Table des matières
Avant-propos 5
Préface 10
Introduction 15
Chapitre 1 - Les Postures 32
1. Un positionnement positif = engagement au carré 32 2. Une mission fondamentale : aider l’autre à réussir ! 46 3. Des décisions porteuses de sens 61 4. Une motivation pour soi et pour l’autre 78
Chapitre 2 - Les Attitudes 90
1. Cette manière d’être qui manifeste certains sentiments 90 2. Un soutien et le compliment régulier 110 3. Le droit à l’erreur ou à l’expérimentation 124 4. Responsabiliser et faire confiance 136
Chapitre 3 - Les Comportements 154
1. Un accompagnement sincère 154
2. Une écoute attentive 173
3. Un ego contrôlé 189
4. Une attention de tous les instants 204
Conclusion 223
Annexe – C’est à vous, découvrez le leader
que vous êtes ! 236
Bibliographie 245
Caroline RUILLER
Maître de conférences en Gestion des Ressources Humaines à l’IGR-IAE, Université de Rennes 1. Chercheur au Centre de Recherche en Economie et en Management (CNRS UMR 6211) .
Ses recherches portent sur la qualité de vie au travail.
Après une thèse soutenue en 2008 sur les compétences émotionnelles des managers de proximité, ses recherches ont progressivement évolué vers l’organisation du travail, les politiques et les pratiques de GRH qui créent les conditions du bien-être au travail.
A l’IGR-IAE de Rennes, elle est responsable de formations en management des ressources humaines en apprentissage et à l’international. Elle enseigne la stratégie des ressources humaines, la politique d’entreprise et le leadership.
Elle crée des ponts entre le monde académique et le monde de l’entreprise tant dans ses recherches que dans ses enseignements.
Elle est membre de l’AGRH (Association Francophone en Gestion des Ressources Humaines), membre de l’EGOS (European Group for Organizational Studies), membre de l’AOM (Academy Of Management, USA).
Jean-Ange LALLICAN
Conférencier professionnel en management de la bienveillance et de l’optimisme.
Doté d’une triple formation (Architecture, Ressources Humaines et Coaching), il a partagé sa vie professionnelle dans ces trois disciplines. Depuis 25 ans Il a successivement enseigné comme maitre de conférence associé, puis intervenant universitaire en management et ressources humaines à l’Université de Rennes 1 et Sciences Po. Il prolonge ses démarches dans ses enseignements, considérant qu’il est nécessaire et indispensable d’installer de bons repères pour qu’ils se transforment en bonnes pratiques.
Ancien président fondateur de la commission nationale « stress et qualité de vie au travail » de l’ANDRH, et aussi ancien président de l’ANDRH Bretagne durant 10 ans, il consacre aujourd’hui ses engagements et ses travaux au mieux-être des salariés en entreprise. Il a fondé le mouvement France Solidaire et Bienveillante et créé le premier colloque en France en 2019 sur le thème de la bienveillance OhHappyBreizh (ohhappybreizh.fr)
Il est conférencier professionnel, un nouveau métier qu’il construit méthodiquement pour répondre aux sollicitations des entreprises. Il se positionne en porteur d’envie et d’enthousiasme, afin de générer de l’engagement. Il prône la bienveillance comme accélérateur de cet engagement : une stratégie payante pour l’organisation.
Il est également créateur de jeux (OCTOdeci, sur la prise de décision individuelle et collective)
Pour écrire ce livre, nous avons cherché un dénominateur commun à tous les dirigeants que nous avons rencontrés :
« Qu’est-ce qui vous donne envie de vous lever le matin ? ». C’est le
« plaisir de travailler » (pour reprendre le titre du célèbre ouvrage de Maurice Thévenet, 2000) et celui de le transmettre dans leur entreprise, qui constitue le cœur de métier, que ces personnes partagent. Pour Karakas et Sarigollu (2012), le leader bienveillant incarne et exerce des actions sincères, authentiques et réelles dans son milieu de travail, au profit des personnes qui l’environnent. Il vise, par la prise d’initiative de ses collaborateurs, à transformer, à réinventer l’organisation. Nous entendons ici l’organisation telle qu’envisagée par Henry Mintzberg (1989) comme une action collective dans la poursuite d’une mission commune.
