D O S S I E R
L’entrepreneuriat organisationnel
sous la direction de
Olivier Basso
Alain Fayolle
P
ourquoi ce numéro spécial sur l’en- trepreneuriat organisationnel ? Deux grandes raisons nous semblent justi- fier ce choix.D’une part, l’entrepreneuriat organisation- nel – traduction de plusieurs expressions de langue anglaise (intrapreneurship, corpo- rate venturing, corporate entrepreneur- ship…), souvent utilisées, mais non exacte- ment synonymes – désigne un phénomène qui apparaît de plus en plus au cœur des préoccupations de nombreuses entreprises.
Le qualificatif d’« entrepreneurial » semble désormais paré de toutes les vertus : les grandes entreprises innovantes sont souvent
caractérisées de cette manière, leur taille et leur histoire ne semblant pas avoir épuisé leurs forces créatrices et la vitalité de leurs commencements. Les administrations publiques mêmes (hôpitaux, univer- sités, etc.) sont couramment incitées à se comporter de la sorte. D’autre part, les sala- riés de l’entreprise ne connaissent que trop bien les exhortations à agir en entrepreneur, à développer un « esprit start-up » pour faire face aux changements incessants qui affectent l’organisation de leur travail (péri- mètre mouvant des missions, contenu évo- lutif des tâches, échéances glissantes, colla- boration transversale, mode projet, etc.).
OLIVIER BASSO Singleton Institute, Bruxelles ALAIN FAYOLLE EM Lyon ; CERAG
L’entrepreneuriat organisationnel
Enjeux et perspectives
DOI:10.3166/RFG.195.87-91 © 2009 Lavoisier, Paris
I N T R O D U C T I O N
Ces changements de postures, au niveau des organisations et de leurs employés, ne sont pas nouveaux. Ils font l’objet d’études et de recherches en management depuis la fin des années 1970 alors que se constituent dans les grandes entreprises américaines les pre- mières unités de corporate venturing. Selon Bouchard (2009, p. 1), le premier article1 consacré au corporate entrepreneurship paraît en 1969 et le premier ouvrage2dédié au corporate venturing en 1978. Entre temps, deux articles de Norman Macrae parus dans The Economist3 en 1976 et en 1982 annonçaient la montée du phénomène.
De même qu’un article d’Octave Gélinier publié, en 1978, dans la Revue française de gestion, dans lequel il affirmait : « Les pays, les industries, les entreprises qui innovent et se développent sont ceux qui pratiquent l’entrepreneuriat. Les statistiques des 30 dernières années sur la croissance, les exportations, les innovations brevetées le démontrent clairement: cela coûte très cher de se passer des entrepreneurs » (Gélinier, 1978, p. 9). Mais la vogue du terme « intra- preneurship » et sa visibilité médiatique ont été assurées par le best-seller de G. Pinchot, Intrapreneuring (Pinchot, 1985), qui consti- tue assurément le manifeste de l’entrepre- neuriat organisationnel, présenté voire exalté à travers une galerie de portraits d’in- trapreneurs, véritables héros de l’innovation au sein de grandes organisations souvent rétives au changement.
Depuis, plusieurs revues généralistes, comme Strategic Management Journal ou spécialisées, comme Entrepreneurship
Theory & Practice et Journal of Business Venturing, ont proposé à une ou deux reprises, à partir du début des années 1990, des dossiers ou des numéros spéciaux sur ce thème. En France et dans les pays franco- phones, mis à part quelques livres et articles isolés4, le domaine semble encore peu cou- vert et vraisemblablement mal connu.
L’objectif de ce numéro spécial est donc double. Il s’agit tout d’abord, de mieux faire connaître cette notion d’entrepreneuriat organisationnel, de souligner les liens qu’elle entretient avec d’autres notions, telle que l’innovation, et d’autres disciplines, de situer les principaux enjeux et d’indiquer quelques perspectives de développement.
Le présent dossier regroupe cinq contribu- tions qui s’inscrivent dans le cadre de cette démarche.
