Article pp.95-102 du Vol.33 n°170 (2007)

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D O S S I E R

Le pilotage des réseaux

sous la direction de

Emmanuel Josserand

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rétendre au pilotage des réseaux, c’est a minima prendre le risque de se placer en situation de pilotage en eaux troubles. Ce titre joue les oxymores tant on peut s’interroger sur l’objet ﬂuctuant et insaisis- sable de ce pilotage. Sur un plan pratique, la position du manager confronté à la logique du réseau et à la difficulté du pilotage n’est pas des plus confortables. Sur un plan théorique, le pilotage des réseaux peut davantage appa- raître comme un objet confus car brouillé par la polysé- mie du terme. Si tout le monde semble s’accorder sur l’importance cruciale jouée par les réseaux ou le réseau dans la compétitivité des entreprises, il n’est pas toujours très facile de savoir de quel ou de quels réseaux il s’agit.

Clarifier la définition du réseau semble donc être une première étape-clé si l’on souhaite montrer l’importance de leur pilotage. Cette clarification en exige une autre, celle du rôle du réseau dans la compétitivité des entreprises. Ceci permet d’apprécier la difficulté du pilotage des réseaux, ses enjeux et donc l’importance des contributions de ce numéro spécial.

1. Quel réseau ?

Le mot est polysémique et les déﬁnitions multiples, toutefois deux grandes approches du réseau nous semblent dominer dans la littérature (Josserand, 2001).

I N T R O D U C T I O N

PAR EMMANUEL JOSSERAND

Le pilotage des réseaux

Fondements des capacités

dynamiques de l’entreprise

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Le réseau peut tout d’abord se comprendre comme un groupe, une organisation ou une institution particulière. À ce titre on peut parler d’un réseau d’individus – ou d’un réseau social – d’un réseau d’entités internes à une organisation ou encore de réseaux d’entreprises. La définition du réseau comme forme hybride entre marché et hiérarchie au sens d’O.E. Williamson s’inscrit dans cette perspective. Les réseaux sont alors des institutions particulières du capitalisme et correspondent à un mode de gouvernance associé à des contrats spéci- ﬁques.

Une seconde déﬁnition, qui est celle que nous retiendrons, est celle du réseau comme logique d’organisation. Il s’agit alors de considérer davantage l’interaction sociale, la façon dont les acteurs vivent l’échange, plutôt que la spéciﬁcité du cadre institutionnel sous-tendant cet échange. Cette perspective implique que l’on accepte qu’il n’existe pas de formes économiques

« pures » mais plutôt une hybridation géné- ralisée des logiques d’organisation (Zenger, 2002). C’est ce qu’indiquent Imai et Itami (1984) quand ils montrent que la cohésion de toute firme ou de tout marché repose sur une combinaison des principes de la firme et du marché. Ainsi la cohésion de tout groupe, de toute organisation ou réseau interorganisationnel repose sur une combinaison de logiques organisationnelles idéal typiques¹. Le réseau qualifie alors la nature de la relation (Eccles et Crane, 1987 ; Jarillo, 1988 ; Bradach et Eccles, 1989 ; Powell, 1990), une relation coopérative et non hiérarchique (Josserand, 2001). Cette approche du réseau, parce qu’elle met l’ac-

cent sur le lien social et sur sa nature coopé- rative plutôt que sur un cadre institutionnel souvent distant pour les acteurs – en tous cas distant tant que le social ne dysfonc- tionne pas et assure la dynamique et la cohésion – permet de rendre compte de l’importance du rôle que peut jouer la logique coopérative du réseau dans la com- pétitivité des entreprises.

2. Le réseau, toile de fond des capacités dynamiques

Rendre compte de la contribution du réseau à la stratégie, ce serait retenir l’image du réseau-trame, toile de fond de l’évolution progressive de la réﬂexion en stratégie d’entreprise et de la façon dont une approche volontariste s’est progressive- ment imposée au détriment des visions déterministes solidement implantées dans les esprits depuis la ﬁn des années 1960.

L’introduction du concept de capacités dynamiques (Teece et al., 1997) montre en particulier la nécessité d’un ajustement constant des compétences dans des environnements dynamiques. Les capacités dynamiques reposent sur deux processus principaux : le processus de reconﬁguration et celui d’apprentissage (Teece et al., 1997). Le réseau-trame est au cœur de ces deux processus.

