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Étude de faisabilité d’un concept innovant
de restauration à Genève
Travail de Bachelor réalisé en vue de l’obtention du Bachelor HES
par :
Tabata VIGNE
Conseiller au travail de Bachelor :
Jean TUBEROSA, Professeur HES
Genève, le 15 juillet 2019
Haute École de Gestion de Genève (HEG-GE) Filière Economie d’Entreprise
Déclaration
Ce travail de Bachelor est réalisé dans le cadre de l’examen final de la Haute école de gestion de Genève, en vue de l’obtention du titre de Bachelor of Science en économie d’entreprise.
L’étudiant a envoyé ce document par email à l'adresse d'analyse remise par son conseiller au travail de Bachelor pour analyse par le logiciel de détection de plagiat URKUND. http://www.urkund.com/fr/student/392-urkund-faq
L’étudiant accepte, le cas échéant, la clause de confidentialité. L'utilisation des conclusions et recommandations formulées dans le travail de Bachelor, sans préjuger de leur valeur, n'engage ni la responsabilité de l'auteur, ni celle du conseiller au travail de Bachelor, du juré et de la HEG.
« J’atteste avoir réalisé seule le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres que celles citées dans la bibliographie. »
Fait à Genève, le 15 juillet 2019 Tabata Vigne
Remerciements
Je remercie tous les professionnels rencontrés au fil de ces dernières années qui m’ont appris toutes les connaissances et les compétences requises en restauration.
Je remercie toutes et tous les professeur(e)s qui ont partagé leurs savoirs et qui m’ont enseigné la gestion d’entreprise à l’Ecole Hôtelière de Genève et à la Haute Ecole de Gestion.
Je remercie Monsieur Jean Tuberosa de m’avoir fait confiance et d’avoir cru en la réalisation de mon projet dès le début.
Je souhaite également remercier mon père, architecte, pour son aide dans la concrétisation des plans, Charline Garnier et Antoine Passera pour leur expertise professionnelle dans l’estimation des coûts de rénovation des Halles, ainsi que Christiane et Maurice Laurent pour la relecture de mon travail.
Et pour finir, je remercie mon copain, ma sœur, ma mère et mes proches pour leur soutien moral et leurs précieux conseils.
Résumé
Mon objectif était de trouver un concept innovant de restauration qui n’était pas encore présent sur le marché genevois. Après quelques recherches et une réflexion sur les lieux originaux que j’avais pu visiter à l’étranger, j’ai décidé de créer un « food hall ».
Premièrement, qu’est-ce qu’un food hall ? C’est un espace commun qui regroupe plusieurs stands où des restaurateurs indépendants proposent une sélection de plats. On y vient à n’importe quelle heure pour manger et boire, on passe commande au comptoir et on consomme notre repas assis, debout, ou à l’emporter. Ce type d’établissement est présent dans toutes les grandes villes d’Europe et c’est un lieu incontournable de divertissement dans une ambiance conviviale et festive.
Mon défi est d’étudier la faisabilité de créer et d’implanter ce concept à Genève en prenant en compte le contexte macroéconomique du canton. Mon choix de localisation s’est porté sur les Halles de l’Ile, un lieu emblématique à l’architecture industrielle au cœur de la ville, dans le quartier de Bel-Air. J’ai réalisé une analyse de marché pour en connaître davantage sur les habitudes de consommation, les attentes et les besoins de la population. Plus de 93% de l’échantillon interrogé ont répondu être intéressés par l’ouverture d’un food hall au centre-ville.
Ensuite, il a fallu définir l’organisation du food hall. Une partie de l’offre est externalisée, les stands de nourriture sont tenus par des professionnels proposant des spécialités des quatre coins du monde à base de produits frais et de saison. Quant aux bars et à la gestion des espaces communs, nous avons une équipe interne jeune et dynamique pour assurer cette partie de l’offre. Des événements seront organisés plusieurs fois par mois pour transformer les Halles en un lieu dansant.
Nous estimons des frais de réaménagement des locaux d’une valeur d’environ 273’000.-CHF pour la construction de dix stands avec une installation électrique, un accès à l’eau et un système de ventilation. Ainsi qu’un investissement initial de 180’300.- CHF pour les machines et le petit matériel.
Nous prévoyons un résultat net positif dès le deuxième mois d’exploitation et l’atteinte de notre seuil de rentabilité au début de la seconde année avec un chiffre d’affaires de plus de 1'300'000.- CHF.
Table des matières
Déclaration ... i
Remerciements ... ii
Résumé ... iii
Liste des tableaux ... vii
Liste des figures ... vii
1.
Introduction ... 1
1.1 Analyse macroéconomique ... 1 1.1.1 Facteurs politiques... 1 1.1.2 Facteurs économiques ... 1 1.1.3 Environnement socio-culturel ... 4 1.1.4 Environnement technologique ... 5 1.1.5 Facteurs environnementaux ... 5 1.1.6 Environnement législatif ... 62.
Etude de marché ... 8
2.1 Etude de l’offre ... 8 2.1.1 Concurrents directs... 8 2.1.2 Concurrents semi-directs ... 8 2.1.3 Concurrents indirects ... 9 2.2 Etude de la demande ... 10 2.2.1 Clients potentiels (B2C) ... 102.2.2 Habitudes de consommation et préférences du marché ... 12
2.2.3 Restaurateurs (B2B) ... 15
2.3 Analyse SWOT ... 15
3.
Développement du concept ... 17
3.1 Forme juridique ... 17
3.2 Localisation ... 17
3.3 Nom et identité visuelle ... 18
3.4 Philosophie de l’entreprise ... 19
3.4.1 Notre mission ... 19
3.4.2 Notre vision ... 19
3.4.3 Nos valeurs ... 19
3.5 Horaires d’ouverture ... 20
3.6 Travaux et aménagement de l’espace ... 21
3.6.1 Actuellement ... 21
3.6.2 Transformation ... 22
3.6.3 Aménagement ... 24
3.7.1 Stands « food » ... 25
3.7.1.1 Organisation ... 26
3.7.1.2 Logistique ... 26
3.7.2 Bars ... 27
3.7.3 Entretien des espaces communs ... 28
3.7.4 Événements ... 28
3.8 Gestion des ressources humaines ... 29
3.8.1 Organigramme ... 29
3.8.2 Description des postes ... 29
3.8.3 Durée du travail et repos ... 31
3.8.4 Salaires ... 31
4.
Stratégie marketing mix ... 32
4.1 Produit ... 32
4.2 Prix ... 32
4.3 Distribution ... 32
4.4 Communication ... 32
5.
Analyse des risques ... 38
5.1 Risques financiers ... 38
5.2 Risques opérationnels ... 39
5.3 Risques liés aux ressources humaines ... 40
6.
Finances ... 41
6.1 Investissements des valeurs immobilisées ... 41
6.2 Financement ... 42
6.3 Chiffre d’affaires prévisionnel ... 42
6.4 Compte de résultat ... 43
6.5 Trésorerie ... 44
6.6 Seuil de rentabilité et point mort ... 45
6.7 Analyse contributive ... 46
7.
Conclusion ... 47
8.
