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Chef de guilde et entrepreneur-leader : des points de liaison pour quelle appréciation du risque ?
Jean-Pierre Dumazert
To cite this version:
Jean-Pierre Dumazert. Chef de guilde et entrepreneur-leader : des points de liaison pour quelle ap-
préciation du risque ?. Management & Sciences Sociales, Kedge Business School, 2012, Performance
et entreprise responsable, pp.26-48. �hal-01878309�
Chef de guilde et
entrepreneur-leader : des
points de liaison pour quelle appréciation du risque ?
Jean-Pierre Dumazert Groupe Sup de Co La Rochelle
Enseignant Chercheur, CORHIS Université Montpellier III [email protected]
Cet article présente notre recherche sur les mondes virtuels et plus particulièrement sur les Jeux Massivement Multi-Joueurs. Le questionnement tend à affiner la vision d’un chef de guilde, qualifié d’entrepreneur-leader sur des contrées virtuelles peu connues en général du chercheur en gestion ou du grand public. Le chef de guilde et son alter- ego dans le monde de l’entreprise (entrepreneur, manager, décideur), diffèrent sur de nombreux points bien que des éléments de liaison existent entre ces deux profils. Entre capacités (compétence) et vision managériale (objectifs, engagement), l’appréciation du risque amène à des constats parfois surprenants. Une méthodologie qualitative dévoile cette perception du risque sur les items étudiés, en exposant une liaison com- plexe entre le réel et le virtuel. Les résultats obtenus montrent une vision en opposition et consensus sur des critères clés tels que la réponse aux attentes des employés, la per- suasion du leader, le partage de l’information, le fédérateur et le collectif, ainsi que l’accumulation des connaissances.
Mots clés : monde virtuel, chef de guilde, entrepreneur-leader, risque perçu
Introduction
Entreprendre sur les mondes virtuels est une chose possible. Avec des particularités propres à ces organisations régulées par le code informatique. Dans le cadre de cet article, nous évoquerons plus spécifiquement l’environnement des Jeux Massivement Multi-Joueurs. Sur ces jeux, les similarités entre la fonction de chef de guilde et celle d’entrepreneur- leader sont observables. La prise de
risque (Fayolle et al., 2008) existe également, mais elle s’en trouve modifiée, notamment par la réduction ou la transformation de contraintes que l’on pourrait qualifier de classiques. On ne devient pas créateur et leader de guilde sur un monde virtuel, pour les mêmes raisons que celles qui poussent un individu à entreprendre dans un contexte réel. Précisons dès à présent que nous n’évoquerons pas dans ce papier le champ des Serious games, qui n’ont rien
en commun avec les Jeux Massivement Multi- Joueurs sur internet. L’entreprenariat, dont il est question, consiste à créer, gérer, développer et mener une micro-organisation appelée guilde.
On retrouve de façon évidente l’idée de mettre en œuvre une idée, mais sans une prise de risque pour sa carrière ou sa situation financière. La vision de Joseph Schumpeter (1950) correspond assez bien à cette forme d’existence entrepreneuriale.
L’entrepreneur est un individu capable de transformer une idée en une innovation réussie. Une logique que l’on rencontre fréquemment en milieu industriel. Ainsi, on pourrait dire qu’un chef de guilde est un entrepreneur ayant une idée destructrice créatrice. Tout comme les entreprises créatrices de biens et services dans le monde réel, les guildes naissent et meurent sur les mondes virtuels. La création de nouvelles guildes vient souvent accélérer la fin d’autres guildes, plus anciennes. L’entreprenariat crée de nouveaux modèles de micro- organisations, davantage performants, mieux adaptés à l’environnement du jeu, permettant une meilleure socialisation des joueurs et offrant un cadre beaucoup plus immersif (Kujanpää et al., 2007). On peut donc avancer que la création destructrice, ainsi exprimée, permet le dynamisme relationnel du jeu et sa croissance à long terme. Ce phénomène s’apparente au système organisationnel des clusters d’innovation industrielle (développer des opportunités, mutualiser des ressources, écoute et partage de connaissances, limiter le risque et créer de la valeur). Mais les phénomènes, évoqués ici de façon implicite, ne se déroulent pas avec le même niveau de risque. Si l’entrepreneur est homme de risque (Knight, 1967 ; Drucker, 1970), le chef de guilde correspond beaucoup à l’évolution de la pensée de Peter Drucker qui évoque alors un entrepreneur intelligent cherchant à ne pas prendre de risques. Et en cela, la fonction de chef de guilde s’accommode particulièrement bien d’une forme entre- prenariat intelligent, œuvrant dans un cadre de risque limité parce naturellement
différent du monde réel. La guilde peut être vue alors comme un prototype pouvant être transformé en réussite.
Depuis plusieurs années, notre recherche s’intéresse à ces entrepreneurs-leaders (Chemers, 1997), qui développent également la notion d’intrapreneuriat (Pinchot, 1985), au sein de leur guilde, sur un monde virtuel.
Grâce à l’interface technique et aux outils de gestion de guilde, mis à disposition par l’éditeur du jeu, les chefs de guilde exercent des activités d’entrepreneurs à l’intérieur même de leur micro-organisation. Créer une guilde ne suffit pas, il faut la faire vivre, la faire évoluer et lui donner, au sens de l’innovation, de la valeur au fil du temps (Verstraete et Fayolle, 2005). La construction des guildes est étonnante, parfois déroutante, mais le fil conducteur de l’entreprenariat est bien là. L’idée d’exploiter chaque opportunité (Paturel, 2007) pour créer une valeur nouvelle est nettement ancrée dans la dynamique observable. Pour la recherche en Sciences de gestion, le terrain est passionnant, modelé par des visions inattendues au détour de contrées virtuelles associant réalités et avatars, travail réel et travail virtuel. La notion de risque est spécifique sur les mondes virtuels (Dumazert, 2013), car elle associe des dimensions technologique, économique et comporte- mentale de la part des joueurs. Mais l’entrepreneuriat des guildes possède sa propre dimension risque, aussi bien pour les actes de gestion s’y déroulant, que pour le leadership en lui-même. Ainsi, les enjeux n’y sont pas essentiellement ludiques et les notions d’organisation, de planification, de recrutement, de performance et de gestion du risque sont souvent très présentes également.
Cet article propose un retour empirique, d’une part, sur les points de liaison entre la fonction de chef de guilde et l’entrepreneur- leader, et d’autre part, sur l’appréciation du risque perçu. La question du leadership se pose en effet, car les relations hiérarchiques et interpersonnelles existent également sur
les Jeux en ligne Massivement Multi-Joueurs.
Comme le définissait Chemers (1997), le leadership dans l’entreprenariat est un processus d’influence sociale par lequel une personne peut obtenir l’aide et l’assistance d’autres personnes dans l’accomplissement d’une tâche commune.
Dans une première partie, nous parlerons des concepts de guilde et de chef de guilde, tout en mobilisant les principaux travaux de recherche actuels sur les mondes virtuels.
