consulting
advi um §
Comment développer le revenu
et accroître la rentabilité des services
Janvier 2013
et accroître la rentabilité des services
chez les Industriels
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advi um §
Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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advi§um consulting est un cabinet de conseil en management, organisation et système d’information
Nous accompagnons les dirigeants, les managers et leurs équipes dans la l’amélioration de leurs performances et la transformation de leur activité
La recherche de solutions privilégiant la créativité du groupe et l’innovation dans le respect de la culture d’entreprise
Une mise en œuvre par expérimentation et pilote, recourant fréquemment à des outils d’évaluation ou de simulation.
Qui sommes-nous ?
Pour impulser cette dynamique, nous privilégions des interventions ciblées, menées directement par les associés, visant des résultats rapides et concrets
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Qui sommes-nous ?
Nous mettons nos savoir-faire et notre expérience à la disposition de deux grandes catégories d’entreprises
Les industriels et distributeurs de biens d’équipement et de consommation
Les opérateurs de services et notamment les organisations qui développent, installent, gèrent et maintiennent des équipements ou des systèmes
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Qui sommes-nous ? Natures d’intervention
Audit opérationnel,
Diagnostic et plan d’amélioration des performances
Elaboration des plans de transformation
(vision, cadrage, trajectoire)
Notre mission Accompagner les dirigeants et les managers dans la transformation de leur domaine, pour préparer les performances de demain - Décliner une stratégie d’entreprise en
plans opérationnels - Anticiper les changements ou/et
s’adapter aux évolutions
Pilotage et accompagnement à la mise en œuvre de chantiers
complexes (Organisation, Processus, SI, RH)
Assistance à Maîtrise d’Ouvrage et à Maitrise d’Œuvre
s’adapter aux évolutions d’environnements (règlementaires, concurrentiels, …) - Améliorer les pratiques et les
performances opérationnelles - Mieux piloter - Tirer parti des opportunités et des
ruptures technologiques
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Extrait de références
Organisation Descriptif de la mission
Gestion à l’affaire et Field Service
Cadrage des processus et du SI (animation d’un séminaire Managers)
Achats et Field Service
Animation de séminaires Managers
Conception du SI des Services Reconfiguration des processus et du SI Marketing Produits
Benchmarking et amélioration du catalogue des Offres
Etrali
Service après-vente
Conception et mise en œuvre des processus et du SI pour les équipements de salles de marché
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Extrait de références
Organisation Descriptif de la mission
Field Service
Schéma Directeur et Pilotage des projets Métiers (Processus et SI)
Benchmark des performances Service
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Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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Introduction
• La complexité élevée des biens d’équipement, impose pour leur usage des compétences pointues. Le Client cherche à acquérir une solution lui apportant simplicité , sécurité et tranquillité.
• Le développement des services accompagnant une offre de biens industriels est un facteur :
d’image, d’image,
de croissance, de compétitivité, de fidélisation,
et de différenciation.
• L’entreprise qui développe des services va prendre une part plus
importante de la chaine de valeur et donc de chiffre d’affaires.
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Introduction
• Les Industriels misent sur le développement des Services autour de leurs Produits pour générer des nouveaux relais de croissance profitables et fidéliser leur Clientèle.
• Cependant, l’effort d’adaptation et les investissements sont importants et la rentabilité n’est pas toujours au rendez-vous !
Valorisation de Valorisation de
Potentiel de profitabilité Potentiel de
profitabilité Maîtrise des
composantes de l’offre, des Ressources, Contrôle de performance Maîtrise des composantes de
l’offre, des Ressources, Contrôle de performance
Offre différenciante/
nouveaux clients Offre différenciante/
nouveaux clients Fidélisation accrue des clients/contrats
longue durée Fidélisation accrue des clients/contrats
longue durée Valorisation de
l’image de l’entreprise Valorisation de
l’image de l’entreprise
Investissements technologiques,
humains, organisationnels Investissements
technologiques, humains, organisationnels
Changement de culture en interne
Changement de culture en interne
Investissement commercial/
marketing Investissement
commercial/
marketing performance performance
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Le Benchmark 2010-2011 Méthodologie
• Comment développer et améliorer la performance des activités de service chez les industriels et fabricants de biens d’équipement ? Tel était le thème de notre enquête menée en 2010/2011.
• Advisum consulting, a conçu un outil de diagnostic et d’évaluation à 360°, permettant d’apprécier et de comparer les pratiques et les performances des activités de service mises en œuvre par les Industriels.
