STRATEGIE D ENTREPRISE

(1)

Esccot. 2010. Strategie entreprise.

M.Thurel

1

STRATEGIE D’ENTREPRISE

INSCAM - ESCCOT 2009 – 2010

M ichel THUREL

(2)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Choisir une stratégie

• La décliner en plans d’actions

• Construire le Business Plan

• Conduire le changement

(3)

M.Thurel

3

Contact pour le cours

michel.thurel@wanadoo.fr

(4)

Stratégie d’Entreprise

• Liste des Entreprises représentées avec : - votre nom,

- le nom de la société - son activité

- votre job

- la nature du principal problème stratégique rencontré et sa définition en une ligne :

Marketing, Finance, Production, Logistique, Recherche et développement,

Commercial, TICs, Direction générale,

Ressources humaines.

(5)

M.Thurel

5

INTRODUCTION

• Objectif de ce cours :

Proposer un cadre de référence global

pour évaluer la pertinence de la stratégie

d’une entreprise, l’efficacité de sa mise en

œuvre et son éventuelle remise en question.

(6)

Stratégie : définition

La stratégie est un processus dont la finalité est de choisir (en combinant analyse, vision et intuition) un ou plusieurs avantages compétitifs

décisifs et défendables.. qui permettront à

l'organisation d'atteindre ses objectifs globaux.

(7)

M.Thurel

7

Stratégie : Pour quoi faire ?

• Optimiser ses ressources rares

• Exploiter ses forces et minimiser ou remédier à ses faiblesses

• Anticiper des opportunités ou des pièges

• Promouvoir la cohérence de l'organisation

• Assurer la pérennité de l'entreprise

• Anticiper son avenir plutôt que le subir

(8)

L^AD^EMARCHES^TRATEGIQUE C

Questions pour une Direction Générale Si vous êtes leader dans votre

marché aujourd'hui...

…le serez- vous dans 5 à 10 ans ?

• Qui sont vos clients aujourd'hui ?

• Qui seront vos clients à l'avenir ?

• Quels sont vos circuits de distribution aujourd'hui ?

• Quels seront vos circuits de distribution à l'avenir ?

• Qui sont vos concurrents aujourd'hui ?

• Qui seront vos concurrents À l'avenir ?

• Quelles sont les sources de vos marges aujourd’hui ?

• D'où viendront vos marges

À l'avenir ?

(9)

M.Thurel

9

LA DEMARCHE STRATEGIQUE CONCLUSION

Questions pour une Direction Générale (suite)

Si vous êtes leader dans votre marché aujourd'hui...

...le serez-vous en 5 à 10 ans ?

• Quels sont les compétences ou le savoir-faire qui vous sont

uniques aujourd'hui ?

• Quels seront vos compétences ou votre savoir- faire uniques À l'avenir ?

• Quels sont vos produits et services aujourd'hui ?

• Quels seront vos produits et services à l'avenir ?

• Où sont les frontières de votre industrie aujourd'hui?

• Où seront les frontières de votre industrie à l'avenir ?

Adaptation de: Prahalad & Hamel,Competing for the Future

(10)

- Qu’est-ce qui fait que ma société est unique ? - Suis-je un innovateur ou un « fast follower » ? - Concentrer sa R&D pour rallonger la vie des produits qui marchent bien ou plutôt pour

développer de nouveaux produits ?

- Prend-on une stratégie pour maximiser les

volumes, ou pour faire du sur-mesure pour chaque client ?

Les 9 dilemmes du Directeur général

(11)

M.Thurel

11

- Essaie t’on de gagner encore des points de part de marché dans un pays où on est leader ou

investit-on pour pénetrer un nouveau pays ?

- Décide t-on d’optimiser les décisions au niveau mondial ou favorise t-on les décisions au niveau local ?

- A quel moment décide t-on de baisser les prix sur des produits à forte marge dont la part de marché s’effrite ?

Les 9 dilemmes du Directeur général

(12)

Les 9 dilemmes du Directeur général

• Est-ce que j’externalise ma R&D et j’investis dans ma force de vente ?

• Jusqu’à quel point je suis une stratégie court terme pour satisfaire mes actionnaires ou je

décide d’emprunter pour financer le long terme ?

(13)

M.Thurel

13

STRATEGIE D’ENTREPRISE

• Introduction

• Objectifs du cours/ Définition et Dilemmes

• Objectifs de l’Entreprise, les Valeurs Ajoutées : Actionnaires/Personnel/Clients

• Genèse des Outils de la Stratégie d’Entreprise

• Net Economie, Une nouvelle relation client

(14)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Choisir une stratégie

• La décliner en plans d’actions

• Construire le Business Plan

• Conduire le changement

(15)

M.Thurel

15

Les Objectifs d’une Entreprise

• Les objectifs d’une entreprise s’expriment en général en termes de:

Valeur ajoutée Actionnaires Valeur ajoutée Client

Valeur ajoutée Personnel

exprimées dans le temps

(16)

• Valeur ajoutée actionnaire:

Apporter aux actionnaires un retour sur investissements au delà de ce qu’ils

pourraient attendre de sociétés présentant un risque similaire.