Dans une seconde partie, nous présenterons notre terrain d’étude ainsi que la méthodologie suivie s’étant déroulée en deux étapes distinctes. Premièrement, une enquête par questionnaire auprès d’un échantillon de 95 joueurs (chefs de guildes ou officiers), et deuxièmement, une consultation de 15 professionnels (managers) qui ont répondu sur le risque perçu à partir des réponses des joueurs interrogés. Enfin, dans une troisième partie, nous exposerons les résultats de cette étude. Nous évoquerons le risque perçu dans les principaux points de liaison entre la fonction de chef de guilde et l’entrepreneur-leader.
Guildes, Chefs et officiers de guilde
Suite à une précédente étude, menée en 2010 sur un échantillon de 45 chefs de guilde et officiers, nous avions proposé une première représentation de la fonction de chef de guilde. Il en résultait que l’organisation des guildes relevait de trois fonctions : 1) une fonction informelle et éclatée au sein de projets, 2) une fonction avec des éléments forts de ressources humaines, et 3) une réelle aptitude managériale au leadership dans un environnement complexe. Sans une certaine habitude liée à une plongée dans ces univers, il peut être complexe d’appréhender la notion de guilde sur les mondes virtuels. Une vision externe de leur système évoque à peine l’idée d’un rassemblement de joueurs, voire d’un groupe de passionnés, réunis sous une étiquette commune (Slater et al., 1994).
Une entrée dans le système par la notion de construction humaine montre que les guildes
sont bien des groupes sociaux ou des organisations bâties par des leaders (Juul, 2004). Bien entendu, des différences existent et sont bien souvent observables. Sur les mondes virtuels, les guildes offrent à leurs membres la possibilité de partager plusieurs types de compétitions et de défis (quêtes, combats, raids), afin de souder leur appartenance à une même structure organisationnelle (Dumazert et Lemoine, 2007). Il en résulte la mise en place de forces venant soutenir l’attractivité, ainsi que la compétitivité des guildes sur les mondes virtuels (Ondrejka, 2004 ; Yee, 2007). La littérature a largement abordé la question des éléments constitutifs de l’entrepreneur- leader (Shane, 2003 ; Hitt et al., 2011), de la prise de décision en groupes (Fisher, 1970), ainsi que celle des compétences individuelles et collectives. Dès lors, les guildes peuvent être perçues en fonction de modalités essentielles à leur fonctionnement, en tant qu’organisations soutenues par une activité managériale efficace (Mintzberg, 1984 ; Eisenhardt, 1989). De façon presque identique à leurs homologues managers en entreprise, les chefs/officiers de guilde occupent trois types de rôles essentiels : relationnels, liés à l’information et liés à la décision. Mais ils évoluent dans un contexte différent, identifié comme une micro- organisation placée au sein d’un monde virtuel (Dumazert et al., 2010). Il est important de comprendre que la nature même d’une guilde s’étend bien au-delà de la notion de groupe. En cela, c’est l’organisation et son système, bâti sur une hiérarchie, des règles et des valeurs, qui permettent d’observer et d’analyser le monde de fonctionnement d’une guilde. Terminons en ajoutant que chaque guilde comporte en général un ou deux leaders principaux (chef de guilde), ainsi que 5 à 10 joueurs possédant un niveau de décision supérieur aux autres (Lisk et al., 2012). On peut les qualifier de leaders secondaires (officiers de guilde) en considérant leur engagement organisationnel pour la guilde (Xenikou et Simosi, 2006). Leur implication est réellement plus importante que celle du collectif de joueurs, pouvant représenter 20 à 200 personnes, au sein
d’une guilde sur un Jeu en ligne Massivement Multi-Joueurs (Yee, 2007).
Jouer et entreprendre
Même si le travail et le jeu ont souvent été considérés de façon distincte, les liens qui se tissent entre eux sont de plus en plus forts (Blascovich, 2002), et laissent parfois perplexe tant leur distribution se perd de façon complexe. Un chef de guilde est-il un entrepreneur-leader ou se rapproche-t-il de celui-ci dans un jeu de ressemblances autour de leurs activités réciproques ? De la même manière, doit-on considérer que le travail est d’abord une question d’organisation, alors que le jeu, et plus particulièrement les mondes virtuels (Juul, 2004 ; Genvo, 2005) serait une question d’accomplissement, de socialisation et d’immersion (Kujanpää et al., 2007) ? Sur ce point, la recherche en Sciences de gestion se trouve confrontée à une co- construction des scénarios possibles lorsque les joueurs, sur ces mondes virtuels, occupent des fonctions de leadership, d’animation et de régulation (Dumazert et al., 2010).
Construire une vision empirique sur l’art d’entreprendre sur un monde virtuel revient alors à considérer que des points de liaisons existent entre la fonction de chef de guilde et celle d’entrepreneur-leader en entreprise dans le monde réel. Pour les deux profils, décider revient à prendre des risques en cherchant à évaluer le retour possible sur les décisions prises (McNamara et Bromily, 1999).
La guilde, une micro-organisation
Nous constatons que l’existence même d’une guilde se fonde sur trois forces liées à la fois à l’environnement (support technique et virtuel du jeu) et aux individus. Ainsi, exister en tant que micro-organisation sur un monde virtuel confère à une guilde une première force liée à l’expérimentation (Nelsestuen, 2006). En effet, une guilde évolue dans un environnement facilitant de nombreuses possibilités de construction : développement interne, cohésion des membres, coordination des rôles et communication interpersonnelle.
Pour la guilde et ses joueurs, il est possible de tester ses manières d’être, de façonner des personnalités de synthèse mais également des avatars (Castronova, 2003). Pour un grand nombre de joueurs, ces multiples possibilités amènent alors à l’immersion, la socialisation et l’accomplissement (Ducheneaut et al., 2006). Elles forment temporellement un bien précieux, un creuset social où les joueurs peuvent construire des identités très complexes, très denses, avec leurs goûts, leurs passions préférées, leurs traits de caractères, etc. (Beau, 2007).
L’exercice du leadership peut alors prendre des formes étonnantes, mêlant autorité, implication, influence et légitimité au sein d’un environnement limitant de fait le risque entrepreneurial et managérial (Castronova, 2005 ; Beau, 2007 ; Reeves et Malone, 2007).
La seconde force d’une guilde est donc directement liée au fait qu’elle se doit d’avoir au sommet de son organisation un leader réactif et hypermoderne (Friedl, 2003).
Parfois excessifs sur certains choix, rapides sur la prise de décision, les chefs de guilde sont capables de prendre en compte l’éphémère (Maffesoli, 2000) et sont aptes à gérer la furtivité des membres de sa guilde (temps de jeu aléatoire, déconnection imprévue, dualité avatar/joueur, attentes et intentions difficiles à évaluer, etc.). Un chef de guilde doit savoir mesurer rapidement l’effet de ses actions ou de ses propos, et les réajuster si nécessaire. La palette de compétences requises (Reeves et Malone, 2007) permet la mise en place d’un véritable management du système : faire fonctionner la guilde, organiser les raids (souvent prévus à heure fixe), communiquer avec les membres et gérer l’avancement, la place de chacun au sein de la guilde, animer le forum web, définir une charte de guilde, nommer des officiers, organiser la gestion des métiers de guilde (armurier, forgeron, couturier, etc.), ou encore faire le choix d’une communication destinée à l’ensemble de la communauté présente sur le même serveur.
La troisième force d’une guilde tient dans l’avantage qu’elle procure à son leader (chef
de guilde), puisque la guilde constitue l’occasion idéale de tester ses capacités de manager tout en minimisant les risques. Les identités créées au sein d’une guilde sont bien souvent très denses (Stora, 2005).