• Cet outil s’appuie sur un questionnaire précis, construit à l’aide du retour d’Expérience des Associés du cabinet ainsi que sur les analyses
développées par le « Aberdeen Group » auprès de 300 organisations au plan International.
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Le Benchmark 2010-2011 Méthodologie
• Ce questionnaire comprend 280 items regroupés sur 10 domaines :
Caractérisation de l’activité Services
Stratégie de Services et Marketing des Offres Innovation / R&D
Gestion de la relation Clients Développement Commercial
• Cf. thèmes d’analyse en annexe Développement Commercial
Organisation et Ressources Humaines Gestion des Opérations
Performances et profitabilité
Gestion administrative et financière Systèmes d’Informations
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Le Benchmark 2010-2011 Méthodologie
• Sur les 50 Organisations contactées en France, nous avons pu exploiter 15 réponses, issues des secteurs High-tech, Médical, Aerospace, Biens d’équipements
Professionnels et Grand Public. La part du CA services / CA total varie de 1%
(Equipements Grand Public) à 30/40% (Distributeurs équipements médicaux, Façonniers); la moyenne se situe à 8%. Ventilation des Organisations selon leur CA total
inférieur ou égal à 200 M€
de 201 à 500 M€
de 501 à 1000 M€
supérieur à 1000 M€
• La gamme de services développée est représentative des offres potentielles d’un Industriel :
Garanties Extensions de garantie Pièces de Rechange Réparations / rénovations en ateliers Dépannages sur sites Entretien / MCO Contrat de performances de …
Conduite de l'équipement
supérieur à 1000 M€
Degré d’intrusion ns les processus du Client nomie de l’activité services / activité Produits
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Le Benchmark 2010-2011 le panel étudié
Equipement électrique Equipement mécanique
Equipement de process
Le panel étudié
Consumer electronics Medical
HVAC
Installateurs / équipementiers
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Le Benchmark 2010-2011 Diagramme
Diagramme de maturité
des Organisations Service étudiées
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Le Benchmark 2010-2011 Indicateurs
Performances des Organisations
Service étudiées
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Les niveaux de maturité
Niveau 1 – Initiation :
Les processus sont ad hoc et spécifiques à chaque cas.
Le business est chaotique et opportuniste.
Les personnels sont des caméléons capables de faire de l’avant-vente un jour, de trouver des solutions de
contournement, et de délivrer le Service un autre jour.
Le résultat dépend de la compétence des personnels et non de performance
Niveau 2 – Phase pilote :
Les processus commencent à
devenir reproductibles, quelque que soient la géographie, les conditions.
Ils ne sont pas encore complètement documentés et codifiés sur
l’ensemble de l’organisation.
Des basiques ont été introduits pour gouverner les piliers fondamentaux mais ils ne sont pas encore adoptés universellement.
Les systèmes de mesure de la Le résultat dépend de la compétence
des personnels et non de performance de process éprouvés, d’outils ou de
méthodes.
Les systèmes de contrôle des temps et des dépenses sont rudimentaires; les systèmes de capture des données et la facturation sont construits sur tableurs;
les contrôles financiers, le contrôle de gestion et de rentabilité ne sont pas encore formalisés.
L’organisation de service est pilotée comme un cost-center et peut être
mixée avec l’avant-vente, le support et l’engineering.
Les systèmes de mesure de la performance et de reporting sont en cours de développement, mais ne permettent pas encore le contrôle financier de l’activité.
L’organisation est maintenant considérée comme un centre de profit à valeur ajoutée.
Des frictions peuvent apparaitre ou persister avec d’autres domaines de l’entreprise ou avec des partenaires.
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Les niveaux de maturité
Niveau 3 – Déployé :
L’ organisation a mis en place une bible de processus standard et de modes opératoires, mais des réfractaires continuent à opérer.
Les objectifs de performance opérationnelle, financière et de qualité de service sont fixés.
La distinction entre le niveau 2 et le niveau 3 réside dans l’étendue des
standards, la formalisation des processus et des modes opératoires : au niveau 3, ils sont publiés et des structures sont chargées de les définir, les diffuser, et de ils sont publiés et des structures sont chargées de les définir, les diffuser, et de vérifier leur application sur le terrain.
Les mesures et les contrôles sont en place pour enregistrer les temps, les dépenses et la facturation.
Un catalogue de rapports de management est largement utilisé; l’organisation est profitable.
