ou PSA une santé florissante ou

une position renforcée sur son marché

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La vision « Portérienne » de nombreux dirigeants

Concurrence au sein du secteur Pouvoir de

négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Produits de substitution Nouveaux

entrants

• Menace des fournisseurs sur les prix ou intégration vers l’aval

• Contribution à la qualité et au service

• Position de négociation

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Les fournisseurs

Des ressources rares

• Environ 60% des

capacités productives (et du potentiel

d’innovation) se trouvent chez les fournisseurs

• Le couple acheteur- fournisseur est devenu le premier contributeur à l’innovation

• Les compétences distinctives des

fournisseurs sont des

ressources rares

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Peu d’acheteurs “terrain” maitrisent les concepts de création de valeur

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Admin Buyers Managers Directors Average

Percentage identifying sustainable cost advantage opportunity

4/4 3/4 2/4 1/4 0/4

Survey of 505 buyers from a large US based FMCG firm, in 40 countries, realized in February 2009 by Michel Philippart for Big Fish

Correct answer

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Créer de la valeur, mesurée par les actionnaires



^





^t ⁿ

1

t t

t

) W

(1

(Cash) Value ACC

Corporate

Facteur Augmenter les liquidités

Réduire les coûts internes et externes en maintenant le “pricing power”: le faire meux que les concurrents

Augmenter les revenus

Diminuer les besoins en capidaux Reduire le

CMPC

Réduire les risques dans la chaîne fournisseurs-client

Accélerer Etre plus réactif, capable de faire évoluer l’entreprise étendue vers la satisfaction des besoins émergeants

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La création de valeur par les ressources

Approche « post Porter »

Ressources

(biens et capitaux spécifiques à l’entreprise produisant un avantage, que les concurrents

ne peuvent acquérir facilement)

Aptitudes

(pour utiliser les ressources de manière effective)

Compétences Distinctes

Création de Valeur grâce à des Avantages Concurrentiels Durables

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Les Ressources VRIN

• Caractéristiques des ressources* qui peuvent créer des Avantages Concurrentiels Durables

– Valorisables – Rare

– Inimitables

– Non substituables

* Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99-120

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Le produit

Rated Power: 5000 kW

Blade Diameter: 126 m, 120 tonnes Blade Speed: 6 – 12 rpm

Generator Speed: 670 – 1170 rpm

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Leader en Croissance et Profitabilité

Nordex NEC

Enercon Gamesa

Bonus

Vestas

REPower

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Croissance 1999-2001

Marge nette

Performance des Principaux Acteurs de l’Eolien

Sources: BTM Consult ApS, World Market Update 2002, March 2003 Amadeus Financial Data

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**Renk est une ressource « VRIN* » pour Repower**

• V alorisables: croissance de Repower et de sa valeur boursière

• R are: technologie qui n’a pas été offerte sur le marché

• I nimitables: pas d’autres offres avec des technologies similaires pendant plusieurs années

• N on substituables: technologies alternatives apparaissent aujourd’hui au niveau conceptuel

* Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99-120

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EBIT, Innovation et Collaboration

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Une culture axée sur la capture d’avantages concurrentiels

MISSION

“Our Objective is to leverage

Purchasing as a significant source of Sustainable Cost Advantage and Proprietary Barrier to Entry, whilst delivering 100 % Consumer preferred specifications to every plant, every day”*

STACKED WINS Innovation

•

^Quality

•

^Service

•

^Cost

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Et la collaboration?

• Elle permet de réduire les coûts mieux que la confrontation

• Elle favorise l’orientation des ressources du fournisseurs sur des projets spécifiques

• Elle accélère l’adoption de l’innovation

• Elle amène la confiance, elle-même un élément

essentiel de création de valeur

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Les Achats Collaboratifs © Kourim Philippart Poissonnier 2013 Pourquoi nous l’avons écrit Pourquoi collaborer?

Conclusion

Les Achats Collaboratifs

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Les Achats collaboratifs

critères clé

Il faut apprendre à collaborer

Vouloir collaborer est un excellent départ pour démarrer une approche systématique. Mais l’envie ne suffit point, car nous sommes tous marqués par de nombreuses années d’une pratique très différente. Il faut donc d’abord apprendre et faire apprendre une approche collaborative.

C’est un Changement important

Soyez avertis que vous vous lancerez dans un programme de changement substantiel et que vous déclencherez les habituelles résistances au changement, mais avec un effet plus important.

Il faut valoriser la Diversité

Attendez-vous à accepter que des points de vue et approches très différents puissent mener au succès – et que c’est justement la richesse de cette diversité de cultures et de méthodes qui permettra de faire avancer votre entreprise et vous-même si vous êtes prêts à l’accepter.

