de l’enseignement
African Virtual university Université Virtuelle Africaine Universidade Virtual Africana
Gestion
Par Gerald Ngugi KIMANI
NOTE
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License (abréviation « cc-by »), Version 2.5.
I. Gestion de l'enseignement ___________________________________ 3 II. Prérequis_________________________________________________ 3 III. Durée ___________________________________________________ 3 IV. Matériel didactique _________________________________________ 3 V. Justification_______________________________________________ 3 VI. Contenu__________________________________________________ 4 6.1 Aperçu général _________________________________________ 4 6.2 Grandes lignes _________________________________________ 4 6.3 Représentation graphique _________________________________ 5 VII. Objectifs généraux _________________________________________ 6 VIII. Objectifs spécifiques ________________________________________ 6 IX. Activité d'enseignement et d'apprentissage ______________________ 7 X. Activités d'apprentissage ___________________________________ 12 XI. Glossaire des concepts-clé __________________________________ 52 XII. Lectures obligatoires _______________________________________ 54 XIII. Liens utiles ______________________________________________ 61 XIV. Synthèse du module _______________________________________ 72 XV. Évaluation sommative ______________________________________ 73 XVI. Références bibliographiques _________________________________ 76 XVII. Principal auteur du module __________________________________ 77
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Par Gerald N. Kimani
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Vous devriez avoir suivi les cours de base en éducation au niveau du premier cycle universitaire. Ces cours incluent la philosophie de l’éducation, la psycho- logie générale et développementale, les méthodes d’enseignement, l’histoire de l’éducation et le développement de programme. Cela implique que vous devriez avoir une compréhension élémentaire de l’éducation et de la profession d’ensei- gnant.
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Pour compléter ce module, il faudra environ 120 heures réparties comme suit : Unité 1 Structure organisationnelle et administrative 20 heures Unité 2 Histoire du développement de la gestion 30 heures Unité 3 Théories de la gestion de l’enseignement 40 heures Unité 4 Fonction des politiques de gestion et d’enseignement et leurs implica-
tions dans la gestion de l’enseignement 50 heures
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Le matériel suivant est important et nécessaire à l’apprentissage de ce module:
des enregistrements de réactions simulées sur cédérom, vidéo ou DVD des livres ainsi que la documentation Internet recommandés
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Les directeurs d’école ont une importante responsabilité : celle de créer un envi- ronnement propice à l’étude au sein de leurs institutions. Sans les connaissances appropriées, la gestion de leurs écoles serait une tâche difficile. Une préparation adéquate, en vue de l’obtention d’un poste de directeur d’école, est essentielle pour être l’administrateur efficace d’un établissement d’enseignement. Vous trouverez dans ce module les connaissances requises pour qu’un directeur d’éco- le puisse accomplir sa tâche de façon efficace.
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6.1 Aperçu général
Dans ce module, on traite de la gestion des établissements d’enseignent. On y discute des structures organisationnelle et administrative. On présente ensuite les théories de l’administration des établissements d’enseignement suivies par les fonctions de la gestion. La dernière partie du module traite des politiques éducatives et de leurs implications dans la gestion de l’enseignement. Les unités particulières de chaque module traitent des aspects suivants :
Unité I Structure organisationnelle et administrative Unité II Histoire du développement de la gestion Unité III Théories de la gestion de l’enseignement
Unité IV Présentation des fonctions de la gestion et discussion sur les politiques éducatives et de leurs implications dans la gestion de l’enseignement.
6.2 Grandes lignes
Unité Sujet Heures
Unité I Structures organisationnelle et administrative - Définition de la notion d’organisation - Les types d’organisations
- Définition de la gestion et de l’administration
- Différences entre la gestion de l’enseignement et celle de l’administra- tion de l’enseignement
20 heures
Unité II Histoire du développement de la gestion - École classique de la gestion
- École des relations humaines - École behavioriste
30 heures
Unité III Théories de gestion de l’enseignement -Besoins - Théorie de la hiérarchie des besoins - Théorie des deux facteurs - Théorie ERD (ERG theory) Théories de processus
- Théorie de l’attente - Théorie de l’équité - Théorie des buts
40 heures
Unité IV Fonctions de la gestion de l’enseignement -Planification
-Organisation -Direction - Contrôle
Politiques éducatives et leurs implications sur la gestion de l’enseigne- ment
30 heures
6.3 Représentation graphique
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Les objectifs généraux de ce module sont :
- expliquer les différentes formes d’organisation.
- discuter des contributions de la théorie de gestion à la compréhension de la pratique de la gestion de l’enseignement.
- faire ressortir les grandes lignes des fonctions de la gestion de l’ensei- gnement.
- expliquer la relation entre les politiques éducatives et la gestion de l’en- seignement.
- permettre aux étudiants professeurs d’utiliser la connaissance acquise pour gérer de façon adéquate les programmes éducatifs de l’école.
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Unité Objectif (s) d’apprentissage 1. Structure
organisationnelle et administrative
À la fin de cette unité, vous devriez être capable : (a) de définir le terme : organisation
(b) de lister les différents types d’organisations (c) d’identifier les caractéristiques de l’organisation (d) de différencier les termes de gestion et d’administration
(e) d’identifier les facteurs qui déterminent la pratique des institutions d’enseignement
2. Histoire du développement de la gestion
À la fin de cette unité, vous devriez être capable :
(a) d’expliquer les principes de l’École classique de la gestion
(b) de faire la relation entre la contribution de l’École des relations humaines et la gestion organisationnelle
(c) de faire la différence entre l’École des relations humaines et l’École behavio- riste
3. Théories de la gestion de l’ensei- gnement
À la fin de cette unité, vous devriez être capable :
(I) d’identifier les deux catégories de théories de motivation (II) de décrire les théories de motivation de toutes catégories
(III) d’expliquer la contribution de chaque théorie à la gestion de l’enseigne- ment
4. Fonctions de la gestion;
Les politiques éducatives et leurs implications dans la gestion de l’ensei- gnement
À la fin de cette unité, vous devriez être capable : - de lister les principales fonctions de la gestion
- d’expliquer les étapes à suivre pour mener à bien chaque fonction de la gestion
- d’appliquer à un milieu scolaire les principes sous-jacents à chaque fonction de la gestion
- d’identifier les politiques éducatives aux échelons national et international - de faire la relation entre les politiques éducatives et les pratiques de gestion
de l’enseignement
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Pré-évaluation
Le titre de la pré-évaluation : ces questions de pré-évaluation sont conçues pour tester ce que vous connaissez déjà sur les sujets couverts par ce module.
Justification : après avoir répondu correctement ou non aux questions, nous serons capables d’évaluer votre maîtrise de la matière couverte par ce module.
Cela nous permettra de comprendre ce que vous avez besoin d’assimuler dans ce module.