Une activité de conseil tournée vers les clients peut être en cours de développement.
Les contrats sont rapidement mis en œuvre sur l’ensemble des engagements.
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Les niveaux de maturité
Niveau 4 – Institutionnalisé :
Utilisation de mesures précises, de métriques et de contrôles,
documentées.
L’organisation fixe des objectifs quantitatifs et qualitatifs
d’acquisition de nouveaux clients, de fidélisation et de pénétration de nouveaux marchés, en plus des objectifs financiers de pilotage
Niveau 5 – Optimisé :
L’organisation a mis en place des
process d’amélioration continue et est devenue auto-apprenante
Des objectifs d’amélioration sur les process sont établis et révisés en
permanence. Ils permettent de
«monitorer » la performance et le degré d’innovation du management
opérationnel objectifs financiers de pilotage
opérationnel
Le Business est devenu prévisible et profitable
Des centres d’excellence se sont développés ainsi que des expertises horizontales ou verticales.
Des structures matricielles
interdépendantes peuvent être en place selon la complexité des services offerts et la taille de l’organisation.
L’organisation peut apparaître hiérarchique et complexe et il peut devenir difficile d’innover ou
opérationnel
De nouvelles initiatives
apparaissent pour améliorer la qualité et la satisfaction clients, l’efficience opérationnelle, la performance
financière, le développement du Business
Les interfaces entre les fonctions, les expertises, les spécialités sont optimisés pour assurer une réponse rapide aux nouvelles demandes, sans
fonctionnement en silos ni bureaucratie.
Source : Aberdeen group
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Les niveaux de maturité des services chez les industriels
5 - Optimisé
4 - Institutionnalisé 3 - Déployé
3 - Déployé
2 - Phase pilote
1 - Initiation
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Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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Image Confiance Réactivité
Image Confiance
Réactivité PrixPrix
Revenu des services Matérialité des services
• Le Marketing des services est moins efficace que celui des produits !
Réactivité Compétence
Qualité Personnalisation
Choix Solution Réactivité Compétence
Qualité Personnalisation
Choix Solution
Engagements Problème
Besoin Engagements
Problème Besoin
• L’offre de Service doit répondre aux Attentes et Besoins des Clients selon les usages spécifiques du produit ou de l’équipement. Le service délivré
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Revenu des services Stratégies possibles
Relationnel (+)
Apport de Valeur (+)
Relationnel (+)
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Revenu des services Stratégies possibles
Potentiel de différenciation
Externalisation d’une fonction
du Client Concurrence
des professionnels
de service
Fidélisation / performances
+
Le gradient de développement des services pour l’Industriel
Potentiel de différenciation
Intensité des barrières à l’entrée
Le service associé au
produit
Les services complémentaires Lié à la
pression concurrentielle
- +
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Revenu des services Stratégies possibles
Services
Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
Services support Stratégie de Services offreurs
Niveaux des activités de service dans l’Industrie
Source : étude ministère de l’Industrie Services
complémentaires ou associés au produit
Services support
du produit Stratégie de service dans l’Industrie
Services offreurs de solutions
Exemples Logistique, Transport, Livraison,
…
Exemples SAV,
Maintenance,
…
Exemples Bureau d’étude Ingénierie Conduite d’équipements
…
Exemples
Sous-traitance de fonction ou de process Clients
…
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L’activité Services est bien reconnue chez la plupart des Industriels, mais la stratégie Services reste embryonnaire
• 80 % des entreprises interrogées considèrent que :
– la stratégie de Services est formalisée dans un Business Plan.
– la charte de Services est largement diffusée et supportée par l’Organisation et son Management.
– l’activité Services dispose d’un P&L indépendant.
Revenu des services Constats (benchmark)
– l’activité Services dispose d’un P&L indépendant.
• L’activité Services dégage une rentabilité meilleure que l’activité industrielle core-business, même si les volumes sont encore limités (8% du C.A. en
moyenne).
• Mais le développement d’offres de services structurées et rentables n’est pas immédiat. Cela suppose le franchissement de certains seuils : entité dédiée, révision de la politique de rémunération des commerciaux,
professionnalisation des actes, ...
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Le catalogue et la segmentation des offres
• La segmentation des offres en fonction des attentes et des usages Clients est loin d’être la règle.