Possédant leurs propres traits de caractère, leurs préférences, leurs humeurs, leurs propres compétences et leur réseau de relations. Le chef de guilde est alors confronté à un environnement complexe et sans cesse en mouvement ou en mutation (Beau, 2007). Sur ces Jeux Massivement Multi-Joueurs, le chef de guilde est également confronté à des systèmes formels et informels de réputation extrêmement importants (Dumazert et Lemoine, 2010). Sa fonction et sa légitimité sont donc à assurer continuellement sur ces mondes virtuels où les relations interpersonnelles se mêlent entre profils cachés de joueurs et présence d’avatars (Castronova, 2003 ; Yee, 2007).
La fonction de chef de guilde
En suivant le courant de pensée de certains chercheurs (Ancona et al., 2007), cette
fonction peut être appréhendée comme un ensemble de compétences, savoir-faire, savoir-être assez semblables à ceux des managers en entreprise. En tenant compte des différents modèles émergeants (IBM Corp. & MIT Sloan Faculty), on observe des pratiques inattendues qui se construisent et se développent sur les Jeux Massivement Multi-Joueurs. Lors de résultats précédents (Dumazert, 2012), nous avions déjà proposé une architecture graphique, constituée par deux grands types d’éléments structurants : certains liés à la gestion des ressources humaines et d’autres à la pratique managériale (schéma 1). Au sein de cette architecture figuraient des sous-éléments évoqués par les chefs de guilde et officiers.
Les officiers sont des responsables bénéficiant de permissions et autorisations particulières pour accéder à des niveaux d’informations et prendre des décisions importantes pour la guilde. Nous évoquions alors plusieurs similitudes entre la fonction de chef de guilde et le métier de manager à partir d’une étude menée auprès de 45 chefs de guilde et officiers.
Schéma 1
La fonction de chef de guilde : entre RH et Management
(45 chefs de guilde et officiers)Source : DUMAZERT J-P., IFAR (2009-2013)
Cette architecture mettait en relation des éléments de gestion des ressources humaines et des éléments de management (au sens de l’activité managériale et non pas du pilotage de l’organisation). Il apparaît que les chefs de guilde mobilisent également des ressources (temps de jeu, développement d’outils web, communication, etc.), afin de gérer des contraintes générales inhérentes à l’activité du manager (diversité, brièveté, fragmentation et interdépendances des actions, rationalité limitée). D’autres caractéristiques et contraintes semblent également s’appliquer à la fonction de chef de guilde (Yee, 2007 ; Beau, 2007) : le temps consacré à la motivation des membres (joueurs) est limité (pas le temps de satisfaire et comprendre tout le monde), les flux d’informations en provenance des membres et d’autres acteurs (éditeurs, maîtres de jeu, e-services intégrés dans le jeu, etc.) sont multiples, et enfin, les informations et instructions diffusées aux membres (forum, canal guilde, gestion des ressources de la guilde) par le chef de guilde, doivent être précises et brèves. Ajoutons pour finir que Reeves et Malone (2007), ainsi que DeMarco et al. (2008), intègrent la fonction de chef de guilde dans leur propre modèle.
Dans ce modèle (schéma 2), on constate que les comportements des individus sont pris en considération au même titre que l’environnement du jeu et les outils mis à disposition des chefs/officiers de guilde pour mener à bien la gestion de leur guilde. Ainsi, les individus se développent, s’améliorent, sont gérés par un système de récompenses, engagent des actions menant à des progrès et fonctionnent en mode collaboratif. Pour Reeves et Malone (2007), c’est la prise en compte de ces différents facteurs qui permet de créer une grille de lecture efficace pour analyser les points de liaison entre le chef de guilde et l’entrepreneur virtuel.
Méthodologie
Nous avons décidé de procéder en deux étapes : d’une part une enquête par questionnaire auprès d’un échantillon de 95 joueurs, tous chefs de guilde ou officiers, et d’autre part, une consultation de 15 professionnels managers qui ont apprécié les réponses des joueurs interrogés. Nous souhaitions intégrer dans notre étude différents professionnels au sein d’entreprises (marketing, ressources humaines, logistique, etc.) afin d’établir une
Schéma 2
Leadership on virtual worlds, Areas of study focus
Source : MIT Sloan Faculty & IBM Institute for Business Value (2007-2012)
grille de liaison, sur les points possibles entre Chef de guilde/Entrepreneur-leader. Chacun de ces professionnels possède une bonne appréhension de la notion de risque dans son métier. Ils côtoient donc régulièrement différents paramètres économiques, relationnels, sociaux, juridiques, etc., pouvant représenter un indicateur de risque significatif.
L’étude auprès des joueurs
La méthodologie de notre étude est dans un premier temps monadique (avec une échelle de notations). Nous avons mené une enquête à partir d’un groupe de joueurs appartenant au groupe de réflexion IFAR1. Les 95 joueurs (chefs de guilde et officiers) interrogés, appartiennent tous à une guilde et ils ont en moyenne trois à cinq ans de pratique sur des Jeux en ligne Massivement Multi-Joueurs.
Pour une partie d’entre eux (38 %), ils exercent une activité professionnelle au sein d’une organisation (entreprise ou administration). Les autres n’étaient pas encore en poste (étudiants) ou n’y étaient plus (retraités, chômeurs). Dans un premier temps, nous avons adressé par courrier électronique en septembre 2012, une courte présentation de notre étude aux personnes intéressées. Puis, un questionnaire a été présenté à ces joueurs en leur proposant d’évaluer 15 items portant sur les liaisons entre chef de guilde et entrepreneur-leader, ainsi que sur le risque perçu inhérent aux différents items concernés. Ces items ressortaient de trois catégories principales (Dumazert et al., 2010), structurant une première approche du rôle de chef de guilde, définies par : 1) une fonction informelle et éclatée au sein de projets, 2) une fonction avec des éléments forts, et 3) une réelle aptitude dans un environnement complexe.
La totalité des joueurs interrogés a répondu avant le 30 décembre 2012 et la population se décomposait comme indiqué dans les tableaux 1 et 2.
Dans un premier temps, et pour l’évaluation des items, une échelle d’intervalles de type Lykert de quatre degrés a été proposée
1. L’IFAR (Institut For Avatars Research) a été fondé en 2002 par Jean-Pierre Dumazert et Laurence Lemoine, à partir de relations avec des personnes jouant principalement à Dark Age of Camelot. Le groupe de réflexion IFAR réunit aujourd’hui plus de 310 joueurs sur les principaux jeux Massivement Multi-Joueurs (World of Warcraft, Dofus, Everquest 2, Age of Conan, Donjons &
Dragons Online, Warhammer Online et plus récemment AION et GuildWars 2). L'objectif de l'IFAR est de comprendre les motivations liées à l'évolution des personnes (avatars) sur ces mondes virtuels. Des avatars qui relient les éditeurs de jeux à leurs consommateurs- joueurs, bien souvent, au-delà du contenu proposé.