Bibliographie ... 48
Annexe 1 : Tableau de la concurrence ... 53
Annexe 2 : Questionnaire pour l’analyse du marché ... 55
Annexe 3 : Quartiers adjacents aux Halles de l’Ile ... 60
Annexe 4 : Offre de location, La brasserie des Halles de l’Ile ... 61
Annexe 5 : Plan des Halles de l’Ile ... 62
Annexe 6a : Devis travaux de transformation ... 63
Annexe 8 : Carte des boissons ... 68
Annexe 9 : Planning des employés ... 71
Annexe 10 : Calcul de la masse salariale ... 73
Annexe 11 : Statistiques nombre de voyages par ligne principale ... 74
Annexe 12 : Plan réseau urbain TPG ... 75
Annexe 13 : Investissements immobilisés ... 76
Annexe 14 : Calcul des amortissements ... 78
Annexe 15 : Estimation du chiffre d’affaires prévisionnel ... 79
Annexe 16a : Compte de résultat 1
èreannée d’exploitation ... 81
Annexe 16b : Compte de résultat 2
èmeannée d’exploitation ... 83
Annexe 16c : Compte de résultat 3
èmeannée d’exploitation ... 84
Annexe 17a : Trésorerie 1
èreannée d’exploitation ... 85
Annexe 17b : Trésorerie 2
èmeannée d’exploitation ... 87
Annexe 17c : Trésorerie 3
èmeannée d’exploitation ... 88
Liste des tableaux
Tableau 1 : Matrice PESTEL ... 7
Tableau 2 : Exemple des stands de nourriture ... 25
Tableau 3 : Comparaison des tarifs appliqués pour la location d’espace ... 27
Tableau 4 : Influenceurs « food » Genève ... 35
Tableau 5 : Coût total marketing ... 38
Tableau 6 : Risques financiers ... 38
Tableau 7 : Risques opérationnels ... 39
Tableau 8 : Risques humaines ... 40
Tableau 9 : Matrice des risques ... 41
Tableau 10 : Prêt d’un proche ... 42
Tableau 11 : Crédit Lendora ... 42
Tableau 12 : CA prévisionnel sur un mois ... 43
Tableau 13 : Compte de résultat ... 44
Tableau 14 : Calcul de la marge contributive ... 46
Liste des figures
Figure 1 : PIB suisse ... 2Figure 2 : Evolution annuelle du volume des affaires de la restauration ... 2
Figure 3 : Panier-type de l’IPC en 2018 ... 3
Figure 4 : Mutations au Registre du commerce ... 3
Figure 5 : Consommation hors foyer par jour de la semaine ... 4
Figure 6 : Consommation de produits bio ... 6
Figure 7 : Street Food Festival Genève, édition juin 2019 ... 9
Figure 8 : Taux de fréquentation des quartiers adjacents et leur principale motivation .. 13
Figure 9 : Fréquence des repas pris hors domicile ... 13
Figure 10 : Fréquentation potentielle du food hall ... 14
Figure 11 : Situation géographique ... 17
Figure 12 : Photos des Halles de l’Ile ... 18
Figure 17 : Logo « Les Halles de l’Ile » ... 18
Figure 18 : Types d’offres attendues ... 20
Figure 19 : Jours de la semaine les plus fréquentés ... 21
Figure 13 : Plan du rez-de-chaussée ... 22
Figure 14 : Plan du sous-sol ... 22
Figure 15 : Plan des Halles de l’Ile ... 23
Figure 16 : Exemple d’un stand pour les restaurateurs ... 23
Figure 20 : Organigramme ... 29
Figure 21 : Site web des Halles de l’Ile ... 33
Figure 22 : Exemple du visuel des flyers et affiches ... 36
Figure 23 : Emplacement des stickers sur les transports publics ... 37
1.
Introduction
Vous allez manger avec des collègues ce midi ou vous sortez ce soir entre amis, mais vous êtes confrontés au problème de ne pas savoir où aller ? Nicolas veut manger un hamburger, Alix une salade légère et Valentine, végétarienne, aimerait aller chez l’asiatique au bout de la rue. Mais comment satisfaire tout le monde ?
Pour répondre à cette problématique, j’ai décidé de créer un « food hall » au cœur de Genève. Ce concept de restauration est apparu pendant les années 1980 dans les centres commerciaux américains et japonais dans le but de nourrir un maximum de personnes en un minimum de temps (Wikipédia, 2018). Aujourd’hui, ils sont devenus des lieux de divertissement, où on se retrouve pour manger et boire dans un cadre branché et convivial. Les stands proposent des spécialités gourmandes pour satisfaire tous les goûts, la possibilité de faire des découvertes culinaires et de partager ses plats.
Je vais commencer mon travail par une analyse macroéconomique du marché genevois, afin d’adapter et personnaliser mon offre en fonction de la demande, des contraintes et des opportunités politiques, économiques, environnementales et sociales.
1.1 Analyse macroéconomique
Avant de développer mon concept, il faut que j’analyse le secteur d’activité de la restauration dans le canton de Genève pour mieux comprendre le contexte dans lequel nous nous trouvons et connaître les attentes du marché. Je vais utiliser la matrice PESTEL qui est une checklist permettant de définir les facteurs macroéconomiques susceptibles d’affecter l’entreprise.
1.1.1 Facteurs politiques
• Stabilité politiqueLa situation politique stable du canton de Genève favorise le développement économique, ainsi que la bonne santé des entreprises.
1.1.2 Facteurs économiques
• Dynamisme économiqueEn 2016 le PIB genevois augmentait de 1.1% par rapport à 2015, en 2017 il était de +2.1% et une augmentation de +3.6% est estimée pour 2018 (OFS / SECO / Institut Créa / BCGE / OCSTAT, 2018). Le produit intérieur brut réel est un indicateur qui sert à montrer la croissance de l’économie du pays. Sur la figure 1, nous pouvons constater une faible variation ces dernières années, excepté en 2008, lors de la crise financière et économique
Figure 1 : PIB suisse
(OFS / SECO / Institut Créa / BCGE / OCSTAT, 2018)
• Mauvaise situation des affaires en restauration
Un rapport publié par l’Office cantonal de la statistique (OFS) met en avant une baisse du volume des ventes et une diminution du chiffre d’affaires ces dernières années pour la restauration dans le canton de Genève. La diminution de ces chiffres est due à une demande insuffisante et en baisse.
Figure 2 : Evolution annuelle du volume des affaires de la restauration
(KOF – EPFZ / OCSTAT, 2018)
• Légère augmentation de la part du budget des ménages consacrée à la
restauration
Selon une autre étude de l’OFS (2018), les suisses consacraient 5.5% de leur revenu brut à la restauration et hôtellerie en 2014, 5.7% en 2015 et 5.8% en 2016. Cette enquête n’a pas été poursuivie les années suivantes, mais selon une autre étude sur le panier-type de l’IPC (Indice suisse des prix à la consommation) réalisée par l’OFS (2018), nous
représentent 9.374% du budget total des ménages en 2018. La part du revenu consacrée à la restauration et aux hôtels est donc en augmentation ces dernières années.
Figure 3 : Panier-type de l’IPC en 2018
(OFS, 2019)
• Croissance nette négative du nombre d’établissements
En Suisse, en 2017, 2'048 entreprises se sont inscrites en tant que « restaurants » au Registre du commerce. On observe une forte diminution, de -23.89%, par rapport à 2016. En contrepartie, 2’904 restaurants ont été supprimés, dont 684 pour cause de faillite. Ce qui représente une croissance nette négative de 856 établissements en 2017 (GastroSuisse, Politique économique, 2018, p.29).
Figure 4 : Mutations au Registre du commerce
1.1.3 Environnement socio-culturel
• Augmentation du nombre de repas consommés à l’extérieur du domicile Selon une analyse effectuée par amPuls Market Research, institut de recherche de marché, sur la population suisse, la consommation hors foyer s’élève à 23.619 milliards de CHF en 2017, soit 67.6% du revenu consacrés aux repas et 32.4% aux boissons. Les dépenses pour les repas hors domicile ont augmenté de +2.22% en 2016 par rapport à 2015 et de +5.48% en 2017 par rapport à 2016 (GastroSuisse, Politique économique, 2018, p.58).
Sur un échantillon total de 42'000 personnes de la population suisse, en moyenne 39.8% des interrogés déclarent consommer de la nourriture / boisson hors domicile sur une journée. Ci-dessous, nous pouvons observer la répartition selon les jours de la semaine : hormis le dimanche, le lundi reste le jour avec la consommation la plus faible et le vendredi la plus élevée.
Figure 5 : Consommation hors foyer par jour de la semaine
(GastroSuisse, Politique économique, 2018, p.57)
Cette évolution de la consommation hors foyer peut s’expliquer par l’amélioration de la conjoncture économique, qui peut conduire à celle de la part consacrée aux loisirs.