• Le plus souvent, le catalogue ne met pas en évidence la différenciation entre les offres : standard, options et offres « plus », offres premium, offres personnalisées, …
Revenu des services Constats (benchmark)
• L’existence d’offres prévoyant une part de revenu indexée sur la
performance du service délivré ou sur la performance de l’équipement pris en charge, n’est présente que dans 20 % des cas étudiés.
• Les offres de facturation à l’Usage (« Pay per Use ») n’apparaissent que dans 20 % des organisations consultées.
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Des questions récurrentes
• Faut il faire payer le service ?
• Savoir distinguer et mettre en avant les services de base associés à la
vente du produit (non facturables) des services additionnels apportant une valeur complémentaire au Client ! (dépend du contexte marché)
• Lorsque les services sont facturés, le prix doit il couvrir tous les coûts et
Revenu des services Politique de tarification
• Lorsque les services sont facturés, le prix doit il couvrir tous les coûts et permettre de dégager une marge ?
• La facturation des services doit elle être indépendante ou facturée à travers un package produit*service ?
• Quelles sont les unités d’œuvre de facturation (approche prudentielle ou volontariste) ?
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Revenu des services Constats (benchmark +)
La politique et le niveau de tarification sont influencés par 4 grands facteurs
Enjeux pour le Client,
criticité et valeur d’usage Pratiques sectorielles
et des concurrents Position concurrentielle
Performance, qualité et technicité du produit Dépendance / équipement
(cas des consommables)
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La politique de prix est clairement établie et diffusée, mais les conditions commerciales restent floues
• La politique tarifaire est formalisée et affichée; cependant les conditions commerciales ne le sont que dans 75 % des cas.
• Seulement 50 % des entreprises s’avouent capables de valoriser leurs offres en fonction des engagements ou SLA demandés par les Clients.
• Mais on observe une forte variation sur les politiques de « pricing » et les
Revenu des services Constats (benchmark)
• Mais on observe une forte variation sur les politiques de « pricing » et les unités d’œuvre utilisées :
– « Cost plus » pour les pièces
– Prix de marché (forfait) ou « Cost Plus pour les heures,
– Valeur d’usage ou prix de marché (forfait) pour les contrats de maintenance et d’entretien,
– Prix de marché ou « Cost-plus » pour les travaux hors contrats.
• L’offre étant peu segmentée en fonction des besoins / attentes et usages Clients, il est difficile de faire payer le Client en fonction de la valeur qu’il accorde aux services.
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Il est difficile de valoriser les options et les services complémentaires autour des offres de base
Le risque est alors de vendre les offres « plus » au prix des offres standard.
Revenu des services
Constats (benchmark)
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Revenu des services Constats (benchmark +)
Pratiques de tarification constatées
• Les études amont ne sont que très rarement facturées (sauf grosses études avec essais complexes)
• L’offre globale, la maitrise d’ouvrage est rarement rémunérée en tant que telle (sauf à travers le mark-up ou les remises accordées par les
fournisseurs de produits complémentaires ou les sous-traitants)
• Les frais de livraison, installation, mise en service sont facturés (mais le prix ne couvre pas forcément les frais)
prix ne couvre pas forcément les frais)
• La documentation technique n’est jamais facturée; la formation parfois.
• Le dépannage et la maintenance hors garantie le sont toujours.
• La gestion des stocks sur les pièces de rechange ou de sécurité est facturée dans le cadre de contrats globaux.
• La recherche de financements, le prêt de matériels, ne sont pas facturés en tant que tels.
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Revenu des services Constats (benchmark)
Avantages et risques de la facturation indépendante des services par rapport aux produits
Facturation indépendante Facturation groupée Avantages
Mieux suivre et contrôler larentabilité
Eviter de subventionner les coûts des services entre segments de Clientèle compétitivité de l’offre
Déplacer / enrichir l’offre pour éviter la concurrence frontale sur les coûts S’applique plus particulièrement aux produits sophistiqués, moins soumis à la pression concurrentielle.
Clientèle compétitivité de l’offre produits
Développer la conscience des Clients sur le coût des services consommés
à la pression concurrentielle.
Risques
Favoriser l’offre produits banalisée par les prixconsulting
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Revenu des services Constats (benchmark)
• La remontée d’informations via les circuits commerciaux ou la force d’intervention sur le terrain est jugée efficace, mais le questionnement sur les attentes Clients et les expériences développées par les compétiteurs restent embryonnaires.
• Les enquêtes de satisfaction remontent des mauvais indicateurs sur les usages et la valeur que les services apportent aux Clients.
