• Aucun résultat trouvé

Identifier et exploiter avant tout le monde de nouvelles opportunités :

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Partager "Identifier et exploiter avant tout le monde de nouvelles opportunités :"

Copied!
10
0
0

Texte intégral

(1)

IDENTIFIER ET EXPLOITER AVANT TOUT LE MONDE DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS

LE NOUVEAU DÉFI MANAGÉRIAL DES ENTREPRISES

Antonio DÁVILA, Giovanni-Battista DERCHI, Daniel OYON, Maël SCHNEGG

Mettre en œuvre une stratégie gagnante n’est plus suffisant. Le monde des affaires est devenu tellement dynamique et compétitif qu’il est nécessaire de suivre en permanence son évolution afin d’identifier à temps les changements et saisir les nouvelles opportunités qui se présentent.

1. VUE D’ENSEMBLE

Le monde des affaires est en pleine ébullition. Tous les secteurs d’activités sont concernés et la position des entreprises établies est mise à mal par l’apparition continue de nouvelles organisations sur les marchés. En l’espace de quelques années, des entreprises dominantes comme IBM, Benetton, Kodak, Nokia, Exxon, VW ou Citibank luttent pour leur survie et ont laissé la place sur le devant de la scène à de nouvelles entreprises comme Apple, Amazon, Google, Facebook, Tesla ou Black Rock.

Selon Joseph Schumpeteri, l’économie de marchés (orthographié au pluriel à dessein) est souvent mal comprise et laisse penser à certains que la clé du succès dans le monde des affaires est avant tout de maintenir avec efficience et efficacité des organisations existantes. De ce fait, l’approche managériale des organisations a été centrée sur l’exécution d’une stratégie donnée plutôt que sur le développement de nouvelles stratégies gagnantes.

Pour suivre l’exécution d’une stratégie, les systèmes de gestion en place construits sur des ERP (Enterprise Resource Planning) sophistiqués ont été conçus comme des instruments diagnostics visant à mettre en évidence les écarts de performance par rapport à des objectifs et des cibles à atteindre. Ces écarts sont périodiquement déterminés et indiqués en vert ou en rouge pour ceux qui sont respectivement favorables ou défavorables pour la bonne marche de l’entreprise. Avec de tels instruments et la technologie sur laquelle ils sont construits, les dirigeants savent à tout moment ce qu’il se passe dans leurs organisations. En quelques clics, ils peuvent obtenir instantanément des informations stratégiques ou opérationnelles comme Publié dans Expert Focus, 2021, no 2, pp. 102-107, à mentionner pour faire référence à ce papier.

(2)

l’état des ventes par région, le taux de satisfaction des clients, les coûts de fabrication par produit de tous les sites de production, l’avancement des projets de développement ou encore le taux d’absentéisme du personnel. Dans le même temps, il est rare qu’une entreprise, aussi grande soit-elle, dispose d’informations à jour et détaillées sur ses concurrents directs ou sur l’émergence dans son entourage d’une start-up dynamique prête à engloutir 25 % de son chiffre d’affaires. L’éclosion d’une entreprise comme Tesla s’est produite sous les yeux de tous les constructeurs automobiles et s’effectue dans tous les secteurs d’activités sans que les entreprises établies s’en rendent compte ni s’en inquiètent, tant elles sont la «tête dans le guidon», focalisées sur leurs indicateurs de fonctionnement interne.

Déployer la même stratégie gagnante pendant plusieurs années de façon plus efficace que tous ses concurrents n’est aujourd’hui plus envisageable. De nos jours, il ne suffit plus d’être le meilleur. Il faut l’être tout en étant différent. Pour cela, il faut être capable d’identifier avant tout le monde les opportunités de créer de la valeur, s’organiser pour délivrer cette valeur et en capturer une bonne proportion pour les différentes parties prenantes de l’entreprise, dont des actionnaires très courtisés par les marchés financiers. Dans le modèle de fonctionnement de Schumpeter, le futur réside dans le constant remplacement (destruction et création) d’une activité par une autre, plus efficace et plus efficiente. La bonne gestion d’un ensemble d’activités n’est qu’une condition de base à la survie provisoire d’une entreprise mais n’offre pas de perspective de développement à long terme.