Les Objectifs d’une Entreprise

(17)

M.Thurel

17

• Exemples d’indicateurs

de Valeur Ajoutée Actionnaires : - Progression de l’action

- Ratio de rentabilité économique:

Résultat/Capitaux investis

Résultat/CA x CA/Capitaux investis

= MARGE x ROTATION DES

CAPITAUX

- Ratio de CA/Employé

Les Objectifs d’une Entreprise

(18)

• Valeur ajoutée Personnel:

- Indice de Satisfaction des employés - Stock-options: Progression du cours - Participation : croissance

- Turn-over

Les Objectifs d’une Entreprise

(19)

M.Thurel

19

• Valeur ajoutée Client :

Indice de valeur perçue Client:

- Qualité/Prix

- Qualité résultante d’un ensemble comprenant à la fois: Produit,

Service,

Relationnel et autres … - Taux de fidélité client

Les Objectifs d’une Entreprise

(20)

• La Valeur Ajoutée Client

• Apporter des produits et des services aux clients qui présentent une plus grande

valeur que celle à laquelle ils pourraient

s’attendre de sociétés concurrentielles dans des marchés similaires.

Les Objectifs d’une Entreprise

(21)

M.Thurel

21

• Tout ce qui compose le parcours client doit s’inspirer de la démarche Marketing:

C’est ainsi que le Client se retrouve au cœur de l’entreprise.

Conf. Satisfaction Client

Les Objectifs d’une Entreprise

(22)

∆ ∆ PART DE MARCHE = PART DE MARCHE = ∆ ∆ VALEUR VALEUR

VALEUR

=

QUALITE RELATIVE / PRIX RELATIF

SATISFACTION CLIENTS = MESURE

30 20 10

5 10 15 20 25

?

(23)

M.Thurel

23

La satisfaction de la clientèle est stratégique

Chiffre Affaires Coûts

Temps

An 1 An 2 An 3 An 4

Chiffre Affaire

Coûts

(24)

Bien ne suffit pas !

% d’intention forte de rachat

% Perception Client de la Qualité totale

0 80 90 100

50 60 70

20 30 40

10

(25)

M.Thurel

25

Customer First

Aucun Un peu Régulier

4 5 4 5 4 5

% R E P O N S E S

Quel est l’impact du suivi sur la satisfaction client ?

67 %

78 %

94 %

Etude de cas : KEILTY, GOLDSMITH & CO

Passage de 4 (Satisfait) en 5 (Très satisfait) Un suivi régulier accroît

la fidélité et la satisfaction du client

(26)

Entre les process de l’entreprise et les besoins du client …

QUALITE QUALITE TOTALE TOTALE

PRODUITS 30 % PRODUITS 30 %

VENTES 30 % VENTES 30 %

INSTALLATIONS 10 % INSTALLATIONS 10 %

REPARATION 15 % REPARATION 15 %

FACTURATION 15 % FACTURATION 15 %

Fiabilité

Facilité d’utilisation Fonctionnalité

Compétence Réactivité Suivi

Délai de livraison conforme aux besoins Pas de panne

Délais de livraison tenu

Pas de panne répétitive Rapidité de réparation Client tenu au courant

Exactitude, pas de surprise Résolution dès le 1^er appel

Process de l

Process de l’ ’entreprise entreprise Besoin du client Besoin du client

(40 %) (20 %) (30 %)

(30 %) (25 %) (10 %)

(25 %) (10 %)

(25 %) (40 %) (30 %)

(27)

M.Thurel

27

Perception du marché et du décisionnaire

Vaut son prix Vaut son prix

QUALITE QUALITE

QUALITE PRIX PRIX PRIX

Produit

Service

Coût initial Coûts liés à la vie du produit

Fiabilité

Facturation Installation

Ventes

Fonctionnalités Facilité d’utilisation

Raymond E. KORDUPLESKI AT&T Customer Satisfaction

(28)

Diagramme des prix

Facteurs de perception du

prix

Facteurs de perception du

prix

Coût initial (50 %)

Coût mensuel (15 %)

Coût Maintenance (10 %)

Coût opérationnel (5 %)

Economies d’énergie (15 %)

Coût fin de vie ou de revente (5 %) Produit (70 %)

Installation (20 %)

Crédit – Bail (40 %) Location (30 %)

Autres termes de paiement (20 %) A l’attachement (45 %)

Contractuel (35 %) Personnel (40 %)

Energie (10 %)

Consommables, etc.… (30 %)

(29)

