Article pp.9-24 du Vol.7 n°1 (2015)

doi:10.3166/r2ie.7.9-24 © 2015 Lavoisier SAS. Tous droits réservés

L’influence entre organisations

Les cas de développeurs de parcs éoliens

➤ Par Romain Zerbib

et Aubry Springuel

a Enseignant-chercheur au sein du LARA/ICD et chercheur associé au Centre de Recherche en GEstion (CEREGE – EA 1722)

b ESG Management School

Résumé

L’influence s’observe dans les relations entre organisations. La littérature donne des pro- positions sur l’influence que nous éprouvons dans deux études de cas : un projet éolien aboutit grâce à l’influence et l’autre échoue malgré l’influence des développeurs éoliens.

Les informations équivoques au sujet de la production d’électricité d’origine éolienne suscitent des situations propices à l’influence. Les organisations impliquées dans ces projets éoliens proposent compensations et arguments pour transformer ces informations équivoques en interprétations favorables.

Les développeurs éoliens utilisent diverses structures de relations pour maintenir leur in- fluence sur leurs contreparties pendant le projet. Au final, certains soutiens conditionnent les développements : l’appui des politiques, des propriétaires fonciers et des services de l’administration.

Les activités d’influence étendent la recherche sur les situations d’informations équi- voques ou de structures de gouvernance indéfinies. Les perspectives données à ce travail suggèrent une transposition des propositions théoriques en outils destinés à une pra- tique performante de l’influence. © 2015 Lavoisier SAS. All rights reserved

Mots clés : influence, réputation, projet éolien, relation institutionnelle.

Abstract

The Influence between Organizations. The Case Studies of Wind Power’s Developers.

The influence is inquired in the relationships between organizations. We test the propo- sals of the literature through two case studies : a wind project results through the in- fluence and the other fails despite the influence of wind developers.

The equivocal information about the wind power promotes situations linked with influence.

The organizations of these wind projects offer compensations to turn the arguments and equivoques in favorable interpretations.

The developers use various structures of relationships to maintain their influence over their counterparts during the project. Finally, some supports condition developments : supports of policy, landowners and government services.

Influence activities extend the research on situations of equivocal information or on undefi- ned structures of governance. The outlook of this paper suggests a transposition of theore- tical propositions in practical tools for a powerful influence.

© 2015 Lavoisier SAS. All rights reserved Keywords: influence, reputation, windpower, institutionnal relations.

Introduction

James G. March est un des premiers théoriciens des sciences de gestion à avoir étudié le concept d’influence. Ses recherches esquissent une théorie et une mesure de l’influence au niveau des organisations (J. March 1955). Dans son premier article, il définit l’influence comme la capacité d’un acteur à modifier l’état de l’organisme d’un autre acteur. Le modèle de James March caractérise l’influence au travers des changements de l’état des affaires, qu’ils soient plausibles, évocables, évoqués ou, seulement, en cours d’évocation. À chacun de ces états est associée une valeur positive, nulle ou négative, représentant l’avantage tiré de la situation en question. Le changement d’état est évalué en le comparant à l’évolution précédemment attendue. Une fonction de valeur permet alors d’ordonner les états (1955, p. 438-441) en fonction des attentes, intérêts ou aspirations d’un acteur. Dans son article de 1966, March reconnaissait les difficultés à donner un pouvoir explicatif au concept même de pouvoir auquel il assimile l’influence. Les contraintes liées aux méthodes expérimen- tales ou semi-expérimentales qu’il préconise rendent ardue la construction de modèles empiriques valides. Les capacités de recueil et d’interprétation des données l’ont amené à rejeter les systèmes de choix trop complexes. Aucun chercheur n’a plus pris autant de soin à conceptualiser l’influence en sciences de gestion depuis lors.

Dans la première partie, nous mettons ses recherches sur l’influence en perspective les quelques propositions théoriques recueillies au travers d’une revue de littérature. Dans la deuxième partie, ces propositions sont confrontées à deux cas concrets d’influence des organisations. Les déboires rencontrés par les développeurs de parcs éoliens au cours de deux de leurs projets en France constituent le cadre de ces études de cas. Le métier de déve- loppeur consiste à obtenir l’adhésion de toutes les parties prenant part à un projet éolien. Les informations sur les nouveaux projets peuvent être mises en doute et soumises à diverses interprétations. Des associations d’électeurs-riverains peuvent mobiliser opinion et élus locaux pour arrêter les projets. Ces associations expriment leurs doutes sur l’efficacité de la production éolienne. Elles sapent les relations entre les acteurs concernés et entraînent l’opinion publique, puis les hommes politiques, pour arrêter les projets. Souvent, les actions intentées contre les développeurs les font reculer. Dans un des cas étudiés, les opposants

sont parvenus à leurs fins. Dans l’autre, au contraire, un soutien général a été obtenu par le développeur éolien. Enfin, les suites de ce travail de recherche sur l’influence des organi- sations en sciences de gestion sont annoncées dans les discussions conclusives. Les deux études de cas sont confrontées aux propositions issues de la littérature et nous permettent de souligner la concordance de certaines caractéristiques contextuelles avec l’éclosion des pratiques d’influence organisationnelle.

1. L’influence entre perceptions et dépendances

J. Leong, M. Bond et P. Fu (2006), comme J. Payan et R. McFarland (2005), décomposent les stratégies d’influence des responsables d’entreprise selon deux facteurs indépendants : les stratégies reposant sur le contenu des relations, et celles attachées aux dépendances des relations. La distinction entre ces deux ressorts de l’influence est reprise ici pour étudier son exercice au niveau des organisations.