• Dans certains cas, la préoccupation de la satisfaction Clients, n’est
pas encore rentrée dans les mœurs
(aucune anticipation sur le risque encouru par une panne du matériel en place sur les processus du Client); il
reste alors beaucoup de chemin à parcourir en ce qui concerne la
maturité du Service rendu et avant que de nouvelles propositions
de valeurs ne soient faites.
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Revenu des services La force de vente
Veiller à 2 points !
• Le contrôle de la rentabilité des devis (alertes automatiques, autorisations, …)
• Le système d’intéressement : il est illusoire d’espérer développer le CA services, si l’intéressement n’est pas en place.
• Les Best performers consacrent 7 % de leur budget de dépenses
marketing / vente à promouvoir les services et le support.
consulting
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Revenu des services Les étapes du développement
Actions à mener pour « créer de la valeur » avec les services
Concevoir une offre de services segmentée selon
les usages et attentes clients
Tester et ajuster l’Offre
Délivrer le service de manière efficiente Faire percevoir la valeur
créée au Client
consulting
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Revenu des services Les étapes du développement
Actions à mener pour « créer de la valeur » avec les services
Etapes Actions à engager
Concevoir une offre de services segmentée selon les usages et attentes clients
• Connaître les besoins du client, ses processus, la chaine de valeur, ses modes de travail, ..
• Être physiquement chez le Client et comprendre les motivations des acteurs clé
• Savoir détecter le potentiel d’améliorations apporté par les services
• Apprendre au Client à raisonner en coût complet d’usage et le sensibiliser aux risques de ne pas faire
• Structurer une offre de services segmentée en fonction des Catégories Clients, des
• Structurer une offre de services segmentée en fonction des Catégories Clients, des Usages identifiés et des attentes Clients en termes d’engagement (SLA)
• Penser et tester la politique de tarification adaptée aux cas d’usage et aux SLA
• Modéliser les services aux plans opérationnel et financier, et formaliser le Business Plan
Tester et ajuster l’Offre
• « Recruter » , motiver et former la première équipe
• Monter un « prototype » rapide des services délivrés sur la base installée ou sur un segment de Clients / Prospects ciblé et accessible
• Délivrer les services sur un périmètre réduit et capitaliser le REX
• Ajuster les pratiques , les process, les SI selon le REX
• « Coacher » l’équipe
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Revenu des services Les étapes du développement
Actions à mener pour « créer de la valeur » avec les services
Etapes Actions à engager
Délivrer le service de manière
efficiente
• Regrouper les activités de service et les professionnaliser (procédures, qualité, SI, gestion de la connaissance, développement de la culture services, spécialisation du personnel, …)
• « Recruter », former , « coacher » les renforts
• Animer le REX
Faire percevoir la valeur créée au Client
• Choisir des services démontrables, matérialisables, (veiller à respecter les engagements de moyens : visites préventives, … )
• Communiquer, expliciter la valeur créée
• Choisir un mode de facturation favorisant la perception du service par le client (engagements de performances sur indicateurs, …)
•…
consulting
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2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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Efficacité et rentabilité Les points structurants
Réalisation en propre ou sous-traitance ?
Une Organisation des ressources et des processus adaptée à la
valeur d’usage et au prix vendu !
Importance et progressivité de l’investissement
Capitalisation et Retours d’Expérience
Automatisation et
intégration des Professionnalisation Retours d’Expérience
Terrain
intégration des technologies de
l’information
Professionnalisation des équipes
Motivation des personnels
Contrôle de
performances
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Gestion en propre ou sous-traitance ?
– Peut être analysée par offre ou segment de marché !
Manque à gagner (si
véritable stratégie de développement)
Rapidité de mise en place
Les critères de choix :
-Géographie Clients
- Délais d’intervention et SLA - Criticité pour le process Client - Technicité de l’équipement
Perte de maîtrise de la relation et de la connaissance Clients Perte de contrôle sur la qualité du service
délivré
Economies d’investissement Concentration sur le
Métier de base
- Technicité de l’équipement
- Types de services délivrés (ateliers, sur sites, …)
- Méthode de dépannage (composants, sous-ensembles, ..) - Valeur des pièces de rechange
- ….
Existence de réseaux
de prestataires structurés
Mixtes possibles
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Gestion en propre ou sous- traitance ? (benchmark)
Une sous-traitance fortement intégrée
mais avec un contrôle qualité opéré de manière occasionnelle
• 60 % des entreprises ont mis en place une forte intégration de leurs processus avec leurs sous-traitants.