La première contribution du réseau concerne le processus dynamique de recon- ﬁguration des ressources. Ce processus cor- respond à la capacité des organisations à transformer la structure des actifs auxquels elles ont accès dans des environnements changeants. Cette capacité concerne à la fois les ressources internes et les ressources 96 Revue française de gestion – N° 170/2007

1. Jarillo (1988) rajoute le réseau aux trois modes de contrôle déﬁnis par Ouchi (1979) que sont le marché le clan et la bureaucratie.

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externes (Teece et al., 1997). En interne, la logique du réseau – on dit souvent transver- salité ou maillage – permet, si l’autonomie locale est suffisante, un partage et une dif- fusion des ressources en adéquation avec un environnement en mouvement continu (Josserand, 2001). L’impératif de la capa- cité dynamique implique également la pos- sibilité de développer des compétences nouvelles en s’appuyant sur des ressources externes. Cette capacité repose certes sur une maîtrise informationnelle (Kogut, 2000) mais aussi sur le tissu relationnel de la firme qui lui permet de réactiver des liens souples afin de répondre aux besoins de projets nécessitant des ressources et compé- tences sans cesse renouvelées (Biemans, 1990). Ceci peut expliquer un certain dépla- cement des préoccupations stratégiques de l’intra-organisationnel, vers l’extra-organisationnel (Forgues et al., 2006), mouvement paradoxal si l’on pense qu’il est l’un des résultats de modèles originellement centrés sur les ressources internes.

Toutefois, la capacité à recombiner les ressources de manière dynamique ne s’impro- vise pas, elle est elle-même le fruit d’une dynamique apprenante. C’est justement cette dynamique apprenante qui vient orienter la recombinaison et le renouvelle- ment des ressources et qui justifie une conception de l’avantage organisationnel se fondant sur le management des connaissances (Kogut et Sander, 1992 ; Winter, 1993). L’avantage émerge alors à la fois de la gestion des connaissances de l’organisation, de sa capacité à combiner ses connaissances avec d’autres organisations et d’effets d’émergence qui relèvent d’une dynamique collaborative à l’échelle de réseaux d’organisations (Kogut, 2000). La

capacité dynamique est donc le fruit d’un apprentissage intra et interorganisationnel permettant de mobiliser des connaissances spécialisées individuelles à ces différents niveaux, la dynamique est autant celle des réseaux individuels que celle des réseaux de firmes (Grant, 1996). En interne, les liens réticulaires entre individus sont le fondement du capital social qui sous-tend les échanges nécessaires à la génération de connaissance nouvelle (Nahapiet et Ghoshal, 1998). On retrouve cette préoccu- pation à un niveau d’analyse plus englo- bant dans les réseaux permettant les échanges entre unités opérationnelles (Hansen, 1999 ; 2002). Enfin, ce n’est pas seulement l’accès à des ressources externes qui peut permettre à une entreprise ou un réseau de développer un avantage mais plutôt la découverte, grâce à une dynamique coopérative, de nouvelles combinai- sons de connaissances au niveau interorganisationnel. La combinaison des connaissances et l’innovation en résultant se placent alors au niveau du réseau et non sim- plement dans l’appropriation de la connaissance par un acteur focal (Powell et al., 1996). Les capacités deviennent donc les capacités du réseau et non celle de la firme, elles reposent notamment sur un apprentissage collectif (Foss, 1999).

Le réseau est bien la trame des deux processus-clés des capacités dynamiques – la recon- figuration des ressources et l’apprentissage.

Cette trame, conformément aux propriétés du réseau et aux exigences des capacités dynamiques, est polymorphe et multiniveaux, elle crée des connexions inattendues entre individus, groupes, entités, organisations, agrégats d’organisations et les ressources et compé- tences qui leur sont associées.

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3. Le pilotage des réseaux

C’est bien parce que la contribution essen- tielle du réseau repose sur l’importance d’un fonctionnement coopératif nécessaire au partage des ressources et à un apprentissage porteur d’innovation que son pilotage est particulièrement délicat. Le pilote se retrouve presque nécessairement projeté dans une situation où il doit émettre une injonction paradoxale qui vise à organiser une coopération non hiérarchique. Le pilotage doit également trouver un équilibre entre la satisfaction des objectifs des membres dans une vision fonctionnaliste une approche prenant en compte l’incerti- tude des fruits de la coopération dans une vision intégrant la dimension sociale en un échange plus ouvert (Forgues et al., 2006).