• Changement des modes de consommation alimentaire
« Sans lactose, sans gluten, végan, bio, etc » ces régimes alimentaires sont de plus en plus courants de nos jours. Selon une analyse de marché faite par DemoSCOPE en 2017, 14% de la population suisse ne mange pas de viande (11% de végétariens, 3% de végans), 17% se considèrent comme flexitarien (régime alimentaire qui consiste à être flexible dans la pratique végétarienne) et les 69% restants sont omnivores (Swissveg, 2019). Une réelle prise de conscience a lieu concernant l’importance de connaître la
provenance des aliments, leur composition et leur impact positif ou négatif sur notre santé. Les gens exigent une certaine transparence sur ce qu’ils consomment.
1.1.4 Environnement technologique
• Réseaux sociauxSelon une étude faite en 2017 par l’agence de publicité fribourgeoise Frank Communication : 4'200'000 utilisateurs suisses sont actifs sur Facebook dont 54% ont plus de 35 ans, et 1'500'000 utilisateurs sont sur Instagram dont 75% ont moins de 35 ans (Rhême, Giussoni, 2017). Ce qui signifie que 50% de la population suisse a un compte Facebook et 18% un compte Instagram.
De plus, le développement des sites Web d’avis et de notations, tels que Tripadvisor, Google Maps ou encore LaFourchette.ch, oblige les restaurateurs à rester vigilants et actifs sur les réseaux sociaux pour garder leur clientèle. Un mauvais commentaire aura un impact beaucoup plus important que 10 commentaires positifs. Le monde virtuel est très difficile à contrôler et il est impitoyable. Mais il permet également d’avoir des retours des clients et favorise ainsi une amélioration continue.
• Développement des services de livraison
Les consommateurs ne sont plus obligés de se déplacer pour manger des plats issus des restaurants. De nombreux services de livraison ont vu le jour ces dernières années : Smood en 2012, 2yourdoor en 2016, Eatzer en 2017 et récemment Uber Eats qui a débuté en janvier 2019 sur le marché genevois. Ces entreprises prenant d’importantes commissions auprès des restaurateurs, il faut vraiment peser le pour et le contre avant de collaborer avec eux.
1.1.5 Facteurs environnementaux
• Protection de l’environnementUne conscience collective se manifeste et croît depuis quelques années pour une consommation plus « responsable ». On désire manger des produits locaux, issus de l’agriculture biologique dans le but de réduire son impact environnemental et de soutenir les petits agriculteurs et commerçants de la région. Sur la figure 8 ci-dessous, nous pouvons voir la part des produits bio dans les dépenses totales en denrées alimentaires : elle a plus que doublé depuis 1998.
Figure 6 : Consommation de produits bio
(OFS, 2019)
• Emission de CO2
« Moins, mais mieux », telle est la nouvelle devise de Greenpeace. L’idée est de consommer moins de viande et de produits laitiers, mais de meilleure qualité (Tirado, R., Thompson, K.F., Miller, K.A. & Johnston, P., 2018). À savoir que la surconsommation de viande a des répercussions sur l’environnement, 18% des gaz à effets de serre étant issus des élevages (Département des affaires régionales, de l’économie et de la santé, 2010, p.15).
• Sensibilisation au volume important des déchets de plastique produits et
utilisés dans le commerce
Suite à la décision de l’Union Européenne d’interdire une gamme de produits à usage unique dès 2021, plusieurs mouvements ont fait leur apparition sur les réseaux sociaux pour dénoncer le suremballage et pousser les consommateurs à diminuer leur utilisation de plastique, par exemple en évitant les produits à usage unique (sachets, pailles, couverts, touillettes à café, sacs…).
• Plateforme en ligne contre le gaspillage alimentaire
L’application « Too Good To Go » permet aux restaurateurs de vendre leurs invendus de la journée à petits prix afin d’éviter de les gaspiller et qu’ils finissent dans une benne à ordures. (Too Good To Go, 2019)
1.1.6 Environnement législatif
Les restaurants sont soumis à différentes lois :
• Loi sur la restauration, le débit de boissons, l’hébergement et le divertissement (LRDBHD)
• Loi fédérale sur les denrées alimentaires et les objets usuels (Loi sur les denrées alimentaires, LDAl)
• Droit du travail (CO)
• Normes comptables et réglementation des activités financières (CO)
Ci-dessous, un tableau récapitulatif des facteurs d’influence que je viens de développer. Le concept que je veux mettre en place devra prendre en compte ces points pour assurer son intégration et sa conquête du marché genevois.
Tableau 1 : Matrice PESTEL
Domaines Facteurs d’influence
Politique • Stabilité politique
Economique
• Dynamisme économique
• Mauvaise situation des affaires en restauration • Augmentation de la part du budget des ménages
consacrée à la restauration
• Croissance nette négative du nombre d’établissements
Socio-culturel
• Augmentation du nombre de repas consommé à l’extérieur du domicile
• Changement des modes de consommation alimentaire
Technologique
• Réseaux sociaux
• Développement des services de livraison
• Plateforme en ligne contre le gaspillage alimentaire
Environnemental
• Protection de l’environnement • Emission de CO2
• Sensibilisation au volume important des déchets
Légal
• Loi sur la restauration, le débit de boissons, l’hébergement et le divertissement (LRDBHD)
• Loi fédérale sur les denrées alimentaires et les objets usuels (LDAl et ODAIOUs)
• Code des obligations suisse art. 319 à 362 (CO) • La convention collective de travail pour
l'hôtellerie-restauration suisse (CCNT)
• Loi et règlement cantonaux sur l’interdiction de fumer dans les lieux publics (LIF et RIF)
• Loi et règlement cantonaux sur les constructions et les installations diverses (LCI et RCI)
2.
Etude de marché
2.1
Etude de l’offre
Pour cadrer et préciser ma recherche, je peux déjà dire que le food hall sera situé au centre-ville de Genève et plus précisément au sein du bâtiment des Halles de l’Ile, à quelques mètres de la Place de Bel-Air. Plus de détails sur le lieu sont donnés dans la partie « 3.2 Localisation ».
L’analyse de la concurrence est une étape cruciale pour la création d’entreprise. Elle permet de se positionner sur le marché en observant l’offre existante, son positionnement, ses points forts et faibles. J’ai réparti les concurrents en trois sous-ensembles : les concurrents directs, semi-directs et indirects. On trouvera en Annexe 1 un tableau récapitulatif avec les caractéristiques principales des concurrents.
2.1.1 Concurrents directs
Premièrement, j’ai sélectionné les concurrents directs pour l’entreprise, à savoir des établissements offrant un lieu commun proposant des mets variés, provenant de commerçants indépendants et sous forme de self-service.
J’ai trouvé quatre concurrents directs présents dans le canton de Genève : • Globus Food Court Genève
• Manor Food (rez-de-chaussée)
• Espace restaurants et cafés du Centre commercial La Praille • Food Court du Centre commercial Balexert
Ces espaces sont plus « fonctionnels », les consommateurs s’y rendent pour manger sur le pouce ou prendre à l’emporter et repartent aussitôt. A l’exception du food court de Globus qui se rapproche le plus de mon concept, ils y organisent de plus en plus des animations tels que des concerts ou DJs durant des Afterworks, ce qui rend ce lieu agréable et populaire.
2.1.2 Concurrents semi-directs
Cette catégorie de concurrents inclut des événements ponctuels. Il s’agit de manifestations culinaires de durées limités qui se déroulent une à plusieurs fois par année et proposent un concept similaire au food hall :
• Geni’Halles de Rive (1 jour par an, 7 novembre 2019)
• Les Halles du Village (du jeudi au samedi d’octobre à décembre 2019, 1 jeudi par mois le reste de l’année)
• Geneva Street Food Festival (2 éditions de 4 jours, fin juin et fin août 2019)
• World Food Festival (3 jours, fin avril 2019)
Figure 7 : Street Food Festival Genève, édition juin 2019
(GVASFF, 2019)
Vous trouverez en Annexe 1 le détail de ces événements avec leur offre détaillée. Ce sont des concurrents temporaires qui ont un impact modéré sur notre offre étant donnée la fréquence actuelle de leurs événements. Leurs concepts sont ceux qui se rapprochent le plus du nôtre. Ces manifestations gourmandes sont très appréciées par la population locale et attirent beaucoup de monde. Lors de la première édition du Geneva Street Food Festival en 2015, les organisateurs estimaient avoir accueilli environ 30'000 personnes en trois jours (Bishop, 2015). Et le marché de Noël aux Bastions a reçu environ 250'000 visiteurs l’hiver passé pour sa première année (Simon, 2019). L’avantage pour nous est que ces événements permettent de faire connaître le concept et d’en faire une bonne publicité. Nous devons cependant rester vigilants à l’arrivée de potentiels nouveaux entrant sur le marché, si les concurrents semi-directs modifient leur offre et la rendent permanente.