1.1. L’équivoque du contenu : l’influence par la perception

L’équivoque d’une information dure tant qu’elle n’est pas intelligible dans un unique énoncé. Le cas d’un procès illustre l’impératif légal à figer la connaissance pour surmon- ter l’écart entre les interprétations, c’est-à-dire l’équivoque. Dès qu’une interprétation est arrêtée, l’équivoque est levée (P. Baumard 1994, p. 189). Ce processus de choix d’une interprétation parmi les sens donnés à des informations équivoques repose sur des critères de validité similaires à ceux des sciences : la vérifiabilité, la corroboration ou l’adéquation.

1.1.1. Les impressions et les relations hiérarchiques pour les individus

Le courant managérial dénommé Impression Management décrit les comportements indi- viduels destinés à maîtriser ou à manipuler son impression ou celles des autres (J. Tedeschi et M. Reiss 1981, p. 3). L’organisation veille également à l’impression qu’elle laisse auprès de ses constituants (V. Rindova et C. Fombrun 1999, p. 706 ; Rindovaet al. 2006, p. 66).

[Proposition 1] L’organisation elle-même peut être un acteur de l’influence au-delà des tactiques de leurs membres.

Bien que Gary Frazier et John Summers (1984) aient classé les différentes stratégies suivies par une entreprise pour exercer son influence sur chacune de ses parties prenantes, l’étude de l’influence se concentre souvent sur les intérêts individuels des membres de l’organisation.

1.1.2. Les façades et les interprétations pour les organisations

Paul Milgrom et John Roberts (1990) considèrent les effets de l’influence comme une nouvelle source de coûts de transaction. L’influence à l’intérieur de l’organisation serait néfaste car guidée par des intérêts individuels. Au sein de l’entreprise, l’influence constitue également du temps, des efforts et de l’ingéniosité destinés à guider le choix des décideurs.

[Proposition 2] Si l’influence repose sur des informations trop incertaines ou équivoques pour être utilisées par un système de contrôle, son exercice permet à une organisation de réduire et non d’augmenter les coûts de transaction car cet exercice de l’influence prend en compte des informations inexploitées jusque-là.

Le domaine interprétationnel recouvre l’équivoque. Les développeurs éoliens sont en effet mis en difficulté chaque fois que leurs tentatives pour créer des projets se heurtent à une opposition fondée sur des arguments relatifs au paysage ou encore à l’évolution du prix des énergies fossiles. La fronde des riverains consiste souvent en l’expression de doutes ou d’incertitudes sur l’efficacité de l’énergie éolienne. Le processus de développement de l’éolien prend la forme de nombreuses tactiques de soutien ou d’opposition.

Parmi les tactiques d’influence identifiées à la suite des travaux de David Kipnis et al.

(1980), certaines s’attachent directement à traiter le contenu de la relation. Il peut s’agir de légitimation, de consultation, d’intégration, de persuasion, de charme, etc. D’autres tactiques utilisent par contre les interdépendances entre acteurs au travers d’alliance, de pression, etc.

1.2. Les structures hybrides : l’influence par la relation

Entre le marché et l’organisation, la structure de gouvernance peut prendre des formes hybrides (O. Williamson 1991, p. 12-19). Elles correspondent à des arrangements très variés dont la franchise, les contrats interentreprises de long terme, les entreprises en réseaux sont des exemples. Claude Ménard définit ces formes hybrides comme des « structures de gou- vernance qui assurent le pilotage de transactions impliquant une dépendance significative entre actifs détenus par des unités autonomes, sans que cette spécificité justifie l’intégration dans une entreprise (C. Ménard 1997, p. 3) ».

1.2.1. L’institutionnalisation et les dépendances en ressources

Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik, comme Michel Crozier et Jean-Claude Thoenig (1975), voient l’influence comme une capacité à diminuer l’incertitude, à structurer l’organisation au sein d’un système d’interdépendance (Allard-Poesi 2003, p. 51). Les organisations ancrées dans leurs réseaux d’interdépendances (E. Abrahamson et C. Fombrun 1992, p. 178) multiplient les occasions d’exercer leur influence dans les fédérations, les associations, leurs relations avec les clients et les fournisseurs, les relations de concurrence ainsi qu’au sein de l’appareil socio-légal. Ces relations d’interdépendances peuvent se concrétiser par l’échange de postes de direction, la création de joint-venture, les restrictions normatives et certains arrangements contractuels (J. Pfeffer et G. Salancik 1978, p. 2).

[Proposition 3] Les organisations exercent leur influence via leurs réseaux d’interdépendance pour réduire l’incertitude de leur environnement.

Ces modalités de coordination, ou structures de gouvernance, consistent en des relations de plus en plus formelles allant du marché jusqu’à l’organisation. Plus le niveau de forma- lisme du pilotage des relations se réduit, plus il s’approche d’un mode que Ménard nomme l’influence. À l’inverse, plus la forme de pilotage est ancrée, plus elle est institutionnalisée

et le contrôle est ferme. Les tactiques suivies dans ces relations peuvent prendre diverses formes : la coalition, l’échange ou la sanction.

1.2.2. L’autonomie et le mimétisme

Certaines recherches se focalisent plus sur la construction et le fonctionnement que sur le contenu des relations. Les macro-effets, que de micro-comportements peuvent provo- quer (T. Schelling 1978), fondent le système d’explications sur la propagation des modes managériales, des rumeurs ou la diffusion de nouveaux produits.