Questions
1. Parmi les personnes citées ci-dessous, qui n’est pas un théoricien classique?
a) Taylor b) Fayol c) Max Weber d) Abraham Maslow
2. Combien de courants de pensée forment le point de vue classique d’une organisation ?
a) Un b) Deux c) Trois d) Cinq
3. Tel que l’a identifié Taylor, la flânerie (soldiering) est : a) la tendance à faire des heures supplémentaires
b) la tendance à ne mettre qu’un tout petit peu plus d’effort que le mini- mum dans le travail quotidien
c la tendance à fournir un peu moins d’effort que le minimum exigé dans le travail quotidien
d) la tendance à ne fournir aucun effort dans le travail quotidien
4. Laquelle des réponses suivantes n’est pas associée avec le nom d’Abraham Maslow ?
a) Les besoins physiologiques b) Les besoins de sécurité c) L’accomplissement personnel d) Les besoins politiques
5. Parmi les théoriciens de la gestion ci-dessous, lequel est associé à l’étude du facteur temps ?
a) Taylor b) Mc Gregors c) Mc Clelland d) Herzberg
6. Parmi les théoriciens de la gestion ci-dessous, lequel a participé à l’École des relations humaines ?
a) Aderfer b) Vroom c) Robbins d) Mary Foller
7. Le nom d’ Herzberg est normalement associé avec : a) la gestion scientifique
b) la bureaucratie
c) la hiérarchie des besoins
d) la théorie de la motivation et de l’hygiène de vie
8. Le nom de Max Weber est habituellement associé avec quels aspects de la gestion ci-dessous énumérés ?
a) Les prévisions budgétaires b) La bureaucratie
c) L’unité de commandement d) La division du travail
9. Quel nom est associé avec la théorie de trois besoins ? a) Abraham Maslow
b) Mc Clelland c) Warren
d) Chester Barnard
11. Laquelle des catégories suivantes fait partie des théories de la motivation ? a) Les théories de contenu
b) Les théories de la satisfaction au travail c) La bureaucratie
d) La théorie administrative
12. Parmi les réponses ci-dessous , laquelle ne fait pas partie des trois courants de pensée qui forment le point de vue classique de l’organisation ?
a) La bureaucratie
b) La théorie administrative c) La gestion scientifique d) La hiérarchie des besoins
13. Les personnes suivantes sont considérées comme des théoriciens behavioris- tes sauf :
a) Chester A. Barnard b) Herbert A. Simon c) Fayol
d) Chris Argyris
14. Nombre des principes de gestion identifiés par Fayol : a) onze
b) douze c) quatorze d) quinze
15. Nombre de fonctions de la gestion : a) deux
b) trois c) cinq d) huit
16. Parmi les fonctions citées ci- dessous, laquelle n’est pas caractéristique de la planification?
a) La planification est anticipatoire b) La planification tend vers un but c) La planification est tournée vers le futur d) La planification est tournée vers le passé
17. Selon l’UNESCO, les gouvernements devraient assurer l’éducation primaire universelle pour tous avant :
a) 2015 b) 2008 c) 2000 d) 2030
18. Dans quel pays s’est tenue la conférence de l’UNESCO sur l’Éducation pour tous (Education for All) ?
a) l’Ouganda b) La Thaïlande
c) Les États-Unis d’Amérique d) Le Sénégal
19. Dans quelle ville s’est tenu le forum complémentaire sur l’Éducation pour tous (Education for All) ?
a) Nairobi b) Dakar c) Le Cap d) Le Caire
20. En quelle année s’est tenu le forum complémentaire sur l’Éducation pour tous (Education for All) ?
a) 1990 b) 1995 c) 2000 d) 2005 Réponses 1.D 2. C 3. B 4. D 5. A 6. D 7. D 8. B 9. A 10. B
11. A 12. D 13. C 14. C 15. C 16. D 17. A 18. B 19. B 20. C
Commentaires pédagogiques pour les apprenants
On attend de ce test d’évaluation qu’il vous donne quelques indications sur le contenu que vous allez couvrir dans ce module. On s’attend aussi à ce que vous ayiez un résultat de 50 % ou plus. Si votre performance devait être en dessous de cette note, vous auriez à faire de nombreuses lectures préliminaires pour vous familiariser avec le contenu du module. Il est recommandé que vous fassiez des lectures préliminaires connexes au sujet avant et après la pré-évaluation.
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Activité d’apprentissage 1
Titre de l’activité d’apprentissage
Structure organisationnelle et administrative
Résumé de l’activité d’apprentissage
Unité 1 : Structure organisationnelle et administrative À la fin de ce module vous devriez être capable :
a) de définir les concepts d’organisation, gestion et administration b) de lister les différents types d’organisations
c) d’identifier les caractéristiques des organisations
d) d’identifier les facteurs qui déterminent les pratiques des institutions d’enseignement en tant qu’organisations
e) de distinguer les termes gestion de l’enseignement et administration de l’enseignement
Résumé
Cette unité traite des concepts élémentaires des organisations et de la gestion.
Vous y trouverez la définition de la gestion et de l’administration des organisa- tions. Cette unité expose ensuite brièvement les différents types d’organisation et de leurs caractéristiques. En dernière partie on fait la différence entre la ges- tion de l’enseignement et l’administration de l’enseignement.
Liste des lectures OBLIGATOIRES
(i) http://en.wikipedia.Org/wiki/organization (ii) http://en.wikipedia.org/wiki/management Liste des ressources MULTIMEDIA pertinentes
Liste des liens utiles
(i) http://en.wikipedia.org/wiki/organizational-structure (ii) http://www.analytictech.com/mbozi/orgtheory.htm
(iii) http://epress.anu.edu.au/info-systems/mobile-devices/chlls02.html
Description détaillée de l’activité
Structure organisationnelle et administrative
Le terme d’organisation est utilisé depuis des temps immémoriaux. Il est aussi vieux que l’existence des êtres humains. Différents écrivains soutiennent ce- pendant des points de vue différents à son sujet. Selon Allen (1959), une or- ganisation est un mécanisme ou une structure qui permet aux êtres vivants de travailler ensemble efficacement. Hicks et Gullet (1981) définissent les organi- sations comme un processus structuré dans lequel les individus, ayant des objec- tifs particuliers, interagissent. Denyer (dans Kumet et Mittal, 2001) considère l’organisation comme un arrangement de travail, avec une division des activités et des responsabilités. En dépit des variations dans les définitions, la perception générale est que les organisations sont des véhicules utilisés afin d’atteindre les buts de l’institution. Par conséquent, une organisation peut être considérée comme un système social dont les membres se servent afin d’atteindre des buts organisationnels.
Caractéristique de l’organisation
La société fonctionne normalement à travers les organisations pour atteindre ses buts. La société met en place des buts afin de réaliser des tâches précises. Les buts sont alors traduits en objectifs qui, à leur tour, sont convertis en action pour réaliser des tâches particulières. Les organisations ont les caractéristiques suivantes :
a) les organisations sont composées par un groupe d’individus.
b) les organisations sont dynamiques.
c) les organisations ont des activités particulières qui sont réalisées sous la direction d’un responsable.
d) les réalisations de l’organisation sont les résultats de l’effort collectif.
Détail des caractéristiques de toute organisation : a) comportement de groupe, b) structure, c) processus, d) relations, e) autorité et responsabilité, f) perfor- mance.
(a) Le comportement de groupe : c’est le travail d’équipe au sein de l’orga- nisation.
(b) La structure : elle concerne les relations formelles au sein de l’organi- sation, ces relations font référence à un graphique ainsi qu’à la descrip- tion des positions. Les responsabilités et les tâches sont affectées à des positions dans une structure.
(c) Le Processus : c’est une méthode par laquelle les activités organisation- nelles sont morcelées en petites activités aisément gérables afin d’attein- dre les buts organisationnels fixés.
