NATIONS UNIES
COMMISSION ECONOMIQUE POUR L'AFRIQUE
DISTR.: LIMITEE
CEA/GSY/MUL/CDE/lll/09/Add.l Mars 1995
ORIGINAL: Anglais
Centre Multinational de Programmation et d'Execution des Projets
(MULPOC) Gisenyi
(SYNTHESE)
1. INFORMATIONS DE BASE
1.1. Le transport aerien dans les Pays de la region des Grands Lacs (CEPGL) 1 Les trois pays, a savoir, le Zaire, le Rwanda et le Burundi qui forment la Communaute economique des Pays des Grands Sacs (CEPGL) possedent chacun une compagnie aerienne.
L'exploitation de ces compagnies est toutefois limitee aux routes nationales et regionales. Le transport aerien international est essentiellement assure par les compagnies etrangeres dont Sabena, Air France, Lufthansa, Ethiopian Airlines, etc... II existe aussi certaines compagnies aeriennes privees basees au Zaire qui operent a partir de ce pays.
2. Les compagnies aeriennes nationales des trois pays possedent un petit nombre de flotte composee de:
1 DC10 - 30
2 B737 - 200
1 DC8 - 54 appartenant a Air Zaire. Le DC 10 - 30 est immobilise depuis longtemps en raison de grands travaux de maintenance.
2 Twin Otters d'Air Rwanda
1 Islander et 1 Twin Otter de Air Burundi.
3. D'apres les informations obtenues aupres des trois compagnies, le personnel technique (pilotes et mecaniciens) se presente comme suit:
Compagnies
Air Zaire Air Rwanda Air Burundi
1.2
Pilotes
60 2 8
Relations commerciales
Mecaniciens
360 5
10
4. Les mouvements du trafic passagers et du trafic fret suivent naturellement les routes commerciales. Un apergu des liens commerciaux et economiques des pays de la CEPGL revele que la sous-region entretient des relations commerciales et economiques etroites avec les pays europeens. Des activites commerciales d'import-export importantes sont effectuees avec la Belgique et le Luxembourg, la France, rAllemagne, l'ltalie, les Pays-Bas et le Royaume-Uni.
Les Etats Unis, le Japon et le Canada sont aussi des partenaires commerciaux importants. Les echanges commerciaux entre les pays de la CEPGL et les autres pays africains ne sont pas developpes. On assiste a un certain mouvement d'importation et d'exportation de produits de base entre le Kenya, I'Ouganda, la Tanzanie, la Republique d'Afrique du Sud et la Zambie d'une part et la sous region de la CEPGL d'autre part.
1.3. Courant de trafic
5. On peut relever deux circuits de circulation (passager et fret) en direction et en provenance de la sous-region de la CEPGL. II s'agit des circuits entre les pays de la CEPGL et l'Europe et entre les pays de la CEPGL et les autres pays africains. Un chiffre de base pour l'annee 1990 est indique au tableau 1.3.1. Une estimation de ce que sera ce chiffre en 1'an 2000 est aussi faite.
Tableau 1.3.1. CEPGL - Europe v.v Trafic de 1990
Pays Nombre de Passagers
Zaire 154.068
Rwanda 26.876
Burundi 26.876
Fret (tonne) 7.091 5.298 5.298
Zaire Rwanda Burundi
CEPGL - Europe v.v Prevision de trafic pour Tan 2000 170.701
40.836 40.169
8.467 3.846 5.718
Zaire Rwanda Burundi
CEPGL - Afrique v.v trafic historique de 1990 62.678
29.380 29.380
6.037 1.109 1.109
Zaire Rwanda Burundi
CEPGL - Afrique v.v Prevision du trafic pour Tan 2000
108.927 45.422 54.177
7.829 1.231 1.674
6. Les donnees pour la periode qui a suivi 1990 ne som pas fiables en raison de la crise politique qu'ont connue ces trois pays. L'annee 1990 est done consideree comme base afin d'eviter la distorsion qu'aurait provoque une prevision basee sur des annees plus re"centes. La societe moderne depend grandement du transport aerien pour racheminement rapide des
passagers et du fret. Cette dependance devient cruciale au fur et a mesure que les distances, et partant le temps, deviennent plus longues. Par ailleurs, l'absence d'autres moyens de transport appropries tels que les transports ferroviaires, routiers et maritimes augmente la dependance vis a-vis du transport aerien. Et c'est justement la situation que connaissent les pays sans littoral que sont les pays de la CEPGL.
7. Les conditions climatiques tropicales peu favorables de meme que la longae distance qui les separent de la mer ont constitue une entrave au developpement des transports de surface. La distance entre les pays de la CEPGL et le monde exterieur est aussi considerable. La necessite de combler cet ecart demeurera par consequent la preoccupation des gouvernements des Etats de la CEPGL dans les annees a venir.