Jusqu’à la fin du siècle dernier, les cycles de transformation des secteurs d’activités étaient relativement longs. L’exécution d’une stratégie était ainsi le principal défi managérial, rendant les organisations centrées sur elles-mêmes et concentrées sur leur feuille de route. L’enjeu était d’aligner toutes les forces de l’entreprise sur l’objectif suprême et sur le chemin à suivre. Du point de vue du contrôle stratégique et opérationnel, toutes les forces étaient ainsi focalisées sur la chasse aux écarts défavorables signalés en rouge qu’il s’agissait de corriger par des actions organisationnelles permettant de remettre l’entreprise sur le bon chemin. Tout naturellement, les contrôleurs de gestion en charge du processus de contrôle mirent l’accent sur la mise en place d’instruments de contrôle «diagnostic» attirant l’attention sur le fonctionnement interne des organisationsii. La culture organisationnelle des instruments formels de gestion, résultant de la stratégie, du style de conduite du CEO et de la direction générale, était à son tour logiquement centrée sur l’intérieur des organisations et non sur ce qu’il se passe à l’extérieur dans le monde des affaires. De plus, dans un contexte

(3)

organisationnel où la prise de décisions tendait à être centralisée, on demandait aux personnes talentueuses d’exécuter une stratégie donnée venant du sommet de la hiérarchie et non d’identifier des chemins alternatifs remettant en question la feuille de route.

Dans un tel mode de fonctionnement axé sur l’exécution d’une stratégie, les entreprises accordent généralement une attention très limitée à ce qu’il se passe à l’extérieur. On examine périodiquement l’environnement direct: les clients réguliers, les concurrents directs et habituels, voire les partenaires connus. La planification stratégique effectuée à un rythme annuel commence généralement par l’examen des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces à l’aide d’un modèle SWOT. Dans certains cas, on croise les enseignements issus d’un tel modèle en les confrontant avec ceux tirés d’une analyse des cinq forces de Michael Porter ou d’une analyse PESTEL mettant en évidence les dimensions politique, économique, sociale, technologique, environnementale et légale de l’environnement. Avec des instruments d’analyse stratégique développés dans les années 1970, il n’est donc pas étonnant que l’émergence d’entreprises comme Amazon et Tesla soit passée inaperçue, et il a fallu que celles-ci accaparent une part de marché substantielle pour que les entreprises établies se réveillent, malheureusement pour elles de façon trop tardive.

La culture est essentielle pour permettre aux organisations de s’adapter aux nouveaux défis.

Une culture insulaire axée uniquement sur ce qu’il se passe à l’intérieur des organisations et sur le maintien du statu quo doit être remplacée par une nouvelle culture axée sur les opportunités qui émergent sans cesse dans l’environnement externe des entreprises. Une telle culture organisationnelle reconnaît l’importance d’identifier le premier les évolutions dans l’environnement externe donnant naissance à des opportunités à saisir et à des risques à éviter.

Ce changement de culture ne peut cependant se produire que si les organisations s’accordent du temps et de l’attention pour examiner ce qu’il se passe à l’extérieur et qu’elles se dotent des instruments et des processus pour y parvenir.

Comment les organisations peuvent-elles changer leur culture et la faire évoluer en fonction du nouveau contexte du monde des affaires? Cette question fait partie de notre agenda de recherche depuis plus d’une décennie et a débouché sur le développement d’un système de contrôle stratégique, le «Landscape Monitor», constitué à la fois d’un instrument de réflexion stratégique et d’un processus de gestioniii. Un tel instrument vise d’une part à focaliser l’attention organisationnelle sur la recherche continue d’opportunités, et d’autre part à modifier l’ADN de l’entreprise dans ce sens.