Le leader bienveillant se caractérise par et pour : (1) l’éthique dans la prise de décision, (2) la création de sens, (3) une posture inspirante encourageant l’action et (4) la recherche d’un impact sociétal, positif.
Les dirigeants rencontrés pour rédiger ce livre ont en commun de s’être interrogés sur leur bien-être personnel, suite à une rupture de vie (licenciement, maladie), à un conflit de valeur ou encore à leur projet de création d’entreprise ou tout simplement parce qu’ils croient en la très bonne formule que l’on vous propose, Emma et Arthur: 3B = P « Bienveillance + Bien-être + Bonheur = Performance ». Conscients que ce bien-être subjectif peut impacter la vie de leur entreprise, à commencer par les relations interpersonnelles avec leurs collaborateurs, les dirigeants rencontrés pour cette première partie d’ouvrage font preuve de « réflexivité ». Autrement dit, conscients du chemin qu’ils ont parcouru et de ce qu’ils ne souhaitent plus, de ce qu’ils jugent aussi insatisfaisant, ils ont choisi de réinventer l’organisation. Si l’on s’intéresse à ce qui peut être défini comme la mission d’une entreprise, c’est-à-dire « l’ambition de long terme » se référant à la raison d’être, la vision, les valeurs, les aspirations et les objectifs donnant sens aux actions engagées par les salariés, ces dirigeants ont en commun de chercher à construire un système cohérent, évident pour eux et pour les membres d’une organisation qu’ils associent à une communauté.
Emma : « Ce que je comprends, c’est que, pour manager avec bienveillance, il faut un soutien organisationnel, politique ?»
C’est tout à fait cela, Emma ! Tu as peut-être déjà entendu parler des « Toxic Handlers » que l’économiste Peter Frost (2003) a popularisés dans son ouvrage sur les émotions toxiques au travail, ces personnes que Gilles Teneau et Géraldine Lemoine caractérisent de « génératrices de bienveillance » dans l’entreprise (Toxic Handlers, Odile Jacob, février 2019). Le graphique illustre les étapes de développement d’un projet politique autour de la bienveillance, en postulant que les « générateurs de bienveillance » ne peuvent pas fonctionner de manière isolée, au risque de s’épuiser.
Référentiel 1 : les étapes de développement d’une politique d’organisation bienveillante.
Étape 1 : l’organisation en expérimentation « lambda » = un / des générateur(s) de ou leaders bienveillant(s) exerce(nt) des actions isolées. Il n’y a pas d’échanges sur les bonnes pratiques. Les énergies ne « synergisent » pas et se dissipent dans l’organisation de travail.
Étape 2 : l’organisation en développement de son positionnement autour d’une vision humaniste et authentique, par une « vision », un « projet » = investissement dans le recrutement, la formation et le développement des compétences du top management, de la DRH et des directions fonctionnelles,
La première position de vie symbolisée (OK+/OK+) : je suis quelqu’un de bien, les autres aussi, reflétant une posture de coopération sincère. Elle favorise l’échange, la communication constructive malgré de potentiels désaccords. Le terreau d’une telle posture réside dans le respect mutuel et la reconnaissance, gages d’un bon climat relationnel et d’une relation de confiance.
C’est la géométrie relationnelle la plus favorable aux accords gagnants-gagnants illustrative du management et des relations de travail bienveillant.
La deuxième position de vie symbolisée (OK+/OK-) : je suis quelqu’un de bien mais l’autre ou les autres ne le sont pas ou, du moins, ils sont moins bien que moi. Cette posture est dominante et se réfère à une survalorisation de soi et de dévalorisation des autres. J’ai la solution, pas les autres ; je sais, ils ne savent pas.
Soumettre les autres ne permet pas d’établir une communication constructive, positive. Cette position peut donner l’illusion de gagner lorsque les autres et, plus particulièrement, lorsque les collaborateurs obéissent, acceptent, se soumettent mais sans véritable adhésion. Les conséquences sont multiples : frustration, déception, rancœur, voire désir de vengeance. Sur le plan de l’organisation de travail, une mauvaise qualité de vie et des contre- performances sont observées.