8. Deux importantes conclusions peuvent etre tirees de ce qui precede:
le transport aerien est et sera une option pour relier la sous-region a la Communaute internationale.
le role des transporteurs nationaux dans cette importante mission, et partant le controle que les Etats de la CEPGL pourraient exercer sur le transport aerien est limite".
9. Avant d'essayer de definir ce que devra etre la solution, essayons de voir certaines des caracteristiques generates de 1'industrie du transport aerien et les problemes specifiques des petites compagnies aeriennes africaines.
1.4. Caracteristiques de Tindustrie
10. Les caracteristiques de 1'industrie du transport aerien sont les suivantes:
L'Industrie du transport aerien est une Industrie a forte intensite de capital.
L'acquisition d'une nouvelle technologie aeronautique et des pieces detachees, la construction des infrastructures, l'entretien et Texploitation coiitent extremement chers.
La technologie des aeronefs souffre d'un taux eleve d'obsolescence compare a l'investissement requis pour leur acquisition.
i'exploitation de lignes a6riennes en termes de couts de carburant, de primes d'assurance, les droits d'atterrissage et la manutention, etc..s reviennent chers.
L'industrie est devenue tres concurrentielle puisqu'il y a plus de sieges d'avion et de capacite de transport de fret qu'il n'y a de passagers pour les occuper et de volume de fret a transporter, respectivement.
Les economies d'echelle sont favorables aux grandes compagnies aeriennes puisqu'elles leur permettent des subventions reciproques, l'exploitation de gros porteurs des reseaux de routes internationales sur de grandes distances. Elles sont defavorables aux petites compagnies qui disposent de petites capacity et de vieux aeronefs. Ces demises sont confinfe aux marches secondaires et jouent le role de compagnies de desserte. La dereglementation et la liberalisation de I'industrie du transport aerien de meme que la creation de mega-compagnies accelerent cette tendance, a savoir que les grandes compagnies acquierent davantage d'importance et les petites compagnies deviennent de moins en moins importantes.
11. Outre le phenomene mondial decrit ci-dessus, les compagnies aeriennes africaines connaissent des problemes qui leur sont uniques.
La base du marche du transport aerien de la plupart des pays africains est etroite et c'est ainsi qu'ils ne sont pas en mesure de supporter des calendriers de services viables de leurs compagnies nationales.
Les compagnies aeriens africains font face a une concurrence inegale de la part des principals compagnies aeriennes des pays developpes.
L'incapacite de ces compagnies a mobiliser les moyens financiers suffisants pour acquerir progressivement de nouveaux aeronefs aux technologies modernes a force les plus petites d'entre elles a se contenter de vieux modeles dont la consommation en carburant et l'entretien deviennent un veritable fardeau.
La rarete d'un personnel qualifie et experimente a conduit ces compagnies a faire appel a des expatrie"s pour lesquels elles sont obligees de verser d'6normes salaires et indemnites.
Les compagnies aeriennes africaines etant habituellement la propriete des gouvernements, les responsables des gouvernements interviennent tres souvent dans les activites quotidiennes de ces compagnies, les privant ainsi de l'autonomie et de l'independance qui leur sont indispensables pour op6rer de fac,on productive comme de veritables entreprises. La nomination des responsables des postes les plus eleves qui se fonde sur des considerations politiques plutot que sur la
competence est un autre exemple d'ingerence.
1.5. Objectif de l'etude
12. L'objectif principal de cette etude est de rechercher les voies et moyens pour cr6er une compagnie aerienne commune qui reponde aux besoins en matiere de transport aerien des pays de la CEPGL. II existe aussi des sous objectifs qui doivent conduire a la realisation de l'objectif principal; ce sont:
la determination du potentiel du trafic passager et de fret des pays de la CEPGL;
la definition d'un re^au de transport aerien pour repondre aux besoins de la sous- region en matiere de services aeriens reguliers;
1'identification de la meilleur formule juridique pour creer une compagnie aerienne qui soit la propriete commune des pays de la CEPGL et qui exploite un reseau routier;
la mise au point d'un plan de flotte en vue de determiner les types et les categories d'aeronefs qui repondent au mieux a la structure de route et a la
densite de trafic pr6vues;
la mise au point d'un plan d'investissement; et
l'elaboration d'un plan de financement (capitaux pour le plan des six premieres annees de 1997 a 2002.
2. CREATION D'UNE COMPAGNIE AERIENNE COMMUNE DE LA CEPGL 2.1. Differentes options possibles pour la creation d'une compagnie aerienne
commune
13. II ne faudrait pas se faire des illusions et croire que les compagnies aeriennes des pays de la CEPGL peuvent, dans leur forme actuelle assurer des services de transport a6rien satisfaisants pour la sous-r6gion. Les difficultes inherentes a l'industrie de meme que les problemes au plan national tels qu'evoques ci-dessus depassent de loin les capacites individuelles de ces pays.