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! Tableau 2
Répartition par situations professionnelles
(95 personnes)Source : IFAR 2012
Source : IFAR 2012
(tableau 3) et nous avons demandé à chaque participant de mettre une croix dans la case correspondant à son jugement. Bien que le choix du nombre de variables soit souvent débattu en Sciences de gestion, nous avons proposé quatre variables en n’accordant pas la possibilité d’une réponse neutre. L’objectif était de faire porter un jugement sur chaque item, afin d’évaluer à quel degré il permettrait de relier la fonction de chef de guilde à la notion d’entrepreneur-leader.
Ensuite, les 95 joueurs interrogés (chefs de guilde et officiers) devaient exprimer leurs jugements de façon relative sur une échelle à somme constante. Il s’agissait donc, pour chaque item du premier questionnaire, d’attribuer librement un nombre de points (par quantité de 05 points, pour un total maximum de 100), sur chaque proposition permettant de comparer le risque perçu pour une même pratique sur deux mondes distincts (virtuel et réel). Dans le cas présent, il s’agissait d’une comparaison par paire entre risque réel et risque virtuel liés à l’entrepreneur-leader (chef de guilde ou professionnel en entreprise) (tableau 4).
Les chefs de guilde et officiers se sont donc prononcés en ayant connaissance des résultats du premier questionnaire, mais également en se voyant proposer une approche comparative incitant à une attribution de points sur deux visions possibles. Ils pouvaient également expliquer leurs attributions de points en fin de questionnaire, grâce à un espace ouvert, réservé à des remarques complémentaires2. La façon dont nous avons présenté ce questionnaire évoquait des points d’étude situés en proximité des travaux du MIT Sloan Faculty (Reeves et Malone, 2007). Ces travaux portent sur le leadership lié à
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! Tableau 3
échelle de Likert du questionnaire
Tableau 4
échelle comparative du risque du questionnaire
Pour les items ci-dessous, indiquez dans quelle proportion le risque perçu renvoie plutôt à un chef de guilde (monde virtuel) ou à un entrepreneur-leader (manager en entreprise) ?
(Distribuer les points de 0 à 100 selon le degré de risque perçu, le maximum est toujours égal à 100)
①Capacité à accumuler des connaissances (événements dans le jeu)
2. Nous précisons que nous avions transmis un protocole de recherche simplifié à chacun des joueurs afin de leur expliquer au mieux la façon de répondre aux deux parties du questionnaire. S’agissant du risque perçu, la demande portait sur l’appréciation du risque en fonction de la maîtrise ou non de la pratique concernée. Par exemple, pour la capacité (compétence) liée à la gestion des conflits et l’incertitude, les joueurs interrogés devaient répondre en fonction de leur perception : que serait le risque si cette capacité n’était pas suffisamment maitrisée par un chef de guilde ou un entrepreneur-leader en entreprise ? Un protocole semblable mais adapté avait également été donné aux professionnels managers de notre étude.
l’entreprenariat sur les mondes virtuels, et plus particulièrement, sur les Jeux Massivement Multi-Joueurs. D’une façon précise, les 15 items du questionnaire s’inscrivaient dans une logique analyse définie par les trois pistes de réflexion du tableau 5.
Le questionnaire tel qu’il a été soumis aux chefs de guilde et officiers se présentait donc avec la structure du tableau 6. D’une part, 8 capacités : aptitudes pouvant être apparentées à des compétences techniques liées au contenu des tâches à effectuer (Zarifian, 1999 ; Igalens et Scouarnec, 2001 ;
Cazal et Dietrich, 2003). D’autre part, 7 orientations : correspondant plutôt à des éléments de vision managériale (objectifs, engagements) ou à des compétences génériques de management (Kotter, 1982 ; Wagner et Sternberg, 1985). L’ensemble de ces items évoque un mode de leadership complexe, exigeant une flexibilité de la part des entrepreneurs-leaders que sont les chefs de guilde et leurs officiers sur les mondes virtuels. (Reeves et Malone, 2007 ; DeMarco et al., 2008). Si la nature des enjeux diffère du virtuel au réel, il n’en reste pas moins que chefs de guildes et managers s’attachent à y répondre de la façon la plus efficace possible.
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Tableau 5
Cadre d’analyse IBM Corp./MIT Sloan Faculty (2007-2013)
Source : IBM Global Business Services, « Leadership in a distributed world; lessons from online gaming », 2007
Tableau 6
15 items évalués par le premier questionnaire, IFAR (2010)
L’ensemble de ces items forme la structure du leadership tel qu’il peut être observé au sein des guildes de joueurs sur les différents Jeux Massivement Multi-Joueurs (Reeves et Malone, 2007). Ces items (capacités et vision managériale) sont interdépendants entre eux.
La consultation auprès des professionnels
Dans un second temps, et suite aux retours des 95 questionnaires, nous avons poursuivi cette étude en présentant les résultats obtenus à des managers. Ils sont responsables de services, de départements ou d’équipes dans leur entreprise industrielle ou de services. Afin de constituer notre échantillon de managers, nous avons décidé de commencer par une prise de contacts, auprès de quelques entreprises, que nous avions identifiées dans le cadre de recherches antérieures. La phase de prise de contact s’est principalement déroulée, entre septembre et octobre 2012, par téléphone ou par courrier électronique, en suivant une trame de présentation que nous avions établie auparavant. Cette trame a rendu les explications plus claires pour les professionnels, en nous permettant également d’expliquer notre recherche, son objet scientifique et ses objectifs, de façon précise et attractive. Finalement, 15 professionnels ont accepté de participer à cette seconde phase de notre étude. La totalité des professionnels interrogés a répondu avant le 20 mars 2013 et l’échantillon se décomposait comme indiqué dans le tableau 7.
L’objectif de cette seconde étude était de procéder à une phase comparative entre les réponses des 95 joueurs interrogés et celles des 15 professionnels managers en entreprise. Ces derniers se sont vu proposer une échelle à somme constante identique à celle des chefs de guilde et officiers. Ils pouvaient donc également apprécier par comparaison le risque perçu pour une même pratique sur deux mondes distincts (virtuel et réel). Un espace ouvert, réservé à
des remarques complémentaires, était également présent après l’échelle à somme constante. En amont, nous leur avions fait part des résultats du premier questionnaire (15 items), mais également du second (échelle à somme constante), complétés à partir des réponses des chefs de guilde et officiers. Les professionnels managers pouvaient donc compléter l’échelle proposée par comparaison sur le risque perçu, tout en ayant une vision claire sur le choix des chefs de guilde et officiers concernant les éléments de liaison entre Chef de guilde/Entrepreneur- leader3et le risque perçu quant à la maîtrise ou non-maîtrise des items concernés (compétences et vision managériale).
Résultats et discussion
Les résultats qui vont suivre concernent les deux questions soumises aux chefs de guilde et officiers (échelle de Likert, échelle comparative à somme constante). L’analyse portera donc sur les points de liaison évoqués précédemment et l’appréciation du risque perçu. S’agissant des professionnels managers en entreprise, les résultats considèrent uniquement la question sur le risque perçu (échelle comparative à somme constante).