2.1.3 Concurrents indirects
Cette partie regroupe les établissements qui n’ont pas un concept identique, mais qui répondent aux mêmes besoins de la clientèle : un choix varié de plats à des prix accessibles.
• Les buffets-restaurants
Dans cette catégorie, je prends en considération les restaurants Migros, Coop et Manora. Un point commun avec notre projet est que nous retrouvons également là une offre diversifiée, mais ces restaurants sont plus comme des « cantines », ils ont comme but
premier de satisfaire le besoin humain de se nourrir durant la journée. On n’y retrouve pas une ambiance chaleureuse et festive, propice au divertissement.
• Les restaurants d’entreprise
Les grandes entreprises présentes dans le quartier de Bel-Air, aussi appelé Quartier des Banques, sont nombreuses à mettre à disposition une cafétéria avec une offre variée à prix très compétitifs. Mais cette offre reste réservée aux employés et est principalement accessible du lundi au vendredi, entre 8h00-17h00.
Il n’existe donc pas de concurrent avec une offre identique à la nôtre. Cela nous donne un avantage considérable pour l’implantation de notre société sur le marché, mais à contrario, nous avons peu d’éléments de comparaison. Il est difficile d’anticiper la réaction des consommateurs et de connaître leur comportement sur le long terme face à ce projet.
2.2 Etude de la demande
2.2.1 Clients potentiels (B2C)
Le food hall se veut être un lieu culturel et convivial, et je souhaite toucher une clientèle jeune, familiale et dynamique. Une différenciation entre les différents segments de la population se fera automatiquement en fonction des jours de la semaine, des heures d’ouverture et des éventuels événements proposés :
• Les midis du lundi au vendredi : Les personnes ciblées sont surtout les collaborateurs des entreprises et les étudiants des écoles tertiaires situées à proximité, leurs besoins étant de manger dans un temps restreint, des plats variés et peu coûteux.
• Les soirs de semaine : Les Halles sont un lieu idéal pour les « Afterworks », c’est-à-dire pour boire un verre et grignoter quelque chose après une longue journée de cours ou de travail. Les touristes et les personnes en voyage d’affaires sont aussi des clients ciblés : nous leur proposons un endroit situé à quelques pas de leurs hôtels, festif et vivant, pour partager quelques mets des quatre coins du monde sur place ou à l’emporter, et pour avoir l’occasion de faire des rencontres et passer un moment agréable.
• Les week-ends : Certainement le moment de la semaine où il y a la plus grande diversité de clients. Les vendredis et samedis soir sont les jours les plus « festifs » de la semaine avec des gens qui viennent pour écouter de la musique, danser, boire des verres, rigoler, décompresser et profiter de leur soirée. Les dimanches après-midi, les familles et les amateurs de brunch (au sens large) sont la cible
Ci-dessous, vous trouverez une analyse détaillée des clients potentiels : • Les étudiants
Genève compte un grand nombre d’étudiants dans les établissements d’études supérieures (appelées également degré tertiaire de l’éducation) : 5’539 étudiant(e)s dans les Hautes Ecoles Spécialisées (HES-SO Genève, 2018) et 17'271 étudiant(e)s à l’Université de Genève (UNIGE, 2018), dont 510 étudiants à la Haute Ecole de Musique située à 300 mètres, 719 étudiants à la Haute Ecole d’Art et de Design répartis dans plusieurs bâtiments à 5-10 minutes à pied et 2’001 universitaires situés à 850 mètres des Halles de l’Ile. Les étudiants ont entre 45 minutes et 1h30 de pause déjeuner, ils veulent manger rapidement et ont un budget restreint.
• Les entreprises
Pour quantifier approximativement ce que représente cette part de marché, je me suis appuyée sur la deuxième édition du « Portrait économique de la ville de Genève » (Ville de Genève, 2018b) : Les Halles de l’Ile se situent à cheval entre deux quartiers (selon le découpage territorial de la ville de Genève en 16 quartiers par OCSTAT) : « Saint-Gervais – Chantepoulet » et le « Cité-Centre ». Les dernières données recensées datent de 2014. On y comptait alors 1'730 entreprises avec 15'054 emplois dans le quartier de Saint-Gervais et 4'794 sociétés pour Cité-Centre avec 39'617 emplois, ce qui représente respectivement 10.21% et 22.40% du total des emplois de la Ville de Genève.
Selon des statistiques de l’OFS, le nombre d’emplois en équivalents plein temps dans le canton de Genève a continué d’augmenter ces dernières années : +1% en 2015 par rapport à l’année précédente, +2.2% en 2017 et +1.9% en 2018 (OFS, 2018b).
• Les touristes
En 2017, on compte 3'054'435 nuitées dans le canton de Genève, soit une progression de 4.3% par rapport à 2016 (OCSTAT, 2018a), dont 82% des hôtes provenant de l’étranger. Le taux d’occupation annuel pour les 125 hôtels genevois, représentant environ 9’650 chambres (Fondation Genève Tourisme & Congrès, 2017), est de 66.3% en 2017 (République et canton de Genève, 2017b). Le tourisme genevois est composé à 25% d’une clientèle de « loisirs » et à 75% d’une clientèle « d’affaires » très présente, notamment grâce aux nombreuses organisations internationales (près de 250 institutions) dans le canton (Fondation Genève Tourisme & Congrès, 2017).
• Les genevois
Nous visons également les habitants du canton au sens large, car nous voulons que notre établissement devienne un lieu de référence pour les sorties au restaurant. Comme il a
été mis en évidence dans l’analyse PESTEL, au point 2.1.3 : le nombre de repas consommé hors domicile par les genevois augmente chaque année et en parallèle les services de livraison se développent de plus en plus. Les suisses consomment plus fréquemment des plats provenant des restaurants. Fin 2017, on recensait 498'221 habitants à Genève, soit 0.9% de plus qu’en 2016 (République et canton de Genève, 2017c). Cette croissance de la population résidente du canton de Genève concerne principalement les communes autour de la Ville de Genève (République et canton de Genève, 2018) : il existe encore là des terrains disponibles pour de nouvelles constructions, alors qu’en ville le nombre de logements ne peut croître de manière significative, tant les terrains sont occupés.
Dans la partie ci-dessous, nous essayons d’en apprendre plus sur ce segment de clients potentiels.
2.2.2 Habitudes de consommation et préférences du marché
J’ai réalisé un sondage en ligne (via la plateforme Google Forms) dans le but d’en apprendre plus sur les habitudes en matière d’alimentation des personnes résidant ou travaillant dans le canton de Genève. Mon analyse s’est faite en deux parties, la première concerne les habitudes de consommation en dehors du domicile et la deuxième étant destinée à connaître l’opinion des consommateurs sur l’ouverture d’un food hall à Genève.
Je vais analyser une partie des résultats de l’enquête ici, le reste sera utilisé tout au long de mon travail pour mieux définir mon offre. Le questionnaire dans son ensemble, ainsi que les réponses, sont disponibles en Annexe 2.
Dans le cadre de mon enquête j’ai obtenu 247 réponses. Un peu moins d’un 1/3 de l’échantillon a « moins de 25 ans », 1/3 a « entre 25 et 34 ans » et un peu plus d’un 1/3 est âgé de « plus de 35 ans ». Comme précisé précédemment, je vise une clientèle principale jeune et dynamique, ce qui est en accord avec les personnes sondées.
J’ai voulu ensuite estimer à quelle fréquence les gens se rendaient dans les quartiers adjacents à la situation géographique du food hall, à savoir les Rues-Basses, la Vieille-Ville, la Place Hollande, le quartier de Saint-Gervais et la Gare Cornavin (plan disponible en Annexe 3) et la principale raison de leur visite.