[Proposition 4] L’influence d’une organisation peut reposer sur des phénomènes d’imitation de pairs ou de contamination comportementale pour accroître ou accélérer ses résultats.

Les différentes formes de soutien à un projet en développement font apparaître des effets de mimétisme, issus de phénomènes de conformisme, de comparaison ou de jugement sociaux. Les riverains réagissent en cascade avant d’atteindre un équilibre entre tenants et opposants.

L’activité des développeurs éoliens dépend constamment de ces cascades de relations, dont les caractéristiques favorisent la gouvernance informelle. Lorsque les collectifs de riverains commencent à émettre des doutes sur les fondements d’un projet éolien, ils se retournent d’abord vers les élus. Ces pressions effilochent parfois la relation que les élus entretiennent avec les développeurs au point qu’ils se dérobent ou, du moins, hésitent à donner leur aval à la création d’une zone de développement éolien (ZDE), ou au permis de construire. Le soutien des élus au projet est moins formalisé que celui des propriétaires terriens. La prédisposition des élus décide d’ailleurs souvent le développeur à lancer ou non son projet.

2. Les cas : le développement de parcs éoliens

Ce travail repose sur les entretiens de dix acteurs et sur des données secondaires recueillies auprès de deux entreprises de développement et de deux bureaux d’études en charge des deux projets de parcs éoliens étudiés. Un des deux cas peut être considéré comme un cas d’échec.

Ce premier projet éolien a été abandonné suite au changement de majorité municipale et à la multiplication des oppositions, malgré le soutien initial des élus locaux et la création d’un collectif dédié à la promotion du développement éolien. L’autre cas peut être considéré comme un cas de réussite. Ce deuxième développeur a réussi à compléter son dossier très rapidement avec le soutien des élus locaux et de nombreux riverains. Ces deux cas permettent de consi- dérer les nuances prises par les phénomènes d’influence selon qu’ils tendent vers l’échec ou la réussite pour un même processus, dans un contexte réglementaire identique.

2.1. L’instrumentation

Vu les difficultés rencontrées par James March (1966) et ses successeurs pour mesurer les phénomènes d’influence, il est utile de s’appliquer à définir l’unité d’analyse étudiée avant d’expliquer la méthodologie retenue.

2.1.1. L’unité d’analyse

Le concept d’influence peut être présenté comme un instrument social pour un mode d’action spécifique. Talcott Parsons (1963) considère l’influence comme l’instrument de la persuasion.

Selon cette acception-là, l’influence produit un résultat intentionnel dont la portée est sociale.

Une autre manière de considérer l’influence est d’observer, au sein d’une relation ou d’une interaction, les processus de changement d’opinion (H. Kelman 1961) ou de comportement.

Dans cette acception-ci, l’influence est le produit d’une intention dans une interaction.

Ces deux manières de concevoir l’influence sont utilisées en sciences de gestion.

Cependant, se focaliser sur les interactions permet de gagner en pouvoir explicatif et en facilité d’opérationnalisation. L’approche interactionniste prend moins en compte les phénomènes sociaux et est donc moins sensible au bruit du contexte social. L’étude de l’influence interactionnelle n’empêche cependant pas de considérer l’influence sociale dans la formation de l’intention. De plus, l’observation des interactions est possible au cours d’une suite d’études longitudinales englobant les effets indirects de l’influence que Sandy Wayne et Gerald Ferris (1990), Barbuto et Moss (2006) ou encore Furst et Cable (2008) ont montrés dans leurs recherches sur l’interaction entre superviseur et subordonné.

Par ailleurs, l’influence est parfois considérée comme une capacité et, d’autres fois, comme l’exercice de cette capacité au sein d’une interaction. L’étude de l’influence est ici consacrée à l’observation de son exercice et non à l’étude de sa capacité, vu les difficultés à identifier une capacité non exercée. Dans nos cas, l’étude se focalise sur l’exercice de l’influence dans le cadre d’une suite d’interactions entre acteurs. Il s’agit d’observer directement les actions des parties prenantes plutôt que l’évolution d’aspirations, d’attentes ou d’intérêts, d’autant plus difficiles à observer que ce genre d’évolution n’est pas toujours associé à un comportement observable. Les projets éoliens font interagir une série de parties prenantes. Chacune peut remettre en cause les projets à l’un ou l’autre moment de leurs développements.

En premier lieu, les élus sont sensibles à l’avis de leur population. Ils sont également les initiateurs de la première phase du projet, la zone de développement éolien (ZDE), et émettent un avis lors de la seconde phase, le dépôt du permis de construire. La communauté des communes, composée de représentants élus d’un groupe de communes, est, la plupart du temps, à l’origine de la demande de création de ZDE.

Comme principal concepteur du projet, le développeur investit dans des études, puis dans la construction du parc éolien, pour enfin pouvoir le valoriser lors de sa revente ou de son exploitation.

En tant qu’intermédiaire technique, les bureaux d’études se chargent de tout ou par- tie du dossier à compléter pour la mise en place des ZDE et la demande des permis de construire. Souvent, les bureaux d’études assurent une assistance proche du développeur, ils travaillent fréquemment avec les mêmes développeurs, mais se targuent de maintenir une certaine indépendance.

En tant que pourvoyeur de l’emplacement, certains propriétaires louent leurs terrains au développeur pour y placer les éoliennes. Le développeur essaye de répartir les ressources entre propriétaires de manière à limiter les jalousies. Les exploitants agricoles ou forestiers bénéficient également du partage des ressources.