3. Nous précisons que nous n’avions pas demandé aux professionnels managers une appréciation sur les éléments de liaison dont il est question dans cette communication. Nous l’avions déjà fait lors d’une précédente étude (Dumazert, 2012) dans le cadre d’une recherche longitudinale débutée en 2009. Pour les 10 professionnels des Ressources humaines interrogés en 2010-2011, deux compétences permettaient de relier Chef de guilde et Entrepreneur-leader (manager) : la capacité à accumuler des connaissances et la capacité à s’adapter à l’environnement. On notait également que trois éléments de vision managériale permettaient également cette liaison : forger l’âme des structures fragiles (donner du sens), partager l’information dans le cadre de la décision, obtenir le meilleur de la part des autres en répondant aux attentes. Toutefois, dans la suite de cette recherche, les 15 professionnels managers se sont prononcés uniquement sur le risque perçu.
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Tableau 7
Profils des professionnels managers interrogés
(IFAR, 2012-2013)Résultats du questionnaire joueurs
Pour réaliser l’analyse du questionnaire destiné aux joueurs, nous avons retenu les outils statistiques qui sont habituellement utilisés pour ce type de données qualitatives : la moyenne, la médiane et l’écart-type. Le tableau ci-dessous montre le classement des 15 items du questionnaire en fonction de la moyenne obtenue sur le degré d’accord.
Ainsi, les items apparaissent dans le classement, au regard de leur contribution aux liaisons entre chef de guilde et entrepreneur-leader. Les joueurs interrogés devaient donc indiquer leur accord ou leur désaccord sur chaque item proposé, à l’aide d’une échelle de Likert à quatre degrés. La consigne suivante était précisée : « Pour chaque item suivant, indiquez votre degré d’accord selon qu’il permette de relier, plus ou moins fort, la fonction de chef de guilde à l’entrepreneur-leader (manager) en entreprise. ». Les résultats obtenus sont présentés dans le tableau 8.
Nous avons décidé d’analyser ces résultats en tenant compte d’un premier bloc constitué
par les items classés de 1 à 5 (score moyen = 3,33 à 3,73), puis d’un second bloc constitué par les items classés de 11 à 15 (score moyen
= 2,30 à 2,93). Cela permet d’appréhender une vision en opposition : éléments forts de liaison (chef de guilde proche de l’entrepreneur-leader) et éléments faibles (chef de guilde éloigné de l’entrepreneur- leader).
- En premier lieu, nous constatons que pour les joueurs interrogés, ce qui relie la fonction de chef de guilde à l’entrepreneur- leader semble être davantage les orientations (la vision managériale) que les capacités (compétences). Nous renvoyons au tableau 5 sur ce point. En effet, la Capacité à accumuler des connaissances (item n° 5) est la seule à figurer dans le haut du classement (score moyen = 3,33 ; écart- type = 0,71). La dispersion est plutôt faible et montre par conséquent un consensus significatif sur cet item. Il semblerait donc que la capacité à accumuler des connaissances sur son environnement (événements dans le jeu) soit de nature à relier la fonction de chef de guilde et celle d’entrepreneur-leader. Viennent ensuite les
Tableau 8
Résultats du Questionnaire CDG et Officiers
Source : étude qualitative sur l’échantillon IFAR 2012-2013
items n° 1, 2, 3 et 4 qui forment les quatre items majeurs permettant de relier ces deux types d’activité. Un chef de guilde, et un entrepreneur-leader en situation professionnelle, ont donc en commun les quatre orientations suivantes : obtenir le meilleur des autres en répondant aux attentes, favoriser une forme persuasive de leadership, partager l’information pour décider et forger l’âme des structures fragiles (guilde ou équipe de travail).
- En second lieu, nous remarquons que pour les chefs de guilde et officiers, ce qui éloigne la fonction de chef de guilde de l’entrepreneur-leader semble être essentiellement les capacités (compé- tences) et non pas les orientations (la vision managériale). On constate ainsi que quatre capacités tendent à différencier fortement les deux activités : la Capacité à gérer les conflits et l’incertitude (2,93/1,08), la Capacité à s’adapter au support, soit l’environnement du jeu (2,80/1,06), la Capacité à travailler en mode intuito/connectif(2,57/0,94) et la Capacité à négocier (2,30/1,12). Nous ne sommes pas réellement surpris de ces résultats au regard de l’activité réelle d’un chef de guilde. Ces quatre items peuvent être analysés de la façon suivante :
La gestion des conflits et de l’incertitude n’est pas un élément de liaison fort Pour les chefs de guilde et officiers interrogés, la question des conflits ne se pose pas à l’identique dans le contexte des Jeux Massivement Multi-Joueurs et dans le monde professionnel réel. La principale raison évoquée dans les verbatim de l’espace ouvert (en fin de questionnaire) est le rapport à l’autorité. Il est simple dans le monde virtuel et complexe dans le monde réel en entreprise (exclusion, licenciement, règles et charte de guilde, hiérarchie, etc.). Simon (1947) a relativisé le comportement des acteurs de l’entreprise dans des situations d’incertitude, en démontrant que les acteurs possèdent des capacités cognitives limitées. Il apparaît donc que pour les 95 personnes interrogées, la
gestion de l’incertitude ne soit pas fondamentalement un élément de liaison entre ces deux activités.
Un chef de guilde doit parfaitement maîtriser l’environnement du monde virtuel (jeu) sur lequel évolue sa guilde Les frontières en sont fortement délimitées par le code informatique et par son interface technique (Ondrejka, 2004). L’environne- ment virtuel est moins vaste et offre moins de possibilités que le réel. L’ensemble des informations qui entourent l’activité du chef de guilde est donc plus facilement accessible et s’en trouve davantage maîtrisable que sur un environnement professionnel réel.
Un chef de guilde doit être capable d’agir en mode intuito/connectif C’est-à-dire différemment des modes classiques fondés sur des raisonnements basés sur une longue analyse (mode hypothético/déductif). En cela, il est très différent de l’entrepreneur-leader (manager).
Un chef de guilde n’a pas réellement besoin d’être un grand négociateur En effet, sur les jeux Massivement Multi- Joueurs, peu de choses sont à négocier et les règles relationnelles entre les membres d’une guilde sont définies sur d’autres capacités : disponibilité, efficacité, patience, respect des autres, etc. (Yee, 2007). Un manager devra en revanche être capable d’évoluer fréquemment en situation de négociation (Faure, 2005).
Nous sommes par contre étonnés de voir l’orientation représentée par la Prédominance de l’expérimentation en situation(item n° 12), constituer un élément de déliaison entre la fonction de chef de guilde et l’entrepreneur-leader (manager).
D’une part, il est exact que les chefs de guilde se trouvent placés dans un contexte favorable à l’expérimentation (monde virtuel en développement et esprit de découverte,
de conquêtes et de défis à plusieurs). Et d’autre part, les managers sont plutôt placés en situation d’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 2002), souvent de façon continue (Mintzberg, 1984, p. 64 ; Jacobs et Jacques, 1990). L’une des explications proviendrait-elle du fait qu’il existerait plus de leaders « nommés » que de leaders
« émergents » au sein des équipes de travail comme l’indiquait le MIT Sloan Faculty (Reeves et Malone, 2007) ?. Enfin, il existe un terrain de concertation composé des 5 derniers items situés au centre de notre classement (items n° 6, 7, 8, 9 et 10), pour lesquels nous constatons que les scores moyens sont un peu moins élevés et qu’ils présentent une dispersion des réponses plutôt homogène entre eux. Nous remarquons à partir de ces résultats que deux items peuvent interpeller au regard de leur place dans ce classement. Il s’agit de l’item n° 8 : Capacité à animer par le story-telling (porter l’histoire de la guilde), et de l’item n° 9 : Consacrer quelques minutes d’affilée à une seule et même tâche. Au regard de la littérature sur l’activité des managers, il aurait pu être logique de trouver ces deux items en haut de classement, comme éléments forts de liaison entre la fonction de chef de guilde et l’entrepreneur-leader. Nous n’avons pas réellement d’explications à fournir quant à la place de ces deux items et à la signification que cela peut prendre.