(4)

La complexité des marchés nécessite l’utilisation d’instruments permettant aux organisations de voir plus loin et de façon plus précise ainsi que d’encourager l’action. Le Landscape Monitor est un système de gestion qui change la manière dont les petites et grandes organisations perçoivent et analysent leurs environnements compétitifs, sociaux et politiques. Grâce à sa méthodologie, les entreprises peuvent identifier les changements critiques qui se produisent dans ces environnements, de saisir les opportunités et de se protéger des risques. Cette capacité de détection est le point de départ d’un processus d’innovation stratégique et de gestion des risques.

Le Landscape Monitor tire parti des connaissances et des compétences du personnel (intelligence collective) pour identifier et analyser les opportunités et les menaces de l’environnement qui passeraient sinon inaperçues: émergence de nouveaux marchés et de nouveaux segments de clientèle, changement de comportement des consommateurs, apparition de nouveaux concurrents directs et indirects, modification des attributs de valeur sur lesquels s’effectue la concurrence, progrès technologiques, nouvelles règlementations, changements politiques et sociaux.

Bien que ses caractéristiques soient propres à chaque organisation, le Landscape Monitor est fondé sur cinq principes essentiels. Ces principes sont illustrés à l’aide d’un exemple d’une entreprise suisse du secteur de l’horlogerie cherchant à suivre ce qui se passe dans le monde des montres mécaniques et des montres connectées.

2. DEVELOPPER UNE CARTE DE L’ENVIRONNEMENT

À l’instar des tableaux de bord de pilotage qui fournissent des indicateurs permettant de nous représenter le fonctionnement interne d’une organisation, l’analyse de l’environnement externe nécessite de construire une carte représentant ce qu’il se passe dans cet environnement.

➢ Quels acteurs créent les opportunités et les menaces? Quels acteurs peuvent changer les règles du jeu?

➢ Quels acteurs peuvent fournir de la technologie, des connaissances, des pratiques nous permettant de faire évoluer notre stratégie et notre modèle organisationnel afin de développer de nouveaux avantages concurrentiels ?

(5)

La carte synthétise la représentation de l’environnement de l’entreprise par un groupe de personnes. Comme n’importe quelle carte, on peut la regarder au travers de différentes perspectives dans le but d’identifier les acteurs qui peuvent causer un changement fondamental dans cet environnement.

Dans le domaine de de l’horlogerie, on peut utiliser différents modèles de représentation (p.

ex. les cinq forces de Porteriv, les neuf composantes du «Business Model Canvas»v ou le modèle PESTEL). Pour l’entreprise horlogère, nous avons choisi d’organiser la base du suivi de l’environnement via les cinq groupes d’acteurs suivants: les clients, les concurrents, les fournisseurs de technologies, les partenaires et les organisations du monde politique, social et réglementaire. Dans chacun de ces groupes, on retrouve une décomposition en sous-groupes, permettant d’effectuer une analyse à différents niveaux. Par exemple, dans le groupe

«Concurrents», on retrouve trois sous-groupes: le premier pour les entreprises horlogères produisant des montres mécaniques, le deuxième pour les entreprises produisant des montres connectées et le troisième pour les entreprises produisant des objets d’ornement pouvant être considérés comme des substituts d’une montre comme objet d’habillement. Concernant les fournisseurs de technologie, on retrouve par exemple les acteurs développant les composants essentiels pour les montres mécaniques et connectées, les spécialistes en conception, les sous- traitants pour des activités de production de montres, les plates-formes de ventes et de commercialisation, les écoles et centres de recherche dans le domaine horloger. Comme exemple dans le regroupement des fournisseurs de composants technologiques des montres connectées, on retrouve des acteurs comme Google, Intel et Qualcomm permettant à l’entreprise de suivre les dernières nouveautés en matière de logiciel et de microprocesseurs.

La carte met en relief l’environnement externe et fournit différentes perspectives sur une réalité qui était précédemment implicite. Par exemple, un spécialiste en recherche et développement ne voit pas l’environnement externe de la même manière qu’un spécialiste en marketing, et ces différences de vue, lorsqu’elles ne sont pas explicitées, peuvent créer d’importants problèmes d’interprétation et de conduite stratégique si les différentes personnes chargées du management de l’entreprise n’ont pas une vision commune des opportunités et des menaces. On sait que l’efficacité stratégique passe par une compréhension partagée des défis et des enjeux afin d’aligner les forces d’une organisation sur une direction et un objectif stratégique. Le Landscape Monitor contribue à mettre en évidence l’évolution de l’environnement et facilite le dialogue interactif et constructif sur les faits et tendances majeursvi.