Comme électeurs, les riverains sont consultés dès le début du projet pour être informés et s’assurer de leur soutien. Parfois, un petit nombre d’opposants réussit à faire hésiter les élus. Il est donc crucial pour le développeur de les surveiller et de les convaincre de l’intérêt du projet pour eux et pour la communauté.

Enfin, Les services de l’Etat interviennent pour autoriser la création de ZDE ou l’obten- tion de permis. Les administrations et les tribunaux peuvent, selon les régions, se montrer plus ou moins favorables à l’énergie éolienne. ‘« Dans cette ville-là, ils sont réputés pour avoir un procureur de la République qui est anti-éolien. À tous les coups, ça marche. À tous les coups, il fait tomber le projet à chaque fois qu’il y a des recours… » nous a expliqué le développeur responsable du projet de Renouveau d’Eole.

Pour distinguer l’importance que revêt l’influence au niveau de l’organisation, on en écarte l’essentiel des enjeux individuels en consacrant notre étude à un cas d’influence externe à l’organisation. Les interactions y sont plutôt inter-organisationnelles qu’interpersonnelles.

2.1.2. Les outils méthodologiques mobilisés

La sélection de nos cas est basée sur des fondements théoriques. James March (1966) considère que les classes de situations dans lesquelles les concepts de pouvoir, ou d’influence, sont significativement utiles, sont réduites à celles des prises de décision. Selon son point de vue, l’influence est un concept utile dans certaines situations de court terme impliquant des participants engagés et actifs. De telles situations existent dans le champ des études de terrain, mais se produisent plus fréquemment en laboratoire. Les cas de projets éoliens revêtent les caractéristiques identifiées par March et regroupent des participants engagés et actifs dans une situation de court terme sur une étude de terrain.

Comme le soulignent Barney Glaser et Anselm Strauss (1967), la recherche qualitative se fie aux échantillons théoriques et non statistiques dans le choix des cas. Étant donné le nombre limité de cas étudiés, notre sélection privilégie les cas opposés du point de vue de leur variable de destination, un cas de réussite rapide et un autre d’échec lent, dans lesquels le processus est limpide (K. Eisenhardt 1989, p. 537).

Pour éviter la contamination des informants, le mode d’observation choisi est non participant. L’étude auprès des participants s’est bornée à recueillir une description de leur impression sur l’évolution du projet et de leurs interactions avec les parties prenantes. Les accords de rigueur ont été demandés aux managers pour réaliser et retranscrire les entre- tiens. Pour éviter d’être gêné par les managers dans nos observations directes en raison de la confidentialité des informations, nous leur avons garanti une anonymisation. Les noms choisis pour nommer les développeurs éoliens étudiés sont issus de notre imagination. Il s’agit de « Mistral Gagnant » et « Le Renouveau d’Eole ».

Les données ont été collectées tout au long des années 2008-2010 sur différents sites.

L’observation directe sur site a aussi été intensément utilisée. L’objectif était de confronter les déclarations des interviewés au sujet de leurs interactions avec nos observations directes. Les entretiens longs étaient privilégiés pour laisser le temps aux personnes interrogées de détailler les faits et d’exprimer leur opinion sur les événements (R. Yin 1984, p. 89). Les entretiens étaient ouverts, avec plusieurs sujets récurrents ainsi que des allers et retours avec les interviewés.

Les interviews et les notes de terrain étaient codées suivant les indications données dans le livre de Matthew Miles et Michael Huberman (2001). En outre, en vue de « générer des idées théoriques – de nouvelles catégories et leurs propriétés, des hypothèses et leurs hypothèses sous- jacentes – nous ne nous sommes pas confinés à la pratique du premier codage et de l’analyse de données subséquentes. En générant la théorie, nous avons constamment redessiné et réintégré les notions théoriques à mesure que nous revenions au matériau (B. Glaser et A. Strauss 1967, p. 101) ».

2.2. Des contextes d’influence : les projets éoliens

La structure du secteur éolien, avec ses nombreux points de contact entre développeurs éoliens et pouvoirs publics, favorise les relations multiples au cours de tout projet éolien.

Les élus et les développeurs sont généralement les initiateurs de la première phase de déve- loppement, la création de la Zone de Développement Eolien (ZDE), et constituent un appui politique dans la réalisation et l’obtention du permis de construire. Ils agissent, selon les termes d’un développeur rencontré, en tant que « garants du bon déroulement d’un projet d’aménagement du territoire ». Les premiers échanges avec les différents développeurs responsables des projets de parcs éoliens étudiés nous ont permis d’identifier les étapes d’un projet éolien : son lancement, le dépôt du dossier de ZDE, le dépôt du dossier de permis de construire et les phases de construction et d’exploitation.

Les deux entreprises étudiées, Le Renouveau d’Eole et Mistral Gagnant, sont deux filiales françaises d’une importante entreprise du secteur de l’énergie, GDF SUEZ. Leurs chiffres d’affaires respectifs s’élèvent à quelques dizaines de millions d’euros. L’une, Mistral Gagnant, est surtout présente dans l’est de la France. L’autre, Le Renouveau d’Eole, est essentiellement active dans le sud du pays. Ces entreprises éoliennes disposent, en porte- feuille, de nombreux projets de parcs éoliens et emploient des personnes spécialement en charge de leur développement. Le travail de ces employés, dont la fonction est intitulée

« développeur », consiste à porter leurs projets auprès des élus, à les défendre devant les citoyens lors des réunions publiques, à s’assurer le soutien des propriétaires fonciers, à coor- donner les études, à remplir et à présenter les dossiers auprès de l’administration. Le parc éolien est ensuite réalisé par d’autres personnes après avoir obtenu le permis de construire.