Nous pouvons voir sur le graphique de gauche (question 2), ci-dessous, que 65% des personnes sondées se rendent au minimum une fois par semaine dans cette zone géographique, ce qui nous donne une chance de les toucher grâce à la proximité de notre
population dont les raisons principales de visite représentées sur le graphique de droite (question 3), sont sortir (26%), travailler et étudier (25%), ainsi que les résidents (4%).
Figure 8 : Taux de fréquentation des quartiers adjacents
et leur principale motivation
Comme nous avons pu voir dans la partie 2.1.3 de l’analyse PESTEL, les dépenses consacrées à la nourriture et aux boissons hors domicile sont en hausse ces dernières années. J’ai voulu en savoir plus sur la fréquence des repas pris au restaurant ou à l’emporter.
Figure 9 : Fréquence des repas pris hors domicile
Nous pouvons observer très clairement sur les graphiques ci-dessus, que 69% des personnes interrogées prennent au moins une fois par semaine un repas à l’extérieur de
4%
32%
22% 26%
17%
2. Vous rendez-vous souvent au centre-ville, du côté de la place de Bel-Air ?
Jamais
Une fois par mois Une fois par semaine Plusieurs fois par semaine Tous les jours
4% 39% 19% 6% 26% 7%
3. Quelle est la principale raison pour laquelle vous rendez-vous dans ces
quartiers ?
C’est mon lieu de résidence Je m’y rends pour faire mes courses / shopping Je travaille dans le quartier
J’étudie dans le quartier
Pour sortir (bars / restaurants) Lieux de passage 43% 26% 9% 19% 3%
4. A quelle fréquence mangez-vous le midi hors de votre domicile
(restaurants, take-away) ?
Plusieurs fois par semaine
1 fois par semaine Tous les 15 jours Plus occasionnellement Jamais 8% 19% 28% 45% 0%
5. A quelle fréquence allez-vous le soir au restaurant ?
Plusieurs fois par semaine
1 fois par semaine Tous les 15 jours Plus
occasionnellement Jamais
chiffres peuvent s’expliquer du fait qu’un grand nombre de gens travaillent loin de leur domicile et n’ont pas la possibilité de rentrer chez eux pour manger lors de leur pause. Les soirs, la fréquentation est plus basse, avec 27% de l’échantillon allant au restaurant au moins une fois par semaine. Cela peut être dû au fait que les consommateurs ne veulent pas manger midi et soir à l’extérieur pour des raisons économiques, familiales ou gustatives.
Ensuite je me de suis intéressée aux deux principales motivations qui entrainaient l’envie d’aller dans un restaurant, bar ou café. Sur les 247 participants, 83% ont choisi la réponse « envie de sortir, de se faire plaisir », 58% « envie de manger et boire des choses différentes », 36% « pour un événement à fêter » et 11% pour « une obligation professionnelle, personnelle ou autre ». Le concept de food hall est en adéquation avec les envies et les besoins de la clientèle cible, nous proposons une vraie expérience culinaire à travers le monde dans une ambiance décontractée.
Seul 60% de l’échantillon connaissait le concept de « Street food hall », dont 80% affirmaient aller dans ce genre d’établissement lors de leurs voyages à l’étranger. Malgré une faible connaissance du projet, 93% des personnes sondées sont intéressées par l’ouverture d’un food hall au centre-ville de Genève. Ci-dessous, un graphique représentant la fréquence à laquelle les consommateurs s’imaginent venir dans ce type d’endroits. Nous pouvons voir que 43% des clients viendront hebdomadairement, 21% tous les 15 jours et 36% moins fréquemment.
Figure 10 : Fréquentation potentielle du food hall
Pour conclure cette partie, je peux affirmer qu’il y a une réelle opportunité pour moi de développer ce concept unique à Genève. La population aime partager, découvrir de nouveaux produits tout en passant un moment convivial entre proches. Maintenant que
15%
28% 21%
34% 2%
12. A quelle fréquence aimeriez-vous venir dans cet établissement ?
Plusieurs fois par semaine
1 fois par semaine Tous les 15 jours Plus occasionnellement Jamais
j’ai pu cerner au mieux mes clients potentiels, je suis prête à adapter mon projet à leurs besoins et préférences.
2.2.3 Restaurateurs (B2B)
La clientèle cible est séparée en deux. Nous avons en B2C les consommateurs que nous avons étudiés précédemment. Maintenant, nous allons considérer les clients B2B. Ces derniers sont les restaurateurs qui louent des espaces dans le food hall pour proposer et vendre leur cuisine. Mais alors quel est l’intérêt pour ces professionnels, d’avoir un stand au sein de notre établissement ? Voici les avantages et les inconvénients principaux : Les contraintes d’un stand dans un food hall :
• La taille des stands est restreinte, ils mesurent entre 6.10 et 10.5 m2. Ce sont
principalement des espaces de vente et non de production. Suivant le type de cuisine proposé, il est vite nécessaire pour le restaurateur d’avoir un local de production.
• Le choix des menus et des prix devra correspondre aux attentes de l’établissement.
• Les jours d’ouverture et les horaires sont imposés. Les avantages que nous leur proposons :
• Réduction des charges et des investissements. Coûts partagés pour les sanitaires, la salle commune, le marketing, la maintenance, l’électricité et la sécurité.
• Clientèle centralisée au même endroit et commune à tous : un client qui vient pour manger par exemple un plat asiatique, passera peut-être à côté d’un autre stand proposant des desserts et choisira finalement de goûter à une de leurs pâtisseries. • Attractivité du lieu : nous proposons un concept original et unique à Genève, dans
un magnifique bâtiment au milieu de l’eau et au centre-ville. • Visibilité : l’arcade est une « carte de visite » pour le restaurateur.
• Double action marketing faite par le restaurateur, mais également par l’équipe du food hall.
De plus, l’idée est aussi de regrouper les restaurateurs ayant des connaissances et des expériences professionnelles différentes, pour qu’ils s’entraident, partagent et créent ensemble.
2.3 Analyse SWOT
L’analyse SWOT prend en compte les facteurs positifs et négatifs, internes et externes à l’entreprise. Le but est de distinguer les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces du projet.
Forces
• Sous-traitance de l’offre food par des prestataires externes
• Diversité de l’offre
• Qualité et provenance des produits
• Localisation centrale de l’établissement
• Rapport qualité / prix
• Tendance à la hausse du concept à l’étranger
Faiblesses
• Investissements importants • Nouveau concept à Genève,
incertitude du résultat
• Image et réputation à construire
Opportunités
• Budget consacré à la restauration en hausse
• Recherche de nouveauté et d’innovation de la part des consommateurs
• Changement des comportements : on ne mange pas seulement par besoin, mais aussi par plaisir • Concept de food hall peu
développé en Suisse
Menaces
• Concurrence croissante en restauration
• Développement des services de livraison
• Turnovers des restaurants élevés
Grâce à cette étude, nous pouvons concevoir et adapter l’offre du food hall pour qu’elle soit accueillie le mieux possible sur le marché et qu’elle réponde aux besoins et envies des consommateurs. De plus, cette étude permet d’anticiper les éventuelles problématiques auxquelles nous pouvons être confrontés et ainsi mettre en place les mesures nécessaires pour limiter et maîtriser les risques. Maintenant que nous avons tous les éléments en main pour réussir, il est temps de découvrir et préciser notre concept.
3.
Développement du concept
3.1 Forme juridique
La forme juridique choisie pour ce projet est une société à responsabilité limitée (Sàrl). Cette structure convient aux petites et moyennes entreprises, c’est la forme la plus répandue en Suisse (Confédération suisse, 2019). Elle doit être fondée au minimum par une personne physique ou morale. La responsabilité des propriétaires est limitée, cela signifie que la société est responsable de ses dettes.
Le capital minimum de départ est de 20'000.- CHF, la somme devant être réglée au moment de la création en liquide ou en nature. Il est obligatoire de recourir à un organe de révision à partir de dix employés travaillant à plein temps. De plus, une Sàrl a l’obligation de tenir une comptabilité et de présenter des comptes selon les articles 957 et suivants du Code des obligations.