(6)

3. UTILISER AUTANT DE PAIRES D’YEUX QUE POSSIBLE

Chaque projet de suivi avec le Landscape Monitor nécessite de faire appel à des participants qui vont, grâce à leur expérience et à leurs connaissances, informer et partager leur vision sur ce qu’il se passe dans l’environnement. L’innovation commence avec un réservoir d’observations et d’idées. La créativité organisationnelle suppose de connecter les idées bien souvent disparates. Tirer parti de la richesse des points vue via un espace de partage est ce qui rend des régions comme la Silicon Valley particulièrement innovantes. Dans de telles régions, on trouve une forte densité de personnes curieuses et intelligentes prêtes à partager leurs idées pour créer des produits et services à très forte valeur ajoutée.

➢ Quelles personnes de l’organisation peuvent contribuer avec leurs observations et analyses de l’environnement?

➢ Quelles sont les personnes intéressées à innover?

Lorsqu’elles cherchent à innover, les entreprises stimulent souvent leurs employés à faire part de leurs idées. Une telle approche est généralement peu concluante, et ce pour deux raisons.

D’abord, les employés craignent que leurs idées ne soient pas suffisamment bonnes et s’autocensurent. Avec le Landscape Monitor, prendre part à l’observation de faits issus de l’environnement permet de contribuer à l’innovation. Il ne s’agit pas de formuler des idées mais de rechercher des faits marquants associés à des acteurs pertinents de l’environnement d’une entreprise. Ensuite, se lancer dans des projets d’innovation sans avoir développé au préalable ses inspirations, soit son réservoir de connaissances de la situation, se transforme fréquemment en exercice de divertissement sans grande valeur pour faire émerger d’excellentes idées.

Dans notre exercice de suivi de l’environnement horloger, nous avons rapidement découvert que les montres connectées pouvaient devenir très menaçantes pour les montres mécaniques en raison des fonctions de suivi de la santé qu’elles amenaient. Pour les consommateurs attachés à la montre mécanique comme objet d’ornement et de statut social, il devenait impératif de leur proposer un instrument alternatif de suivi de la santé. Avec la montre connectée, la bataille du poignet était engagée. Notre exercice nous amène aussi à penser que la batterie quasi infinie, développée pour la montre connectée de Tissot, pourrait devenir un avantage concurrentiel important que les géants de la technologie auront de la peine à égaler à court terme.

(7)

4. MOBILISER DES TALENTS POUR CRÉER

Peu importe le secteur d’activité, pour créer quelque chose de nouveau et de valeur, il faut du talent. La création sans talent débouche généralement sur une destruction de valeur. Lorsque l’on cherche à engager des personnes, on passe beaucoup de temps à identifier et à attirer des talents. Aujourd’hui, le paradoxe est que l’on utilise les personnes talentueuses d’une organisation uniquement pour mettre en œuvre une stratégie. On oublie généralement que ces personnes ont justement été engagées pour leur capacité à observer, à analyser et à se projeter dans le futur. Avec le Landscape Monitor, il est aisé de tirer parti des capacités d’observation et d’analyse de personnes talentueuses.

➢ Les organisations communiquent-elles explicitement à leur personnel que

l’observation et l’analyse de l’environnement externe fait partie intégrante de leur travail?

➢ Les collaborateurs qui suivent l’environnement se rencontrent-ils au moins une fois par mois pour faire part de leurs observations?

➢ Du temps est-il accordé au personnel pour analyser ce que font les acteurs de l’environnement et quelles opportunités cela génère ?

