STRATEGIE D ENTREPRISE

E ^COLE I NTERNATIONALE DE D ECTECTIVE ET DE S ^TRATEGIE (EIDS)

2021

STRATEGIE D’ENTREPRISE

EIDSBENIN

INTRODUCTION ... 3

CHAPITRE 1. LA STRATEGIE D’ENTREPRISE EN QUELQUES MOTS ... 4

I. DEFINITION ... 4

II. STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE ... 6

III. NECESSITE DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ... 8

IV. LES PRINCIPES DE LA STRATEGIE MILITAIRE APPLIQUES A L’ENTREPRISE ... 9

CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ... 13

I. DEFINITION ... 13

II. NECESSITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ... 13

III. LES TROIS ÉLÉMENTS CLÉS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ... 15

IV. COMMENCER LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ... 17

V. ÉLABORER LE PLAN EN SE BASANT SUR UNE ANALYSE STRATÉGIQUE SOLIDE ... 18

VI. METTRE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE ... 21

CONCLUSION ... 22

INTRODUCTION

Après l’époque des premiers hommes qui vivaient de la cueillette et de la chasse, les hommes ont senti la nécessité d’exercer des activités économiques (production de biens agricoles, des biens artisanaux, des services). Ce besoin s’est réalisé par l’apparition de l’entreprise comme unité de production et de diffusion de biens et services.

Ces fonctions élémentaires de l’entreprise vont évoluer en se diversifiant. Ainsi, la fonction de production sera complétée par celle d’innovation ; celle de diffusion sera complétée par celle de répartition des revenus.

Afin de permettre à l’entreprise de satisfaire convenablement à toutes ses exigences, les acteurs du domaine vont mettre en place différentes techniques dont la stratégie d’entreprise.

La stratégie de l’entreprise constitue un domaine relativement nouveau par rapport aux techniques traditionnelles de la gestion, du marketing ou de la comptabilité.

Le présent cours n’a pas la prétention d’énoncer de grands principes ou de passer au crible, de façon exhaustive, les diverses théories concernant la gestion d’entreprises. Il ne s’agira pas non plus d’un manuel technique indiquant quel formulaire remplir pour réussir au mieux dans les affaires.

Il s’attèlera à travers deux chapitres fondamentaux à présenter sobrement la stratégie d’entreprise et sa nécessité pour la bonne marche de l’entreprise, puis la planification stratégique comme cadre de mise en œuvre de la stratégie.

L’étudiant devra approfondir sa connaissance au travers de la multitude d’écrits qui existent dans le domaine.

CHAPITRE 1. LA STRATEGIE D’ENTREPRISE EN QUELQUES MOTS

On ne le dira jamais assez, la notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.

Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

I. DEFINITION

On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la stratégie d’entreprise.

Selon STRATEGOR

« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »

Cette définition perm et d’identifier deux niveaux de stratégie :

 La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ;

 La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur.

Pour DESREUMAUX

« La stratégie est l'ensemble des actions spécifique s devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de mission s et de la politique généra le de l'entreprise.

»

Elle consiste en 2 choses :

 à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise

concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement,

 à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité…

Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise.

Chandler dira que :

«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des action s et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»

Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :

 Fixer des objectifs à LT ;

 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;

 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

Enfin pour M. Porter

«La stratégie c’est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»

M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.

Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.

Il s’agit alors de répondre à trois questions :

 Quel est mon métier ?

 Quel est mon avantage concurrentiel ?

 Comment se développer ?

Mais au fond, qu’est-ce qu’une stratégie ?

Pour faire simple, disons que pour mettre en œuvre ses choix d’orientation, l’entreprise dispose d’une palette d’actions possibles. La stratégie consistera à déterminer les meilleures options en tenant compte :

 des réelles possibilités de l’entreprise (ses ressources humaines, financières et techniques)

 de l’évolution possible de son environnement La stratégie sera répercutée dans :

 des plans qui organisent et soulignent les grandes orientations de l’entreprise pour les trois, cinq ou dix ans à venir

 Les budgets annuels qui indiquent les ressources et les emplois

II. STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.

La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.

Elle a pour objectif de connaître les déterminants de l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique, expliquer ses comportements passés et orienter ses comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une totalité. Elle utilise des informations provenant des autres fonctions m ais se base sur ses propres méthodologies.