(d) Les relations : elles sont généralement présentées à travers la structure organisationnelle.
(e) L’autorité et la responsabilité : elles sont assumées par les directeurs de produit afin de permettre à l’organisation d’atteindre ses buts.
(f) La performance : elle s’accomplit lorsqu’il y a une relation de travail coordonnée au sein de l’organisation. Cela mène à l’atteinte des buts organisationnels.
Types d’organisations
Il existe deux types d’organisations : les organisations formelles et les organisa- tions informelles.
Les organisations formelles
Les organisations formelles se caractérisent par la structure planifiée. Celle-ci représente le modèle de relations qui existe entre les éléments d’une organisa- tion. Les organisations formelles ont les caractéristiques suivantes :
(a) une structure des activités clairement définie : celles-ci ont des re- lations formelles avec le graphique et la description des positions. Le graphique lie les positions à travers un réseau de relations d’autorité et de responsabilités.
(b) La permanence : les organisations formelles sont relativement perma- nentes. La plupart d’entre elles sont créées pour durer. Toutefois, celles qui ne s’adaptent pas aux changements dans leur environnement pour- raient disparaître
(c) L’élaboration : la plupart des organisations formelles tendent à se dé- velopper et à se complexifier. Certaines organisations peuvent devenir plus complexes à travers une spécialisation croissante.
Les organisations informelles
Les organisations informelles sont constituées par les relations non officielles et non autorisées qui se produisent entre des individus ou des groupes au sein de l’organisation formelle. Parfois les organisations informelles se produisent au sein de l’organisation formelle. Les organisations informelles apparaissent afin :
i) de satisfaire un besoin social;
ii) de créer un sentiment d’appartenance ;
iii) de perpétuer les valeurs culturelles d’un groupe ; iv) de communiquer et transmettre l’information.
Caractéristiques des organisations informelles i) Normes de comportement
Les organisations informelles développent généralement leurs propres lois, ta- bous et croyances sur ce qui est un bon ou un mauvais comportement.
ii) Les pressions pour se conformer
Les groupes informels tendent à exercer des pressions qui amèneront ses mem- bres à se conformer.
iii) La direction informelle
Les dirigeants des organisations informelles émergent des groupes grâce à la per- suasion et à l’influence.
Influence des organisations informelles dans la gestion des organisations formel- les.
La présence des organisations informelles améliore la gestion des organisations formelles. Les groupes informels forment un canal à travers lequel certaines informations peuvent être transmises aux travailleurs. Ce moyen de communi- cation supplémentaire peut parfois être très efficace. Il peut aussi être un moyen de satisfaction sociale. Il n’est pas possible, pour les organisations, de dispenser tous les moyens de satisfaction. Les groupes informels peuvent servir de sources additionnelles de satisfaction pour les membres du groupe formel.
Organisations d’enseignement
Le terme d’organisations d’enseignement fait référence à un groupe d’individus situés dans un endroit ou une institution précise. Ce groupe a pour mission de transmettre des connaissances, des compétences et un état d’esprit aux étudiants ou aux élèves afin d’atteindre des buts et objectifs éducatifs pré déterminés. De
telles organisations incluent les écoles, les collèges, les instituts et des centres de formation tout comme les universités.
Définition de la gestion
Le terme de « gestion » a été défini de façon différente par différents auteurs.
Selon Henri Fayol, « faire de la gestion, c’est prévoir et planifier, coordonner et diriger ». Van Fleet et Peterson définissent la gestion « comme une série d’activi- tés dirigées en vue d’une utilisation efficace des ressources dans la poursuite d’un but ou plus. » Keitner déclare que « La gestion est un processus, de résolution des problèmes, qui mène à l’atteinte de buts et objectifs organisationnels de façon efficace à travers une utilisation efficiente de ressources insuffisantes dans un environnement changeant. ». Brech définit la gestion comme un processus social que constitue la planification, la direction, la coordination et la motiva- tion. Peut-être qu’une définition détaillée de l’organisation est celle adoptée par Okumbe (1999). Celui-ci déclare que la gestion est le processus de conception, de développement et d’utilisation efficace d’objectifs et de ressources organisa- tionnelles afin d’atteindre des buts organisationnels pré- déterminés.
Définition de l’administration
Beaucoup d’auteurs ont utilisé le terme d’administration pour parler de gestion.
Selon Remazay (1999:20), l’administration est un type de comportement hu- main généralisé trouvé dans une organisation. L’administration est un processus par lequel on prend des décisions. L’administration est le processus qui permet de diriger et de maîtriser la vie dans n’importe quelle organisation sociale telle que les écoles ou dans une industrie.
Différence entre administration et gestion
La différence entre l’administration et la gestion est plutôt mince. Cependant, alors que la gestion est le procédé de travail avec et par les groupes ou les indi- vidus afin de réaliser des buts organisationnels, l’administration touche la direc- tion et le contrôle de la vie dans un système social. La seconde différence est que l’administration a pour but d’établir une politique qui guide les règles et règlementations concernant la prise de décision. La gestion touche la mise en application des règles et règlements.
Administration de l’éducation et gestion de l’éducation
À partir de la définition ci-dessus, il est assez clair que l’administration de l’édu- cation et la gestion de l’éducation sont des champs d’étude appliqués. La gestion de l’éducation est un domaine d’application de la gestion. On peut alors en déduire que la gestion de l’enseignement fait référence à l’application de la théo- rie et de la pratique de la gestion au domaine de l’éducation ou des institutions d’enseignement. Le même concept s’applique à l’administration de l’éducation.
Selon Okumbe (1999), l’administration de l’enseignement est un procédé d’ac- quisition et d’allocation de ressources qui doivent mener à l’accomplissement de buts éducatifs pré- déterminés.
Évaluation formative
1. Quelles sont les principales caractéristiques des organisations ? (50 à 100 mots)
2. Expliquez les différentes formes d’organisations. (50 à 75 mots) 3. Donnez trois raisons qui expliquent pourquoi les organisations infor-
melles existent.
4. Faites la distinction entre les termes d’administration et de gestion. (100 à 150 mots)
Activité d’apprentissage
1. À votre avis, dans le cadre scolaire, lequel parmi les groupes suivants prend part à la gestion (cochez la bonne réponse)
(i) Les parents
(ii) La commission du conseil régional chargé des affaires scolaires (iii) Le directeur
(iv) Les professeurs
(v) Le personnel non enseignant
2. À votre avis, dans le cadre scolaire, lequel parmi les groupes suivants prend part à l’administration (cochez la bonne réponse)
(i) Les parents
(ii) La commission du conseil régional chargé des affaires scolaires (iii Le directeur
(iv) Les professeurs
(v) Le personnel non enseignant
3. Nommez trois domaines auxquels un directeur accorde de l’attention dans le cadre de ses fonctions.
4. Expliquez deux différences principales entre la gestion de l’enseignement et l’administration de l’enseignement
Activité d’apprentissage 2
Titre de l’activité d’apprentissage
Histoire du développement de la gestion À la fin de cette unité vous devriez être capable :
a) d’expliquer les principes de l’École classique de la gestion.
b) de faire la relation entre la contribution de l’École des relations humai- nes et la gestion organisationnelle
c) d’expliquer l’approche de l’École behavioriste en ce qui concerne la gestion.
d) de faire la relation entre différentes approches de la gestion de l’ensei- gnement.