Les trois premières s’intéressent à diffé- rentes facettes du phénomène en le reliant notamment à des problématiques proches telles que les communautés de pratique (Blanchot-Courtois et Ferrary), l’inno- vation durable (Ronteau et Durand) ou la revitalisation des activités (Hernandez). Les deux dernières contributions questionnent la solidité du champ en pointant l’histo- ricité du phénomène étudié (Hatchuel, Garel, Le Masson et Weil) ou en examinant les conditions de validité d’un de ses concepts clés, l’entrepreneuriat organisa- tionnel (Basso, Fayolle et Bouchard) L’article initial de Valérie Blanchot- Courtois et Michel Ferrary, « Valoriser la R&D par des communautés de pratique d’intrapreneurs » apporte immédiatement 88 Revue française de gestion – N° 195/2009
1. Westfall (1969, p. 235-246).
2. Norman D. Fast, The rise and fall of corporate new venture divisions, UMI Research Press, Ann Arbor, Mich., 1978.
3. Macrae (1976) et Macrae (1982, p. 67-72).
4. Signalons l’exception notable d’un dossier de l’Expansion Management Review(n° 125, été 2007) et d’une série d’articles sur le sujet parus dans le journal Les Échosen juin 2007.
un contenu concret à la notion d’intrapre- neuriat en examinant précisément un dispo- sitif innovant, « Coup de pousse », élaboré par Gaz de France afin de développer des compétences intrapreneuriales. Le recours au prisme des communautés de pratiques permet aux auteurs de proposer une expli- cation rigoureuse de la démultiplication possible de comportements initialement perçus comme déviants. En effet, « au niveau collectif, la création d’une commu- nauté d’innovateurs partageant des pra- tiques, des normes et des valeurs com- munes permet de constituer un groupe porteur d’une sous-culture intrapreneuriale qui, dès lors qu’il atteint une taille critique, s’auto-renforce et se diffuse au sein de l’or- ganisation (…) Plus la nouvelle pratique est déviante des pratiques existantes et plus la dimension communautaire est importante pour faire émerger, réifier et diffuser les nouvelles connaissances et favoriser les processus d’identification des acteurs. ».
La problématique se déplace lorsque l’on s’interroge sur la persistance de la dyna- mique d’innovation au travers du temps et au-delà de la création initiale, marque de l’entrepreneuriat indépendant. La contribu- tion de Sébastien Ronteau et Thomas Durand, « Comment certaines organisations innovent dans la durée » vise à analyser le phénomène en travaillant à partir de quatre cas d’entreprises (Dassault Systèmes, L’Oréal, Salomon, Groupe SEB). Partant d’une liaison intime entre innovation et entrepreneuriat individuel, leurs travaux suggèrent « que les processus d’émergence d’une capacité à innover dans la durée s’agencent autour d’un travail d’institution- nalisation de l’innovation et de l’entrepre- neuriat organisationnel ». Le jeu des inter- actions répétées et les manipulations
symboliques des dirigeants et du manage- ment dans l’animation d’une vision straté- gique stimulante permettent l’élaboration cohérente des perceptions des acteurs internes et assoit la vraisemblance sociale d’une « culture pour l’innovation ». Une semblable conviction sous-tend l’étude, « Le réentrepreneuriat comme alternative à la restructuration classique d’entreprise », menée par Émile-Michel Hernandez qui s’emploie à montrer comment les démarches de redressement d’entreprises en difficulté peuvent se distribuer entre approche clas- sique de restructuration et réinvention de l’entreprise. C’est ce phénomène de renou- veau stratégique qui est analysé à travers l’étude approfondie de 11 cas d’entreprises.
L’auteur met alors en évidence un processus spécifique, qu’il nomme réentrepreneuriat, et qui se déploie en quatre temps (signal, vision, convention et finalisation). Le signal peut être assimilé à une prise de conscience des dirigeants de la gravité de la situation et du besoin de changement. La vision suit la prise en compte des signaux perçus et insti- tue le comportement entrepreneurial comme la logique dominante de changement. Le temps de la convention marque la volonté du top-management de faire adhérer les parties prenantes internes et externes au projet de changement. Enfin, la finalisation est le pas- sage à l’acte, la mise en œuvre des décisions de réentrepreneuriat. Selon l’auteur, le réen- trepreneuriat est l’une des formes que peut prendre le processus entrepreneurial dans les organisations existantes.