Avec le projet de Landscape Monitor appliqué au domaine de l’horlogerie, le groupe d’utilisateurs s’est vu confronté quotidiennement à une masse d’informations collectées sur Internet et se rapportant aux acteurs pertinents de la carte stratégique. À l’instar de ce qui se passe sur les grands réseaux sociaux, chacun était invité à prendre connaissance d’un flux d’informations et à l’apprécier de façon à engager une conversation permanente sur les faits et événements de l’environnement. Chaque personne était aussi invitée à insérer dans le Landscape Monitor un fait observé dans son activité professionnelle et à le soumettre à l’appréciation du groupe sans crainte de jugement puisque l’objectif premier était de collecter des faits objectifs et non des opinions ou des idées. Au travers des conversations, des idées de projets émanaient sans cesse dans le domaine des montres connectées avec une forte orientation sur le suivi de la santé et sur des fonctionnalités encourageant des actions de prévention.

(8)

5. RASSEMBLER DE L’INFORMATION DE SOURCES PUBLIQUES ET DES EXPERIENCES PERSONNELLES

Analyser un environnement au travers de différentes perspectives nécessite des mois de collecte de données. L’accroissement des capacités de stockage, de traitement et de diffusion de l’information ont crû de manière exponentielle ces dernières années, démultipliant à la fois le nombre de récepteurs mais aussi d’émetteurs d’informations. Chacun a la possibilité de faire savoir au monde des faits ou des opinions. La masse d’informations s’est considérablement élargie, de même que la différence quant à la qualité de celles-ci, permettant ainsi d’obtenir des informations importantes à temps sur son environnement mais nécessitant toutefois de séparer le bon grain de l’ivraie.

➢ Quelles sources d’information vont nous aider à suivre les acteurs pertinents de notre environnement?

➢ Comment les personnes impliquées dans le suivi communiquent-elles leurs observations et leurs expériences sur ce qu’il se passe dans l’environnement?

L’information rassemblée par le Landscape Monitor est à la fois quantitative (p. ex. croissance de l’économie, tailles et parts de marché des produits et services respectifs, taux d’intérêts et coût du capital) mais surtout qualitative (p. ex. appréciation d’une tendance exprimée par l’intensité des débats sur les réseaux sociaux). Si les connaissances et les expériences du groupe de personnes impliqué dans une démarche de suivi de l’environnement sont essentielles, il convient également de faire appel à des experts du domaine d’activités qui sont aisément mobilisables avec une plate-forme collaborative d’échanges. Cela permet d’étendre les diversités de vue et d’enrichir les débats.

Dans le cas de notre modèle de suivi de l’environnement horloger, de nombreuses informations ont également pu être collectées auprès d’experts du secteur horloger tenant des blogs, ainsi qu’auprès d’enseignants et de consultants suivant avec assiduité les acteurs et l’évolution de cette industrie.

Des informations quantitatives et qualitatives, des échanges réguliers entre les membres du groupe, ainsi qu’une connaissance sur les domaines périphériques augmentent considérablement à la fois le niveau général des connaissances de l’environnement externe et la qualité des débats. Cela permet au Landscape Monitor d’influencer la façon dont l’entreprise

(9)

est gérée et d’orienter l’attention organisationnelle sur l’extérieur afin de détecter les changements et de créer de nouveaux avantages concurrentiels.

6. ENGAGER UN PROCESSUS CYCLIQUE PERMETTANT DE BÂTIR UN SOCLE DE CONNAISSANCES ET D’ENCOURAGER L’ACTION STRATÉGIQUE

Un changement culturel et une attention organisationnelle orientée sur l’extérieur ne se réalisent pas avec des activités occasionnelles. Cela nécessite l’engagement ferme du CEO et d’autres membres de la direction ainsi que la mise en place d’un processus organisationnel cyclique et périodique constitué de différentes étapes d’observation, d’analyse, de réflexion et d’action.

➢ Quel est le niveau d’implication minimum du CEO et des membres de la direction générale?

➢ Quelles personnes faut-il impliquer dans le processus et pour quelles activités?

Observation du monde extérieur, analyse des faits et des observations, formulation d’idées stratégiques?

➢ Qui doit avoir la responsabilité du pilotage du processus?

➢ Quelle périodicité est favorable tant à l’observation qu’à l’action?