La solution reside dans une approche collective de former une seule compagnie afrienne commune pour exploiter les services aeriens international reguliers au nom des trois pays.
14. La volonte politique de creer une telle entreprise commune a ete exprimee dans le Traite de Gisenyi qui a 6te conclu par les trois Etats de la sous-region le 20 septembre 1976. A la suite de la conclusion dudit Traite, Air Zaire, Air Rwanda et Air Burundi ont signe des accords commerciaux qui prevoient l'exploitation commune de certaines routes, l'utilisation commune
de la capacite des aeronefs et la mise en commun des droits de trafic. Air Zaire a aussi propose une cooperation tripartite, conformement a l'esprit de la Declaration de Yamoussoukro, de creer une compagnie multinational qui serait mandatee pour exploiter les services aeriens
internationaux au nom des trois pays. Malgre le manque de progres, ces efforts temoignent de
l'existence d'une forte communaute d'interet entre les trois pays qui les oblige a resoudre Ies problemes de transport aerien de leur sous-region. La presente etude souscrit pieinement a l'approche commune de cooperation pour creer une compagnie aerienne en copropriete.15. Dans la recherche d'un mecanisme approprie pour creer une compagnie aerienne commune, quatre options possibles ont ete examinees en detail qui sont:
I. La compagnie aerienne de la CEPGL appartiendrait en copropriete a Air Zaire, Air Burundi et Air Rwanda.
II. La compagnie aerienne appartiendrait a Air Zaire, Air Burundi, Air Rwanda et
au secteur prive.
III. La compagnie aerienne appartiendrait uniquement au secteur prive.
IV. Les compagnies aeriennes nationales utiliseraient conjointement les aeronefs.
16. La deuxieme option pour la creation d'une compagnie aerienne de la CEPGL en tant que
societe a actions regroupant les trois compagnies aeriennes du Zaire, du Rwanda et du Burundi ainsi que le secteur prive, tous en tant qu'actionnaires, est recommandee dans le cadre de la presente etude. Les raisons en sont les suivantes:une base de marche plus large qui combinerait le trafic passager et fret potentiel des trois pays. Ce marche regroupe garantirait I'utilisation d'une large flotte d'aeronefs aux technologies modernes avec une meilleure occupation des sieges et un taux plus eleve d'utilisation quotidienne;
une base de marche elargie offrirait par ailleurs de meilleures possibilites d'expansion et de croissance pour la compagnie aerienne commune;
le statut de la compagnie aerienne commune en tant que societe" a actions jouissant d'une forte participation du capita! prive lui confererait une autonomie et une independance totale a l'egard des gouvernement;
la compagnie aerienne commune rationaliserait les routes Internationales des trois compagnies nationales en les regroupant, ameliorant ainsi les coefficients d'occupation des vols long courrier;
7
en tant que porte-drapeau et compagnie designee des trois pays, la compagnie aerienne jouirait du soutien total des trois Etats en tant que transporter privilegie de leurs gouvernements;
en raison de son statut de compagnie aerienne commerciale, la compagnie aerienne commune obtiendrait plus facilement des fonds des institutions financieres pour ses investissements en capitaux;
la compagnie disposerait du personnel qualifie des trois pays;
la compagnie aerienne aurait la possibility de mobiliser le capital social aupres du secteur prive. En outre, elle beneficierait de l'experience en gestion et de 1'influence des relations publiques des actionnaires prives dont certains pourraient meme si6ger au Conseil d'Administration.
2.2. Politique commune en matiere de transport aerien
17. La creation d'une compagnie aerienne commune par les trois pays suppose la definition prealable d'une politique commune des proprietaires en matiere de transport aerien. L'objectif d''uiie politique commune en matito de transport aerien est la suppression de tous les obstacles juridiques qui pourraient entraver l'exploitation judicieuse de la compagnie aerienne commune.
II pourrait en effet dtre necessaire de promulguer des legislations, des reglements et d'adopter des politiques qui facilitent l'exploitation de la compagnie aerienne commune. Cet objectif devra etre realise grace a la creation d'une Commission sous-regionale de l'aviation civile.
18. Cette Commission serait chargee notamment de:
negocier, au nom de la sous-region, des accords bilateraux relatifs aux services aeriens;
renegocier les conditions des accords bilateraux existants en matiere de services aeriens auxquels sont parties les trois pays;
defmir des normes communes et appliquer une politique unique dans les domaines tels que la certification, la d61ivrance de brevets, Fimmatriculation des aeronefs, la securite, etc.;
supprimer toutes les restrictions de droits de trafic en vigueur dans la sous-region en faisant conclure un seul accord multilat6ral de transport aerien;
conclure un accord designant la compagnie aerienne commune comme la seule compagnie habilitee des trois pays de la CEPGL a exploiter des vols internationaux en leur nom.