Elle traduit le libre arbitre des dirigeants d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre dans le choix des objectifs généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle développe afin d’atteindre ces objectifs.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.

La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.

Il peut avoir plusieurs stratégies dans une entreprise. Une pluralité qui est tolérée du fait du rôle de la stratégie et des segments aux niveaux desquels, elles doivent intervenir. Ainsi, on peut avoir :

 La stratégie générale d’entreprise :

Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.

A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel l’organisation désire œuvrer.

Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché » de la détermination de ce que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.

 La stratégie par domaine d’activité :

Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.

A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du dom aine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère.

Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.

 La stratégie fonctionnelle :

Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par dom aine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing, production, distribution, R&D, etc.)

A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume.

III. NECESSITE DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

Une entreprise c’est d’abord une vision puis des objectifs économiques (accroissement part de marché donc de débouchés, augmentations CA, profit, meilleurs prix, etc.) et des objectifs non économiques (emploi, formation, Recherches et développement, Rémunération, etc.).

Il y a lieu de comprendre qu’il ne suffit pas d’avoir une idée d’entreprise ou un capital- investissement pour être un entrepreneur réussi.

L’entrepreneur doit réfléchir à : - conserver son indépendance ;

- internationaliser (si possible) son entreprise;

- s’associer à d’autres entreprises pour être plus fort ; - rechercher la rentabilité ;

- se diversifier ; - se développer ; - survivre ;

- améliorer les conditions de travail.

Donc pour réaliser tout cela, il a besoin d’une bonne dose de stratégie car la vision doit être déclinée en des objectifs, lesquels à leur tour doivent être décrits en activités. Or ces activités, peuvent être confrontées à des situations imprévues, d’où la nécessité de l’analyse permanente du marché pour s’adapter.

En réalité, en dehors de la vision, le marché (les besoins ou demandes) comptent pour beaucoup dans la réussite d’une entreprise et c’est en cela que la stratégie est indispensable.

La stratégie d’entreprise permet de :

o donner une orientation à l’entreprise à travers la question (Où devons-nous aller ?) o concentre les efforts en ce sens qu’elle favorise la coordination des activités et permet

de répondre à la question (Qui fait quoi ?)

o assurer la cohérence des actions diverses en ce sens qu’elle simplifie et permet d’appréhender plus facilement le monde de l’entreprise et répond à la question (Que devons-nous faire ?)

o définir l’organisation en permettant aux gens de mieux connaître leur entreprise et de la distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre mission ?)

De part son aspect pluridisciplinaire, elle permet de mettre à la disposition du Chef d’entreprise des informations essentielles qui lui permettent de prendre de bonne décision.

Elle permet à l’entreprise de se construire à partir de ses forces, en saisissant des opportunités selon ses savoir-faire et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.

C’est pour cela que la stratégie d’entreprise utilise très souvent les termes tels que :

 Mission : c'est-à-dire la raison d’être de l’entreprise.

 Vision ou intention stratégique en d’autres termes l’état futur souhaité, l’aspiration de l’organisation, sa projection dans l’avenir.

 But : déclaration générale d’intention.

 Objectif qui n’est rien d’autre que la quantification ou l’intention rendue plus précise ;

 Compétences distinctives : les ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel ;

 Contrôle : l’évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations en vue des modifications de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

En somme, on peut retenir que les principes de la stratégie selon Clausewitz sont applicables au domaine de l’entreprise.

IV. LES PRINCIPES DE LA STRATEGIE MILITAIRE APPLIQUES A L’ENTREPRISE Pour CLAUSEWITZ, la guerre n’est que la poursuite de la politique par d’autres moyens.

Friedrich ENGELS, philosophe allemand (1820-1895), reconnaissait lui-même en 1858 l’importance de l’ouvrage « De la guerre » en disant : « Je lis en ce moment CLAUSEWITZ : curieuse façon de raisonner mais au fond, excellent ouvrage. A la question, il faut dire art ou science militaire, il répond que c’est au commerce que la guerre ressemble le plus ».