Liste des lectures pertinentes
http://www.nwlink.com/~donclark/history-management/management.html (i) A Timeline of Management
Liste des ressources multimédia appropriées
Liste des liens utiles
(i) http://en.wikipedia.org/wiki/scientific-management (ii) http://en.wikipedia.org/wiki/Henri-Fayol
Résumé
Dans la première unité, on vous a présenté les définitions de divers mots et concepts utilisés pour la gestion et les organisations. Vous avez aussi appris les différences entre la gestion et l’organisation. Dans cette unité nous allons traiter de l’École classique de la gestion, de l’École des relations humaines et de l’École behavioriste. Nous discuterons des personnalités clés derrière chaque mouve- ment et nous expliquerons leur contribution à la pensée de la gestion.
Description détaillée de l’activité
La bureaucratie
Max Weber, historien et sociologue allemand (1864-1920), a joué un rôle majeur dans le développement d’un système d’organisation appelée bureaucratie. On pense à lui comme au père de la bureaucratie. Celle-ci a émergé des problèmes associés aux grandes entreprises commerciales et à la complexité des opérations du gouvernement. Selon Weber, la bureaucratie est une approche de la gestion centrée sur la fonction ou le poste plutôt que sur les personnes. Weber a conçu des modèles de relations pour encadrer de façon systématique les activités orga- nisationnelles complexes afin de remplir les besoins des clients. Il a proposé que le système d’organisation devrait être développé autour de règles logiques, des routines, une division du travail claire, des qualifications techniques et une chaî- ne de commandement claire. Selon Max Weber la bureaucratie était la meilleure méthode pour réaliser les entreprises de groupe.
Caractéristique de la bureaucratie
Le système de bureaucratie défendue par Weber comporte des caractéristiques uniques qui sont :
a) la division du travail. Dans un système bureaucratique, les emplois sont parcellisés en tâches simples, routinières et bien définies. Les dirigeants des organisations sont sélectionnés et nommés sur la base de la mise en oeuvre de leurs compétences, notamment à accomplir les tâ- ches. Les tâches complexes sont séparées en parties relativement simples et de gestion aisée, celle-ci étant confiée à une personne particulière. La spécialisation est accentuée pour augmenter l’efficacité et atteindre les buts organisationnels.
b) La structure hiérarchique. Elle fait référence à une organisation ver- ticale des fonctions dans laquelle les échelons inférieurs de la hiérarchie sont supervisés par les échelons supérieurs. Cette hiérarchie de l’autorité est représentée sous forme de tableau.
c) Compétences requises. On y fait aussi référence comme à la sélection formelle. Tous les membres de l’organisation sont sélectionnés sur la base de qualifications techniques telles que la formation et le niveau d’éducation.
d) Règles officielles et règlements. Les règles et règlements sont utilisés afin d’assurer l’uniformité et de réguler les actions entre les travailleurs.
Les règles, dans un système bureaucratique, sont utilisées afin de favori- ser l’efficacité et d’assurer la continuité des fonctions organisationnelles.
La pratique de l’ordre, le traitement rationnel et équitable pour tous les employés en sont le résultat.
e) L’impersonnabilité. Les décisions organisationnelles sont basées sur des faits plutôt que sur des sentiments personnels ou des émotions. Les règles et les règlements sont appliqués uniformément pour éviter les biais personnels. La façon impersonnelle de traiter les employés assure l’objectivité au sein de l’organisation.
f) L’orientation de la carrière. Travailler dans une bureaucratie favorise la qualification technique plutôt que la propriété de l’entreprise. Les gestionnaires sont des professionnels et les promotions sont basées sur la profession, l’expérience et l’ancienneté.
Avantages et désavantages de la bureaucratie Avantages
Le développement d’un système bureaucratique a beaucoup contribué à la ges- tion d’immenses organisations. Les avantages et les désavantages d’un système bureaucratique des fonctions organisationnelles incluent :
1) l’efficacité. La bureaucratie sert un grand nombre de personnes de façon systématique. De plus, les individus qui ont fait l’expérience de la bureaucratie sont entraînés et ont une bonne connaissance du système.
Par conséquent, la bureaucratie est efficace dans son utilisation des res- sources et efficiente dans l’accomplissement des tâches.
2) La prévisibilité. La bureaucratie fonctionne en s’appuyant sur des règles et des règlements. Les décisions sont prises sur la base d’un ensemble de politiques. Les décisions sont libres de préjugés et d’arbitraire. En conséquence, les activités sont prévisibles et peuvent être anticipées.
3) L’impersonnabilité. Puisque la bureaucratie fonctionne sur la base de règles et de politiques, elle définit clairement les frontières de chaque poste afin de minimiser les biais personnels et la duplication des efforts.
Désavantages
1) Trop grande conformité. La bureaucratie encourage la conformité et la continuité des règles établies. Elle n’encourage pas la promotion du changement. La bureaucratie est trop rigide et accorde trop d’impor- tance au respect des règles et règlements.
2) La bureaucratie n’encourage pas la communication à double sens.
Les ordres vont de haut en bas et parfois il est difficile pour les subor- donnés, de communiquer avec les gestionnaires du haut de la hiérarchie.
3) Les organisations bureaucratiques sont lentes dans la prise de déci- sion . La recherche de la rationalité peut créer un blocage de la com- munication qui contribue à augmenter le délai des activités de prise de décision.
Applications de la bureaucratie dans les organisations d’enseignement
Les caractéristiques listées par Weber peuvent être appliquées à des écoles in- dépendantes et des institutions d’enseignement. Les écoles sont catégorisées comme des organisations formelles avec de nombreuses similitudes et caracté- ristiques des organisations bureaucratiques. Certaines de ces caractéristiques incluent la structure hiérarchique; les nominations et les promotions; la spécia- lisation du personnel; les règles et règlements; les responsabilités et les autorités tout comme la division du travail.
Henri Fayol (1841-1925) a été un autre contributeur majeur à la pensée de la gestion scientifique et un chef de file des industriels français. En 1916 il a pu- blié son livre le plus connu, Administration industrielle et générale Dans cet ouvrage , Fayol a proposé les 14 principes de gestion; ce sont :
1. La division du travail. On ne donne à un travailleur qu’une petite partie segmentée du travail.
2. L’autorité. C’est le droit de donner des ordres et le pouvoir imposer l’obéissance afin que le travail s’accomplisse.
3. La discipline. Les règles et régulations devraient être appliquées équita- blement et judicieusement.
4. L’unité de commandement. Chaque homme devrait recevoir des or- dres d’un supérieur unique.
5. L’unité de direction. Une seule tête devrait faire la planification d’un groupe d’activités avec les mêmes objectifs.
6. La subordination des intérêts individuels aux intérêts organisation- nels. L’intérêt de l’organisation doit avoir la priorité en tout temps.
7. La rémunération du personnel. Elle devrait être équitable tant pour l’employeur que pour la société.
8. La centralisation. Elle devrait toujours être présente.
9. La hiérarchie. Une chaîne d’autorité claire du sommet à la base de l’organisation.
10. L’ordre. Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place; le matériel et les hommes devraient être à la bonne place.
