Ne tuez pas le budget,
transformez le !
L’analyse qui suit s’appuie sur l’expérience des membres du Pôle Corporate & Finance Transformation de Capgemini Consulting acquise au cours des nombreux projets « Budget » menés auprès de Directeurs Financiers, dans des entreprises de toute taille et de tout secteur.
Elle est enrichie par les résultats des entretiens menés mi-2011, avec la DFCG, lors de la publication de l’étude « Le Directeur Financier supporter ou leader de la Transformation », auprès de 250 Directeurs Financiers. Nous les remercions vivement pour la confiance qu’ils nous ont témoignée et pour la transparence dont ils ont fait preuve, notamment en dévoilant les « dessous » de leur procé- dure budgétaire. A cet égard, l’apport de Thierry Delaporte, COO Apps One a été décisif.
Cette étude reprend par ailleurs de nombreux rapports publiés par d’autres experts du sujet qui seront cités dans le texte.
Un grand merci également à Régis Labbé pour sa contribution à la réflexion et à Mathilde Brignatz pour sa participation à la rédaction de cet article et à toute l’équipe Corporate & Finance Transformation.
MÉTHODOLOGIE ET REMERCIEMENTS
Corporate and Finance Transformation
Chronophage, le processus budgétaire est critiqué depuis des années. Devenu une plaie pour les Directions Financières, on observe également qu’il est de moins en moins adapté aux besoins des entreprises car trop rigide, trop top-down et trop déconnecté de la stratégie.
Certaines entreprises ont choisi une voie radicale : supprimer le budget. Cette solution ne fait pas pour autant l’unanimité, loin de là. Même les experts s’accordent à dire que les modalités proposées par les partisans de l’éradication du budget ne sont pas satisfaisantes et force est de constater que peu d’entreprises ont réellement supprimé leur budget car le budget reste, malgré ses défauts, un outil indispensable.
Dans un environnement de plus en plus global et matriciel, une autre approche nous semble plus pertinente : la « Budget Fair » ou « Convention Budgétaire ». En rassemblant, sur quelques jours, les grands acteurs de l’entreprise et leur Directeur Financier pour bâtir et consolider le budget de l’année cette démarche permet, non seulement, de réduire considérablement les aller-retour et négociations budgétaires, mais surtout, d’aligner le budget sur la stratégie de l’entreprise et d’en faire un outil fédérateur et mobilisateur.
Aurore Saglio, Vice President, Capgemini Consulting
Tiphanie Jeanperrin, Senior Consultant, Capgemini Consulting
NE TUEZ PAS LE BUDGET,
TRANSFORMEZ-LE !
Corporate and Finance Transformation
LE BUDGET AUJOURD’HUI :
UN PROCESSUS COÛTEUX ET FASTIDIEUX...
Un processus de plus en plus long (1)
• En moyenne, le budget se construit et se valide en 80 jours en 2011 alors qu’il ne fallait que 60 jours en 2006.
• Il faut désormais 4 phases d’itération pour valider un budget alors qu’il n’en fallait que 3 en 2006.
Un processus qui mobilise de plus en plus de ressources (1)
• En 2011, le processus budgétaire mobilise 26%
de ressources en plus par rapport à 2006.
Alors que les Directeurs Financiers souhaitent la tendance inverse (2)
• Ils consacrent aujourd’hui 56% de leur temps aux activités de Comptabilité et de Contrôle de gestion, comprenant le budget, contre 40%
dans l’idéal.
• Ils souhaitent qu’il en soit de même pour leurs équipes qui ne devraient consacrer que 49% de leur temps à ces activités alors qu’elles y consa- crent aujourd’hui 70%.
LE BUDGET DEVIENT UN PRODUIT DE LUXE POUR LES ENTREPRISES ALORS MÊME QUE SA VALEUR AJOUTÉE EST REMISE EN CAUSE
(1) Source : Forward Visibility – Analyses and Recommendations for CFOs for a More Effective Corporate Planning, Capgemini Consulting, 2011 (2) Source : Le Directeur Financier, Supporter ou Leader de la Transformation,
Capgemini Consulting, 2011
Paroles de Directeurs Financiers
« Les processus budgétaires sont interminables et extrêmement douloureux »
« Le budget, c’est le cauchemar de tout contrôleur de gestion »
« L’enjeu, pour le directeur financier, est de sécuriser les fonctions transactionnelles et de contrôle de gestion pour pouvoir passer plus de temps sur la stratégie »
« L’enjeu est de libérer du temps pour les tâches à forte valeur ajoutée »
(3) Source : The Hackett Group
... ET DEVENU INADAPTÉ
Un processus inadapté à l’environnement
• Trop rigide, le processus budgétaire ne permet pas de faire face aux aléas de l’environnement (économique, concurrentiel, …).