En effet, dans le domaine militaire comme dans celui économique, il revient à la Direction de décider des moyens à mettre en œuvre, préparer les opérations, s’occuper des actions de soutien jusqu’à l’affrontement.

Les idées développées par CLAUSEWITZ semblent, en fait, s’appliquer assez bien aux entreprises. Les marchés étant souvent des lieux de bataille rangée où les affrontements culminent en chocs décisifs.

On retient généralement six idées essentielles concernant la bataille concurrentielle de l’entreprise.

1 – L’idée de base de la stratégie est de viser la victoire : cela peut paraître évident et même une banalité de le rappeler.

L’idée consiste à n’engager le combat qu’après avoir accumulé un maximum d’atouts, elle s’oppose à la bataille pour la bataille, à l’affrontement pour l’affrontement.

La victoire sera alors effective si des positions rentables sont durablement conquises Ne se battre que pour gagner constitue l’idée force de la stratégie.

2 – Choisir son terrain : ce qui signifie pour l’entreprise de n’engager la bataille que là où elle possède suffisamment d’atouts : ceux-ci pouvant être le coût, la qualité, l’expérience, le savoir-faire, la réputation, la « modernité »… Il sera déterminant d’avoir une supériorité sur le concurrent sur ce terrain considéré. Cette idée peut conduire à abandonner tel grand marché pour ne pas se battre que sur un petit segment où la position relative de l’entreprise est bien meilleure. De même si l’entreprise s’aperçoit qu’elle a attaqué sur un terrain qui, en fin de compte, ne lui était pas favorable, elle doit absolument savoir décrocher. Le repli stratégique peut-être là encore une condition de survie. La stratégie n’a rien à voir avec l’héroïsme.

3 – La concentration des forces : constitue le troisième principe clef de toute stratégie efficace. Lorsque le terrain propice est choisi, (le créneau du marché par exemple), il faut alors y concentrer assez de force pour réaliser une percée décisive : c’est-à-dire parvenir à s’élever au-dessus de « la masse critique » dans les moyens à mettre en œuvre, et ce faisant accepter des risques calculés.

Tout ceci est souvent à l’inverse de ce que bien des dirigeants ont spontanément tendance à faire. Faute de pensée stratégique, ils n’osent pas faire de choix et mènent de front de trop nombreux projets. Les forces de l’entreprise sont alors dispersées. Chaque projet étant alors soutenu que par des moyens trop faibles, il en résulte deux types d’échecs :

 Les mauvais projets échoueront par nature,

 Les bons échoueront parce que soutenus par trop peu de moyens

4 – La liberté d’action de l’entreprise : Cette idée qui semble contredire celle de la nécessaire concentration des forces vient, en fait, simplement la modérer. L’entreprise, pour conserver sa liberté d’action, doit garder des « réserves », elle doit également avoir des plans de rechange pour permettre un redéploiement des forces en cas de modification de l’environnement.

La planification stratégique aura justement pour objet de récapituler à l’avance les possibilités de redéploiement au moins partiel des moyens de l’entreprise et à inventorier les solutions les plus avantageuses pour les diverses hypothèses d’évolution.

La réussite est donc liée à la capacité de modification des plans (plans « glissants » et/ou

« plans tournants »).

5 – Le risque calculé : Ce principe essentiel pour la stratégie militaire, devient vital dans un monde en pleine évolution et où les enjeux sont de plus en plus aléatoires.

L’entreprise ne peut agir sans prendre de risque mais ceux-ci doivent être rigoureusement calculés.

Calculer les risques, c’est éliminer systématiquement ceux qui ne sont pas indispensables. De plus, si la quantité d’information disponible est importante, elle permettra de recueillir assez de données pour établir des prévisions sérieuses

Calculer le risque c’est systématiquement refuser toute action dont les conséquences peuvent être mortelles.

6 – L’entreprise doit se constituer une série de supériorités : cette idée permettra à l’entreprise de disposer de « profondeur de champs » c’est-à-dire d’envisager le futur avec des « atouts dans sa poche ». Ses supériorités peuvent être très diverses, citons :

 Le savoir-faire permettant un avantage de coût sur les concurrents,

 La connaissance sérieuse d’un domaine d’utilisation ou d’un domaine technique,

 La possession de brevets, de secrets, de marques, de contrôle d’une ressource,

 La possibilité de réaliser des économies d’échelle.