La troisième position de vie symbolisée (OK-/OK+) : je ne suis pas quelqu’un de bien, les autres sont bien ou, du moins, sont mieux que moi. On se trouve dans une position dite de dévalorisation, voire de dépendance, d’infériorité, de sous- estimation de soi qui conduit parfois à de la soumission et à du retrait pour certains managers / collaborateurs face aux experts de leur équipe. Un syndrome récurrent chez les managers ne possédant pas l’expertise technique ; cela se traduit par de la survalorisation des autres. Ils ont la solution, pas moi ; ils savent, pas moi. Or l’organisation de travail efficace nécessite une subtile alchimie entre les compétences techniques et les soft skills (confiance en soi et en autrui, intelligence émotionnelle, bienveillance, créativité, audace, motivation…). Une dévalorisation de soi entraîne des comportements de retrait, de passivité, de
dépendance, de déception, de peur, et un climat d’équipe peu propice à la confiance. Ce positionnement de manager et de l’équipier doit être accompagné, afin de retrouver l’essentiel de la fonction et évacuer ces perceptions qui nuisent à un bon leadership, au sentiment de « faire équipe ».
La quatrième position de vie symbolisée (OK-/OK-) : je ne suis pas quelqu’un de bien, les autres non plus. On se trouve dans une position dite de résignation, de démission, voire de désespérance.
Je n’ai pas la solution, les autres non plus ; je ne sais pas, les autres non plus. Ce positionnement qui, fort heureusement, touche rarement de façon définitive la totalité de la personne conduit à la procrastination, à un déficit de communication (à quoi ça sert), voire de communication sur un constat d’impuissance. Le manager et l’équipier se noient dans une spirale de fatalisme négatif. Ce positionnement est évidemment inadapté face aux attendus managériaux et contrarie toute coopération.
Les positions de vie d’Éric Berne.
Arthur : « la posture relationnelle OK + / OK + : oui, mais comment ? »
C’est éminemment complexe. Comment tendre vers une posture (OK+/OK+), considérant que cette proposition relationnelle soit la plus désirable ?
En fait, cette posture est représentative des relations harmonieuses et de confiance au travail. Elle va de pair avec le
« bien-vivre ensemble », caractérisant la recherche des solutions les plus satisfaisantes pour le collectif. Le « OK+/OK+ » dépend de la capacité d’une équipe, d’une organisation de travail, d’une entreprise à définir son « identité partagée » (Chedotel, 2004), et se réfère à la façon dont une personne acquiert le sentiment de
« faire partie d’une organisation » : « Elle (l’identification) jouerait un rôle « d’air bag »ou de « gouvernail » en période de crise en donnant du sens aux membres de l’organisation (Albert et al., 2000 ; Pratt, 2003). Elle permettrait de renforcer la cohésion sociale, la coopération et l’altruisme, voire la loyauté des membres de l’organisation (Ashforth et Mael, 1989) ». Quelles sont nos valeurs communes ? Quelles sont nos connaissances, nos compétences, nos capacités, nos talents, nos réussites, nos progrès, nos qualités morales et également les enseignements que nous avons tirés de nos échecs ?
Voici une réponse à tes questionnements. Cette identité partagée sur l’intérêt d’une posture positive passe par l’attitude du leader ou manager dont le rôle clé est : créer de la confiance au sein des équipes. C’est un réel travail d’observation et de compréhension de soi, des autres et des situations auxquelles nous sommes confrontés. Adopter un positionnement (OK+/
OK+), c’est jouer pertinemment avec souplesse et agilité. Être un manager positif, ce n’est pas ignorer la réalité, c’est voir ce qui est possible dans chaque situation. C’est conjuguer le plaisir et le sens et communiquer. Pour donner de la puissance à cette action, on s’appuie sur l’énergie de l’intention.
Arthur, voici le portrait de Bertrand Bailly, cofondateur et DG et de son entreprise Davidson Consulting. Tu trouveras dans sa mise en récit la justification d’un repositionnement dans son rôle de leader à partir des leçons tirées de l’expérience du management top-down, centré sur la haute performance…
Davidson - Le management « tribal » : l’ego contrôlé pour tous les membres de l’organisation.