M.Thurel

29

En utilisant les bons outils de mesure

QUALITE QUALITE TOTALE TOTALE

PRODUITS 30 % PRODUITS 30 %

VENTES 30 % VENTES 30 %

INSTALLATIONS 10 % INSTALLATIONS 10 %

REPARATION 15 % REPARATION 15 %

FACTURATION 15 % FACTURATION 15 %

Fiabilité

Facilité d’utilisation Fonctionnalité

Compétence Réactivité Suivi

Délai de livraison conforme aux besoins

Pas de panne

Délais de livraison tenu

Pas de panne répétitive Rapidité de réparation Client tenu au courant Exactitude, pas de surprise Résolution dès le 1^er appel Facile à comprendre

Process de l

Process de l ’entreprise ’ entreprise Besoin du client Besoin du client

Taux d’intervention Taux d’appels

Tests fonctionnels de performance

Fréquence d’intervention du support Taux de proposition en temps et en heure

Taux de suivi

Ecart besoin/réalisation Taux de panne

Taux d’installation en temps et en heure

Taux de répétition des interventions Délai moyen d’intervention

Taux d’informations sur les clients Taux de factures donnant lieu à question Tx des questions résolues au 1^er appel Taux de factures donnant lieu à question

Mesures internes

(30)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

• Introduction

• Objectifs du cours/ Définition et Dilemmes

• Objectifs de l’Entreprise, les Valeurs Ajoutées : Actionnaires/Personnel/Clients

• Genèse des Outils de la Stratégie d’Entreprise

• Net Economie, Une nouvelle relation client

(31)

M.Thurel

31

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Choisir une stratégie

• La décliner en plans d’actions

• Construire le Business Plan

• Conduire le changement

(32)

GENESE DES OUTILS DE LA STRATEGIE

D’ENTREPRISE

(33)

M.Thurel

33

5 GRANDES PERIODES

• Les années 65-80

– Comment se positionner au mieux là ou il faut ?

• Les années 80-90

– Comment se différencier n’importe ou ?

• Les années 90-95

– Comment être le plus performant là ou je suis ?

• Les années 95-02

– Comment créer le plus de valeur ?

• 2002- Demain

– Comment intégrer les ruptures, prévisibles ou non ?

(34)

LES PENSEURS

– PARETO, SLOAN...

•Les années 60-80

– LCAG, Ansoff, Chandler, Deming, Henderson, Bower

•Les années 80-90

– Peters, Porter, Ohmae, « PIMMS »

•Les années 90-95

– Hamel, Hammer, Trompenaars

•Aujourd’hui

– Stern, Kaplan,…

(35)

M.Thurel

35

LA COURBE D’EXPERIENCE

Quantité produite Prix de Revient

PR Leader PR N ° 2 PV Leader Le prix de revient

diminue de X % chaque fois que

la quantité produite

double

= pente de la courbe

Bruce Henderson 1964

(36)

LA COURBE D’EXPERIENCE

Quantité produite Prix de Revient

PR Leader Chaque nouvel

outil permet de descendre plus vite le prix

de revient en fonction de

la quantité produite

Bruce Henderson 1964 Outil de 1ère génération

Outil de 2ème génération

Outil de 3ème génération

(37)

M.Thurel

37

LA SEGMENTATION - SBU

Groupes consommateurs: pour qui?

Particuliers Particuliers Particuliers Particuliers

Industrie Industrie Industrie Industrie

Fonction de consommation:

Pour quoi faire?

T TT

Té é é éllllé é éphoner é phoner phoner phoner

Echange de donn Echange de donn Echange de donn Echange de donné é é ées es es es

Savoir faire - Technologies:

Comment est-ce fait?

ATM ATM ATM ATM VOIP

VOIP VOIP VOIP Objectif

Définir des domaines d’allocation de

ressources homogènes

Derek Abell 1967

(38)

MATRICE BCG

Star

Underdog Poids mort

Dilemme

Vache à lait

Part de Marché relative

1

> 1 < 1

Taux de Croissance Du marché

8%

> 8

< 8

Bruce Henderson 1973

(39)

M.Thurel

39

SWOT

Forces Faiblesses

Risques Opportunités

Learned, Christensen,

Andrews, Guth

(40)

MATRICE A.D.Little

Attraits Fort

Moyen Faible

Atouts

Staff of A D Litlle

Faible moyen fort

Attraits= Demande, rentabilité,concurrence, barrières technologie, synergies, environnement….