• Chronophage, il reste, dans la plupart des cas, un exercice annuel au lieu de connaitre une fré- quence plus élevée, plus réactive. Ainsi, 78% des sociétés se contentent d’un budget annuel. (3) Un processus inadapté aux organisations
• Uniquement vertical (Top Down et Bottom up), le processus budgétaire ne prend pas en compte la dimension horizontale des organisations (besoins d’interaction au sein des groupes).
• Cette verticalité amène à une déconnexion totale avec le terrain : le budget finit par être le simple reflet des attentes de la Direction.
Un processus déconnecté de la stratégie
• La planification stratégique et l’élaboration budgétaire sont souvent des processus distincts.
• Aligné sur des inducteurs de valeur non financiers pour l’un et financiers, voire comp- tables, pour l’autre, il est difficile de les mettre en cohérence.
IL N’EST DONC PAS ÉTONNANT QUE CERTAINS CHERCHENT DES ALTERNATIVES AU BUDGET Paroles de Directeurs Financiers
« Lorsque l’on a un budget on a tendance à être moins à l’écoute de la réalité et à être moins flexible »
« La période de crise a révélé l’extrême lourdeur du processus budgétaire et sa faible valeur ajoutée »
« A la fin des itérations Bottom-up et Top-down, on finit toujours par prendre les chiffres du CFO »
« Le budget peut être un exercice schizophrénique.
On ne veut pas afficher de budget trop ambitieux à l’actionnaire mais aussi fixer des objectifs ambitieux aux équipes »
(4) Source : Interview de Lennart Francke, Directeur Financier de Svenska Handelsbanken, extrait de The new New Economy Analyst Report, 2003 (5) Source: Interview de Rainer Gunz, Responsable du contrôle de gestion et de la comptabilité de Borealis Autriche, extrait de The new New Economy Analyst Report, 2004
UNE ALTERNATIVE PROPOSÉE PAR CERTAINS : TUER LE BUDGET
Un phénomène d’une certaine ampleur
• On estime que presque un tiers des entreprises envisagerait de supprimer le budget,
• Une soixantaine d’entreprises auraient mis en place une gestion sans budget. Parmi elles, on peut citer Svenska Handelsbanken, Boots, SKF, Volvo, Borealis, …
Le Beyond Budgeting, par exemple, pousse à amplifier le phénomène
Il prône la suppression du budget au profit :
• d’un système d’évaluation relative de la perfor- mance, soit une évaluation de la performance par rapport au résultat d’autres personnes ayant une activité comparable et non plus par rapport à un objectif fixe,
• de prévisions glissantes (ex : Rolling Forecast),
• d’indicateurs clés de performance.
MAIS TUER LE BUDGET, EST-CE RÉELLEMENT POSSIBLE?
Paroles de Directeurs Financiers
« Le processus d’abandon du budget est simple. Ce qui est difficile c’est de décentraliser l’organisation et de se dire, lorsqu’on est le Top Management, que si l’on a les bonnes personnes, qui connaissent l’objectif du groupe, qui ont les moyens de faire leur travail et qui savent que nous me- surons leur performance de manière réaliste en les com- parant à leurs pairs, alors elles feront du bon travail » (4)
« C’est impossible d’avoir des prévisions réalistes et honnêtes lorsque la performance et les bonus sont liés à ces prévisions » (5)
« Le budget a été remplacé par quatre autres outils : le Rolling Forecast, la Balance Scorecard, le Rolling Investment Management et le Benchmarking » (6)
Corporate and Finance Transformation
CETTE ALTERNATIVE RADICALE NE SEMBLE NI RÉALISTE, NI MÊME SOUHAITABLE
Des solutions qui ne sont pas réalistes
• Pas généralisables :notamment aux organisa- tions où le besoin de coordination, propre aux phases budgétaires amont, est important.
• Trop complexes :ce système implique de revoir toute l’organisation car il ne fonctionne que dans les organisations très décentralisées.
• Trop lourdes :il n’y a pas vraiment de gain de temps puisque l’outil budgétaire est remplacé par d’autres outils.
• Pas efficaces :le Beyond Budgeting est en fait une alternative au système de management que les fondateurs appellent "Command & Control".
Le budget : un outil indispensable
TUER LE BUDGET, CE N’EST PAS LA SOLUTION, IL FAUT REVOIR LA MANIÈRE DE LE FAIRE POUR LE RENDRE MOINS COÛTEUX, MOINS FASTIDIEUX ET PLUS ADAPTÉ AUX BESOINS
(6) Source: interview d’Olivier Saulpic, Professeur de contrôle de gestion au département
« Contrôle et Pilotage des Organisations » d’ESCP Europe,
Paroles de Directeurs Financiers
« Mon rôle principal est d’anticiper et d’organiser la bonne allocation des ressources »
« Le budget est un outil indispensable pour un dirigeant »
Paroles d’experts (6)
« Les solutions proposées ne permettent pas de supprimer le budget »
« Ce n’est plus une alternative au budget mais une alternative à un système de management »
Alignement des acteurs sur la stratégie
…
Elaboration de plans d’actions chiffrés
Appropriation des objectifs
Mise sous tension
Responsabilisation Coordination des
Plans d’actions Anticipation
des besoins Allocation des ressources
Suivi de la performance
Rôles et fonctions
TRANSFORMER LE BUDGET EFFICACEMENT :
C’EST D’ABORD INTÉGRER SA DIMENSION HORIZONTALE…
Raccourcir le processus en intégrant toutes les dimensions grâce à la « Budget Fair » La « Budget Fair » consiste à rassembler, pendant quelques jours, les parties prenantes du budget (CEO et CFO Groupe, CEO et CFO de BU, responsables de fonctions support, …) afin de construire ensemble un budget consolidé aligné sur l’objectif de l’entreprise.