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Les Achats collaboratifs

cycle d’évolution des compétences

Inconsciemment incompétent

Consciemment incompétent Consciemment compétent

Inconsciemment compétent

1 3 2

4

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Les Achats collaboratifs

Niveaux de maturité de collaboration

V

Il m’aide à développer mes activités Il m’apprend des choses

IV

Il en sait plus que moi sur le sujet Il le fait mieux que moi

III

Je ne sais pas comment le faire Je n’arrive pas à le faire

II

Il le fait plus vite que moi Il le fait moins cher que moi

I

Je n’ai pas envie de le faire Je n’ai pas le temps de le faire

Je travaille avec mon fournisseur parce que

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Approche alignée sur les objectifs

Niveaux de collaboration orientés résultats

V

IV

III

II

I

Leverage areas & Fundamentals ACI B-COOP S-COOP C-COOP

Integrated Resources Management 50%

Network Service Level Management 35%

Supplier Relationship Management 25%

Global Sourcing & In/Outsourcing 30%

Target Costing / Value Analysis 20%

Value Cycle Analysis & Platform Mgmt 10%

Supplier Development 12%

Sourcing 8%

Cost Breakdown & TCO 5%

Category Mgmt & Supplier Rationalization 6%

Negotiation & Contract Management 4%

Bundling & Standardization 2%

Distributed Knowledge Organization +10%/-20%

Process Improvement & automatisation +2%/-5%

Value & Risk Management +3%/-5%

Information Collection & Management +5%/-10%

Frame work Constitution Main Focus

Extended Enterprise Management

Collaborative Development

Productivity Improvement

Cost Optimization

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Casting des fournisseurs et des équipes

avec qui travailler en mode collaboratif ?

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Solutions

Systèmes Equipements

Produits Composants Matières premières

Comment identifier et sélectionner ?

Compétence et/ou Motivation ?

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Terrain de chasse

l’avantage compétitif durable

Optimisation des affaires

(augmentation du chiffre d’affaires et/ou de la marge brute)

• Innovation (l’identification de fonctionnalitiés nouvelles et/ou additionnelles pour des produits/services)

• Time to market (la capacité de livrer des produits/services exitants ou nouveaux sur le marché plus rapidement que la concurrence)

• Parts de marché (la capacité de maintenir ou gagner des parts de marché face à la concurrence)

Optimisation de la flexibilité et de la vitesse

(amélioration de l’agilité)

• Capacité de s’adapter aux circonstances changeantes en un temps reduit (semaines et mois)

• Capacité de développer et d’utiliser des compétences nouvelles/différentes

• Capacité d’entrer rapidement dans des nouveaux domaines et régions

Gestion des risques et des valeurs (optimisation des risques)

• Définition du cadre des valeurs et risques

• Gestion et réduction des risques

• Avantage compétitif via Gestion proactive des valeurs

Optimisation des processus et de la productivité

(efficacité et coûts indirects)

• Coût direct de non-performance (non-conformité de Q (qualité) et D (délais))

• Productivité indirecte / coût indirect de non-performance

• Amélioration via la simplification et l’automatisation des processus

Optimisation des coûts (amélioration du résultat net)

• Reduction de coût pour des matériaux/produits/services recurrents (qui sont achétés sur une base régulière chaque année)

• Reduction de coût pour des matériaux/produits/services non-recurrents (achétés à titre d’investissement et/ou pour projets spécifiques)

• Economies (le fait d’éviter des coûts en remettant en cause et modifiant le besoin et/ou la spécification)

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CAS PRATIQUES

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Les Achats collaboratifs

l’approche pilote

Equipe clé (pilote)

Management

Fournisseurs

Pairs Clients

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Les Achats collaboratifs

Cas 1

1

• Sensibilisation et constitution d'un projet co-développé par l'équipe

• Développement des compétences "soft" de l'équipe Achats

• Construction du cadre et des méthodes de base avec des plans de progrès individuels

2

• Sensibilisation des clients internes (CRI)

• Lancement d'une initiative avec des projets orientés "amélioration du service clients"

• Développement de la proximité avec des clients internes et du niveau de confiance des acheteurs

3

• Sensibilisation des fournisseurs clé (SRI)

• Lancement d'une initiative d'entreprise étendue avec des projets orientés "amélioration de la compétitivité commune" avec un nombre limité de fournisseurs préselectionnés (au niveau global)

4

• Organisation de conventions annuelles de l'entreprise étendue pour se faire rencontrer clients internes et fournisseurs clé

• Identification des participants volontaires (internes, externes), des projets et des idées d'amélioration

5

• Mise en place d'une approche formatée autour de la demarche collaborative avec outils & processus

• "Roll out" systematique de la démarche à différents points de passage (bid, projet, cas difficiles, ..)