Chaque processus essentiel doit être placé sous la responsabilité d’un membre de l’organisation, si possible rattaché directement à la direction générale. Cette personne doit gérer le cycle, faire vivre le processus, l’adapter au besoin et surtout éviter que les activités opérationnelles, souvent urgentes mais moins importantes, ne prennent le dessus de cette activité stratégique de suivi de l’environnement qui apparaît à tort comme pouvant être reportée.

7. CONCLUSION

Des changements majeurs dans l’environnement se produisent sans cesse et les organisations doivent scruter l’horizon en permanence et de façon minutieuse pour en détecter les premiers signes. De nos jours, la compétition est telle qu’il est indispensable d’identifier à temps les opportunités qui se présentent et de se protéger de tout risque majeur. La survie et le succès d’une entreprise est à ce prix, quelles que soient sa taille et sa santé financière. Un tel suivi est impossible sans

(10)

1. le recours à un instrument de gestion de l’information permettant de représenter l’environnement, ses acteurs et son évolution,

2. l’implication de plusieurs personnes en charge de collecter et d’analyser des faits et des observations,

3. la mobilisation de talents pour observer, réfléchir et entreprendre, 4. l’exploitation de la masse d’informations disponibles et

5. la mise en place d’un processus organisationnel soigneusement géré et soutenu par la direction générale.

Antonio DÁVILA. Professeur d’entreprenariat et de contrôle de gestion, IESE Barcelone, Université de Navarre, Espagne. adavila@iese.edu

Giovanni-Battista DERCHI. Professeur-assistant en contrôle de gestion. Ecole hôtelière de Lausanne.

Haute Ecole Spécialisée de Suisse Occidentale. giovanni-battista.derchi@ehl.ch

Daniel OYON. Membre du conseil d’administration de l’ASR. Professeur de contrôle de gestion à la Faculté des HEC de l’Université de Lausanne, Suisse. daniel.oyon@unil.ch

Maël SCHNEGG. Professeur-assistant en digital performance. Université de St-Gall.

mael.schnegg@unisg.ch

i Voir Schumpeter, Joseph. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Brothers.

ii Pour une présentation complète des différents types de systèmes de contrôle dont les systèmes de contrôle diagnostic, voir Simons, Robert.

(2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Prentice-Hall.

iii Voir Dávila, Antonio, Oyon, Daniel, Parmigiani, Pilar et Schnegg, Maël (2017). Le système de suivi de l’environnement: le Landscape Monitor pour percevoir les opportunités et les risques. Expert Focus, 10, 707–712.

iv Voir Porter, Michael E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, January, 25-40.

vVoir Osterwalder, Alexandre et Pigneur, Yves (2011). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Wiley.

vi Voir Simons, Robert (1994). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.

Références

Documents relatifs

Encerclé de montagnes de granit et protégé de l’Atlantique, le Dão connaît des étés très longs et des hivers très humides (on trouve d’ailleurs beaucoup de forêts de pins

Cette tension plus faible limite l'intensité du courant secondaire dans le redresseur au silicium à une valeur telle ::iue le redresseur ne peut courir a ucu n

GROSSE TOMME DE MONTAGNE Fromage au Lait Cru de Vache..

Vous posséderez votre hébergement sur la Côte d’Azur au Parc Montana (Gassin), ou à l’Oasis Village (Puget-sur-Argens). Ainsi, vous pourrez séjourner à votre gré dans

C’est aussi au sein de ce comité directeur que l’on prépare la liste des membres à p roposer pour la commission de biologie clinique par exemple, ou pour les

Un chemin privé vous amène en haut d’une petite vallée, ou vous découvrirez, une fois arriver tout en haut, le trulli panoramix.. Du haut de cette colline, l’habitation vous

Le ancre de levage est spécialement conçu pour une utilisation avec une broche à billes. L’ancrage de levage permet de transporter des modules muraux préfabriqués. Grâce aux

Spécialistes MTL une entrée gratuite pour deux personnes dans leur établissement. Les attraits offrant des gratuités aux Spécialistes gagnent en