La présence de l’ensemble de ces acteurs clés permet de résoudre rapidement les difficultés.
Cela permet également d’aligner les dimensions verticales et horizontales de l’entreprise, ce qui, dans un processus budgétaire classique, est extrê- mement consommateur de temps et donc souvent abandonné à la dernière minute.
Les nombreuses phases d’itération et de réconci- liation sont de fait éliminées.
Corporate and Finance Transformation
Traditional budget
cycle
Budget cycle with
budget fair
Bottom-up budget submission
1 to 2 months 1 month 1 month 1 month
Budget Reviews Reconciliation Budget finalization
Bottom-up budget submission 1 to 2 months
Budget analysis
Budget finaliza- tion 15 days 15 days Initial target
setting note
Final target setting note
…
Initial target
setting note Budget Fair
(2 days)
Numerous back and forths between the Corporate Center and the BUs are necessary to adjust local budgets with the group objectives
A shorter and faster process which eliminates numerous iteration steps with the BUs
Témoignages
Grâce à une « Budget Fair » de deux jours, une société de services a pu réduire son processus de 2 mois et atteindre pendant ces deux jours l’objectif d’améliora- tion de 30% du budget remonté initialement.
« Après ces quelques jours, c’est quasiment plié, il n’y a plus que de la formalisation »
« Les BUs ne vivent pas en autarcie, il faut pouvoir prendre en compte les interactions qui existent dans nos organisations complexes »
LE CLASSIQUETOP-DOWN ETBOTTOM-UP N’EST PLUS ADAPTÉ AUX ORGANISATIONS ACTUELLES DE PLUS EN PLUS MATRICIELLES
… ET C’EST AUSSI ACCEPTER LA CONTRADICTION ET / OU LE CHALLENGE, EN TOUTE TRANSPARENCE
Créer une dynamique et permettre l’appropriation
Cet exercice permet une réelle appropriation de l’objectif mais également du produit fini. En effet, la première étape, qui consiste à présenter l’objectif à atteindre, permet de créer une vraie dynamique et de fédérer les forces autour d’un but commun.
Ensuite, la construction budgétaire est réalisée par l’ensemble des parties prenantes grâce à la définition de plans d’actions qui justifient le budget : il ne s’agit donc pas seulement de chiffres mais bien du projet de l’entreprise. Tous les acteurs participent à cette construction, le budget final reflète donc les attentes et les besoins de chacun. Tout le monde s’est approprié le budget et peut s’engager à le réaliser.
La transparence est la condition sine qua non de la réussite d’une « Budget Fair ». En effet, les équipes centrales doivent être transparentes sur l’objectif à atteindre et sur leur propre budget. Les équipes locales doivent, quant à elles être transparentes sur leur budget et la manière dont il est construit.
Témoignages
« C’est un processus extrêmement transparent »
« Cet exercice permet une mobilisation et une adoption forte des objectifs mais également du budget final. Les équipes repartent avec un budget qui est le leur »
« A la fin, tout le monde peut signer en bas de son budget »
« On ne parle pas que chiffres, on parle aussi stratégie »
« Comme au téléthon, on voit en direct où on en est par rapport à l’objectif à atteindre. Cela crée une vraie émulation et une vraie dynamique »
« La "Budget Fair" nécessite un engagement total du Top Management »
LE BUDGET DOIT ET PEUT REDEVENIR UN OUTIL FÉDÉRATEUR ET MOBILISATEUR
Corporate and Finance Transformation
A Propos de Capgemini Consulting
Marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant à concevoir et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur compétitivité. Cette entité globale propose aux entreprises de l’ensemble des secteurs économiques une approche nouvelle qui conjugue l’utilisation de méthodes novatrices, le recours à la technologie et l’expertise de son réseau mondial de plus de 4 000 consultants.
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Corporate & Finance Transformation
Au sein de Capgemini Consulting, la practice Corporate & Finance Transformation accompagne les nouveaux partenaires stratégiques de l’entreprise, les CFO-DG, dans leur rôle stratégique au sein des projets de transformation des entreprises, ainsi que dans leur rôle de responsable de filiales.
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Bertrand d’Antin Directeur
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