Il y a lieu de reconnaître que la transposition de la stratégie militaire dans la sphère

« entreprise » n’est pas pour autant parfaite. En effet, il y a bien des points sur lesquelles les deux univers divergent comme le récapitule le tableau ci-après :

STRATEGIE FINALITE

TYPE DE FACTEURS ET

REGLES

COMPORTEMENT PAR RAPPORT AUX INFLUENCES

TYPE DE CONFLIT

MILITAIRE

Externe : Fins politiques

Règles propres.

Pas de sanctions de tiers

Sanction dictée par les

vainqueurs

Obliger de s’adapter aux réactions de l’ennemie

Lutte à mort Conflit violent

ENTREPRISE

Interne : Recherche de profit

Règles externes : loi anti-trust, Droit à la

concurrence, Protection des consommateurs Sanction par les tiers (institution, consommateurs, etc.)

Marge de liberté plus grande : observation des mouvements des concurrents sans forcément les suivre

Rivalité Concurrence

Source : Traité de stratégie

En dépit de tout, pour réussir, l’entreprise a besoin d’un chef d’orchestre qui est le chef d’entreprise.

C’est lui qui doit gérer les aspects : - Concurrentiels (le marché) ; - Administratifs (interne) ;

- Entrepreneuriaux (le futur de l’entreprise) ;

- Sociétaux (image de l’entreprise au sein de la société).

Il pourra gérer efficacement ces différents segments en s’appuyant sur la planification stratégique.

CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Faire croître une entreprise implique la prise de nombreuses décisions concernant le développement de vos opérations. La création d'un plan stratégique constitue une composante clé de la planification de la croissance. Cela vous aidera à établir une vision réaliste concernant l'avenir de votre entreprise et peut maximiser le potentiel de croissance de votre entreprise.

On ne doit pas confondre plan stratégique et plan d'affaires. Un plan d'affaires concerne les objectifs à court ou moyen terme et la définition des étapes nécessaires pour les atteindre.

Un plan stratégique est habituellement axé sur les objectifs à moyen et à long terme d'une entreprise et explique les stratégies de base pour les atteindre.

Le présente cours, indique les principes de base du processus de planification stratégique. Il explique comment rédiger un plan stratégique, il souligne certains problèmes importants qu'il convient de garder à l'esprit et il montre de quelle façon passer de la planification à la mise en œuvre.

I. DEFINITION

La planification stratégique est un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à l’engagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel de l’organisation. De nombreuses heures de travail doivent être investies par tous les participants et particulièrement les dirigeants pour bien conduire le processus.

La planification stratégique peut être définie également comme un processus systématique qui détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel but vous voulez atteindre, comment et à quel moment vous voulez l’atteindre, qui effectuera le travail et quels en sont les coûts.

Le processus de la planification est orienté vers l’action.

II. NECESSITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE a) Objectif de la planification stratégique

L'objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs globaux pour l’entreprise et d'élaborer un plan pour les atteindre.

Cela implique de prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et se demander dans quelle direction se dirige l’entreprise et quelles devraient être ses priorités.

En d’autres termes, elle permet :

 de fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de l’institution, de sa situation actuelle et des tendances de la société dans laquelle elle évolue ;

 d’analyser l’environnement ;

 de fixer des objectifs stratégiques ;

 de faire des choix stratégiques ;

 d’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;

 d’élaborer une stratégie d’action ;

 d’évaluer d’une manière continue vos projets et vos programmes ;

 Etc.

Ses composantes les plus importantes sont :

 une vision claire de l’avenir

 une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision en réalité.

b) Importance de la planification stratégique

Prendre la décision active de développer une entreprise signifie, accepter les risques qui accompagnent la croissance. Le temps passé à identifier où l’on veut amener l’entreprise, et la façon dont l’on s’y rend, devrait aider à réduire et à gérer ces risques.

À mesure que l’entreprise devient plus importante et plus complexe, la formulation de la stratégie deviendra plus complexe, à la fois pour soutenir la croissance et pour aider à rassembler le leadership et les ressources dont on a besoin pour que l’entreprise continue à se développer.