Les deux dernières contributions portent un regard critique sur la littérature déjà pro- duite sur le sujet, en interrogeant le sens de l’objet étudié et en questionnant la solidité d’un de ses concepts clés. Dans la première, intitulée, « L’intrapreneuriat, compétence L’entrepreneuriat organisationnel 89
ou symptôme ? Vers de nouvelles organisa- tions de l’innovation », Armand Hatchuel, Gilles Garel, Pascal Le Masson et Benoît Weil s’interrogent sur le sens du phéno- mène intrapreneurial analysé comme la réussite organisationnelle d’une innovation portée par un champion en lutte avec la structure. Les auteurs replacent dans un premier temps cette approche héroïque de l’innovation en perspective et montre com- ment elle constitue à leurs yeux un symp- tôme de l’inadéquation actuelle des disposi- tifs d’innovation (modèles de conception réglée) au sein des entreprises modernes.
Une telle lecture s’efforce alors de réinter- préter l’intrapreneuriat comme l’indice d’une faiblesse structurelle de l’organisa- tion que tente de pallier telle ou telle ini- tiative isolée rejoignant en cela les critiques de Ghoshal et Bartlett (1995) conjurant
« the myths of internal venturing and “intra- preneurship” that have already been debun- ked in practice ». L’analyse débouche ici sur la proposition de nouveaux principes d’or- ganisation de l’innovation ou pour reprendre l’expression des auteurs, de
« nouveaux régimes de la conception ».
Le second article critique, « L’Orientation entrepreneuriale, histoire de la formation d’un concept » (Basso, Fayolle et Bouchard) porte le regard sur l’un des concepts clés de
la littérature sur l’intrapreneuriat, l’orienta- tion entrepreneuriale. Il donne lieu à une relecture de la genèse de ce concept et par là même à une première évaluation de sa cohérence conceptuelle. Il met notamment en évidence les aléas d’un processus de construction du concept en discernant plu- sieurs phases et en indiquant les déplace- ments de sens que subit le construit au cours de ses reprises et applications. Ce retraitement conceptuel a pour effet d’alté- rer le sens initial et de le complexifier. Les auteurs prônent donc in fineun retour aux fondements sans se perdre dans des dis- tinctions qui ne peuvent donner lieu à opé- rationalisation.
En conclusion, si l’ensemble des contribu- tions présentées répond aux deux objectifs, d’exploration et de réflexion critique, que nous avons préalablement annoncés, les apports de ce dossier ne sauraient à eux seuls porter sur l’ensemble des enjeux de l’entrepreneuriat organisationnel et en esquisser de manière exhaustive les pers- pectives d’évolution. C’est pourquoi nous formulons le souhait que ce travail théma- tique puisse conduire d’autres chercheurs et praticiens à entrer dans la conversation ainsi initiée afin de susciter d’autres ques- tionnements ou d’apporter de nouvelles pièces au dossier.
BIBLIOGRAPHIE
Gelinier O., « Renaissance de l’esprit d’entreprise », Revue française de gestion,n° 16, 1978, p. 9.
Ghoshal et Bartlett, “Building the entrepreneurial corporation: New organizational processes, new managerial tasks”, European Management Journal, vol. 13, n° 2, June 1995, p. 139-155
Macrae N., “The Coming Entrepreneurial Revolution: a survey”, The Economist, December 1976, p. 42
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Macrae N., “We’re All Intrapreneurial Now”,The Economist, 283, April 17, 1982, p. 67-72.
Norman D. Fast, The rise and fall of corporate new venture divisions, UMI Research Press, Ann Arbor, Mich., 1969.
Pinchot, G., Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to. Become an Entrepreneur, New York, Harper & Row, 1985.
Westfall S. L., “Stimulating corporate entrepreneurship in U.S. industry”, The Academy of Management Journal, vol. 12, n° 2, 1969, p. 235-246.
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