Deux approches de ces équilibres sont pos- sibles. Soit on s’intéresse à la façon dont un membre peut piloter le réseau – ce qui n’implique pas nécessairement une vision étroitement fonctionnaliste –, soit on s’at- tache à comprendre quels sont les enjeux d’un méta-pilotage des réseaux par une autorité externe ou émergente – ce qui n’ex- clue pas pour autant l’instrumentalisation de ces capacités par l’un des membres dans une perspective fonctionnaliste.

La première perspective est donc égocentrée et vise à comprendre le pilotage du réseau – ou de son réseau – par l’un des membres.

Dans cette perspective, il est clair que l’on pense immédiatement à la captation des capacités du réseau par le pilote – individu ou organisation – en raison de sa centralité.

Toutefois, pour peu que le pilote ait bien intégré les enjeux coopératifs de long terme et l’importance de développer des capacités à l’échelle de l’ensemble du réseau ce n’est pas nécessairement une vision étroitement

fonctionnaliste qui prédomine. Le pilotage ne se réduit pas nécessairement à une lutte de pouvoir égocentrique. Par exemple, une entreprise focale au sein d’un réseau interorganisationnel peut créer par son pilotage un climat favorable au partage des connaissances (Dyer et Nobeoka, 2000). Certes, elle bénéﬁciera ainsi d’une situation privilégiée au sein d’un réseau de producteurs spéciali- sés (Kogut, 2000) mais ce sont bien les capacités réseau qui auront été développées.

Si l’on reconnait l’importance de ces capa- cités à l’échelle du réseau, le pilotage est nécessaire pour trouver le bon équilibre coopératif. Dans cette perspective, si le risque d’opportuniste est une réalité, il nous semble que le pilotage doit porter avant tout sur des éléments plus stratégiques. Un premier risque est celui des effets négatifs de l’encastrement (Uzzi, 1997) : le pilotage des réseaux doit permettre d’assurer – en interne comme en externe – une ouverture suffisante sur des acteurs détenant les ressources et les connaissances adaptées aux enjeux stratégiques du réseau et à ces membres. Ce risque est renforcé dans les cas où le partage des ressources implique une interdépen- dance entre les membres ; par exemple Afuah (2000) montre comment la perfor- mance d’une ﬁrme est dépendante du main- tien des capacités des partenaires sur lesquels elle s’appuie. Encastrement et obsolescence sont donc deux risques corré- lés contre lesquels chaque membre d’un réseau doit se protéger en utilisant les diverses possibilités de pilotage du réseau qui lui sont offertes. Deux contributions de ce numéro spécial proposent des éclai- rages originaux sur cette perspective égo- centrée du pilotage de réseaux interorgani- sationnels.

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Tout d’abord, Jacques Boulay et Henri Isaac s’intéressent aux possibilités offertes par les systèmes d’information en matière de pilotage des réseaux. Ils prennent le point de vue d’une firme pivot dans le réseau en illustrant leur propos par l’étude de cas de réseaux de franchises. Leur article montre la souplesse des technologies et les possibilités d’usages divers laissées à la firme pivot. Les « leaders » du réseau peuvent mobiliser à discrétion quatre modalités d’usage des technologies : l’intégration électronique, le panoptique électronique, la contribution à la culture et le pouvoir des technologies. Ceci montre l’instrumentalisation possible de la technologie dans une logique de contrôle sur le réseau conduisant à l’accroissement du pouvoir de la firme focale mais également des effets plus ouverts du pilotage, notamment s’il s’agit de diffuser une culture du partage et de la coopération entre les membres.

Cécile Fontrouge se pose la question du pilotage de son propre réseau par l’un des membres. Il ne s’agit plus, comme pour l’article précédent, de se pencher sur le cas de la firme pivot d’un réseau mais plutôt de montrer comment une firme a intérêt à pen- ser le développement de son réseau dans le temps. Aux différents stades de sa maturité une entreprise n’a pas besoin d’avoir accès aux mêmes ressources et par conséquent l’orientation de ses réseaux doit changer.