• Mais très peu ont développé un programme d’Assurance Qualité avec eux; les contrôles sont occasionnels dans 70 % des cas, systématiques dans 20 %.
• Un niveau élevé de reporting est demandé.
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Une Organisation et des processus adaptés
• L’organisation, les moyens mobilisés et les processus doivent être adaptés à la valeur d’usage pour le Client, aux engagements (SLA) et au prix vendu !
– Standardiser ce qui peut l’être : simplification des processus, mutualisation des coûts,
– Différencier de qui doit l’être : focalisation sur certains segments de clients, potentiel de revenu direct ou indirect
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Une Organisation adaptée constats (benchmark)
REX : Une organisation opérationnelle construite sur la proximité Clients mettant progressivement à profit les technologies de
pilotage à distance …
• Le critère de l’expertise est modérément pris en compte pour organiser les équipes sur le terrain (problème de taille critique des équipes).
• La géographie est le premier critère pris en compte pour organiser la force d’intervention (75 % des cas). Dans la même proportion, les équipes sont organisées sur le terrain selon une segmentation Maintenance/entretien préventif, Dépannage, Travaux d’amélioration.
• 60 % des organisations disposent en 3° niveau d’un Centre de support national
• 60 % des organisations disposent en 3° niveau d’un Centre de support national organisé par spécialités.
• 50% des répondants déclarent avoir recours à des techniques de télégestion / télésurveillance, pour la maintenance, l’entretien et la conduite des
équipements. Ils utilisent des techniques de maintenance prédictive ou
conditionnelle dans la même proportion (mais seulement 35 % considèrent tirer pleinement profit de ces techniques).
• Les techniciens sont associés à l’organisation / la planification de leur activité dans 35 % des cas.
• La méthodologie de travail et d’intervention est fortement codifiée et respectée dans 75 % des cas.
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Une Organisation adaptée constats (benchmark)
Une vraie capacité à prévoir, budgéter et planifier l’activité sur le terrain
• Le parc des équipements pris en charge est documenté dans 70 % des cas; il est systématiquement audité dans 60 % des cas.
• 75 % des organisations se sont dotées des outils/méthodes leur permettant de vérifier l’adéquation entre la charge planifiée et les capacités disponibles, de simuler différentes hypothèses d’organisation des ressources.
• La planification est faite à la journée dans 70 % des cas, en temps réel (sur évènement dans 15 % des cas ou à la semaine (15 %). La planification fait appel à des bibliothèques de gammes opératoires dans 75 % des cas.
de gammes opératoires dans 75 % des cas.
• 60 % disposent des outils leur permettant d’optimiser le planning des techniciens selon les SLA Clients, en tenant compte des compétences requises, des calendriers de ressources et en mettant en œuvre des techniques de massification.
• 65 % des organisations échangent les plans de travail et les compte-rendus d’interventions avec leurs techniciens par une communication sur mobile ou une synchronisation de
données par PC; 35 % recourent encore à un échange de documents papier.
• 85 % des répondants estiment disposer d’une organisation optimisée pour les
approvisionnements en pièces, outils et consommables. ils assurent avoir les moyens de vérifier la disponibilité des pièces nécessaires aux interventions avant de lancer les travaux.
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Une Organisation adaptée constats (benchmark)
Des processus de gestion administrative fiables sur la couverture contractuelle, mais incomplets et non intégrés pour les dépannages et
travaux hors contrat
• Le délai de recouvrement des factures est inférieur à 50 jours (40 % des cas), compris entre 50 et 75 jours (15 %), entre 75 et 100 jours (30 %), supérieur à 100 jours (15 %).
• La facturation des contrats est annuelle (60 %) ou mensuelle (40 %).
• La très grande majorité déclare être en mesure de contrôler / maîtriser
l’exhaustivité de la facturation et en capacité de planifier le revenu avec une bonne fiabilité.
• La facturation des contrats est automatisée à plus de 80 %, alors que celle des travaux hors contrat ne l’est qu’à 20 %.
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Le support des TI Constats (benchmark)
Large diffusion des Technologies de l’Information pour la gestion opérationnelle de l’activité Services
Knowledge & documentation management … Remote service monitoring Extended warranty management system Mobile Field Service Géo-localisation des équipements
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CRM system Contract Management system ERP Workorder & Workforce management system Analytics Web based support tools Knowledge & documentation management …
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La professionnalisation des équipes
• L’âge moyen des techniciens se situe entre 30 et 35 ans dans 60 % des cas.