2.3.
Gestion et organiflramme de la compagnie aerienne commune
19. Le Conseil d1Administration de la compagnie aerienne commune represented les
actionnaireset sera I'organe supreme de decision. II sera compose dans la mesure du possible d nommes d affaires experiments et connaissant la reussite, capables d'apprecier les complexes de (a gestion moderne des entreprises en general et du transport aerien en particulier Le Conseil d Administration fixera les buts et les objectifs principaux de la compagnie aerienne et donnera les orientations. II constituera l'equipe de gestion, supervisera la performance des membres et
approuvera les budgets annuels de la compagnie aerienne commune.
20. La compagnie aerienne sera coiffee par un directeur general specialists de la profession
qui sera nomme par le Conseil d'Administration. II sera responsable de la realisation des buts et objectifs de la compagnie aerienne ainsi que de la gestion quotidienne. Le directeur general sera assiste d'une equipe de cadres de haut niveau et d'un personnel technique qualifie.
21 Dans une phase initiale, les principales activites de la compagnie aerienne commune sont
mdiquees dans Forganigramme, Tableau 2.3.1
Organigramme de la Compagnie aerienne cnmmiin
Verification interne
Directeur commercial
Conseil d'administrative
Directeur general
Directeur dts services techniques
Directeur des finances et des
ressources
humaines
Conseiller juridique et Secretaire G6n6ral
Directeur des operations
Directeurs des
programmes et des systemes d'information
22. Les details sur les descriptions d'emploi des responsables des principaux services sont inclus dans Tetude principale.
2. STRATEGIE COMMERCIALE
23. Une definition claire des strategies, des methodes et des techniques pour atteindre les objectifs et Ies buts fixes par la compagnie aerienne commune est indispensable. Certaines des questions strat^giques sont abordees ci-dessous:
2.4.1. Organisation commerciale
24. La repartition logique des tdches et des responsabilites du de"partement commercial en sections et unites aux taches distinctes, quantifiables, et partant controlables revet une importance strategique. Elle aide a etablir les responsabilites, elle permet de gerer les taches et elle permet
de renforcer l'efficacite.
25. II est par consequent rece^miande de repartir les activites de la compagnie aerienne commune en sections suivantes:
la section passager et fret sera en charge de la planification, de la recherche et de l'analyse du marche et des tarifs et des taux;
les services de marketing seront responsables de la supervision des services au sol et en vol, des activites de promotion commerciale et de la formation du personnel commercial;
la section des operations commerciales qui elle, sera chargee des points de vente, des reservations, de la billetterie, de la gestion des agences commerciales, de l'attribution des quotas de recettes et du controle.
2.4.2. Horaires des vols
26. L'un des plus importantes produits des compagnies ae"riennes est la programmation des horaires de vol. Un suivi et une amelioration constants des horaires est necessaire en vue de s'assurer que ces horaires sont commodes pour les passagers et sont conformes aux objectifs a court et moyen terme de la compagnie. Les vols aller et retour, des correspondances commodes ainsi que les jours d'exploitation, les heures de depart et d'arrivee qui conviennent aux passagers, ce sont la des objectifs qui doivent etre poursuivis par la compagnie aerienne.
2.4.3. Points de vente et gestion du trafic
27. II est recommande que la compagnie aerienne commune recoure davantage aux agences commerciales et aux agences de voyage qui serviront de canaux de distribution, du moins dans la phase initiale. II est aussi recommande de sous-traiter aux agences de gestion, la gestion du
10
trafic et de l'aeronef. La compagnie aerienne doit aussi nommer un coordonnateur qui assurera
!a liaison entre les agences exterieures et le siege.
2.4.4. Services
28. Les clients des compagnies aeriennes achetent des services, les billets et les lettres de transport aerien attestant ^utilisation de ces services. Les services dans le domaine du transport aerien couvre un large eventail d'activites allant des agences de ventes de billets/reservations au service a bord. Us incluent des fonctions suivantes telles que les renseignements precis concernant les horaires de vol, l'accueil des clients avec courtoisie, respect et avec le sourire, la necessite de faire decoller l'avion a temps, le maintien de la cabine dans un bon etat de proprete, la necessite de servir de la nourriture et des boissons varies de bonne qualite et en quantite suffisante a bord de l'avion, la necessite de fournir une gamme variee et en quantite suffisante d'ouvrages pour la lecture a bord, des seances de distraction, s'assurer du confort des
sieges dans l'avion, etc..
2.4.5. Partenariat avec d'autres compagnies
29. Le partenariat special avec d'autres compagnies ou Talliance commercial est une strategic commerciale largement utilisee. De telles relations de partenariat permettent l'acces des marches aux compagnies qui, autrement ne leur seraient pas accessibles. La compagnie aerienne commune doit identifier d'autres compagnies aeriennes partenaires ayant des services complementaires et conclure avec tiles des accords ou des alliances speciaux entre compagnies.