3.2 Localisation
J’ai choisi le bâtiment des Halles de l’Ile (Place de l’Ile 1, 1204 Genève) situé à quelques mètres de la Place de Bel-Air pour abriter le food hall.
Figure 11 : Situation géographique
(Google Maps, 2019)
Le choix de ce lieu est justifié pour son emplacement géographique : il est très accessible par les transports publics qui offrent de nombreux arrêts à moins de 300 mètres ; de plus, la Gare Cornavin se trouve à 10 minutes à pied. Le contexte culturel et créatif de l’établissement m’a aidé dans ma décision, son architecture au style industriel avec ses grandes fenêtres, ses murs et sols en béton, ses tuyaux apparents et ses espaces extérieurs.
Figure 12 : Photos des Halles de l’Ile
(Photos prises par Tabata Vigne, 2019)
Ce bâtiment est un établissement public qui appartient à la Ville de Genève. L’attribution de ce genre d’établissement se fait par une mise au concours, qui intervient environ six mois avant le terme du contrat de bail à loyer (Ville de Genève, 2018a). De ce fait, ce lieu reste une solution envisageable si mon projet voit un jour le jour.
Le bail est d’une durée de 5 ans avec un loyer annuel de « 120'000.- CHF minimum, avec un taux de 7.5% du chiffre d’affaires jusqu’à 400'000.- et 5% au-delà » (Gérance Immobilière Municipale, 2008). Vous trouverez en Annexe 4 l’offre de location que la Ville de Genève m’a transmise quand j’ai voulu me renseigner sur le loyer actuel.
3.3 Nom et identité visuelle
Figure 13 : Logo « Les Halles de l’Ile »
J’ai longuement hésité entre un nom en français ou en anglais du fait que l’origine du concept est américaine et que les termes de « food hall », « food court » et « food market » sont ceux qui sont le plus souvent utilisés pour en parler. Cependant, étant dans un canton francophone, je trouvais important qu’une partie du nom soit dans la langue nationale. J’ai regardé comment les food hall étaient appelés à l’étranger et je me suis
aperçue que le mot « halle » revenait très fréquemment quelle que soit la langue utilisée, tels que :
• Les Halles de Bacalan (Bordeaux) • Les Halles de la Major (Marseille) • La Halle Charolais (Paris)
• Food Hallen (Amsterdam) • Mathallen (Oslo)
• Markthalle Neun (Berlin)
C’est ainsi, que j’ai choisi de finalement garder « Les Halles de l’Ile », qui est le nom donné à cet espace depuis les années 1980 (Racalbuto, 2014) et qui est cohérent avec mon concept.
Pour le logo, je voulais quelque chose de simple, sophistiqué et avec une touche de couleur. J’ai choisi le jaune qui est la couleur de la joie et de la bonne humeur. Ça apporte une touche de « peps », de dynamisme au graphisme et c’est une teinte qui attire l’attention (Coster, 2018).
3.4
Philosophie de l’entreprise
3.4.1 Notre mission
Nous proposons un endroit pour manger et boire dans un cadre convivial et festif. Notre mission est de créer un nouveau lieu de vie pour partager une expérience gourmande et divertissante.
3.4.2 Notre vision
Nous voulons devenir un lieu incontournable à Genève pour les habitants de la région et les touristes. Notre objectif est d’être un lieu de référence pour qui vient manger des spécialités venues des quatre coins du monde et boire des verres dans un lieu tendance, chaleureux et plein de vie !
3.4.3 Nos valeurs
• La satisfaction de la clientèle : Notre priorité est de répondre aux besoins et envies de nos clients. Nous voulons qu’ils vivent une expérience unique en venant au sein de notre établissement.
• La qualité : Nous veillons à offrir le meilleur en choisissant des produits de qualité, frais et locaux.
• Le travail d’équipe et le respect : Ce sont les bases pour fonder une entreprise solide et stable. Il faut se soutenir, s’entraider et s’écouter pour avancer ensemble en direction de notre objectif commun.
• L’empathie : Le mot qui m’a été répété tout au long de mes premières années d’expérience en restauration. L’empathie est la capacité de s’identifier à autrui et de comprendre son point de vue et ce qu’il ressent. Cela concerne la relation entre les collaborateurs, mais également avec les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes. Avoir de l’empathie permet d’anticiper et de comprendre les demandes des clients et d’améliorer la qualité du travail en équipe.
• L’innovation et la créativité : Nous sommes constamment à la recherche de nouveautés pour pouvoir nous renouveler et proposer quelque chose de différent, pour que notre offre soit attractive et exceptionnelle.
3.5
Horaires d’ouverture
Pour définir les jours et heures d’ouverture, j’ai pris en compte les besoins des clients, mais également les contraintes des prestataires externes et des employés (mise en place, livraison, temps de travail et repos).
Les lundis, l’établissement est fermé. J’ai choisi de fermer un jour entier par semaine pour faciliter la gestion du personnel. De plus, comme nous l’avons vu dans la partie 2.1.3 de l’analyse macroéconomique, hormis le dimanche, le lundi est le jour où il y a le moins de consommation hors foyer. En parlant avec quelques restaurateurs à Genève, j’ai pu relever que le début de semaine est moins fréquenté et que ce sont des jours plus creux. Lors de mon sondage, il est ressorti que seulement 19% de la population genevoise est intéressée par une offre proposée durant les après-midis (voir graphique ci-dessous). Cela représente une faible part et « être intéressé » ne signifie pas que ce sont des clients qui viendront. De ce fait, le food hall est fermé dans un premier temps les après-midis.
Figure 14 : Types d’offres attendues
J’ai également demandé aux personnes interrogées quels sont les moments les plus probables où elles vont au restaurant :
72% 19% 63% 51% Un déjeuner / lunch (midi) Un goûter (après-midi)
Un apéro Un dîner (soir) 0% 20% 40% 60% 80% 100%
13. Vous aimeriez aller dans ce food hall pour... (Plusieurs réponses possibles)
Figure 15 : Jours de la semaine les plus fréquentés
À la suite des résultats, j’ai donc choisi d’ouvrir le samedi soir et le dimanche midi. Je pense que les gens vont très peu au restaurant le dimanche, car tout simplement le nombre d’établissements ouverts est restreint. A titre d’exemple, en regardant sur le site de lafourchette.com, il y a 14 restaurants ayant comme caractéristique d’être ouverts le dimanche sur un total de 638 restaurants référencés dans le canton de Genève, soit à peine 3%.
En prenant compte de tous ces éléments et de la LRDBHD qui limite l’horaire d’exploitation maximal des cafés-restaurants et bars « de 6h à 1h et les soirées du jeudi, vendredi, samedi ainsi que les veilles de jours fériés officiels du canton de 6h à 2h » (Le Grand Conseil de la République et canton de Genève, 2016). Les horaires du food hall sont donc : Lundi fermé Mardi, mercredi 11h30 à 15h00 et 17h30 à 00h00 Jeudi, vendredi 11h30 à 15h00 et 17h30 à 02h00 Samedi 18h00 à 2h00 Dimanche 11h30 à 18h00
Les stands offrant un repas devront assurer le service en semaine de 11h30 à 14h30 et de 18h30 à 22h30, le samedi de 18h30 à 23h00 et le dimanche de 11h30 à 16h30 en continu. Les bars seront eux ouverts en continu selon les horaires du food hall.
Une fermeture annuelle est prévue durant les fêtes de Noël (2 semaines) et pendant les vacances scolaires d’été (2 semaines en août).
3.6 Travaux et aménagement de l’espace
3.6.1 Actuellement
Rénovés en 2009, les locaux de la Brasserie des Halles de l’Ile font 766m2 (Ville de
Genève, 2019) et représentent la surface bleue sur les plans de la page suivante.