Le schéma 3 présente la contribution aux liaisons entre Chef de guilde et entrepreneur- virtuel en retenant uniquement les 6 premiers items du classement présenté dans le tableau 8.
Le chef de guilde peut être considéré comme un entrepreneur-leader dès lors qu’il possède comme compétence forte la capacité à accumuler des connaissances sur son environnement. Il doit ensuite être en mesure de développer une vision managériale fondée sur la réponse aux attentes, un leadership persuasif et le partage de l’information pour décider de façon collégiale. Enfin, son engagement personnel pour structurer l’âme de la guilde et lui donner du sens est essentiel.
Résultats globaux sur le risque perçu
Nous présentons dans le tableau 9 (Chefs de guilde et officiers) et le tableau 10 (Professionnels managers), les résultats obtenus sur l’appréciation et la répartition du risque perçu pour les 15 items proposés. Un premier constat général montre que les deux populations ne partagent pas la même perception du risque. Ce qui représente un risque, en présence d’une non-maîtrise éventuelle de l’item concerné, n’a pas la même importance sur le monde réel et sur le
Schéma 3
Chef de guilde/Entrepreneur-leader, points de liaison principaux
monde virtuel. Ainsi, au total sur les 95 joueurs interrogés, 120 points répartis sur l’échelle à somme constante séparent le chef de guilde de l’entrepreneur-leader en matière de risque (810/690). S’agissant des 15 professionnels managers interrogés, c’est un total de 430 points répartis sur la même échelle, qui séparent les deux éléments en comparaison (535/965).
Le nombre total que pouvait contenir l’échelle à somme constante en moyenne est de 1500 points répartis entre les deux éléments de comparaison.
On peut dire, d’ores et déjà, que pour les chefs de guilde et officiers, le risque perçu est plus important sur les items concernés pour la fonction de chef de guilde que pour l’entrepreneur-leader dans le monde réel.
Mais, d’une façon générale, l’écart n’est pas si significatif que l’on aurait pu s’y attendre.
Les différences sont plus nettes lorsque l’on regarde certains items et nous y reviendrons par la suite. C’est le contraire pour les professionnels managers interrogés. Le risque perçu est beaucoup plus important pour l’entrepreneur-leader dans le monde réel que pour son alter-ego sur le virtuel. On trouve les explications nécessaires en regardant en détails les items les plus représentatifs. L’idée reçue qu’un risque
moindre existerait pour les entrepreneurs- leaders sur les mondes virtuels est à nuancer.
Les chefs de guilde et officiers ont répondu en se focalisant sur la guilde et son existence sur le monde virtuel auxquels ils appartiennent. La survie de la guilde est prioritaire et le risque est considéré comme élevé sur certains items. La notion de risque doit être vue au travers d’un prisme de nuances touchant aussi bien aux compétences qu’à la vision managériale à mettre en œuvre.
Pour les professionnels managers, le risque perçu sur les mondes virtuels est à prendre avec précaution, il s’agit plutôt d’une dimension risque initiatique : « On ne peut pas vraiment comparer les deux côtés, le risque réel et le risque virtuel ne sont pas identiques. Mais on peut sans doute mieux comprendre la notion de risque en s’initiant grâce à cette forme de gestion d’entreprise virtuelle… » (Responsable RH, n° 9).
Néanmoins, ce qui nous semble intéressant, est bien que certains items se voient attribuer un risque perçu beaucoup plus fort sur le monde virtuel que dans le monde réel.
Sur quelques items précis, les professionnels managers ont donc apprécié le risque comme un élément fort pour les chefs de guilde et comme un élément faible pour les managers en entreprise. La séparation par comparaison
Tableau 9
Résultats sur la répartition du risque perçu, CDG et Officiers
Tableau 10
Résultats sur la répartition du risque perçu, Professionnels, IFAR (2013)
existe bien entre la fonction de chef de guilde et l’entrepreneur-leader : « La notion de tâche n’a pas la même signification dans le jeu et en entreprise. Ce qui doit être réalisé ne se joue pas sur les mêmes enjeux et les mêmes temporalités non plus. Dans le jeu, on ne compte pas le temps, en entreprise on court après… » (Directeur marketing, 44 ans, n° 13).
En regardant globalement le tableau 10, on constate que les professionnels managers apprécient le risque de façon moindre pour un chef de guilde. Cela fixe un point d’intérêt pour la recherche car nous pensions, en amont de cette étude, que les chefs de guilde et officiers seraient les plus convaincus sur la perception d’un risque moindre pour leurs activités sur le monde virtuel. Les résultats que nous avons obtenus montrent le contraire, les professionnels en entreprise accordant beaucoup moins de risque à la fonction de chef de guilde.
Chefs de guilde, officiers et risque perçu
Nous analysons dans cette section, quelques items significatifs, excepté ceux qui ont été retenus dans le schéma 3, car nous y reviendrons dans une section ultérieure.
Nous illustrons cette analyse par quelques
extraits du verbatim obtenu auprès des chefs de guilde ou officiers interrogés.
Item 6 – Capacité à identifier les usages émergents au sein de la guilde (40/60) Le risque est jugé comme plus faible pour un entrepreneur-leader sur le monde virtuel et notamment sur les Jeux Massivement Multi- Joueurs. Selon nous, cela vient du fait que la grande majorité des pratiques et usages observables sont nécessairement émergents, c’est-à-dire, inattendus et quelque peu innovateurs. La communauté de joueurs présente sur un jeu s’intègre dans une dynamique comportementale, façonnée de découvreurs et de testeurs, c’est l’essence même de ce type de jeu : « Il n’y a pas vraiment lieu d’identifier des comportements émergents ou novateurs, nous le sommes tous. Nous passons des heures à découvrir le jeu, à en tester les défis et les zones peu explorées par d’autres joueurs… » (Chef de guilde, 24 ans, étudiant, n° 35). Un autre chef de guilde complétait quant à lui cette vision :
« Les usages émergents sont monnaie courante, inutile de chercher à les identifier et d’en faire une activité majeure. Par contre, il faut rester vigilant sur les comportements nuisibles qui ne respectent pas les règles essentielles de comportement dans le jeu ! » (Chef de guilde, 48 ans, expert-comptable, n° 76).
Item 7 – Limiter l’érosion des effectifs au fil du temps (90/10)
Le risque est jugé comme très important pour un entrepreneur-leader sur les Jeux Massivement Multi-Joueurs. Ceci s’explique par le fait que les mondes virtuels contiennent des populations restreintes en comparaison de leurs homologues réels.