2.2.1. Des équivoques muées en interprétations favorables à l’éolien

Les administrations peuvent être réticentes à accorder leur autorisation pour préserver les paysages ruraux, limiter les désagréments sonores ou encore endiguer une éventuelle moins-value immobilière. La citation d’un des développeurs interrogés illustre la difficulté d’interprétation de tels verdicts : « Les administrations émettent des avis nuancés et souvent infondés, dans le sens où la notion de paysage est véritablement subjective et est une question d’appréhension de son aménagement » bien qu’un indicateur objectif puisse être l’insatisfaction des riverains ou encore une éventuelle moins-value immobilière. Paradoxalement, le déve- loppement de la production d’électricité à partir d’énergie éolienne est soutenu et encouragé par les politiques publiques. En témoigne la circulaire de juin 2010 de Jean-Louis Borloo aux préfets précisant, en annexe, les objectifs en termes de production éolienne à atteindre par région d’ici à 2020. La communication institutionnelle est ambiguë puisque l’administration argumente souvent pour préserver le paysage malgré les directives pour atteindre d’ambitieux objectifs. L’administration et les élus ne défendent donc pas systématiquement la position des développeurs. Les parties prenantes, c’est-à-dire les riverains, cherchent à se positionner au sujet de l’éolien à l’aide d’informations souvent discordantes et, parfois, défavorables au développement de cette énergie renouvelable. Il convient en outre de souligner la spécificité des contingences propres à chaque espace géographique (montagne, bord de mer, campagne, etc.) qui induisent favorablement ou défavorablement un éventuel projet éolien, et ce, pour de multiples raisons non exclusives (techniques, esthétiques, économiques, etc.).

Les élus voient souvent les parcs éoliens comme de nouvelles sources de rentrées fiscales, au-delà de leur fonction de génération d’électricité renouvelable. Les propriétaires fonciers peuvent, pour leur part, également bénéficier de la location de leurs terrains. « Ce qui motive en général les élus, c’est l’argent. Sans hésiter, c’est l’argent », nous explique le directeur éolien du bureau d’études sollicité par Mistral Gagnant. Cependant, dès les premières réunions d’information, plusieurs riverains, et même des collectifs organisés, peuvent manifester leur opposition à l’éolien et essayer d’empêcher les élus communaux de le soutenir. L’association Vent de Colère fédère en France les associations opposées à l’éolien. Elle conseille aux oppo- sants de créer des collectifs et développe des argumentaires à leur intention.

Par ailleurs, les médias et certaines associations relayent aussi des arguments en faveur de l’éolien, de manière à contrer les ‘‘rumeurs, mythes et légendes alimentant les craintes des populations’’ comme un développeur nous a décrit certaines informations communément répandues sur les impacts environnementaux des parcs éoliens. Ils usent parfois des mêmes moyens que leurs opposants, par exemple la distribution de tracts sur les marchés, pour faire entendre leur voix. Ils obtiennent souvent le soutien des propriétaires terriens qui se sont engagés contractuellement avec le développeur à mettre leur terrain à sa disposition pour la construction et l’exploitation du parc. Ils utilisent tout de même rarement les méthodes d’agitation pour convaincre les élus du bien-fondé de leur position. Des associations se créent parfois en leur faveur. Il existe d’ailleurs « un réseau associatif dénommé CLEO dont le but est d’informer les collectivités et de les guider dans leur choix, » nous apprenait le développeur du projet de Mistral Gagnant.

Les développeurs s’assurent du soutien des élus et de la population avant d’initier un projet. Le projet étudié chez Mistral Gagnant est soutenu par un développeur dont l’influence repose sur le portage par les élus et sur le partage avec toutes les franges de riverains : pro- priétaires et exploitants, communes d’implantations et autres entités riveraines. L’entreprise de développement du parc éolien étudié est une entreprise implantée dans l’est de la France, créée en 2003 et rachetée par Gaz de France, futur GDF SUEZ, en novembre 2007. « Elle a été fondée par un ancien élu de Nancy qui était responsable des projets d’urbanisme.

[...] Il avait déjà sa vision d’élu. [...] Il avait aussi une logique d’entrepreneur. Il a créé sa propre entreprise pour concilier les deux, l’urbanisme et l’éolien, en créant sa propre manière de faire bien fonctionner un projet éolien. [...] Aujourd’hui, je pense que c’est très apprécié par les collectivités, » nous a indiqué le développeur du projet étudié. Les relations du fondateur auprès des élus étaient utilisées au bénéfice de la diffusion de la production d’énergie éolienne dans sa région.