• Le personnel dispose d’une formation de base de type Bac pro dans la même proportion, BTS/DUT dans 25 % des cas.
• Il a une ancienneté moyenne comprise entre 3 et 8 ans (70 % des cas), inférieure à 3 ans (10 % des cas), comprise entre 8 et 15 ans (10 % des cas), supérieure à 15 ans (10 % des cas).
cas), supérieure à 15 ans (10 % des cas).
• Le turn-over annuel se situe à moins de 5 % dans 60 % des cas.
• Les entreprises gèrent toutes les certifications, les qualifications nécessaires pour leurs employés avec date de validité.
• Le personnel technique reçoit en moyenne de 3 à 5 jours de formation par an (40 % des cas), de 5 à 10 jours (25 % des cas), de 1 à 3 jours (25 %), plus de 10 jours (10 %).
• …
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• 4 axes de formation à entretenir pour professionnaliser les équipes « Service »
La professionnalisation des équipes
Technicité produits Savoir-être
« service delivery »
Orientation résolution de problèmes Efficacité
Capitalisation / Partage / Equipe
Connaissance produits
Relationnel Clients
Compétences techniques
Savoir-être Business
Savoir-faire
« service delivery »
Méthode
Processus techniques Processus administratifs Détection d’opportunités
Ambassadeur Image Entreprise
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Motivation des personnels Constats (benchmark)
• Les entreprises déclarent à 90 % mener des actions pour développer la culture Service de leur personnel.
• La politique de rémunération est jugée plutôt attractive :
– Variable individuel compris entre 10 et 15 % de la rémunération globale dans 25 % des cas, entre 5 et 10 % dans 25 % des cas, inférieur à 5 % dans 50 % des cas.
– Variable collectif en moindre proportion.
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Contrôle des performances Constats (benchmark)
Une rentabilité enviable avec néanmoins des gisements d’amélioration …
• 60 % de répondants assurent avoir une revue périodique des indicateurs technico-économiques de leur activité (y compris MTBF, MTTR, …).
• Les mêmes confirment avoir une des progressions de 5 à 20 % sur ces indicateurs.
• Toutes confirment leur capacité à maitriser le périmètre contractuel de leurs interventions.
La performance financière de l’activité Services est analysée au semestre
• La performance financière de l’activité Services est analysée au semestre dans 30 % des cas, au trimestre dans 40 % des cas, au mois pour les 30
% restant.
• La rentabilité varie entre 7 à 10 % (35 % des cas) à plus de 15 % (40 % des cas).
• 90 % des Organisations s’estiment en capacité d’améliorer la rentabilité de leurs affaires.
• Mais peu d’organisations se sont dotées des véritables méthodes et outils
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Contrôle des performances Constats (benchmark +)
Une rentabilité enviable avec néanmoins des gisements d’amélioration …
• 3 grandes raisons à cela : raisons à cela :
– Les conditions commerciales ne sont pas suffisamment maitrisées,
– Les coûts de revient des services réellement délivrés, par segment de clientèle ne sont pas connus, dans un contexte d’utilisation de ressources mutualisées
(absence d’approche de type ABC),
– Les processus opérationnels ne sont pas suffisamment différenciés en fonction de
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Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
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Les modes d’accompagnement possibles
Diagnostic opérationnel et benchmarking des activités de service; Plan d’amélioration des performances
Animation d’ateliers de créativité visant à faire émerger les gisements de services aux Clients
Enquête Clients et enquête interne sur les valeurs d’usages des services potentiels
Structuration de l’offre Services et argumentaire marketing
Business Plan des activités de service; modélisation opérationnelle et financière
Aide au pricing et au choix des Unités d’Œuvre
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Les modes d’accompagnement possibles
Cahier des charges de sous-traitance et évaluation des prestataires
Conception et mise en place des processus de support , indicateurs et tableau de bord des activités de service
Evaluation du coût des services délivrés (méthode ABC)
Assistance à la mise en place du SI des activités de service
Plan de professionnalisation des activités de service
Lean 6 Sigma
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Agenda
1. advi§um
consulting– qui sommes-nous ?