Des accords particuliers en matiere de quote-part, le partage des codes, la coordination des horaires de vols, etc., constituent certains des aspects d'une telle association.
2.4.6. Publicite et promotion des ventes
30. La publicite et la promotion des ventes revetent une importance strategique pendant les
premieres ann6es d'exploitation. La publicite doit viser des domaines tels que les horaires de vol convenables, les services au sol et a bord, les destinations touristiques, etc..2.4.7. Tarification et gestion de rendement
31. Le prix qu'un passager est appele a payer pour l'acquisition d'un billet ou d'un titre de
crajiSport est un element concuirentiel fort determinant qui influence sa decision d'opter pour
voyager par une compagnie aerienne plutot que par une autre. La compagnie aerienne conjointedoit etre en mesure d'utiliser des prix compe'titifs. L'utilisation d'un systeme de reservation en
ligne sur ordinateur qui permet au gestionnaire de rendement de controler a la minute pres le
nombre de sieges vacants et la position de chaque vol est essentielle. La competitivite des prix
ne devient significative que si le rendement global (recette par unite) est maintenu a un niveau
superieur au cout unitaire.11
3. ETUDE RELATIVE A SEXPLOITATION
32. Selon le numero de 1994 de "Boeing Market Outlook" (Perspectives du marche), la relance de l'economie mondiale est en bonne voie et les perspectives a long terme pour les compagnies aeriennes sont positives. Parmi les facteurs susceptibles de stimuler la croissance economique mondiale, on peut citer l'ajustement structurel pour les pays de l'OCDE, la conclusion des negociations relatives a l'Accord g6neral sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) ainsi que la signature de l'Accord de libre echange nord-americain (ALENA).
33. Les previsions des tendances du PIB de 1994 a 2013 indiquent que la Chine, le sous- continent indien, les pays nouvellement industrialises d'Asie enregistreront les taux de croissance ie? plus Sieve's de 6,7%, 5% et 4V5% respectivement.
D'apres ces memes previsions, le taux de croissance en Afrique serait de 3,6%. Pendant la meme periode, la croissance du marche commercial Europe-Afrique de l'industrie du transport aerien augmenterait de 4,3% alors que la croissance la plus elevee serait de 7,2% pour le marche Asie-Europe. Toujours pendant cette meme periode, l'industrie devrait faire face a une concurrence plus rude a mesure que la liberalisation se poursuit et que les compagnies aeriennes mondiales consolident leurs marches par suite de fusions, de prises reciproques de participation ou de rachats purs et simples d'autres compagnies aeriennes.
34. Dans la sous-region de la CEPGL, les annees 1991 a 1994 ont ete marquees par une instability politique et des bouleversements sociaux. En consequence, le trafic a enregistre une baisse anormale. La projection du trafic a done ete fondee largement sur la periode anterieure de 1983 a 1990. Par ailleurs, etant donne que 1995 et 1996 seront considerees comme des annees preparatoires, il n'y a pas eu de projection du trafic pendant cette periode. Dans Ti-TM-nediat, la compagnie aerierme commune desservira les points suivants pour ce qui est des vols reguliers inter-continentaux et intra-africains: Europe: Geneve, Paris, Francfort et Bruxelles; Afrique: Nairobi, Dar-es-Salaam, Entebbe, Johannesburg, Luanda, Libreville, Douala, Lagos, Abidjan.
35. En procedant a cette projection, on a estime que la stabilite politique et la croissance economique auront ete restaurees. En outre, on suppose que la situation economique mondiale sera favorable a l'industrie du transport aerien. Le recapitulatif de la projection du trafic global pour la periode 1997-2002 se trouve au tableau 3.0.1.