Trouver des membres actifs, des bons éléments, des joueurs impliqués, etc., n’est pas forcément facile. La pérennité d’une guilde, et surtout sa survie à court terme, passent par une stabilité des effectifs dans le temps : « J’observe la même logique que dans le monde réel mais avec un effet de population beaucoup plus dangereux. Les joueurs n’existent pas de façon extensible et en trouver des bons est souvent difficile. Il y a ceux qui ne sont pas fiables, ceux qui ne font que passer, ceux qui n’ont pas l’esprit d’équipe, etc. » (Chef de guilde, Infirmier, 37 ans, n° 81)
Item 8 – Capacité à animer par le story- telling (85/15)
Le risque est jugé comme très fort également. Les Jeux Massivement Multi- Joueurs imposent une immersion importante de la part des joueurs. Les environnements proposés s’appuient sur un mélange d’histoires, de légendes, de symboliques et de sacré. Un chef de guilde qui n’aurait pas développé une compétence particulière pour raconter l’histoire du monde virtuel – et surtout celle de sa guilde – n’intéresserait pas longtemps les joueurs motivés par l’immersion dans le virtuel. Comme le soulignaient Kujanpää et al. (2007), les joueurs recherchent une promesse entre immersion, socialisation et accomplissement.
Ne pas montrer une aptitude réelle au story- telling représente un risque majeur pour l’entrepreneur-leader qu’est le chef de guilde sur les mondes virtuels :« Celui qui n’a rien à dire, qui ne fait pas rêver, qui ne s’approprie pas le jeu pour en parler aux autres, il n’a rien à faire à la tête d’une guilde ! »(Chef de guilde, Chef de rayon, 27 ans, n° 22).
Item 9 – Consacrer quelques minutes d’affilée à une même tâche (5/95) La littérature scientifique sur l’activité managériale a largement démontré cette caractéristique du management. Mais sur un monde virtuel, le temps n’a pas la même signification, la même importance, ni la même valeur. Ce qui n’a pas été réalisé dans le temps imparti pourra toujours être retenté un autre jour, avec des conséquences moindres pour la guilde et ses joueurs.
Il y a un très faible risque perçu pour un chef de guilde, mais c’est évidemment bien différent pour un manager en situation professionnelle.
Item 14 – Capacité à travailler en mode intuito/connectif (90/10)
Cela confirme que chef de guilde et manager en entreprise ne fonctionnent pas sur le même mode d’échanges et de communication. Le risque est très fort pour un chef de guilde qui ne serait pas capable de travailler ainsi. La littérature respective sur les deux activités montre bien que les processus de décision et de prise d’information sont très différents, notamment en raison de l’interface spécifique formée par la présence d’un avatar (Castronova, 2003).
Item 15 – Capacité à la négociation (5/95)
Il s’agit principalement du couple laxisme/sévérité avec les membres de la guilde. Le risque est perçu comme très faible pour un chef de guilde car il y a relativement peu de choses à négocier sur les mondes virtuels. En entreprise, c’est différent. Un manager doit utiliser la négociation dans le cadre de son activité, mais doit également veiller à ne pas laisser la négociation devenir l’unique moyen de prendre des décisions.
Dans un Jeu Massivement Multi-Joueurs, ne pas avoir développé cette compétence n’expose pas l’entrepreneur-leader qu’est le
chef de guilde : « Au travail, on doit souvent négocier beaucoup pour obtenir peu de choses ensuite. Dans le jeu, il n’y a quasiment rien à négocier. Un chef de guilde n’a pas besoin d’être un fin négociateur. Cela ne lui servirait à rien. Aucun risque sur ce point. » (Officier, Médecin urgentiste, 37 ans, n° 57).
Professionnels en entreprise et risque perçu
Nous analysons, à présent, quelques items significatifs à partir du tableau 10, concernant l’appréciation du risque perçu par les professionnels managers en entreprise. Nous nous sommes concentrés sur les items dont les résultats sont identiques ou divergent fortement avec ceux du tableau 9 (Chefs de guilde et officiers). Et sans tenir compte des items qui ont été retenus dans le schéma 3 comme indiqué en amont.
Item 9 – Consacrer quelques minutes d’affilée à une même tâche (05/95) Comme nous l’avons évoqué plus haut, la notion de temps est très différente entre un chef de guilde et un manager en entreprise.
La réalisation d’une tâche peut aisément être reportée dans le monde virtuel. C’est souvent moins envisageable en entreprise. Les temporalités ne s’accordent pas sur cet item et les deux populations sont en parfait accord (voir comparaison tableaux 9 et 10). Le risque est très fort pour un entrepreneur-leader en entreprise et très faible pour un chef de guilde sur un Jeu Massivement-Multi- Joueurs.
Item 7 – Limiter l’érosion des effectifs au fil du temps (40/60)
Le résultat par comparaison sur cet item diffère entre les chefs/officiers de guilde et les professionnels managers en entreprise.
Nous avons déjà donné des éléments d’explications en amont relatifs à la population disponible sur un monde virtuel.
Elle est bien entendu incomparable dans le monde réel. Mais, cependant, certains
managers ont évoqué également des points de risque liés au recrutement et à l’‘intégration des collaborateurs en entreprise. Par exemple, « Il n’y a pas véritablement de grands risques à la perte d’effectifs pour l’entreprise. Sauf en ce qui concerne certains profils exceptionnels, ou touchés de pénurie sur le marché de l’emploi, le risque existe mais reste maîtrisable pour un manager averti » (Directeur adjoint RH, 49 ans, n° 12).
Item 8 – Capacité à animer par le story- telling (90/10)
Les professionnels interrogés apprécient également le risque perçu comme très fort sur un Jeu Massivement Multi-Joueurs. En revanche, dans le monde réel en entreprise, ils ne perçoivent pas le manque de compétence narrative de la part d’un manager comme un élément de risque important. Par comparaison, un chef de guilde apparaît bien comme dépendant directement de cette capacité. Sans elle, il semblerait qu’il coure un risque pour animer la guilde efficacement : « J’imagine bien le contour d’un chef de guilde sur ce point. Le story-telling peut permettre la création d’un sens chargé de symboles réels et irréels à la fois. En entreprise, c’est différent. On n’a ni le temps ni bien souvent l’intérêt pour développer cette compétence. C’est inné à mon avis, on la possède ou pas. Sans elle, on peut très bien réussir également. »(Directeur production, 43 ans, n° 4). En l’absence du story-telling, le risque existe également lorsqu’il s’agit de créer et donner du sens dans l’activité. Mais cela semble davantage concerner le monde virtuel : « Au travail, cela peut aider à un moment donné, sans doute, mais pas de façon constante et régulière. Sur le jeu, a contrario, je pense que c’est une capacité qui doit être omniprésente.
L’entreprise ne fait pas rêver. Pour que le jeu fasse rêver, il faut des conteurs et des vrais magiciens ! Pour moi, le risque serait alors de tomber sur un chef de guilde sans magie, celui qui n’a rien à dire, qui ne fait pas rêver ! » (Directeur commercial, 39 ans, n° 11).
Chef de guilde/Entrepreneur- leader, 5 points de liaison
Dans cette dernière section, nous porterons l’analyse sur les 5 premiers items classés dans les tableaux 9 et 10. Nous observons deux items en opposition et trois autres indiquant un consensus d’appréciation autour de la perception du risque.