Moyen Faible

Staff of Mc Kinsey

Fort

Atouts

Faible moyen fort

MATRICE Mc KINSEY MATRICE Mc KINSEY

Atouts= PDM/KSF Atouts= Position Concurrentielle

Attraits= Maturité

Attraits

(41)

M.Thurel

41

1980 - PORTER :

LA DIFFERENCIATION

PR1 PR1 Prix de vente

du produit de référence

PR2 PR2

Supplément de prix résultant de l'avantage issu de la différenciation Surcoût de la

différentiation

(42)

PORTER : L’INFLUENCE DU SECTEUR

Jeu Concurrentiel

Nx Entrants

Barrière d'entrée

Substituts

Ruptures

Fournisseurs

Amont

Clients

Aval

(43)

M.Thurel

43

MATRICE STRATEGIES GENERIQUES

Volume

Concentration Focalisation Différenciation

Tout le secteur

Une partie Du secteur

Avantage prix

Avantage

perçu

(44)

LA QUALITE

• Définir les standards de performance exigés par le client et les atteindre à 100 %

• Le Total Quality Management

– Coûts – Qualité – Délais

• La certification

W Deming

(45)

M.Thurel

45

Les 7 S

• Strategy

• Skills

• Shared values

• Staff

• Systems

• Style

• Structures

Staff of Mc Kinsey

(46)

HAMEL : LES POLES DE COMPETENCE

Investir/Alliance

Sous traiter Céder Maintenir

Maîtrise

Fort Faible

Importance

du Savoir Faire vs Valeur ajoutée

Faible

Forte

(47)

M.Thurel

47

STRATEGIE D’ENTREPRISE

• Introduction

• Objectifs du cours/ Définition et Dilemmes

• Objectifs de l’Entreprise, les Valeurs Ajoutées : Actionnaires/Personnel/Clients

• Genèse des Outils de la Stratégie d’Entreprise

• Net Economie, Une nouvelle relation client

(48)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Choisir une stratégie

• La décliner en plans d’actions

• Construire le Business Plan

• Conduire le changement

(49)

M.Thurel

49

STRATEGIE D’ENTREPRISE

Déroulé du cours : 18 février et 10 mars 2010

• Introduction

• Objectifs du cours/ Définition et Dilemmes

• Préparation des travaux pour le cours

• Travaux pour le cours :

Envoi Analyse SWOT et Cœur pour le 8 mars par mail Présentation des SWOTs et Cœurs le 10 mars.

Evaluation basée sur SWOTs et Etude de cas à l’examen

• Objectifs de l’Entreprise, les Valeurs Ajoutées : Actionnaires/Personnel/Clients

• Genèse des Outils de la Stratégie d’Entreprise

• Net Economie, Une nouvelle relation client

(50)

Michel THUREL Directeur Associé

Net-économie, une nouvelle relation client Net-économie, une

nouvelle relation client

(51)

M.Thurel

51

(52)

Les 4 composantes de la relation clientèle…

Information Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Aprè Apr ès s -vente - vente

et suivi

(53)

M.Thurel

53

Des canaux indirects

Etaient traitées par … Etaient traitées par …

Magasins

Centres

commerciaux Distribution spécialisée

Installateurs Information

Vente à distance

Attachés Technico-Commerciaux Commerciaux

VRPs

Des canaux directs

… et chacun d'entre eux traitait l'ensemble des 4 fonctions

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(54)

F o u rn is s e u rs

Des canaux indirects

Des canaux directs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(55)

M.Thurel

Les nouveaux canaux modifient la façon dont les clients satisfont leurs besoins 55 et sont une réelle alternative aux canaux traditionnels

Les nouveaux canaux modifient la façon dont les clients satisfont leurs besoins et sont une réelle alternative aux canaux traditionnels

Des canaux indirects

C li e n ts

Des canaux Web

PC WebTV

Téléphones

internet WAP

F o u rn is s e u rs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

Des canaux directs

(56)

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Des canaux indirects

Des canaux directs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

Des canaux Web

(57)

M.Thurel

57

Des canaux indirects

Des canaux directs Des canaux Web

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(58)

Des canaux indirects

Des canaux directs Des canaux Web

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

C li e n ts F o u rn is s e u rs

(59)

M.Thurel

59

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(60)

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

(61)

M.Thurel

61

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

C li e n ts F o u rn is s e u rs

(62)

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

C li e n ts F o u rn is s e u rs

(63)

M.Thurel

63

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(64)

Des canaux directs Des canaux indirects

Des canaux Web

C li e n ts F o u rn is s e u rs

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente

et suivi

(65)

M.Thurel

65

Nouveaux

intermédiaires

Carrefours d'affaires

Un nouveau regard critique sur l'ensemble de votre activité

Infomédiaires Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Apr Apr ès è s- -vente vente et suivi et suivi

Des canaux directs

Des canaux indirects

(66)

Est-ce que la distribution indirecte est condamnée ? Question :

Question :

NON NON Parce que … Parce que …

… C'est elle qui a la connaissance la plus complète sur les clients

… C'est elle qui optimise la chaîne logistique vers le client

Chaque canal a son rôle à jouer

(67)

M.Thurel

67

La valeur ajoutée réelle apportée par chaque canal ?

La véritable question est : La véritable question est :

Grille d'analyse de valeur ajoutée

(68)

Magasin Téléphone

Internet

DAB

Disponibilité Sur-mesure

Convivialité Rapidité Competence Fiabilité

. . .