11. L’équité. Une combinaison de gentillesse et de justice envers chaque employé.
12. La stabilité du personnel. Le renouvellement du personnel devrait être minimal.
13. L’initiative. Tous les employés devraient être novateurs.
14. L’union du personnel (Esprit de corps). L’esprit d’équipe devrait être promu par les gestionnaires.
En plus des quatorze principes, Fayol reconnait cinq processus qu’il établit com- me «les éléments de base de l’administration ». Ce sont : la planification, l’orga- nisation, le commandement, la coordination et la direction.
La gestion scientifique
Fredrick W. Taylor (1856-1915) est considéré comme le père l’École de la ges- tion scientifique. Il a étudié systématiquement le travail dans les industries lors- que celles-ci se sont complexifiées dans les pays occidentaux. Il était ingénieur industriel chez Midvale Steel Company entre 1879 et 1889. Pendant ses années de service, il a interagi avec les travailleurs et les industriels eux-mêmes. Il a développé les idées suivantes sur la gestion scientifique. On fait référence à ces idées comme à des principes.
(a) Le principe du temps et de l’étude du mouvement: Ce principe stipu- lait que tout travail doit être mesuré par une observation juste et stan- dardisée. Il croyait que tout effort fait pour améliorer la productivité devrait être mesuré en termes de temps et de mouvement. Le résultat en a été une standardisation du temps des opérations, des règles et de la régulation. Plus tard, il a défendu l’idée que l’environnement devrait être favorable au travail afin d’augmenter la productivité.
(b) Le principe du salaire au rendement. Taylor a proposé que le salaire devrait être proportionnel à la production. En conséquence, plus un travailleur produit, plus sa paie sera élevée.
(c) Le principe de la division du travail. Taylor défend ici l’idée que la responsabilité de la gestion devrait être séparée de celle des travailleurs.
En conséquence, on s’attend à ce que la gestion soit l’outil par lequel on planifie, favorise et met en place des standards de travail. D’un autre côté les travailleurs devraient accomplir les tâches qui leur sont assignées pour accroître leur efficacité.
(d) Un système de direction du travail. Ce principe est basé sur la spécia- lisation. Taylor croyait que des experts devaient être la source de l’auto- rité. La spécialisation exige que les responsables aient la connaissance et les compétences nécessaires pour le travail qu’ils supervisent.
L’École des relations humaines
Dans la dernière partie de cette section, nous avons vu l’approche du mouve- ment scientifique et ses principes. Nous allons maintenant nous pencher sur une autre approche nommée l’École des relations humaines. Ce mouvement a été initié par une psychologue sociale connue sous le nom de Mary Park Follet (1863-1933). Elle était contre l’approche du mouvement scientifique et ses principes de productivité et d’efficacité accrues, des autres facteurs physiques et des revenus en tant que moyens de motivation des travailleurs. Elle s’efforçait de faire éclore une société mieux ordonnée dans laquelle les gens vivraient une vie plus satisfaisante. Afin de parvenir à son but, elle proposait les quatre principes majeurs.
1. Les employeurs et les employés devraient résoudre leurs différents grâce à des réunions et à la coopération. Ce moyen démocratique de résoudre les problèmes devrait être mis en place en deux temps :
(i) l’écoute des différentes visions des uns et des autres ou la prise en consi- dération de leur situation.
(ii) l’acceptation des différents points de leur vision et une meilleure com- préhension des autres.
(iii) l’intégration des points de leur vision et la réalisation de l’unité dans la poursuite du but commun.
2. La coordination doit être complétée dès le tout début. Afin de faire tourner correctement une organisation, les responsabilités doivent être coordonnées dès les premiers moments.
3. La coordination est le résultat de la compréhension mutuelle de tous les fac- teurs inhérents à la situation. Cela signifie que les employeurs tout comme les employés devraient partager les tâches organisationnelles; cela aura pour résultat de meilleures relations.
4. La coordination est un processus continu. Le partage des idées et le travail commun entre les administrateurs et les travailleurs devrait se poursuivre pour l’amélioration de l’administration et des travailleurs.
Elton Mayo (1880) a disséminé les principes de Follet et est devenu le plus important contributeur à l’École des relations humaines. Entre 1923 et 1926, il a mené des expériences afin de tester l’influence des conditions physiques sur la productivité des travailleurs. Les résultats de son étude ont indiqué que le facteur le plus important à avoir une incidence sur la productivité était ce qui venait de l’intérieur du travailleur. Puis, l’étude a mis en évidence le fait que les facteurs sociologiques et physiologiques étaient les éléments qui influençaient le plus la productivité des travailleurs. Les trois éléments suivants sont la base de ces facteurs.
1. La morale. Dans chaque groupe, il existe des règles qui influencent la morale des travailleurs; par exemple, l’interdiction de tout bruit.
2. La satisfaction au travail. La surproduction et la sous-production étaient découragées puisqu’elles faisaient poindre le danger de licencie- ment.
3. L’esprit d’équipe. IL était encouragé. Il n’était pas permis aux mem- bres de tout groupe (informel) de signaler leurs collègues de travail à l’administration.
Selon Mayo, les deux principes majeurs de l’École des relations humaines sont les suivants :
1. La satisfaction. Selon ce principe l’organisation ayant le plus de tra- vailleurs satisfaits sera la plus efficace.
2. La démocratie. Selon ce principe, la démocratie doit prévaloir dans toute organisation à travers :
i) la participation des employés à la prise de décision,
ii) la délégation de responsabilités aux travailleurs par l’administration, iii) l’ouverture de canaux de communication entre employeurs et tra-
vailleurs tout autant qu’entre travailleurs.
Application de l’École des relations humaines à la gestion de l’enseignement À travers l’École des relations humaines :
1. on fournissait aux travailleurs la possibilité d’améliorer leur croissance et leur développement personnels.
2. Les organisations se préoccupaient des gens et de leurs besoins. Les tra- vailleurs étaient reconnus comme des êtres humains ayant un côté social et psychologique.
3. L’École behavioriste (1950-1970)
Ce mouvement était opposé au Mouvement de la gestion scientifique que ses adeptes critiquaient. Ils le disaient trop dur dans son approche des travailleurs.
Ils critiquaient aussi l’École des relations humaines considérant celle-ci comme trop douce avec les travailleurs au détriment des objectifs de l’organisation.
Les partisans de l’école behavioriste défendaient le point de vue que les deux approches devraient être utilisées à bon escient pour avoir un effet bénéfique sur l’organisation et sur la satisfaction des travailleurs.
Chester Bernard (1886-1961) a amorcé le mouvement au cours des années 40.
Il a mis l’accent sur le besoin d’un schéma conceptuel systématique du com- portement administratif avec pour cadre l’École behavioriste. Il préconisait la reconnaissance des travailleurs comme des êtres psychologiques et sociaux. Afin d’y parvenir, les administrateurs/directeurs devraient avoir un certain bagage de connaissances dans les disciplines des sciences sociales. Celles-ci incluaient la psychologie, la sociologie, les sciences politiques et l’économie. Un bon admi- nistrateur/directeur aurait ainsi une bonne idée de la situation, du travail et du travailleur lui-même.