Sachez avoir tort. Le monde est rempli de gens qui ont raison. C’est pour cela qu’il écœure Louis-Ferdinand Céline Davidson, l’entreprise où il « fait bon travailler ».
Créée en 2005, cofondée et dirigée par Bertrand Bailly, Davidson Consulting est une société dédiée au conseil et à la technologie, employant 2000 salariés et dont le chiffre d’affaires est proche de 150 millions d’euros en 2017. Première du classement des « Great Places to Work » pour les entreprises de plus de 500 salariés depuis 2014, Davidson se distingue par un modèle hiérarchique horizontal limitant le nombre de strates de décisions, d’autorité et de responsabilités, une forme d’adhocratie où les équipes s’auto-organisent en mode projet sous la responsabilité d’un leader « tribal », dont
Chapitre 2 - Les attitudes.
« Cette manière d’être qui manifeste certains sentiments. » 1. Une vision libérée et élargie.
« La souffrance, c’est l’amputation du pouvoir d’agir. » Paul RICŒUR
L’entreprise libérée est entrée dans le vocable managérial américain au milieu des années 1980. Isaac Getz – professeur à l’ESCP - la popularise en France dans les années 2000 par l’ouvrage
« Liberté et Cie » (2009, avec Brian M. Carney, journaliste américain en économie). Libérer l’entreprise consiste à créer une organisa- tion au sein de laquelle une majorité de salariés ont « une com- plète liberté pour mener les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur hiérarchique », estiment les plus appropriées.
Arthur : « Est-ce que vous avez une liste de principes à respecter ? »
Pas vraiment une liste, car il s’agit d’abord d’une philosophie managériale soutenue par des dirigeants. Il n’existe pas un type d’organisation libérée mais des modes de libération. Il y a des dénominateurs communs : l’aplatissement de la hiérarchie, le principe de subsidiarité et d’autogestion, la transparence et l’accessibilité à l’information et un style de leadership basé sur une vision inspirante et
des valeurs humanistes. Souvent, la stratégie définit le bien commun et les règles du jeu entre la direction et les salariés, et ces derniers ont une conscience aiguë de l’engagement envers le client.
Ce repositionnement de l’humain au cœur de l’organisation va de pair avec une vision du leadership : « Il y a chez les leaders-li- bérateurs une grande diversité d’opinions politiques : cela va du socialisme au libéralisme. Leur démarche est moins inspirée par des modèles économiques que par leur vécu et par la lecture de travaux de psychologues comme Douglas McGregor ou de philo- sophes, Jean-Christian Fauvet notamment. Pour ces chercheurs, les employés aiment travailler et ont besoin d’autonomie pour innover et réaliser leurs missions. Ils proposent des modes d’organisation répondant à ce besoin » (Getz, 2009). En définitive, libérer est une réaction organisationnelle au management désincarné, corollaire des systèmes de contrôle impersonnels de l’activité de travail.
Gilbert, Teglborg et Raulet-Croset chercheur.ses. de l’IAE de Paris montrent, en 2017, que libérer est un développement récent du management participatif. Dans son essence, ce mode de management vise à donner de la latitude décisionnelle aux opérationnels pour déterminer les normes de qualité et de quantité de production. En France, les premières expériences furent menées par la mise en œuvre de cercles de qualité, dans un climat de tension en réaction aux évènements de mai 68. Ces expérimentations, résultant d’un accord entre les associations de salariés et le CNPF (MEDEF aujourd’hui) préexistent aux lois Auroux de 1982 sur le droit à l’expression directe et collective des salariés pour améliorer les conditions de travail de leur entreprise (Linhart, 2012). On peut, Arthur, résumer quatre principes du management participatif :
1. La diminution, voire la suppression du rôle hiérarchique sur les plans spatial et symbolique. Cela revient, par exemple, à l’aplatissement hiérarchique, au renoncement à des signes symboliques de pouvoir, comme la voiture de fonction, la proximité du leader à ses équipiers (spatiale, organisationnelle, etc.), au tutoiement…