(69)

M.Thurel

69

1. Un nouveau regard sur la segmentation client 1. Un nouveau regard sur la segmentation client

Les nouveaux comportements client modifient la segmentation clientèle traditionnelle

…de la lecture du client par

l'entreprise ^…

…de la lecture du client par

l'entreprise …

(70)

Les nouveaux comportements client modifient la segmentation clientèle traditionnelle

…à la lecture de l'entreprise par

le client

^…

…à la lecture de l'entreprise par

le client

^…

1. Un nouveau regard sur la segmentation client

(71)

M.Thurel

71

Vers une segmentation comportementale Vers une segmentation comportementale

Comment puis-je prédire la façon dont les clients vont accèder à mes produits et services ?

Accès par canal 3

Accès par canal 2

Accès par canal 1

(72)

2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier 2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier

Savoir-faire et cœur de métier

doivent être re-définis

(73)

M.Thurel

73

Externalisation

2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier 2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier

Savoir-faire et cœur de métier

doivent être re-définis

(74)

En se concentrant sur son cœur de métier, l'entreprise En se concentrant sur son cœur de métier, l'entreprise

2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier 2. Un nouveau regard sur votre cœur de métier

Savoir-faire et cœur de métier

doivent être re-définis

(75)

M.Thurel

75

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Les canaux d'interaction multiples peuvent rendre le

management de la connaissance client très difficile

(76)

TéTéllééphonephone

Commerce Commerce é

électroniquelectronique

Magasins/

D

Dépotsépots

Messagerie Messagerie

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

(77)

M.Thurel

77 Marketing

Centre d'accueil

Données client

Données client Logistique

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Magasins/

D

Dépotsépots

(78)

S'assurer que chaque élément d'information est réellement S'assurer que chaque élément d'information est réellement

Base de données clients

Marketing Centre d'accueil Logistique

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Magasins/

D

Dépotsépots

(79)

M.Thurel

S'assurer que toute l'information pertinente est disponible

79

pour tous les services dans l'entreprise

S'assurer que toute l'information pertinente est disponible pour tous les services dans l'entreprise

Marketing Centre d'accueil Logistique

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Magasins/

D

Dépotsépots

(80)

Logistique

Externalisation

Marketing Centre d'accueil

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Magasins/

D

Dépotsépots

(81)

M.Thurel

81 Commerce

Commerce é

S'assurer que ce nouvel afflux d'information se traduit bien par un meilleur service auprès du client

Externalisation

Marketing Centre d'accueil

3. Un nouveau regard sur votre base de données clients 3. Un nouveau regard sur votre base de données clients

Magasins/

D

Dépotsépots

Logistique

(82)

4. Un nouveau regard sur votre stratégie d'image et de marque 4. Un nouveau regard sur votre stratégie d'image et de marque

La marque et l'image sont de très puissants outils de pénétration de marché

et …. de fidélisation La marque et l'image sont de

très puissants outils de pénétration de marché

et …. de fidélisation

98 99 98 99

Entreprise

80 100 100

360

190

Auditer la perception clientèle de l'image et de la marque

Construire une cohérence d'image et de marque inter et intra canaux

- optimisation du mix-media - contenu

(83)

M.Thurel

Des outils de prise de décision et une formation permanente 83

deviennent incontournables pour les personnels en première ligne Des outils de prise de décision et une formation permanente

deviennent incontournables pour les personnels en première ligne

5. Un nouveau regard sur votre stratégie de ressources humaines

Une exigence croissante Une exigence

croissante

Connaissance client – produits - services

Autonomie

Pouvoir de décision

Un processus d'escalade clair

Donner le pouvoir aux personnes au contact du client Donner le pouvoir aux personnes

au contact du client

Expliquer Négocier Décider

Self service Self service

Donner le pouvoir

(84)

Une nouvelle relation s’établit avec vos clients Une nouvelle relation s’établit avec vos clients

Information

Negociation Negociation

Livraison et Livraison et

paiement paiement

Aprè Apr ès s- -vente vente et suivi et suivi

Segmentation client

Cœur de métier Base de données client

Stratégie d'image et de marque

Stratégie de ressources humaines

Des canaux indirects

Des canaux Web

Des canaux directs

(85)

M.Thurel

85

Reduced by 20-40%

Reduced by 15-25%

Reduced by 5-10%

Reduced by 30-70%

Des Impacts forts

(86)

Et Demain ?

Demain est moins que jamais prévisible

(87)

M.Thurel

87

ET DEMAIN ?