Tableau3.0.1.PrevisiondutraficglobalpourlespaysdelaCEPGL. PASSAGERS Endirectionetenprovenancede PEurope Croissanceexprimeeen pourcentage Endirectionetenprovenancede f'Afrique Croissanceexprimeeen pourcentage FRET Total(entonne) Croissanceexprimeeen pourcentage
1997 186.656 154.111 23.774
1998 201.325 7,9 165.794 7,6 24.695 3,9
1999 209.618 4,1 174.939 5,5 25.653 3,9
2000 220.376 5,1 184.597 5,5 26.652 3,9
2001 231.686 5,1 194.798 5,5 27.695 3,9
2002 243.578 5,1 205.572 5,5 28.782 3,9
13 LeRecapitulatifdelaprojectiondutraficdelacompagnieaeriennecommunepourlaperiodeplanifieede1997a2003est indiqueauTableau3.0.2 Tableau3.0.2.ProjectiondutraficdelacompagnieaeriennecommunedelaCEPGL PASSAGERS Endirectionetenprovenancede 1'Europe Croissanceexprimeeen pourcentage Endirectionetenprovenancede l'Afrique Croissanceexprimeeen pourcentage FRET Total(entonne) Croissanceexprimeeen pourcentage
1997 86.387 127.077 16.642
1998 93.108 133.873 5,3 17.287 3,9
1999 96.965 4,1 139.452 4,2 17.957 3,9
2000 101.938 5,1 145.340 4,2 18.657 3,9
2001 107.166 5,1 151.554 4,2 19.386 3,9
2002 112.663 5,1 158.114 4,2 20.148 3,9
14
36. La projection du trafic pour la compagnie aerienne commune de la CEPGL a ete fondee
sur la part suivante du marche de chaque marche regional:Trafic passager a destination et en provenance de l'Europe: 45%
Trafic passager a destination et en provenance de l'Afrique: 52%
Trafic fret (total): 70%.
37. Le plan de route pour la compagnie aerienne commune consiste en quatre routes long-
courrier suivantes:
1. CEPGL- Europe
2. CEPGL - Afrique de TEst 3. CEPGL - Afrique de l'Ouest 4. CEPGL - Afrique Australe.
38. Les interconnexions entre les routes long-courriers internationales et Ies plaques
tournantes de la CEPGL de Kinshasa, Lumumbashi, Kigali et Bujumbura sont indiquees sur les
cartes de route - Schema 3.0.3 et Schema 3.0.4.Figure 3.0.3
- 15 -
COMPAGNIE AERIENNE DE LA CEPGL RESEAU DE ROUTE INTERCONTINENTAL - COURT TERME: GVA, CDG, FRA, BRU
- MOYEN ET LONG TERME: LIS, ROM, LON, DXB, BKK, BOM, USA
-PLAQUE TOURNANTE
- 16 -
Figure 3.0.4.
COMPAGNIE AERIENNE COMMUNE DE LA CEPGL RESEAU DE ROUTE INTRA AFRICAIN
COURT TERME: ABJ, LOS, DLA, LBV, LAD, EBB, DAR, JNB MOYEN ET LONG TERME: DKR, WHD, LUN, HRE>- ADD
A - PLAGUE TOURNANTE
17
39. Sur la base de la projection du trafic et des performances (distances franchissables), un plan de flotte a ete prepare pour la periode prevue; il s'agit d'acqu6rir 2 B767-ER pour les routes intercontinentales CEPGL - Europe, 2 B737-200AD pour le trafic passager inter-africain et 2 B757-200PF pour l'exploitation en general du fret.
40. II a ete tenu compte uniquement des aeronefs Boeing aux fins de cette etude en raison du temps limite imparti aux consultants et les donnees disponibles sur ces aeronefs sont indiquees a l'Appendice I du rapport principal. Puisque le document sera prepare a la suite du present rapport technique, d'autres types d'aeronefs tels que A310, A320 ainsi que les aeronefs de type McDonnel devront y etre inclus.
41. L'exploitation de la flotte choisie sur un reseau intercontinental et intra-africain retenu a produit des parametres d'exploitation annuels de RPK, RTK, d'heures de vol cale a cale, etc
..., resumes au Tableau 3.0.5.
18 Tableau3.0.5.Resumedesdonneesstatistiquesd'exploitation CompagnieaeriennecommunedelaCEPGL(1997-2002) SYSTEME RPK(enmillier) RTK(enmillier) ASK(enmillier) ATK(enmillier) Heuresdevolcaleacale Longueurd'etape Coefficientd'occupation passager Coefficientd'occupationfret FLOTTE B767-200ER B737-200ADV B707-200PF TOTAL
1997 693.631,8 77.503,9 1.075.012,1 432.150,6 8.382,4 2.472,8 64,5 50 1 1 1 3
1998 739.800,6 80.537,6 1.155.757 492.737,5 12.037,3 3.285,8 64,0 50 1 2 1 4
1999 769.014 83.697 1.171.550 553.333,6 12.386,2 3.347,6 65,6 50 1 2 1 4
2000 805.129 86.988,9 1.384.511 613.939,1 13.880,2 4.074,9 58,2 50 1 2 2 5
2001 843.139,1 90.419,5 1.450.603 614.272,8 14.292 4.280,5 58,1 50 2 2 2 6
2002 883.144 93.994,7 1.582.808 674.898,1 15.289,2 4.757,2 55,8 50 2 2 2 6
19 4. ANALYSE FINANCIERS
42. Les statistiques d'exploitation donnees au tableau 3.0.5. auxquelles s'ajoutent les
parametres financiers (recettes unitaires et couts unitaires) donne~es dans l'analyse fmanciere contenue dans le rapport principal sont utilises pour determiner la rentabilite de ['exploitation de la nouvelle compagnie aerienne de la CEPGL. L'analyse de la sensibility n'a pas ete faite puisque les hypotheses des paramekes financiers ne sont pas modernes.43. La nouvelle compagnie aerienne commune doit investir dans l'acquisition d'aeronefs, de pieces detachees et du materiel d'appui au sol en vue de demarrer son exploitation. Les
infrastructures qui sont presentement les proprietes d'Air Zaire, d'Air Burundi et d'Air Rwanda sont censees etre transferees a la nouvelle compagnie aerienne commune et il n'a ete tenu compteuniquement dans le Plan d'investissement indique au tableau 4.0.1. que de la modernisation et
de l'expansion de ces infrastructures.44. II sera demande aux investisseurs de la compagnie aerienne de la CEPGL de mobiliser
20% de l'investissement total et le reste sera couvert par des prets qui seront contractes aupres
des banques commerciales. Les taux d'interet moyens pendant la periode prevue sont supposes
etre de 11% par an. Les remboursements de Tinteret et du principal s'effectuera sur une base
semi-annuelle (semestrielle) sur 12 ans pour les B767-200ER et B757-200PF alors que le paiement pour les B737-200ADV deja utilises et les infrastructures se fera sur 5 ans.Tableau4.0.1.