Application de l’École behavioriste à la gestion de l’enseignement Ce mouvement a deux effets importants :
1. la recommandation d’avoir des administrateurs émergeant de différentes disciplines et pas uniquement des institutions d’enseignement;
2. la mise au jour du fait qu’à l’heure actuelle, on attend des personnes qui sont formées à titre d’administrateurs scolaires qu’elles aient aussi des connaissances en sciences sociales comme l’économie et les sciences politiques.
Évaluation formative
1. Discutez de la contribution de Taylor à la théorie de la gestion. Jusqu’à quel point la théorie de Taylor peut-elle s’appliquer aux organisations d’enseignement ? (300 à 350 mots)
2. Comparez et contrastez la gestion scientifique de Taylor avec la gestion générale de Fayol.
3. Quels sont les avantages et les aspects négatifs de la bureaucratie ? (250 à 300 mots)
Activité d’apprentissage
1. Distinguez l’approche de l’École des relations humaines de l’approche de l’École behavioriste. Jusqu’à quel point ces deux approches sont-elles mises en œuvre dans la gestion des institutions d’enseignement ?
2. L’étude du temps et du mouvement d’une tâche déshumanise les tra- vailleurs. Discutez cette affirmation de façon critique. (150 à 300 mots) 3. Décrivez les trois courants de pensée qui constituent la vision classique
d’une organisation. (250 à 300 mots)
Activité d’apprentissage 3
Titre de l’activité d’apprentissage Les théories de la motivation
À la fin de cette unité vous devriez être capable : (i) d’identifier les deux catégories de motivation ;
(ii) de décrire les théories de motivation de chaque catégorie ;
(iii) d’expliquer la contribution de chaque catégorie à la gestion de l’ensei- gnement.
Liste des lectures obligatoires
http://en.wikibooks.org/wiki/managing-Groups-andTeams/motivation
Wikipédia (2007) “http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_
needs” consulté en novembre 2007.
Wikipedia (2007) “http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation”
Résumé
Il existe deux catégories de théories de la motivation. Ce sont les théories de contenu et les théories de processus. Les théories de contenu de la motivation incluent la hiérarchie de besoins de Maslow, la théorie des deux facteurs de He- rzberg ainsi que la théorie ERD (ERG theory). Les théories de processus in- cluent : la théorie de l’attente de Vroom, la théorie de l’équité ainsi que la théorie des buts. La section ci-dessous discute de chacune des théories.
Liste des ressources appropriées
1. Un ordinateur avec accès Internet pour visiter les liens et ressources libres de droits
2. Des ressources multimédia telles qu’un lecteur cédérom, un lecteur vidéo.
Mots clé
• Théorie de l’attente – Selon cette théorie, on considère que la motiva- tion d’un employé à accomplir ses tâches de façon efficace est détermi- née par deux variables à savoir la probabilité de récompense de l’effort ainsi que la valeur de la récompense ou valence.
• La hiérarchie des besoins – C’est un processus qui conduit les gens à agir ou à se comporter d’une certaine façon.
• L’actualisation de soi – C’est la réalisation et l’accomplissement du potentiel propre à l’individu à travers son développement personnel discontinu et le maintien de l’excellence dans l’exercice de ses fonctions.
• Les théories cognitives de la motivation – Ces théories sont basées sur le fait que les décisions prises consciemment par un individu dépendent de l’effort qu’ils mettent dans leur travail.
• Les théories de contenu – Dans ces théories, on considère la motivation comme un besoin.
• Les facteurs d’hygiène – Ce sont des facteurs de contexte de travail tels que le cadre de travail et l’exercice des fonctions.
Description détaillée de l’activité
La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Cette théorie a été développée par Abraham Maslow. Elle est basée sur deux suppositions. 1- Les êtres humains ont des besoins qui sont différents en nature, allant de bas en haut, des besoins biologiques jusqu’aux besoins psychologiques.
2- Ces besoins doivent être satisfaits avant d’autres besoins de niveau plus élevé.
Maslow en est arrivé à définir les cinq besoins que les gens considèrent les plus importants, ce sont :
1) les besoins physiologiques : ce sont des besoins élémentaires pour la survie immédiate. Ils permettent de maintenir la vie elle-même, cela inclu: les besoins en nourriture, eau, abri, air et sexe ;
2) les besoins de sécurité : après que les besoins pour la survie sont com- blés, le besoin pour la préservation du corps devient le motivateur du comportement. C’est le besoin de sécurité. Cela inclu aussi la stabilité, être à l’abri des inquiétudes, et la sécurité d’emploi. L’assurance vie et médicale pourraient être d’autres besoins qui entrent dans cette catégo- rie ;
3) l’amour et les besoins sociaux. Lorsque les besoins du corps et ceux de la sécurité sont comblés, le sens d’appartenance et d’acceptation pren- nent toute leur importance.
Les êtres humains ont besoin d’autres personnes avec lesquelles ils peuvent interagir et raconter leurs problèmes. Ces besoins sont l’amour, l’amitié, l’affection et les interactions sociales. Dans le cadre scolaire, les élèves veulent naturellement se faire des amis. C’est pour cette raison qu’ils adhèrent à des clubs variés, tels qu’un club de théâtre, ou d’autres activités para scolaires ;
4) les besoins d’estime : après que le troisième groupe de besoins soit rem- pli, s’installe le besoin de l’estime de soi. Ce groupe de besoin inclu le désir de reconnaissance pour le travail accompli correctement. Il s’agit d’un désir d’accomplissement, de prestige, de statut et de pouvoir. Le respect des autres est une reconnaissance externe alors que le respect de soi-même est une reconnaissance interne. Les deux respects (interne et externe) ont pour résultat la confiance en soi indépendante, le statut, la réputation et le prestige ;
5) L’actualisation de soi : elle est le dernier groupe de besoin. Celui-ci est habituellement au sommet de la hiérarchie. C’est le besoin, pour un individu, de se développer pleinement et d’actualiser ses capacités et potentialités le plus parfaitement possible. Cela ne peut commencer que lorsque tous les autres besoins ont été comblés.
La théorie de Maslow a été considérée comme importante car grâce à elle, les divers besoins des gens sont pris en compte dans la gestion. L’un des rôles des gestionnaires d’une organisation, telle qu’une école, est de s’assurer qu’il s’agit d’un environnement où les employés peuvent atteindre ces niveaux de motiva- tion sur leur lieu de travail.
B) La théorie des deux facteurs d’Herzberg
C’est la deuxième des théories de contenu de la motivation du travail. Elle a été développée par Fredrick Herzberg. Il a étudié la motivation au travail des gens, il a découvert deux catégories de facteurs. Ce sont les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.
Les facteurs d’hygiène
Les facteurs d’hygiène décrivent la relation entre l’employé et l’environnement dans lequel il travaille. Par environnement, on veut dire ici : les politiques ad- ministratives, la supervision, le salaire, les relations interpersonnelles avec les su- périeurs et les conditions de travail. Lorsque ces facteurs tombent en deçà de ce que l’employé(e) considère comme étant acceptable, il/elle devient insatisfait(e).
Ils ont donc été nommés facteurs d’insatisfaction. Lorsque les facteurs d’hy- giène sont égaux ou supérieurs au niveau acceptable, l’insatisfaction disparaît.