L'avenir tu n'as pas à le

prévoir, tu as à le permettre

A de Saint Exupéry

(88)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

• Introduction

• Objectifs du cours/ Définition et Dilemmes

• Objectifs de l’Entreprise, les Valeurs Ajoutées : Actionnaires/Personnel/Clients

• Genèse des Outils de la Stratégie d’Entreprise

• Net Economie, Une nouvelle relation client

(89)

M.Thurel

89

LA DEMARCHE

STRATEGIQUE

(90)

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Définir un choix de stratégies

• Exprimer les objectifs et volontés

• Identifier les axes stratégiques

• Conduire le changement

• Construire le Business Plan

(91)

M.Thurel

91

La Démarche Stratégique

Le choix stratégique du dirigeant résulte d’analyses et de synthèses construites par

l’utilisation ordonnée et pertinente

d’un certain nombre des outils de la stratégie.

(92)

DEMARCHE STRATEGIQUE POURQUOI?

Env

E T+€

Opportunités

Forces

E Env

Opportunités

Forces

C

C1

C2

(93)

M.Thurel

93

1 - COMPRENDRE L'ENVIRONNEMENT

Environnement Les Forces

(PORTER) Les Ruptures

On s'attachera a définir les forces qui orientent l'environnement.

On intégrera les réglementations déterminantes dans nos pays.

On essaiera d'identifier les ruptures potentielles.

On s'attachera a définir les forces qui orientent l'environnement.

On intégrera les réglementations déterminantes dans nos pays.

On essaiera d'identifier les

ruptures potentielles.

(94)

Les Tendances lourdes économiques

Mondialisation Externalisation

Accélération : Time to Market

Produits vers Services : Exemple de Do Co Mo

Exemple d’IBM

(95)

M.Thurel

95

Les Tendances lourdes économiques

hier : émergente :

la production, les services

la vente de produits la vente d’expertise

la concurrence prix la concurrence qualité

la competition la coopétition

(96)

Environnement : Les Barrières d’entrée

• Technologiques: Nucléaire

• Commerciales: Grande Distribution

• Image: Coca, Mac Do,SONY,Hewlett Packard

• Financières:

Métallurgie, Opérateurs Télécoms(!!!),

Des effets de levier nécessaires pour supporter

la croissance

(97)

M.Thurel

97

Environnement

• Réglementaire : ex: CSA, ART

• Politique

de l’influence des orientations politiques

sur les implantations internationales…

(98)

• Convergence fixes – mobiles :

Marché du divertissement et contenu sur mobiles: de 2,7 Mds€ en 2002 en Europe à 23 Mds € en 2007!!

Opérateurs Télécoms, Télévison et Internet et Fournisseurs d’équipement et

Fournisseurs de contenus

irrémédiablement liés.

CONVERGENCE DES ACTEURS DU CONTENANT ET DES ACTEURS DU CONTENU

Exemple : SONY-PSP-SKYPE

Exemple de Prospective : TICs

(99)

• Développement des Tablets = Phones = cartes de crédit = RFID(actionneur sans contact) = MP4,etc…. « Tout en un. »

Accélération grâce à l’i-Phone d’Apple

• Développement des stylos numériques

• Vulgarisation des écrans sans fil

• Pour la première fois en 2008, ventes de PC portables >

Ventes de PC Desk

• Invasion et explosion des réseaux avec de la video personnelle :

YouTube, MySpace; MSN; Skype,Viadeo, Face book…

• Développement accéléré des TV locales : My Own TV

Exemple de Prospective : TICs

99 Esccot. 2010. Strategie entreprise.

M.Thurel

(100)

Exemple de Prospective : TICs

• Arrivée de la « Maison connectée » - des murs écrans dans toutes les pièces

- un serveur central connecté, probablement sans fil, à tous les appareils électroniques domestiques.

1ère démo au CES de Janvier 07 de Las Vegas

• Remplacement des call-centers par les video-centers grâce

à la Voix sur IP

(101)

Exemple de Prospective TICs

Les 6 tendances IT à suivre en 2009* :

• Niveau international

1/ Les netbooks de milieu de gamme*

2/ Le Cloud computing et l’informatique déportée*

3/ La Video en 3D*

4/ L’Open Source

5/ Le green computing*

6/ L’innovation Grand Public passe devant l’innovation Professionnelle :

Blackberry contre Iphone DELL contre HP

M.Thurel

101

(102)

Exemple de Prospective : TICs

• Le cas des Net Books :

La très forte tendance à l’externalisation des applications informatiques:

– SAAS : Software As A Service

– Exemple de Salesforce.com : CRM vendu presque exclusivement en ASP (Application Service Provider)

Intelligence des machines est déportée vers serveurs centraux sécurisés

=> développement de machines « Internet » « légères » : les NetBooks. Favorise la mobilité.