20 Recapitulatifderinvsstissementpourlacompagnieaeriennede)nCEPGL (1995-2000enmilliondedollarEU) AERONEF B767-200ER/AC Piecesdetachees Equipementausol Formation TotalPartiel B757-200PF Piecesdetachees Equipementausol Formation TotalPartiel B737-200ADVutilise Piecesdetachees Equipementausol Formation TotalPartiel TOTAL Infrastructures TotalGeneral
199519961997 87.4 21.9 1.7 0.9 111.9 61.5 15.4 1.2 0.6 78.7 5.4 1.4 0.1 0.1 7.0 197.6 19.8 217.4
1998 5.1 1.3 0.1 0.1 6.5 6.5 0.6 7.1
19992000 71.2 17.8 1.4 0.7 91.2 91.2 9.1 100.3
2001 106.3 26.6 2.1 1.1 136.0 136.0 13.6 149.6
2002TOTAL 193.7 48.4 3.9 1.9 247.9 132.7 33.2 2.7 1.3 169.9 10.5 2.7 0.2 0.2 13.5 431.3 43.1 474.4
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45. Sur la base des hypotheses ci-dessus et de celles contenues dans le rapport detaille, les resultats de ranalyse financieie uont encourageants. La situation du flux de tr£sorerie est cependant quelque peu de"primante en raison de lourds investissements qui seront faits pendant la periode prevue. Au-dela de l'annee fiscale 2002, tous les resultats financiers continueront a etre encourageants si la situation economique mondiale continue d'etre stimulee. Le recapitulatif des pertes et profits figure au tableau 4.0.2. et au schema 4.0.3., et celui du flux de tresorerie est donne au tableau 4.0.4. et au schema 4.0.5.
Tableau4.0.2.EtatdesrecettesdelacompagnieaeriennecommunedelaCEPGL (1995-2000-enmillierdedollarsEU) SYSTEME Recette d'exploitation Depenses d'exploitation Profitd'exploitation Interetsurles depenses Taxesurlebenefice Beneficenet
19951996 1,477.2 1,477.2
1997 192,466.1 128,655.5 63,810.7 9,687.5 27,061.1 27,061.6
1998 202,857.4 144,168.5 58,688.9 24,203.9 17,242.5 17,242.5
1999 210,747.0 149,214.3 61,5327 34,096.3 13,718.2 13,718.2
2000 219,896.5 167,588.8 52,307.6 32,829.9 9,738.9 9,738.9
2001 229,500.2 188,620.8 40,879.4 21,812.9 9,533.3 9,533.3
2002 239,581.2 196,463.7 43.117.5 18,387.0 12,365.2 12,365.2
SCHEMA4.0.3. ETATDESPROFITSETDESPERTES 0/W/V BENEFICE D!EXPLOITATION
24 Tableau4.0.4.Etatdufluxdetresoreriedelacompagnieaeriennecommtine (1995-2002-enmillierdedollarsEU) SYSTEME SOURCEDE FINANCEMENT Profitnet Depreciation Financementde lacompagnie Infrastructures Parts TOTAL SOURCE UTILISATION DESFONDS Paiementaux fabricants Infrastructures Paiementdu principal UTILISATION TOTAL FLUXDE TRESORERIE
1995 16,600.7 1,660.1 4,565.2 22,826.0 29,644.2 2,964.4 32,608.6 9,782.6
1996 (1,477.2) 16,600.7 1,660.1 4,565.2 21,348.8 30,617.1 3,061.7 33,678.8 12,330.0
1997 27,061.6 18,739.5 110,671.5 11,067.1 30,434.7 197,974.4 144,761.2 13,931.2 20,797.1 179,489.5 18,484.8
1998 &e?242.5 20,006.3 5,189.1 518.9 1,427.0 44,383.8 18,214.0 1,821.4 32,937.2 52,972.6 8,588.8
1999 13,78.2 20,006.3 33,724.5 34,077.3 3,407.7 44,272.6 81,757.6 48,033.1
2000 9,738.9 28,314.9 72,925.7 7,292.6 20,054.6 138,326.6 84,213.8 8,421.4 44,272.6 136,907.7 1,418.9
2001 9,533.3 40,713.0 108,820,1 10,820.1 29,925.5 199,873.9 95,217.5 9,521.8 44,272.6 149,011.9 50,862.0
2002 12,365.2 40,713.0 53,078.3 44,272.6 44,272.6 8,805.7
SCHEMA$.0.5 MOUVEMENTSDETRESORERIE
mmm
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5. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
46. La sous-region de la CEPGL a connu une periode trouble au plan politique depuis 1990 et les consequences ont gravement paralyse les activites economiques dans les pays membres.