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Les Achats collaboratifs

Cas 1 - simplifié

1 • Donner envie aux Acheteurs et développer leurs compétences

2 • Donner envie aux clients et être plus proactifs et proche d'eux

3 • Donner envie aux fournisseurs et les impliquer d'avantage

4

• faire se rencontrer clients et fournisseurs et donner envie aux deux de continuer ensemble

5 • Cadrer et accompagner la démarche pour essaimer

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Les Achats collaboratifs

Cas 2 - exemples

Enquête faite avec 50 fournisseurs (30 fournisseurs importants et 20 fournisseurs difficiles)

805 commentaires avec premiers 18 fournisseurs (d’une première phase pilote avec 20 fournisseurs) 146 actions concrètes avec un potentiel d’amélioration estimé entre 5% and 65% (moyenne 29%)

130 personnes (50 clients, 50 fournisseurs, 30 acheteurs) dont > 72% au niveau Sr. Management 9 chantiers cross-entreprise et 41 actions

individuelles définis et validés

8 groupes de travail intégrés démarrés, équipes de travail lancées avec premiers 15 fournisseurs

Questionnaire

Vision du fournisseur

ATELIER 1

ATELIER 2

CONVENTION

Vision partagée

ATELIER 3

Engagement partagé

AT AT AT

1

2

3

4

5

6

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Les Achats collaboratifs

« le manuel »

La partie « soft » La partie « hard »

1. Le Rêve 1. L’Objectif

2. Les Individus (Casting) 2. Les Entreprises (Casting) 3. Les Bénéfices partagés 3. L’Organisation simple 4. La Confiance 4. La Formation

5. La Communication 5. La Mesure des progrès

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Le rôle central des outils de pilotage

• Une première vocation:

piloter les

performances

• Une seconde vocation:

légitimer le service

achats et les acheteurs

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Piloter les performances Achats pour les valoriser

« Notre tableau de bord est avant tout un instrument de

visibilité » Patrick Quesnel, directeur de la performance achats , Thalès

« Un bon tableau de bord permet de renforcer la confiance envers les acheteurs. Cela va se concrétiser par plus de dossiers en

coopération. Donc plus de gains et de reconnaissance… Ce n’est

pas qu’une question de légitimité auprès de la DG » Aurélien

Rothstein, responsable performance achats , groupe Essilor

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De bonnes idées issues des meilleures pratiques

Ne pas hésiter à définir et mesurer deux performances achats différentes

Performance achats mesurée par la direction financière

Performance achats destinée au pilotage opérationnel et stratégique du service achats

Exemple: Rhodia (3,3 milliards d’euros d’achats en 2010, 300 acheteurs et approvisionneurs)

Réduction des dépenses par rapport à n-1: 50 à 60 millions d’euros

Somme totale des économies: réductions de dépenses récurrentes par rapport à n-1, hausses de prix limitées par rapport aux indices de marché, différentiels entre le prix

obtenu et la meilleure proposition reçue à l’appel d’offres pour les investissements et achats projets: 200 millions d’euros

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En gestion de la ressource fournisseur

Mesurer les coûts connus « ex ante »

Maille serrée, un seul composant. Simple

Mesurer l’impact Coût global: incorporer les conséquences de la décision d’acquisition et les conséquences indirectes. Efficacité coût Gérer les sources

des coûts

Comprendre les leviers de coût dans la spécification pour influencer les spécifications, les volumes, le séquencement;

Demande une collaboration interne et externe. Efficacité spec Piloter sur

plusieurs dimensions

De nombreuses dimensions sont évaluées simultanément dans une approche composite, lié à la valeur créée et le

positionnement marché. Essentiel pour les « Service Level

Agreements », la sous-traitance fonctionnelle. Efficacité Service Orchestrer

l’entreprise étendue

Mesurer, piloter et assurer le leadership de l’entreprise étendue pour améliorer la qualité du partenariat et la construction

d’avantages concurrentiels durables.

Sophistication

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Les Achats Collaboratifs

Conclusion

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• Le rôle stratégique des Achats n’est reconnu que depuis peu, y compris dans les entreprises les plus matures

• La collaboration n’est pas un remède à tous les maux

• Elle commence souvent en interne

• Plusieurs défis existent en matière de développement des Achats collaboratifs mais tous peuvent être relevés

• La collaboration permet l’atteinte des résultats substantiels pour créer une évolution forte ou une « rupture »

« Une chose n’a pas une valeur parce qu’elle coûte, comme on le suppose, mais elle coûte parce qu’elle a une valeur » Etienne de Condillac

Les Achats Collaboratifs

à retenir

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Les fournisseurs dans

le portefeuille des Ressources

Dans l’entreprise Hors de l’entreprise

Actifs Relations &

Structures

Tangibles Immatériels

Capital Fournisseurs

Relations fournisseurs Relation clients Capital Humain

Structures et savoir faires fournisseurs

/mutuels Structures

internes

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Changer de Point de Vue

Traditionnel En pointe

Intrants physiques, discrets Connaissance, innovation

Commodités Ressources

Coûts directs Investissements périodiques

Rivalité d’usage Non rivalité

Diminishing returns Increasing Returns

Contrôle strictement défini Ambiguïté de la performance. La confiance remplace le contrôle Incongruence des objectifs Congruence des objectifs

Concurrence parfaite, retour sur investissement standard

Concurrence imparfaite, retours sur investissement supérieurs

Opportunisme fonctionnel Coopération, rationalité étendue à l’écosystème

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