Déclaration de Steve Ballmer, PDG de Microsoft :

« Mon souci principal sur 2009, ce n’est pas la crise, c’est Google »

(103)

Exemple de Prospective: TICs

M.Thurel

103

(104)

E-Business Prospective

Développement du Green computing et de la mobilité

(105)

M.Thurel

105

1.A.Environnement : 9 Forces

Réglementation

Economie

Social

Techno

G lo b al is at io n D ig ita lis at io n

Dérégulation

Nouveaux entrants

Substituts

Fournisseurs

ClientsJeu Concurrentiel

(106)

1.B.Environnement : Ruptures

Modes d'usage Modes de vie Valeurs sociales Comportements d'achats

Consommation

Modification des modes Rapport fournisseurs

Nouveaux concepts

Distribution

Nlles techniques Nx matériaux Nlles organisations

Technologies

Géo-politique Sociologique

Economique

Concurrentiel

Politique

(107)

M.Thurel

107

Environnement:Structure financière

• Analyse des niveaux de dépenses d’exploitation:

- Recherche et Développement - Formation

- Promotion, Publicité

Si: >20% CA: Mettre de l’argent pour voir ! Si: le total est < 5% du CA: Culture du Sou

2 cultures d’entreprises radicalement différentes

Source: Marc de la Chapelle . CMC

(108)

• Analyse des taux de marge:

Grande Distribution v-à-v B to B Mass markets v-à-v Niches

Faibles marges et forte rotation v-à-v

Fortes marges et faible rotation

Environnement:Structure financière

(109)

M.Thurel

109

• Business to Business

• Business to Consumer

Exemple du téléphone portable:

De 4 120 euros à 1 euro !!

Des cultures qui cohabitent mal !

• Business Models

Environnement:Structure financière

(110)

• Identification de la taille critique :

A partir de quelle taille ( en volume, part de marché, personnes, chiffre d’affaires, marges ,

« share of voice », etc…) est-ce que mon business est viable ?

• Temps pour y parvenir ? Investissements ?

Environnement:Structure financière

(111)

M.Thurel

111

2 - COMPRENDRE L'ENTREPRISE

Comment se construit la valeur ? Quels sont les savoir-faire

existants ?

Comment est organisé le métier ou les métiers ?

Comment se construit la valeur ? Quels sont les savoir-faire

existants ?

Comment est organisé le métier ou les métiers ?

Entreprise 1 La Valeur (PORTER)

2 Les Savoir-Faire

(HAMEL)

(112)

2 A – La chaine de Valeur interne M. Porter

Approvisionnement Matières premières, Medias...

Logistique interne Fichiers, stockage, prospection...

Production Opérations

Logistique externe Gestion des V

logistique, ...

Commercial Ventes, marketing,

publicité, expositions...

Services Avant vente,

livraison, après vente,

...

Recherche et Développement Technologie, process, études marché...

Ressources Humaines Recrutement, formation, compensation...

Infrastructures Finances, administration, actionnaires ...

Cycle: Intensité Capitalistique: Rentabilité:

Marge

(113)

M.Thurel

113

2 B –Pole de competences.

G. Hamel

Savoir-faire Forces Faiblesses Evolutions

(114)

2 C – Pôle de Competences

Investir/Acheter

Sous-traiter Céder Maintenir

Maîtrise du Savoir-Faire

Fort

Faible

Importance

du Savoir-Faire vs Valeur créée

Faible

Forte

(115)

M.Thurel

115

3 - COMPRENDRE LE SYSTEME CONCURRENTIEL

Système Concurrentiel 1 Rentabilité

2 Chaîne de Valeur (Porter) 3 Groupes Stratégiques (PORTER)

Analyse des forces concurrentielles existantes.

1 - Situation en fonction des rentabilités

2 - Comparaison des chaînes de valeur concurrentes

3 - Situation en fonction du type de stratégie suivie.

Analyse des forces concurrentielles existantes.

1 - Situation en fonction des rentabilités

2 - Comparaison des chaînes de valeur concurrentes

3 - Situation en fonction

du type de stratégie suivie.

(116)

Outils d’Analyse concurrentielle

• Grands Instituts :

Gartner Group IDC

Nielsen

• Nouvelles approches :

Surveillance systématique sur le

Net

(117)

M.Thurel

117

Analyse concurrentielle

• Benchmarking :

« Identifier les meilleures pratiques » Concurrence directe : Renault/Peugeot

Concurrence « presque « directe : Telecom/Informatique

Concurrence par fonction : Avion/Train

Meilleures pratiques : Air France et la Formule 1

(118)

Analyse concurrentielle

Benchmarking concurrence « presque directe »

Comparaison Process de métiers similaires Exemple : Logistique Informatique/Telecom:

Hot line

Délai de livraison Politique prix

Contrats d’entretien

avec le même décisionnaire

(119)

M.Thurel

119

3 A – Rentabilité des Acteurs

Return On Investment.

Ventes, investissements, capitaux investis...