L’article de Cécile Fontrouge a l’énorme qualité de s’attaquer à la question du pilotage des réseaux dans une approche dynamique.

Une seconde perspective possible est celle d’un méta-pilotage des réseaux par une autorité externe au réseau ou une entité émergente. De nombreux réseaux compor- tent une entité coordinatrice qui peut fixer

certaines règles du jeu et organiser ainsi la coopération non hiérarchique. Ce méta- niveau peut être par exemple une structure de gouvernance ou une cellule stratégique (Butera, 1990) dans le cadre de districts industriels ou encore le centre hiérar- chique dans le cadre d’une entreprise (Josserand, 2001). L’autre cas possible est celui d’une structure émergente de gouvernance du réseau, structure représentative des membres. Ceci existe aussi dans le fonctionnent interne de certaines organisations comme les firmes collégiales (Waters, 1989). Trois articles se placent à ce niveau d’un méta-pilotage des réseaux.

En interne, le rôle du centre peut canaliser un fonctionnement en réseau dans une logique apprenante. Gilbert Probst et Stephano Botzillo s’intéressent plus parti- culièrement aux communautés de pratiques, une forme organisationnelle pour laquelle la question du pilotage est particulièrement délicate : comment cultiver les communau- tés de pratiques sans les tuer (Wenger et al., 2002). Se fondant sur une typologie des communautés de pratique, les auteurs montrent que la réponse ne peut être que contex- tuelle. Il s’agit d’adapter le pilotage au type de communauté. Si les « communautés stra- tégiques » sont suivies de près, les commu- nautés « d’excellence opérationnelle » reposent sur la force de leur leadership interne mais le management central inter- vient moins, enfin, les « espaces sociaux et productifs » sont créés pour échapper à la bureaucratie qui les entoure. Ainsi, pour le premier type de communauté, le méta- niveau est avant tout le management central de l’entreprise alors que pour les deux autres types, c’est l’émergent qui domine.

Ceci est cohérent avec les objectifs associés à ces trois types de communautés qui vont Le pilotage des réseaux 99

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d’objectifs clairement prédéfinis à un échange social riche permettant un apprentissage aux résultats difficilement prévi- sibles.

Sylvie Ehlinger, Véronique Perret et Didier Chabaud se placent quant à eux au niveau interorganisationnel et posent les jalons de la gouvernance des réseaux territorialisés d’organisation. Par son pilotage, la structure de gouvernance doit permettre de trouver ce délicat équilibre entre l’échange mar- chand et un engagement relationnel de long terme dans un contexte politique et écono- mique souvent difficile. L’article explore les modalités concrètes que peuvent prendre ce méta-pilotage des réseaux et montre en particulier qu’il doit permettre à la structure de gouvernance de remplir quatre rôles-clés : la déﬁnition de la straté- gie du réseau, la coordination des relations, le contrôle de ces deux éléments et l’ac- compagnement du développement local du territoire. Aﬁn d’assurer ces fonctions, la structure centrale doit pouvoir s’appuyer sur une légitimité qui s’inscrit dans un jeu complexe de délégation-légitimation au cours duquel « le pouvoir de prendre des décisions pour les autres n’exclut pas cependant de recevoir des directives. »

Pierre-Jean Barlatier et Catherine Thomas s’intéressent également à un réseau territo- rialisé et y explorent la dynamique émer- gente de création de connaissances. Leur recherche-action étudie l’émergence de capacités à l’échelle du réseau et les possi- bilités de pilotage en résultant. Ils retracent pour cela l’élaboration d’un outil de carto- graphie des connaissances destiné à favori- ser les échanges au sein du réseau. Leur article montre que dans cette démarche c’est le processus d’élaboration de l’outil – et en particulier la construction de cadres interprétatifs communs – qui est essentiel dans le développement de la capacité des ﬁrmes à coopérer. En fait, la démarche a permis aux membres de voir différemment le réseau, de se placer à un méta-niveau où le pilotage devient possible.

Ce numéro spécial explore donc de nom- breuses facettes du pilotage des réseaux avec des contributions originales et solides.

Son apport réside aussi dans la façon dont il ouvre de nouveaux horizons de recherche pour mieux comprendre comment le pilotage se construit, se déconstruit et se recons- truit sans cesse pour trouver de nouveaux équilibres contextuels entre fonctionnalisme et logique coopérative de plus long terme.

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