Le modèle de développement suivi par Mistral Gagnant est aussi caractérisé par son mode participatif. Cette entreprise demande aux élus de porter eux-mêmes les projets de parcs éoliens. Elle informe par ailleurs rapidement les propriétaires concernés sur les modalités de rémunération et le déroulement du projet. Cette étape d’échanges propre à Mistral Gagnant est formalisée par un accord avec les propriétaires et exploitants intéressés dénommé « pro- tocole foncier ». Finalement, les communes et leurs habitants peuvent également, s’ils le désirent, participer au financement et être rétribués en conséquence. L’approche de Mistral Gagnant se résume par le slogan que nous ont répété plusieurs de ses employés développeurs :

« Le partage du paysage entraîne le partage des richesses ». L’entreprise de développement Mistral Gagnant a développé son discours autour de la répartition des richesses à tout le territoire. Il s’agit d’une sorte de slogan que chaque employé de Mistral Gagnant reprend

pour présenter la démarche du développeur. De la sorte, ils espèrent éviter un maximum les

« sources de conflits [...] ou de jalousie », nous disait un développeur de Mistral Gagnant, entre les propriétaires et les exploitants. À l’inverse, certains autres développeurs négocient parfois seul à seul avec chacun des propriétaires, ce qui réduit l’autonomie de négociation des uns et des autres, et favorise les différences de traitement et les jalousies.

En résumé, Mistral Gagnant obtient le consentement et l’engagement des élus et des riverains grâce au partage d’information sur la répartition des ressources. Le développeur, à l’aide de l’expertise du bureau d’études et avec l’appui d’élus locaux, est parvenu à activer les partenaires du projet et à obtenir leur accord sur le partage des ressources qui en résulteraient.

2.2.2. Une structuration des projets sensibles aux remises en question

Dans ce premier cas, le développeur Mistral Gagnant a mené une large concertation et est parvenu à mobiliser l’ensemble des acteurs en sa faveur. Les mairies étaient très favo- rables au projet. Mistral Gagnant s’est efforcé de clarifier chacune de ses relations avec les acteurs concernés afin d’éviter toute ambiguïté sur la répartition des richesses perçues grâce aux éoliennes. Il a fait signer un protocole foncier par les propriétaires fonciers et les exploitants précisant bien les clés de répartition des revenus à attendre du parc éolien.

Cette démarche de répartition des richesses sur tout le territoire n’assure cependant pas le passage immédiat du projet de Mistral Gagnant sous les fourches caudines de l’adminis- tration. Le processus de demande de ZDE et les premières études d’impact ont abouti à un avis défavorable lors de la réunion de la commission des sites d’un des deux départements d’implantation du parc éolien étudié. Le développeur et les élus ont dû présenter un projet intégrant les remarques de cette commission lors d’une seconde soumission.

Dans notre second cas, le développeur Le Renouveau d’Eole est une entreprise du sud de la France rachetée en janvier 2008 par SUEZ, futur GDF SUEZ. Elle affiche un grand potentiel de développement grâce à ses nombreux projets entamés depuis des années. Au début du projet étudié, le développeur Le Renouveau d’Eole s’était surtout assuré le soutien des équipes municipales. Un élu d’une des municipalités avait même créé une association regroupant les propriétaires fonciers concernés par le projet éolien. Président de l’association de soutien, l’élu a ensuite été amené à se retirer pour assurer l’impartialité de l’association.

Les trois communes concernées étaient désireuses de développer l’éolien. Elles avaient lancé en 2005 un appel d’offres de projets éoliens à destination des développeurs. La situation du développeur sélectionné était suffisamment favorable pour qu’il lance toutes les études d’impact nécessaires au dépôt du permis. Le mât destiné à mesurer les vents était installé dès 2007. Une première étude acoustique eut lieu dans la foulée. Les propriétaires avaient déjà marqué leur accord. Les éléments étaient alors en place pour réaliser le projet.

L’essentiel des propriétaires terriens avait signé les accords fonciers nécessaires au projet avant l’obtention de l’autorisation définitive. Ce projet bénéficiait également du soutien de la plupart des riverains.

Entretemps, les débats électoraux en vue des échéances municipales de mai 2008 s’organisèrent. Les candidats des différentes sensibilités politiques, bien que favorables aux énergies renouvelables, se montrèrent sensibles aux premières voix discordantes des opposants. En effet, les opposants locaux commencèrent à s’exprimer plus fermement

à l’approche des élections. Le projet était alors à l’arrêt. Aidés par l’association Vent de Colère, ils étaient de plus en plus vindicatifs et dénonçaient les liens entre les propriétaires terriens et le « grand capital » suite à l’acquisition de Renouveau d’Eole par GDF SUEZ.

Au sujet de Renouveau d’Eole : « […] ils disaient : “Oui, vous êtes au CAC 40. Vous êtes le grand capital.” Et ainsi de suite... ». Les élections reportèrent une première fois le projet. Elles conduisirent au remplacement de l’équipe d’une des municipalités par des personnes très prudentes et attentistes, prétextant un projet parallèle pour reporter une seconde fois la décision. « Si je n’avais que ce projet-là, il n’y aurait pas grand-chose à faire parce qu’il avance très lentement », nous disait le développeur de Renouveau d’Eole en septembre 2009.

Les élus hésitaient à s’engager du fait de l’élaboration en parallèle d’un dossier de demande de classement au Patrimoine de l’UNESCO. Les élus liaient l’agenda de ce dossier à celui du projet de développement du parc éolien. Deux des trois communes don- naient cependant toujours leur accord. Seul l’accord de la municipalité avec la nouvelle majorité manquait pour soumettre le permis de construire à la préfecture. Le développeur fit alors pression sur les élus en les invitant à trancher pour débloquer le projet. Il leur fit comprendre que les résultats des études de vent n’étaient pas bons. Le mât de mesure était bientôt installé depuis deux ans. Les études acoustiques avaient également été refaites.