A

B

C D

Moyenne du secteur

(120)

Forces des Acteurs

• Analyse Pareto ; Atomisé v-à-v Oligopoles Force financière

Forces humaines

Forces Technologiques

Forces Commerciales

Forces Marketing

(121)

M.Thurel

121

3 B –Chaine de Valeur des concurrents. M. Porter

Approvisionnement

Logistique interne

Production Logistique

externe Commercial Services Recherche et Développement

Ressources Humaines Infrastructures

Cycle: Intensité Capitalistique: Rentabilité:

Marge

(122)

4 - SEGMENTATION

Segmentation

Critères de segmentation

Attentes clients/Facteurs clés

On segmentera à partir d'une liste de critères, on vérifiera les segments obtenus en comparant les différentes

Chaînes de valeur, en faisant ressortir les Facteurs Clés de succès

sur chaque segment.

On segmentera à partir d'une liste de critères, on vérifiera les segments obtenus en comparant les différentes

Chaînes de valeur, en faisant ressortir les Facteurs Clés de succès

sur chaque segment.

(123)

M.Thurel

123

Segmentation de la Clientèle

• Multiples possibilités : - Par taille

- Par marché vertical - Par rentabilité

- Par potentiel

- Par comportement d’accès

- Par critères CSP, Age, Sexe; etc…

• Compléter les Facteurs Clé de Succès par segment

(124)

4. LA SEGMENTATION -

Groupes consommateurs: pour qui?

Particuliers Particuliers Particuliers Particuliers

Industrie Industrie Industrie Industrie

Fonction de consommation:

Pour quoi faire?

T TT

Té é é éllllé é éphoner é phoner phoner phoner

Echange de donn Echange de donn Echange de donn Echange de donné é é ées es es es

Savoir faire - Technologies:

ATM ATM ATM ATM VOIP

VOIP VOIP VOIP Objectif

Définir des domaines d’allocation de

ressources homogènes

Derek Abell 1967

(125)

M.Thurel

125

4 A - SEGMENTATION PAR

CRITERES E. ADER

Critères

Marché spécifique Type de distribution Savoir-faire commun

Structure de coûts Type de clientèle Marché pertinent

Facteurs clés Activités homogènes

Activités/segments

(126)

LA DEMARCHE STRATEGIQUE L A TROUSSE A OUTILS D U STRATEGE

Différences entre les deux segmentations

SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUE

√√√√

Concerne une activité de l'entreprise

√√√√

Concerne les activités de l'entreprise prise dans son ensemble

√√√√

Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes:

- besoins - habitudes

- comportements d'achat

√√√√

Vise à diviser les activités en groupes homogènes qui relèvent des mêmes:

- technologies - marchés - concurrents

√√√√

Permet de:

- adapter les produits aux consommateurs

- sélectionner les cibles privilégiées - définir le marketing-mix

√√√√

Permet de révéler:

- des opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement

ou d'abandon d'activités actuelles

√√√√

Provoque des changements à court et à moyen terme

√√√√

Provoque des changements à moyen et à long terme

√√√√

Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou services

actuels

(127)

M.Thurel

127

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La Démarche Stratégique

• Appréhender l’environnement

• Comprendre l’entreprise

• Comprendre le système concurrentiel

• Segmenter

• Positionner

• Stratégie et Finances

• Choisir une stratégie

• La décliner en plans d’actions

• Construire le Business Plan

• Conduire le changement

(128)

5 - POSITIONNEMENT SEGMENT / SECTEUR

Positionnement Atouts/Attraits Facteurs clés

Forces/Faiblesses

Risques/Opportunités

On fera, enfin, un bilan général : Atouts/Attraits

Facteurs clés de succès Forces/Faiblesses Risques/Opportunités

Analyse financière

On fera, enfin, un bilan général : Atouts/Attraits

Facteurs clés de succès Forces/Faiblesses Risques/Opportunités

Analyse financière

(129)

M.Thurel

129

Le Positionnement

• Quelques questions existentielles :

• Dans quel métier suis-je ?

– Qu’est-ce que j’apporte, réellement, franchement ?

– Quelle est ma valeur ajoutée pour les clients ? ma valeur ajoutée pour les actionnaires?

ma valeur ajoutée pour le personnel ?

(130)

Le Positionnement

• Objectif: Déterminer les facteurs différenciants de l’entreprise v-à-v de son environnement et son

cœur de savoir-faire.

• Evaluer la pérennité de ceux-ci.

• Cœur de savoir-faire:

- Recherche et Développement : Ex. SONY

- Marketing : Ex: L’OREAL

(131)

M.Thurel

131

Le Positionnement

• Cœur de savoir faire: suite:

- Production: Ex. SOLECTRON

- Ressources humaines: Ex. AXXONE - Administratif :Ex. SFR

- Distribution commerciale:Ex. XEROX - Logistique : Ex. SOMFY

- E-Commerce : Amazon

(132)

5 A –Matrice atouts/Attraits.

Mc Kinsey

Attraits

Atouts

Attraits= Demande, rentabilité,concurrence, barrières, technologie, synergies, environnement