Item 1 – Obtenir le meilleur des autres en répondant à leurs attentes
L’appréciation du risque est en opposition entre chefs/officiers de guilde et professionnels managers. Les premiers estiment que le risque est fort dans le monde virtuel (70/30), les seconds partagent cette appréciation mais pour le monde réel (25/75). Bien que pouvant paraître étonnant, ce résultat en opposition montre que chaque population a répondu par rapport à son univers de référence. Pour les chefs/officiers de guilde, il s’agit principalement d’une vision quelque peu négative de l’entreprise : « En entreprise, on ne demande pas forcément le meilleur aux autres, mais on exige de leur part des résultats. C’est différent en guilde.
La notion de résultat n’est plus la même.
Donner le meilleur de soi, c’est partager le plaisir du jeu avec les autres » (Chef de guilde, Commercial, 28 ans, n° 26). On peut aussi expliquer ce résultat par le fait que les joueurs ont des attentes plus simples et un enjeu moins prononcé. Ainsi, il s’agit principalement d’attentes vis-à-vis du jeu et non pas face à des aléas de carrière en entreprise : « Sur un jeu, les personnes n’ont pas à donner le meilleur d’elles-mêmes.
L’environnement est forcément sympa car ludique. En fait, je crois qu’elles le donneront naturellement. Donner le meilleur de soi face au plaisir du jeu n’est pas comparable aux contraintes professionnelles. Et sur un jeu, nous ne faites pas réellement attention à votre carrière. » (Directeur adjoint RH, 49 ans, n° 12).
Mais encore, « Le risque pour un manager est toujours la démotivation au travail de la part des membres de son équipe. Cela peut bien
sûr exister dans un jeu, mais les effets sont moindres. Quel risque y aurait-il par exemple à devoir rejouer un défi particulier ? Au travail, si vous avez mal géré l’étape majeure d’une activité, les conséquences négatives sont immédiates ! »(Directeur général et RH, 51 ans, n° 5).
Item 2 – Prédominance d'une forme persuasive de leadership
L’appréciation du risque est identique entre chefs/officiers de guilde et professionnels managers (60/40). Ce résultat s’explique de deux façons. Premièrement, les chefs/officiers de guilde accordent un risque plus élevé sur les mondes virtuels à un leadership qui se voudrait peu persuasif. La nécessité d’entrainer les autres, de les motiver, de créer une dynamique de groupe au sein de la guilde, forment des variables explicatives de ce résultat. Comme l’écrivait ce chef de guilde le concernant :« C’est très important mais à mon avis, beaucoup plus du côté virtuel car les joueurs sont une population assez volatile. Il y a moins de choses qui les retiennent dans une guilde que dans une entreprise au travail. » (Chef de guilde, étudiant, 26 ans, n° 37). En entreprise, un leadership persuasif est certes nécessaire, mais apparemment moins que sur un Jeu Massivement Multi-Joueurs, puisque le cadre de travail professionnel diffère du cadre ludique virtuel : « J’imagine que les individus engagés sur un jeu n’ont pas besoin d’être tellement poussés à participer. Au travail, c’est une autre affaire. Mais le leadership seul ne fait rien, il y a les règles, les objectifs fixés, le management, etc. Le risque de ne pas être très persuasif est modéré selon moi. On a besoin de l’être avec certaines personnes, mais pas avec la majorité qui comprend les enjeux de l’entreprise ! » (Directeur général et RH, 51 ans, n° 5).
Item 3 – Partager l'information dans le cadre du processus de décision
L’appréciation du risque est presque identique entre chefs/officiers de guilde (20/80) et professionnels managers (30/70).
Sur ce point, les deux populations s’accordent sur un fait observable en entreprise. La décision unilatérale représente un risque majeur pour un dirigeant ou un manager dans le monde réel. Sur un Jeu Massivement Multi-Joueurs, deux explications peuvent être données pour comprendre cette appréciation du risque. D’une part, il s’agit d’un environnement ludique collaboratif et l’accès à l’information s’y trouve facilité pour tous. D’autre part, au sein d’une guilde, l’information détenue par les seuls chefs/officiers de guilde est marginale par rapport au contenu informationnel total du jeu.
Item 4 – Forger l'âme des structures fragiles que sont les guildes
L’appréciation du risque est presque identique également entre chefs/officiers de guilde (75/25) et professionnels managers (80/20). Dans notre protocole de recherche, nous avions indiqué aux professionnels managers qu’ils pouvaient remplacer le mot guilde par entreprise dans la formulation de l’item ci-dessus. En leur précisant également que la notion d’âme renvoyait en quelque sorte à toute conception d’esprit fédérateur ou créant du collectif. Cette appréciation similaire entre les deux populations interrogées est étonnante. Si celle des chefs/officiers de guilde nous semblait logique, celle des professionnels en entreprise nous a laissé perplexe.
Malheureusement, nous n’avons pas obtenu de verbatim suffisamment riche sur cet item pour en produire une explication adéquate.
Item 5 – Capacité à accumuler des connaissances
L’appréciation du risque est différente entre chefs/officiers de guilde (50/50) et professionnels managers (20/80). Pour les premiers, le risque est identique sur un Jeu Massivement Multi-Joueurs ou en entreprise dans un cadre professionnel. L’entrepreneur- leader, quel que soit son environnement (virtuel ou réel), court un risque important à ne pas être capable d’accumuler des
connaissances. Il n’y a pas eu de verbatim d’explications. Pour les seconds, l’appréciation du risque perçu est construite distinctement. Il est majeur pour un manager en entreprise et donc beaucoup plus faible pour un chef de guilde sur un jeu. Trois éléments de verbatim peuvent être cités à titre d’explications : « J’imagine que l’information se limite aux frontières du jeu.
Du coup, les connaissances s’accumulent vite, on en fait vite le tour. À l’hôpital, le risque est majeur pour moi si je n’actualise pas mes connaissances… Il n’y a pas de forum sur internet pour me dire comment faire mon travail ! »(Officier, Infirmier, 32 ans, n° 80).
Mais également, « Dans un jeu sur internet, si on ne connaît pas une information, elle est disponible partout. Dans l’entreprise, un manager qui ne connaît l’information professionnelle requise est en difficulté rapidement ! » (Responsable RH, 29 ans, n°
1). Et enfin, « Un manager accumule des connaissances et doit les retenir. Sur un jeu, je pense qu’un chef de guilde ne court pas grand risque à compiler de la connaissance sans tout retenir systématiquement… » (Chef d’équipe maintenance, 35 ans, n° 3). Là encore, sur les résultats de cet item, on constate que l’entrepreneur-leader en entreprise est beaucoup plus exposé au risque lié à l’information et à son exploitation.
Conclusion
Cet article avait pour objectif de montrer les liaisons possibles entre la fonction de chef de guilde sur les mondes virtuels et l’entrepreneur-leader en entreprise. Nous avons ainsi affiné la vision d’un chef de guilde, qualifié d’entrepreneur-leader sur des contrées virtuelles, peu connues en général du chercheur en gestion. Le chef de guilde et son alter-ego dans le monde de l’entreprise (entrepreneur, manager, décideur) diffèrent sur de nombreux points bien que des éléments de liaison existent entre ces deux profils. Entre capacités (compétence) et vision managériale (objectifs, engagement), l’appréciation du risque amène à des constats parfois surprenants. Ainsi, en suivant les