42% 56% 11% 63% 11% 12% 27%
En semaine (lun-ven), le midi En semaine (lun-ven), le soir Le samedi midi Le samedi soir Le dimanche midi Le dimanche soir Les jours fériés ou pendant les…
0% 20% 40% 60% 80% 100%
6. Habituellement, vous allez au restaurant...
Figure 16 : Plan du rez-de-chaussée
(Département des construction et de l’aménagement, 2009)
Figure 17 : Plan du sous-sol
(Département des construction et de l’aménagement, 2009)
L’ensemble de l’établissement est en très bon état et n’a pas besoin de grosses rénovations en tant que telles. Nous gardons le sous-sol comme il est actuellement, composé de locaux de ventilation, électricité et chauffage (17m2), de toilettes et vestiaires
pour les clients et les collaborateurs (38m2), d’une chambre froide (20.5m2) et d’une cave
(33m2) (Département des construction et de l’aménagement, 2009).
3.6.2 Transformation
Nous voulons réaménager entièrement le rez-de-chaussée pour pouvoir abriter le food hall, le plan des locaux transformés est disponible en grand format en Annexe 5. L’espace est divisé en deux parties :
Les halles, autrement dit la salle principale qui accueille les clients. Elles sont composées
de 10 stands (coloriés en jaune sur le plan ci-dessous), 2 bars situés aux extrémités (en bleu), des grandes tables à partager (en orange) avec 158 places assises à l’intérieur et 78 places en terrasse et quelques mange-debout (les ronds orange).
La laverie, elle est équipée pour assurer le nettoyage et le stockage de la vaisselle utilisée
communs. Dans cette pièce, il y a le monte-charge et les escaliers qui permettent l’accès aux vestiaires des collaborateurs et aux locaux d’entreposage.
Figure 18 : Plan des Halles de l’Ile
Plan réalisé par Philippe Tagliabue, architecte chez Favre & Guth (2019)
Nous allons faire quelques travaux pour construire 10 stands pour les restaurateurs, dont 8 « grands » stands de 10.50m2 et 2 « petits » de 6.10m2.
Chaque infrastructure sera en bois avec une porte sur le côté et une ouverture frontale pour permettre le contact avec les clients. Un revêtement anti-feu sera posé sur les murs intérieurs, ainsi qu’un sol en résine. Les matériaux utilisés seront similaires à ceux que nous trouvons dans les cuisines professionnelles, ils sont adaptés à des nettoyages fréquents et facilitent un bon entretien. Chaque stand a besoin d’une arrivée d’eau pour l’installation d’une petite plonge, d’une bonde d’évacuation pour le lavage du sol, de prises électriques adaptées aux équipements de cuisine et d’un système de ventilation.
Figure 19 : Exemple d’un stand pour les restaurateurs
(Buro, 2018)
L’estimation de ces travaux s’élève à 273’488.- CHF comprenant la préparation des travaux, les montages électriques et sanitaires, la construction des espaces de ventes et l’installation des électroménagers de cuisine. Vous trouverez en Annexe 6, les deux devis
que j’ai reçu provenant de bureaux d’étude différents. J’ai pris la moyenne des deux pour déterminer le montant de cet investissement.
3.6.3 Aménagement
Nous prévoyons un budget de 38'822.- CHF pour l’achat du mobilier et 85'155.- CHF pour l’équipement professionnel (par exemple, les armoires frigoriques et les lave-vaisselle). Le détail des investissements se trouve en Annexe 13. A savoir que les « grands » stands sont équipés d’une hotte, d’une armoire frigorifique à deux portes, d’une table réfrigérée et d’une plonge. Les « petits » points de vente ont comme différence de ne pas avoir de hotte, ni de grand frigo. L’achat des autres installations et machines est à la charge du restaurateur selon ses besoins.
Un budget de 22'000.- CHF est consacré à la décoration des espaces. L’idée est de favoriser des matériaux bruts et naturels pour que cela soit le plus intemporel possible avec quelques touches tendances facilement remplaçables, pour rester au goût du jour. J’aimerai également végétaliser un maximum le lieu pour le rendre vivant et accueillant, ainsi que mettre des guirlandes de lumières pour le côté chaleureux et convivial. En Annexe 7, vous pouvez retrouver un « moodboard1 » illustrant l’ambiance et l’univers que
nous souhaitons donner à l’établissement.
3.7 Gestion opérationnelle
Le food court s’organise de la manière suivante :
L’offre de nourriture est entièrement sous-traitée par des prestataires externes à qui nous louons un espace de vente. Le choix des restaurateurs est fait pour répondre au mieux à la demande et pour assurer un débit en adaptation avec l’affluence.
La vente de boissons est faite uniquement aux bars gérés par notre équipe interne. La décision d’internaliser cette partie de l’offre permet d’avoir un revenu variable supplémentaire, d’être présent et actif sur le terrain. De plus, la gestion des stocks pour les boissons se fait de manière beaucoup plus facile que pour la nourriture, nous ne sommes que très peu confrontés à un risque de pertes compte tenu des dates limite de consommation (DLC) plus longues.
Une autre partie de l’équipe s’occupe de la gestion des locaux : débarrassage, gestion des déchets, plonge, nettoyages et entretien.
3.7.1 Stands « food »
L’offre de nourriture est composée de 10 stands proposant des spécialités de rue issues du monde entier afin de satisfaire les goûts d’une majorité de personnes. Chaque restaurateur propose des plats compris entre 5.- et 18.- CHF. Certes, le menu est plus restreint que celui d’un restaurant classique, mais il met en avant une offre avec une identité marquée et une cuisine spécifique. Chaque stand doit proposer un « plat dégustation » à moins de 7.- CHF la portion, le but étant de donner la possibilité aux clients de partager et goûter plusieurs plats.
Ci-dessous, vous trouverez une sélection de prestataires externes choisis en fonction de leur cuisine. Cette sélection n’est donnée qu’à titre d’exemple, nous voulons faire un appel d’offre et ainsi donner la chance aux petites et nouvelles entreprises d’avoir une place au sein de notre établissement. La seule condition est d’être titulaire du diplôme cantonal de cafetier pour pouvoir obtenir l’autorisation d’exploiter un établissement public soumis à la Loi sur la restauration, le débit de boissons, l'hébergement et le divertissement (LRDBHD). Il n’y a pas de critères spécifiques à remplir pour faire partie de notre concept, nous sommes ouverts à tout type de cuisine. Cependant lors de l’enquête auprès de la population genevoise, l’importance de la qualité et de l’origine des produits est ressortie chez 78% des personnes sondées comme étant l’un des deux critères principaux pris en compte dans le choix d’un restaurant (Question 8, Annexe 2). J’aimerais faire au mieux pour proposer un lieu en adéquation avec les préoccupations actuelles autour du développement durable (point 2.1.5 de l’analyse PESTEL) et ainsi sensibiliser les restaurateurs à utiliser des produits locaux et de saison. Les menus pourront évoluer au fil de l’année pour respecter ces recommandations et rester attrayants pour les consommateurs.
Tableau 2 : Exemple des stands de nourriture
Prestataire Superficie
stand
Type de
cuisine Extrait de leur menu
1 Nero’s Pizza 10.50 m2 Italien Focaccia, pizza à la part 2 The Hamburger
Foundation 10.50 m
2 Américain Burgers, vegan burger, frites, coleslaw
3 Umamido 10.50 m2 Japonais Ramen, bar à nouilles, bao bun, gyozas
4 Street Beirut 10.50 m2 Libanais
Assiettes dégustation, salades, falafels, galette garnie
5 Soï Canteen 10.50 m2 Thaïlandais Grillades, salades, soupes et mijotés
6 Bruandises 10.50 m2 Suisse Planchettes de fromages et charcuterie, pâtés, tapas 7 El Catrin 10.50 m2 Mexicain Tacos, quesadillas, nachos et
salades
8 Gouzer Oysters 10.50 m2 Français Huîtres, lobster roll, anchois, sardines, salades
9 Cuppin’s 6.10 m2 Pâtisserie Tartes, gâteaux, cupcakes
10 Granola 6.10 m2 Desserts
Gâteaux, pâtisseries sans gluten et sans lactose (chocolat cake, banana bread, matcha cake) et bowl sucré (açai, granola…)
3.7.1.1 Organisation
Les clients commandent leur plat au comptoir et une fois prêts, ils peuvent aller les déguster assis, debout ou à l’emporter. L’ensemble de la nourriture consommée sur place est servi dans de la vaisselle réutilisable en métal émaillé. Des zones de débarrassage sont à disposition. De plus, une équipe de maintenance s’occupe de nettoyer les tables et parties communes.