Les motivateurs
Ces facteurs sont reliés à la nature du travail. On s’en réfère communément comme à des facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction. Les facteurs de motivation sont reliés à ce que l’employé fait sur son lieu de travail. La réussite, la reconnaissance de l’accomplissement, le travail offrant du défi, les responsabi- lités accrues, la croissance et le développement sont quelques uns des facteurs de motivation. Selon Herzberg, lorsque ces facteurs tombent sous le niveau accep- table, ils ne contribuent que peu à l’insatisfaction au travail. Cependant, il/elle ne désirera aucune satisfaction de son travail. Lorsque ces facteurs sont égaux ou supérieurs au niveau acceptable, ils mènent vers la satisfaction au travail.
C) La théorie ERD (ERG theory)
La théorie des besoins ERD a été développée par Clayton Alderfer. C’est un peaufinage de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow. Il y a trois niveaux de besoins à savoir : les besoins d’existence (E), les besoins de rapports sociaux (R), les besoins de développement personnel (D).
Les besoins d’existence
Ces besoins sont comblés principalement par des avantages matériels. Le besoin d’avoir un toit, le bien-être physique et la sécurité affective tout comme la nour- riture sont quelques uns des besoins d’existence.
Les besoins de rapports sociaux
Ces besoins sont satisfaits par les relations interpersonnelles et l’interaction so- ciale. Cela signifie une communication ouverte et l’échange mutuel d’idées avec les membres d’une organisation.
Les besoins de développement personnel
Ce sont, pour une personne, les besoins de grandir et d’atteindre son plein po- tentiel, dans la mesure de ses capacités. Habituellement, ces besoins sont rem- plis par un investissement personnel dans l’environnement organisationnel.
La principale différence entre la théorie de Maslow et la théorie ERD, est que cette dernière est une théorie de l’ordre hiérarchique flexible. Elle défend l’idée que les gens puissent être motivés par plus d’une sorte de besoins alors que la théorie de Maslow indique qu’une personne satisfait d’abord les besoins de ni- veau inférieur avant de passer au niveau qui suit.
Théories cognitives ou théories du processus de la motivation au travail
Nous avons discuté de la première catégorie de théories appelées théories de contenu. Celles-ci traitent de « ce qui » motive les gens. La seconde catégorie de théories que nous allons aborder sont appelées théories cognitives ou théories de processus. Ces théories traitent de « la façon » dont la motivation survient.
Quelques uns des processus les plus connus sont le modèle de l’attente de Vroom, la théorie de l’équité et la théorie des buts. Voyons de plus près celui-ci
(A) Le modèle de l’attente de Vroom
Cette théorie est basée sur la croyance que la motivation est déterminée par le type de récompense que les gens s’attendent à recevoir à titre de gratification pour l’exercice de leurs fonctions. On suppose qu’essentiellement une personne est rationnelle et va essayer de maximiser la valeur perçue d’une telle récom- pense. Elle choisira l’alternative offrant le plus haut bénéfice.
Voici trois éléments importants de ce modèle : Ce sont :
(i) l’attente : C’est la mesure de la perception ou de la croyance d’un individu dans le fait qu’un acte précis produira un résultat précis. Par exemple, pour un travailleur dans une école ce sera la croyance que ses efforts auront comme résultat une productivité améliorée et qu’il a les capacités d’accomplir sa tâche correctement ;
(ii) l’instrumentalité : c’est la mesure de la perception d’un individu du fait que l’exécution efficace d’une tâche aura pour résultat les récompen- ses désirées. C’est le résultat pour chaque niveau d’exécution du travail de chaque individu. Par exemple, un dur travail pour un intendant pourrait avoir comme résultat une récompense comme une augmenta- tion de salaire, une promotion ou les deux. L’instrumentation traite de la relation entre l’exécution du travail et la récompense. ;
(iii) la valence : c’est la valeur qu’une personne attribue à la récompense qu’elle désire. ; c’est sa perception de la valeur de la récompense plutôt que la valeur réelle. Ainsi, une personne peut travailler dur pour obtenir de la reconnaissance et un statut plutôt qu’une augmentation de salaire.
La théorie de l’attente
Source: G. A. Cole Management Theory and Practice.
Selon cette théorie, la motivation = L’attente x l’instrumentalité x La valence M = A x I x V
La prise en charge de cette théorie pour le directeur d’une institution, a pour conséquence l’identification et la caractérisation de la situation intiale telle qu’el- le existe en vue de prendre par la suite des mesures aptes à améliorer les trois facteurs de l’attente qui mèneront à une grande motivation des employés.
(B) La théorie de l’équité
Cette théorie est basée sur la supposition que les gens font des comparaisons entre eux-mêmes et les autres en termes d’investissement au travail et les résultats qui en découlent. La théorie établit que lorsque les gens perçoivent une situa- tion inéquitable ils font l’expérience d’une « tension d’équité » qu’ils réduisent en adoptant un comportement approprié. Ce comportement peut les amener à agir de façon positive, afin d’améliorer l’exécution de leur tâche, ou de façon négative, et faire en sorte d’adopter une attitude de lenteur au travail, par exem- ple.
Dans la théorie de l’équité, on propose que les gens ne soient pas seulement intéressés par les récompenses mais aussi par la nature comparable des com- paraisons. La principale question est de savoir ce qui fait que les récompenses sont attractives (la valence) dans un contexte de travail. L’équité est basée sur quelques suppositions :
Perception que l'effort mènera à une exécution efficace (l'attente)
Perception que l'exécution efficace mènera à des récompenses
<#&+,*-% &,$#,5
Perception que des récompenses séduisantes sont disponibles (la valence)
Caractéristiques individuelles Extrinsèque
Perception du rôle Intrinsèque Effort Exécution Résultat
(1) l’iniquité perçue créée du ressentiment et de la tension chez les indivi- dus,
(2) l’étendue de cette tension reflète la magnitude et le type d’iniquité, (3) les individus seront motivés à prendre des mesures afin de réduire cette
tension,
(4) plus l’étendue de la perception de l’iniquité sera grande, plus la force de la motivation sera grande.
Diagramme du processus
Selon Robbins (1933), lorsque les gens perçoivent une situation inéquitable au travail, ils peuvent :
- changer leur contribution (ne plus mettre trop d’effort),
- changer leurs résultats (augmenter leur paie, si payés à la pièce, en pro- duisant plus),
- distordre leur perception d’eux-mêmes, - distordre la perception des autres, - choisir un point de référence différent,
- abandonner la partie, c’est-à-dire, démissionner complètement de leur travail
Iniquité perçue
Mesures prise afin de réduire la tension Crée de la tension
Résultat : le comportement
La théorie des buts
Cette théorie a été proposée par Locke (1968). Il indiquait que travailler pour atteindre un but était une motivation en soi. La théorie est basée sur la prémisse que la motivation est principalement conduite par les buts ou les objectifs que les individus établissent pour eux-mêmes. Dans sa recherche, Locke indiquait que l’exécution de la tâche s’améliorait lorsque les individus établissaient des buts pour eux-mêmes. Lorsque les buts étaient astreignants l’exécution des tâ- ches était même améliorée.
À partir de ces données, la théorie de la qualité de l’exécution est bâtie sur la difficulté et la précision de la définition du but. Une fois que les buts difficiles sont acceptés, ils mènent à une qualité d’exécution améliorée. Par exemple, si une école établit des buts clairs sur la réussite des professeurs, il est possible que ceux-ci atteignent ces buts dans le temps imparti. Ils peuvent travailler dans le but d’atteindre les objectifs (par exemple, améliorer la moyenne générale des élè- ves lors d’un examen la faisant passer de la note C à la note B) aussi longtemps qu’ils auront du soutient.