Elles n’amélioraient rien à la rentabilité du projet. Le développeur montrait systématique- ment l’intérêt des retombées financières et sociales d’un parc éolien lors de ses rencontres avec les élus et les opposants. Il s’irrita à l’idée de devoir encore différer le dépôt d’une demande de permis. L’association de soutien, de son côté, faisait le trait d’union entre le développeur et la population, tandis que le développeur était le principal trait d’union entre les élus et les services de l’administration : « Il est au courant du remplacement en cours à la sous-préfecture, » nous dit le président de l’association de soutien qui, lui-même, était mis au courant du contenu des discussions au niveau municipal grâce à la présence de sa propre femme au sein du conseil. Le développeur maintenait ainsi un contact étroit avec l’association de soutien. Il partageait avec elle la plupart de ses informations sur le projet.

Mais, à la fin, le développeur assigné à ce parc éolien ne prenait plus de temps de travail sur ce projet commencé 5 à 6 ans auparavant. À la fin de l’année 2010, il annonça aux élus, puis à l’association, son retrait du projet en invoquant les résultats d’études acoustiques et éoliennes menées précédemment.

Le déroulement du projet du développeur Le Renouveau d’Eole est caractérisé par un échec lié à des facteurs extérieurs comme, peut-être, l’agenda associé et, plus sûrement, le changement de majorité. Cependant, le développeur est lui-même caractérisé par ses relations très privilégiées avec l’administration, la divulgation ciblée de ses informations, la mise sous pression des élus pour, en dernier recours, essayer de décrocher une autorisation qui, finalement, ne sera pas obtenue. Initialement, le projet a été soutenu par la municipalité et porté par une association. Les riverains étaient suffisamment enthousiastes pour créer une association de soutien au projet. La mise en cause du président de l’association du fait du conflit d’intérêts entre ses rôles de propriétaire et d’élu repoussa l’obtention de l’autorisation au-delà des élections. Cela rebattit les cartes entre partisans et adversaires du projet. La temporisation des nouveaux élus et la mobilisation des opposants au projet ont découragé le développeur. Il ne bénéficia d’aucun retournement de situation suite à ses pressions et mit ses menaces à exécution en abandonnant le projet.

3. La discussion

L’échec de l’influence du développeur éolien Le Renouveau d’Eole est constaté par son changement de comportement suite à une longue période d’incertitude. Il se rend compte après des années d’attente que les représentants politiques locaux d’une des communes d’implantation du projet éolien ne cessent de temporiser. Il se retire complètement du projet plutôt que d’adapter l’implantation des éoliennes pour éviter cette commune.

À l’inverse, l’influence du développeur éolien Mistral Gagnant lui permet d’obtenir le consentement et l’engagement des élus et des riverains grâce à un partage des ressources jugé équitable. Le développeur, à l’aide de l’expertise du bureau d’études et avec l’appui d’élus auprès de l’administration, parvient à rallier les différents partenaires du projet tout en les mettant d’accord sur la répartition des ressources qui en résulterait.

L’adhésion des élus au projet éolien semble significativement liée à la dynamique des relations entre riverains du projet. La qualité des relations entre les propriétaires des terrains, les élus dont l’avis est requis, et les électeurs dont ils sont les mandataires, garantit le succès du partenariat s’ils sont convaincus de l’intérêt d’être associés au pro- jet. Cette adhésion des élus et cette dynamique relationnelle sont positivement liées à la communication de la répartition des ressources. Ces trois facteurs impactent chacun les chances de succès du projet

3.1. Les résultats

Ces deux cas permettent d’illustrer à quel point les diverses formes d’exercice de l’influence dans l’activité de développement éolien se rapprochent de nos propositions.

Nous rapprochons ainsi nos observations de nos propositions théoriques :

Tout d’abord, le développement éolien montre un contexte organisa- tionnel spécifique favorable à l’exercice de l’influence. Nos propo- sitions sur l’influence des organisations doivent être confrontées à d’autres contextes pour améliorer leur validité externe. Les développeurs étudiés exercent néanmoins une influence au niveau organisationnel desti- née à obtenir le soutien de groupes d’élus et de riverains [Proposition 1].

De la sorte, l’entreprise Mistral Gagnant fait surtout reposer son développement éolien sur le consentement préalable des municipalités concernées par ses projets éoliens. Elle propose aux municipalités de participer financièrement, demande aux élus d’animer les réunions publiques, et de présenter le projet auprès des administrations en comptant sur leur adhésion.

Ensuite, les études de cas ont permis de mettre en exergue l’effet de l’incertitude sur l’exercice de l’influence des organisations. Alors que la remise en question par les opposants à l’éolien instille des incertitudes chez certains élus, le développeur peut soit faire faire pression pour provoquer une réaction, soit argumenter pour obtenir le consensus. L’interprétation de données équivoques pour les riverains les décide de leur soutien ou de leur opposition [Proposition 2].

Ainsi, le développeur Le Renouveau d’Eole force les élus à réagir en évoquant la médio- crité des résultats de ses études. À l’inverse, Mistral Gagnant évite tout climat d’incertitude.

Dès le lancement de son projet éolien, Mistral Gagnant organise des réunions publiques pour présenter sa méthode de répartition des bénéfices avant même de rencontrer les propriétaires.

En troisième lieu, les relations entre le développeur et les élus sont les plus fragiles de celles nouées par le développeur éolien au cours d’un projet. En effet, elles ne reposent pas sur un contrat explicite, ni sur un vrai marché. Leur pilotage prend une forme distincte. Au contraire, les relations avec les propriétaires ne sont plus sujettes à l’influence dès qu’elles ont pris une forme contractuelle. Les deux déve- loppeurs étudiés favorisent les relations avec les élus et l’administration publique avant le dépôt des dossiers pour leurs parcs éoliens. Plus ils intègrent les attentes des décideurs publics aux projets, plus ils réussissent aisément. Leur succès est lié à leur structure de relations [Proposition 3].