Pour les commandes à l’emporter, chaque restaurateur est responsable de son packaging et doit veiller à entrainer un minimum de déchets. Cependant, il est obligatoire d’utiliser un emballage éco-responsable, sans plastique et sans polystyrène.
3.7.1.2 Logistique
Le food hall ne proposant pas de cuisine partagée ou d’espace de production, chaque restaurateur doit préparer ses produits sur place ou dans ses locaux respectifs. L’approvisionnement des marchandises est prévu le matin avant 11h00 et si nécessaire durant la coupure l’après-midi via une zone de livraison commune. Concernant les nettoyages, les prestataires sont responsables du maintien d’une hygiène irréprochable de leur équipement. Pour cela deux éviers sont à disposition au sein de chaque grand stand. Une plonge commune est de plus mise à disposition pour un nettoyage plus en profondeur du matériel.
Les espaces de vente sont loués aux restaurateurs pour une durée variant de 6 mois pour les petits stands à 2 ans minimum pour les grands stands. Ces durées dépendent de la saisonnalité de l’offre. Par exemple, un stand de glaces serait intéressant l’été, mais l’hiver le nombre de consommateurs risque d’être très faible. Le coût lié à l’occupation d’un stand de nourriture est composé d’une part fixe et d’une part variable sur le chiffre
pratiqués pour le Geneva Street Food Festival, le Marché de Noël aux Bastions et pour les emplacements que la Ville de Genève loue aux différents food trucks qui sillonnent le canton tout au long de l’année.
Tableau 3 : Comparaison des tarifs appliqués pour la location d’espace
Geneva Street
Food Festival Noël aux Bastions
Emplacements Ville de Genève
Durée 4 jours 24 jours 260 jours (5 fois par semaine pendant 52 semaines) Frais de participation fixes (CHF) 1'200.- pour un grand stand 14.4 m2 9’000.- pour un chalet restaurateur 8m2 2'310.- pour un emplacement de 30m2 Estimation prix / jour / mois (CHF) 300.- / jour 9’000.- / mois 375.- / jour 11'250.- / mois 8.88 / jour 266.54 / mois
Frais variables 10 % du chiffre d’affaires 12 % du chiffre d’affaires + Charges électricité
Je me retrouve avec deux extrêmes, qui finalement sont peu comparables, mais cela me permet de savoir dans quelle fourchette je dois me situer. Les stands que nous proposons à la location ont un accès à l’eau et l’électricité, ainsi qu’une infrastructure de base mise à disposition avec un système de ventilation, des armoires frigorifiques, un lavabo et un grand plan de travail. Les loyers fixes s’élèvent à 1500.- CHF par mois pour les grands stands et 800.- CHF pour les petits. Nous demandons également une participation au chiffre d’affaires de 7% pour chaque restaurateur. Ce taux permet de couvrir les différentes charges communes en énergies, nettoyages et gestion des déchets.
3.7.2 Bars
Deux bars assurent la vente de boissons, ils sont disposés aux deux extrémités de la salle pour faciliter la gestion des flux de personnes. L’offre est composée d’une large sélection de boissons chaudes, softs, eaux minérales, bières artisanales, vins régionaux et cocktails susceptibles de varier au fil des saisons. Vous trouverez en Annexe 8 la carte détaillée des boissons. Les prix de vente sont fixés selon les normes du secteur de la restauration qui estiment un pourcentage de charges marchandises boissons entre 25-30%. J’ai pris également en considération les prix appliqués chez les concurrents afin de proposer une offre attractive et cohérente avec le marché local.
La gestion des prises de commandes et de l’encaissement se fait sur une application de caisse enregistreuse. J’ai choisi le système iKentoo (créé à Genève en 2011), N°1 des caisses tactiles en Suisse. Il s’utilise sur le système d’exploitation iOS développé par Apple, nous avons donc investi dans 3 iPads qui fonctionnent chacun avec un tiroir-caisse
et deux imprimantes à ticket de caisse. L’abonnement coûte 129.- / mois pour une facturation annuelle et on doit ajouter 249.- CHF d’activation à payer lors de l’installation. Cela peut paraître élevé, mais iKentoo, c’est également un outil de gestion pour l’entreprise avec, par exemple, une vision des ventes en temps réel, des rapports financiers en quelques clics, une gestion des stocks et l’enregistrement des heures travaillées des employés. Pour l’encaissement des cartes bancaires, nous travaillons avec les terminaux de paiement SumUp avec 0.- CHF de coût mensuel, uniquement le prix du boîtier à 49.- CHF / pièce. Ce sont tous les deux des systèmes très instinctifs et faciles d’utilisation, adaptés aux jeunes et petites entreprises.
Pour assurer le bon fonctionnement des bars, l’investissement s’élève à 28’109.- CHF de petit matériel et 6’231.- CHF de matériel électronique (voir Annexe 13). La caféterie achetée est en métal émaillé et les verres logotés sont faits dans une matière plastique transparente, réutilisable et recyclable. Nous voulons éviter au maximum les risques de casse lors de chocs et de chutes éventuelles, tout en utilisant une solution durable pour l’environnement.
Au sous-sol, une chambre froide, ainsi qu’un cellier accessible par un ascenseur serviront d’espace de stockage pour les boissons, mais également de réserve pour le petit matériel et la vaisselle supplémentaire.
3.7.3 Entretien des espaces communs
Comme évoqué précédemment, la maintenance des zones communes est assurée par une équipe interne. Des employés de salle sont en charge de débarrasser et nettoyer les tables, vider les zones de débarrassage, assurer la propreté des espaces communs (toilettes, salle, terrasse), faire la plonge et réapprovisionner les différents stands en vaisselle propre.
3.7.4 Événements
Une fois la fermeture des stands, les Halles de l’Ile se transforment en un bar avec une ambiance festive. Plusieurs fois par mois, des soirées dansantes sont organisées les vendredis ou samedis avec un DJs ou un concert pour animer les Halles. Nous avons un budget moyen de 300.- CHF par soirée pour un artiste, si nous organisons en moyenne 6 événements par mois, nous devons prévoir un budget total annuel de 21’600.-2 CHF.
Pour assurer le bon déroulement des événements et maintenir la sécurité, nous faisons appelle à une agence externe. Le rôle des agents de sécurité est d’assurer la protection des biens et des personnes, anticiper les situations à risque qui pourraient nuire au bon déroulement de la fête et désamorcer les situations conflictuelles. Concernant le tarif horaire pour un agent, je me suis appuyée sur la Convention collective du travail pour la branche privée des services de sécurité privés (AESS, Syndicat Unia, 2017). Le salaire brut s’élève à 23.40 CHF par heure (sans indemnité de vacances), soit une charge de 33.29 CHF par personne pour l’employeur. A savoir que le travail de nuit est majoré de 10% entre 23h00 et 06h00 du matin. Nous avons donc une masse salariale pour deux professionnels, les vendredis et samedis entre 22h00-02h30, de 24'674.-3 CHF par
année.
3.8 Gestion des ressources humaines
3.8.1 Organigramme
L’équipe des Halles de l’Ile est composée de 12 personnes dont 2 responsables de bar, 4 barmans, 5 employés de salle et de moi-même, manager de l’établissement. Ci-dessous l’organigramme de l’établissement avec les taux d’occupation de chaque poste.
Figure 20 : Organigramme
3.8.2 Description des postes
Manager
J’occupe le rôle de directrice d’exploitation des Halles de l’Ile. Ma mission est de diriger, coordonner et superviser l’ensemble des activités du food hall afin d’en assurer sa gestion
3 Détails du calcul : 33.29 CHF x 1h + ((33.29+33.29*0.1) x 3.5 h = 161.46 par jour et par personne. 161.46 x 2 personnes x 2 jours x (52-4 semaines de fermeture) = 24'674.54