En outre, les compagnies aeriennes sont les proprietes des gouvernements et sont caracterisees par la bureaucratie lente qui paralyse le fonctionnement et la prise de decision normalement rapides dans I'industrie du transport aerien. Meme les hauts cadres de gestion qui sont habituellement nommees sur !a base de considerations politiques sont des relais de la machine politique des Etats et se preoccupent par consequent tres peu des objectifs de rentabilite de I'entreprise. Par ailleurs, le changement trop frequent aux postes de direction aggrave encore plus les problemes. Les gouvernements africains ont des priorites plus importantes, notamment la lutte contre la faim, la maladie, les problemes de logement et d'education plutot que le financement de projets de transport aerien qui n6cessitent d'enormes capitaux et sont souvent perciis par ie public comme eta:i* "-ino entreprise de luxe.
47. En meme temps, les gouvernements africains considerent les compagnies aeriennes comme etant les porte-drapeaux de leurs pays et sont prets a les utiliser autant que possible, leur donnant ainsi une liberte d'action qui leur permette de controler la compagnie et de s'ingerer dans sa gestion. Pour done changer ce sombre scenario, il est indispensable d'associer les investisseurs prives a I'entreprise, surtout au niveau de la gestion et du controle. Cette mesure creera certainement les conditions propices d'une exploitation commerciale d.u transport aerien dans une atmosphere caracterisee par une gestion productive avec des responsabilites clairement definies et une autorite responsable, un personnel motive, une technologie aeronautique moderne utilisee a sa pleine capacite, une analyse continue du marche ainsi qu'une presence sur le marche au moment ou il faut, etc..
48. En raison de l'etat actuel des choses, le trafic dans la sous-region est tres reduit, il existe un reel potentiel pour assurer sa croissance au cas ou les problemes evoques ci-dessus sont iugules. Les estimations faites dans le cadre de la pr6sente etude sont largement fondees sur la tendance actuelle et sont done considerees comme prudentes.
49. II existe deux formes de flux de trafic; l'une en direction et en provenance de l'Europe alors que l'autre est intra-africaine. Pour le trafic europeen, un taux de croissance de 5,1 % pour les passagers et de 3,9% pour Ie fret a ete projete avec une part correspondante du marche de 45% et 70% respectivement, alors que la part du marche pour les routes intra-africaines est de 52% avec un taux de croissance anticipee de 5,5% pour le trafic passager. On suppose que la compagnie aerienne commune sera geree par des professionnels comme cela est decrit aux paragraphes 4.40-4.70 du rapport principal.
50. La compagnie aerienne commune acquerira progressivement 2 B767-200ER pour son exploitation long-courrier, 2 B757-200PF pour le fret et 2 B737-200ADV d'occasion pour ses routes intra-africaines pendant la periode consid6ree. Les infrastructures et installations de rehabilitation et d'expansion seront mises en place dans les limites requises. D'apres les
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estimations, 474 millions de dollars EU seront requis pour mettre en oeuvre le plan tel que decrit au tableau 4.00.1 du present resume.
51. Les systemes nationaux du Zaire, du Rwanda et du Burundi n'ont pas ete pris en consideration, bien qu'il ait ete suppose que le trafic local sera connecte a la plaque tournante Internationale la plus proche ou la plus convenable.
52. La forme juridique recommandee pour la compagnie aerienne commune est une societe a actions qui serait la propriete des investisseurs prives et des trois porte-drapeaux des trois pays de la CEPGL, notamment Air Zaire, Air Burundi et Air Rwanda.
53. La preparation d'un document de pret faite sur la base du present document technique sera necessaire pour permettre de susciter Tinte'ret des banques commerciales aux fins de