Recherche documentaire
La théorie des besoins de Maslow
Visitez le site ci-dessous afin d’avoir une compréhension approfondie de la théo- rie des besoins de Maslow.
Wikipédia 2007 : “http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_
needs”
Lisez l’article en entier.
Questions d’autoévaluation
a. Discutez des quatre tendances de l’actualisation de soi. (100 à 200 mots)
b. Résumez les 14 caractéristiques/particularités des gens qui pratiquent l’actualisation de soi. Discutez-en sur 1page 1/2, à double interligne.
(discuss on page 7-9 ???)
Lectures sur Internet : La motivation
Vous allez utiliser les ressources Internet pour étudier la motivation. Visitez le lien ci-dessous et d’autres sur les théories motivationnelles.
Wikipédia 2007 : “http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation”
En vous aidant de l’information trouvée à l’adresse ci-dessus, prenez jusqu’à trois pages de notes à double interligne sur les théories suivantes :
i. les théories de la réduction des pulsions, ii. les théories de l’affectivité et de l’excitation,
iii. le concept motivationnel des récompenses et des renforcements.
Devoir formatif
Cette évaluation écrite est basée sur les documents d’introduction fournis à l’ac- tivité 3 ainsi que les références données ci-dessous :
i. Wikipédia 2007 : http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation ii. Wikipédia 2007 : http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory iii. Wikipédia 2007 : http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom
a. Quelles sont les similitudes entre la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow et la théorie ERD ? (Faites un tableau d’une page maximum, sim- ple interligne)
b. Expliquez le modèle de motivation de Vroom (200 à 300 mots)
Évaluation formative
1. Quelles sont les similitudes entre la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow et la théorie ERD ? (Faites un tableau pour les représenter) 2. Que peut faire un directeur d’école afin de satisfaire les divers degrés de
besoins des travailleurs non enseignants (200 à 250 mots).
3. Comment les iniquités perçues peuvent-elles être des motivateurs ou des facteurs de démotivation de professeurs de niveau secondaire ? Donnez des exemples afin d’illustrer vos propositions. (200 à 250 mots)
Activité d’apprentissage
1. Expliquez de quelle façon le modèle de Vroom peut s’appliquer à l’édu- cation. (200 mots)
2. Qu’est-ce que la théorie des buts ? Quelles sont les conditions de son succès pour l’école secondaire ? (200 à 250 mots)
3. Est-ce que les gestionnaires de l’enseignement devraient donner aux tra- vailleurs la possibilité de l’actualisation du soi ? Expliquez votre réponse (200 à 250 mots).
Activité d’apprentissage 4
Titre de l’activité d’apprentissage Les fonctions de la gestion
Résumé de l’activité d’apprentissage
À la fin de cette unité, vous devriez être capable : a) de définir les principales fonctions de la gestion,
b) d’expliquer les étapes permettant de remplir chaque fonction de gestion, c) d’appliquer les principes sous-jacents à chacune des fonctions de la ges-
tion dans un cadre éducatif.
Résumé
Les fonctions de la gestion font référence aux activités les plus courantes exécutées par les gestionnaires au sein de leur organisation. L’étendue de la mise en œuvre de ces fonctions dépend de l’organisation et de ses objectifs. Dans cette unité, nous allons discuter des cinq principales fonctions de la gestion, de la direction de l’organisation, du contrôle et de la dotation du personnel. Les applications de ces fonctions à des institutions d’enseignement seront aussi abordées.
Liste des lectures obligatoires
(i) Gestion : http://en.wikipedia.org/wiki/management
(ii) Les fonctions de la gestion : The 4 functions of management www://
freeonline.researchpapers.com Liste des ressources appropriées
4. Un ordinateur avec accès Internet afin d’accéder aux liens et ressources libres de droits.
5. Des ressources multimédia telles qu’un lecteur cédérom, un lecteur vidéo.
Liste des liens utiles
http://extension.osu.edu/~mgtexcel/Function.html
Description détaillée de l’activité
Les fonctions de la gestion
Dans les trois premières unités, vous avez appris les définitions de base des concepts élémentaires utilisés en gestion. Dans les seconde et troisième unités vous avez acquis de nouvelles connaissances en ce qui concerne l’histoire du développement de la gestion ainsi que les théories de la gestion. Dans cette unité, nous allons étudier les fonctions de la gestion. Le processus de la gestion se compose de cinq fonctions de base, à savoir : la planification, l’organisation, la direction, le contrôle et la dotation du personnel. Un gestionnaire utilise ces fonctions afin de réaliser les buts et objectifs de l’organisation. Ces fonctions sont inter reliées de la façon suivante :
Directing
Staffing
Organizing
Controlling
Directing Planning
7SHUPÄJH[PVU
6YNHUPZH[PVU
+PYLJ[PVU
*VU[YSL
+V[H[PVUK\
WLYZVUULS
(A) La planification
La planification est une façon rationnelle et systématique de faire des prévisions sur l’avenir d’une organisation. C’est un processus de préparation au changement par la formulation du déroulement futur des actions. Selon Warren (1994), la planification est une activité de prise de décision qui requiert les processus de détermination des objectifs et de décision au sujet des activités devant mener à l’atteinte de ces objectifs. Par le processus de planification le gestionnaire vise la gestion efficace et efficiente de l’organisation.
Caractéristiques des fonctions de la planification
1) La planification anticipe. Des décisions sont prises sur la façon de faire que quelque chose arrive, avant que cela n’arrive et sur les moyens d’y parvenir.
2) La planification est dirigée vers un but.
3) La planification se concentre sur le futur des résultats désirés.
4) La planification est orientée vers le futur. Cela implique la prise de décisions qui ne se réaliseront que dans le futur.
Étapes et phases de planification
Lorsqu’ils préparent un plan, les gestionnaires utilisent la série d’étapes suivantes : 1) l’analyse de la situation -- Cette étape implique l’analyse des événe-
ments passés,
2) l’identification des besoins -- L’évaluation des besoins est un processus de d’identification de « ce qui est » et « ce qui devrait être ». Ensuite cela implique de placer les priorités des deux activités,
3) dérivation des buts et objectifs -- On fait dériver les buts et objectifs des besoins identifiés,
4) l’identification des possibilités -- Comme il y a généralement plusieurs possibilités, il est nécessaire de les classer par ordre de priorité afin que l’on puisse s’occuper de celles qui ont besoin d’une attention immédiate.
5) le choix des stratégies et des tactiques -- Il est nécessaire de sélection- ner les possibilités les plus évidentes lorsqu’on examine les autres possi- bilités et que ces dernières peuvent ne pas être des priorités.
6) la mise en œuvre -- Après approbation, le plan est divisé ou pris comme un tout afin de déterminer les activités qui devraient être entreprises.
7) le contrôle et l’évaluation -- La mise en œuvre des plans doit être sur- veillée en permanence. Les planificateurs doivent surveiller l’exécution réelle des diverses unités de travail en fonction des plans et des buts de l’unité. Cette phase permet d’identifier la déviation de l’exécution réelle par rapport à celle qui est attendue.