2. Le benchmark des activités de service réalisé en 2010-2011 3. Comment développer le revenu des services ?
3. Comment développer le revenu des services ?
4. Comment améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations dans les services ?
5. Les modes d’accompagnement de nos Clients
6. Annexes
• Domaines et items d’évaluation du Benchmark
• Quelques cas représentatifs issus du Benchmark (sur demande)
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Le Benchmark 2010-2011 Les axes de l’analyse
• Stratégie formalisée dans un Business Plan
• Existence d’une charte de services partagée
• Organisation service dédiée avec un P&L
• Processus d’analyse du marché et de la concurrence
Vision du rôle et du futur de l’Organisation
• Un catalogue segmenté selon la valeur ajoutée, les engagements (SLA) et les attentes, usages Clients
• Existence et horizon d’un Business plan spécifique par Offre
• Politique commerciale et tarification formalisée
• Etendue des modèles de tarification selon les cas d’usage
Segmentation marketing du catalogue de services
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• Etendue des modèles de tarification selon les cas d’usage
• Existence d’une politique de paiement à l’usage
• Processus de veille en place (technologique, concurrentielle, règlementation, …)
• Un processus d’innovation structuré et efficace
• Collaboration R&D, Marketing, Ventes, Opérations
Efficacité des processus de création et de lancement
des nouvelles offres
• Formation, capitalisation, gestion de la connaissance
• Ajustement des standards / REX
• Existence d’abaques, standards pour le calcul des propositions
Efficacité des processus de Knowledge Management
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Le Benchmark 2010-2011 Les axes de l’analyse
• Un portefeuille Clients analysé pour identifier les opportunités
• Des stratégies de comptes formalisées
• Processus de remontée (et périodicité), d’exploitation des attentes, de la satisfaction) et des usages Clients
• Existence d’un portail Clients
• Processus de traitement des appels Clients et de reporting Clients sur les activités et services opérés
Stratégies Clients effectives
• Existence d’objectifs commerciaux (nouveaux clients, base installée) pour l’entité et individualisés
• Modalités de motivation et d’intéressement des commerciaux
• Processus d’études, de propositions et de devis
Business développement
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• Processus d’études, de propositions et de devis
• Processus de contrôle de la rentabilité des offres
• Modalités de souscription des contrats de service
• Contrats type et personnalisations
développement
• Taux d’utilisation des ressources et délais d’intervention
• Processus de support et d’aide au diagnostic
• CR d’interventions et acquittement Clients
• Certifications de l’organisation et des personnels (processus, degré)
• Processus de MAJ de la description des équipements Clients
Efficacité de l’Organisation opérationnelle
• Niveau de formation et technicité des personnels
• Objectifs quantitatifs et qualitatifs et formes de motivation / intéressement
• Effort de formation annuel (professionnalisation, connaissance techniques, savoir-faire, savoir-être, capitalisation)
Compétences, motivations et qualifications du
Personnel
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Le Benchmark 2010-2011 Les axes de l’analyse
• Processus de budgétisation, organisation, planification,…
• Cycle de vie des OT
• Gestion des approvisionnements de pièces de rechange, de sécurité, …
• Partage / optimisation des plannings d’intervention
• Degré d’intégration des sous-traitants (qualifications, pilotage, exécution, contrôle)
Capacité à prévoir, planifier et organiser
l’activité, Sous-traitance
• Gestion des garanties Constructeurs, fournisseurs, …
• Gestion des appels en garantie
• Gestion du cycle Retours, Echanges, Réparations
Garanties, Retours et Réparations
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• Gestion du cycle Retours, Echanges, Réparations
• Gestion des stocks et contrôle des coûts
Réparations
• Pilotage de l’activité avec des ratios technico-économiques
• Evolution des performances sur 3 ans
• Variabilité / prévisions d’activité (moyenne et dispersion)
• Existence d’un P&L dédié, d’un compte de résultat par Client, pa r Contrat
…
• Performance financière et rentabilité
• Capacité de l’organisation à s’améliorer
Maîtrise des contrats et des opérations
• Modalités de facturation et de paiement des contrats et des interventions
• Méthodes de planification et reconnaissance du revenu
• Exhaustivité et fiabilité de la facturation
Efficacité des processus de gestion
administrative
consulting
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Le Benchmark 2010-2011 Les axes de l’analyse
• CRM system
• Contract Management system
• ERP
• Workforce Management & Workorder Management System
• Analytics
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• Web based support tools
• Knowledge Management and Documentation Management System
• Remote Service solutions
• End to End Service Management Solution
• Full extended Warranty system
• Degré d'intégration des processus et des SI ?
• Self-service
• Mobile Field Service
• Géo localisation des équipements , des véhicules, MtoM