Vis-à-vis des élus, le développeur cherche à se faire coopter auprès de l’administration.

Mistral Gagnant donne d’ailleurs un rôle de prescripteur (A. Hatchuel 2001) auprès des propriétaires, des élus et des riverains à son bureau d’études. Les élus présentent le projet devant l’administration avec ce bureau d’études. L’organisation exerce son influence en faisant appel à ce référent pour donner du crédit à sa position (E. Katz et P. Lazarsfeld 1955).

Enfin, le niveau d’avancement du projet implique des réactions différentes de la part du développeur. Les interdépendances favorisent en quelque sorte un soutien mimétique et unanime au projet pendant une première phase. Une seconde phase est plutôt caractérisée par la multiplication des signes de résistance, la progression d’arguments fondés sur des informations de presse. Le déroulement des projets met en exergue des comportements d’imitation au sein des groupes d’individus. Une part de l’influence des organisations repose sur sa capacité à galvaniser à leur profit ces comportements collectifs [Proposition 4].

La phase de réussite du projet de Mistral Gagnant est caractérisée par les promesses de partage. Mistral Gagnant propose à la population et aux élus de participer financièrement à l’investissement. Il réunit rapidement l’ensemble des riverains de manière à obtenir l’unanimité des soutiens des propriétaires. En revanche, Le Renouveau d’Eole adopte un comportement de plus en plus menaçant à mesure que l’opposition à son projet s’étend de manière à obtenir une démarcation ferme entre les partisans et les opposants.

La démarcation de l’environnement organisationnel en fonction du niveau d’équivoque des informations et en fonction de la structure des relations donne à ce stade un premier outil utile pour observer d’autres interactions d’influence.

3.2. Les perspectives

Les succès et les échecs des développeurs éoliens ont été en partie mis en lumière par les résultats des précédentes recherches sur l’influence menées en sciences de gestion. La double acception, sociétale et interactionnelle, de l’influence ainsi que la méfiance, expri-

mée par James March sur la capacité à réaliser des modèles solides à pouvoir explicatif élevé, ont retardé la recherche sur ce sujet. L’influence constitue néanmoins un thème de recherche fertile car l’étude de ce processus aux effets incertains ouvre la voie aux champs de l’interdépendance et de l’équivoque.

Les doutes de James March (1966) à propos du pouvoir explicatif du concept ont tout de même été pris en considération pour poursuivre et prolonger ses propres développements :

- L’évidence des situations où un acteur a une capacité d’influence sur un autre nous frappe tous les jours. Sa présence peut être soulignée chaque jour au niveau de l’organisation. La connaissance du concept d’influence est d’ailleurs répandue dans le langage courant des organisations de développement éolien.

- La large diffusion de ce concept a pour corollaire que l’influence est difficilement mesurable. Cet état de fait est d’autant plus grand pour nos recherches que l’influence est associée aux différents états mentaux et à l’affection de ceux qui influencent et de ceux qui sont influencés. Notre sélection de cas s’est focalisée sur des projets éoliens jeunes et limités dans le temps pour nous en faciliter la compréhension.

- Le second corollaire de la large diffusion de l’influence est qu’elle peut facilement être utilisée comme variable résiduelle. La tentation pour le chercheur peut en effet être grande d’y faire appel comme facteur explicatif pour expliquer tout l’inexpliqué.

Nous évoquons ici plus volontiers le niveau d’adhésion des parties prenantes, la qualité de leurs relations et leur interprétation des modalités de partage de ressources pour expliquer le succès d’un projet éolien, mais reconnaissons malgré tout que l’interdépendance de ces facteurs est réunie au travers de l’influence exercée par le développeur éolien.

En résumé, le choix de cas aux interactions simples permet de limiter les difficultés soulevées par James March. L’usage d’une large palette de catégories d’observation per- met d’éviter le recours à l’influence comme une triviale variable résiduelle. La mesure de l’influence d’une organisation implique néanmoins la difficile appréhension de phénomènes dont le déclenchement et les ressorts sont aussi présents au niveau individuel.

Les précautions méthodologiques suivies dans cette recherche mettent en exergue deux résultats théoriques. D’abord, ces études de cas donnent les caractéristiques de contextes favorables aux phénomènes d’influence : l’équivoque et l’absence de gouvernance hiérar- chique ou de marché. Ensuite, les phénomènes d’influence étudiés y apparaissent comme des processus spécifiques : des cycles vertueux, ou vicieux, où réussite et vitesse s’associent à des tactiques douces d’adhésion, tandis que lenteur et échec conduisent, avec le temps, à user de menaçantes pressions. Il conviendrait en revanche d’approfondir l’étude à l’aune des contingences propres à chaque lieu d’implantation (espace touristique, naturel, etc.).

L’objectif étant de mettre en exergue les coûts spécifiques induit par l’implantation d’un dispositif énergétique éolien (attractivité, valeur immobilière, etc.) au sein d’une région particulière. Et, ce faisant, déceler d’éventuelles variables contextuelles susceptibles de favoriser ou, au contraire, défavoriser l’implantation d’un parc éolien. La finalité étant de renforcer au mieux l’efficacité des manœuvres d’influence desdits développeurs.

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