Pour ce faire, l’on doit également commencer à recueillir et à analyser une gamme plus importante d'informations au sujet de l’entreprise, à la fois sur la façon dont elle fonctionne à l'interne et sur la façon dont les conditions se développent au sein des marchés actuels et éventuels.

c) Différence entre la planification stratégique et la rédaction d'un plan d'affaires Le processus de planification stratégique concerne la détermination de la direction dans laquelle vous voulez amener votre entreprise. Il implique la fixation de vos objectifs globaux pour votre entreprise.

En comparaison, l'objectif du plan d'affaires est de fournir la carte routière détaillée qui amènera dans la direction souhaitée.

La planification stratégique et le plan d'affaires doivent être complémentaires, mais un développement stratégique efficace exige que l’on se détache des préoccupations

quotidiennes de l’entreprise et que l’on envisage les options plus ambitieuses et à plus long terme.

d) Les avantages de la planification stratégique ? La planification stratégique permet :

 La motivation du personnel : penser à l’avenir peut se révéler être un processus stimulant pour votre personnel et vous-mêmes. Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est motivant car toutes les personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la même vision de l’avenir et des idées claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de faire de cette vision une réalité ;

 La formation d’une équipe de planification à vision commune : Si les membres du personnel sont impliqués dans le processus de planification, ils seront plus motivés et plus disposés à mener les activités devant permettre la réussite de vos projets et vos programmes ;

 Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes : le processus de planification stratégique vous permet d’affronter avec courage les questions clés se posant à l’évolution normale de votre institution ;

 L’amélioration de ce qui existe et défie le statu quo : Aucun programme n’est parfait et la planification a habituellement pour objectif d’apporter des améliorations.

III. LES TROIS ÉLÉMENTS CLÉS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

L'élaboration d'une stratégie pour la croissance de l’entreprise exige que l’on approfondisse la compréhension concernant la façon dont fonctionne l’entreprise, et sa position par rapport à d'autres entreprises sur le marché.

Comme point de départ, il faut se poser les trois questions suivantes : a) Où en est l’entreprise actuellement?

Ceci implique de comprendre le plus de choses possibles au sujet de l’entreprise, y compris la façon dont elle fonctionne à l'interne, ce qui accélère sa rentabilité, et comment elle se compare aux concurrents.

Quelques conseils avisés :

- Faites cet examen en dehors du travail quotidien;

- Soyez réaliste, détaché et critique lorsque vous distinguez la cause et l'effet concernant la façon dont fonctionne votre entreprise ;

- Vous devez également le mettre par écrit et l'examiner régulièrement.

b) Où veut-on l'amener?

Il faut ici indiquer les objectifs prioritaires. Élaborez votre vision, la mission, les valeurs, les techniques et les objectifs.

c) Où (à quelle étape) verra-t-on l’entreprise dans cinq ou dix ans?

a. Sur quoi veut-on que l’entreprise se concentre et quelle source d'avantage concurrentiel veut-on qu'elle ait par rapport aux adversaires au sein du marché?

Cette étape doit constituer la base du plan définitif et motiver le changement.

b. Que doit-on faire pour en arriver là?

c. Quels changements doit-on effectuer afin d'atteindre les objectifs stratégiques?

d. Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre ces changements?

e. Quels changements devront être apportés à la structure et au financement de l’entreprise et quels objectifs et dates d’échéance doit-on fixer à soi-même et aux autres au sein de l'entreprise?

Il faut donc penser à l'entreprise de façon globale, par exemple, envisager la diversification, les plans d'acquisition, ainsi que les questions fonctionnelles dans les domaines clés.

Bien que la deuxième question, « Où veut-on l'amener? », soit au cœur du processus de planification stratégique, elle ne peut être envisagée de façon utile que dans le contexte des deux autres.

Il est impérieux d’évaluer sa vision de l'entreprise par rapport aux réalités pratiques de la situation actuelle et des changements, comme une augmentation de l'investissement en capital et d'autres ressources qui seraient nécessaires pour mettre en œuvre la vision.

« Un plan stratégique doit être réalisable ».

IV. COMMENCER LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Comme c'est le cas avec toute activité commerciale, le processus de planification stratégique lui-même doit être géré judicieusement. Les responsabilités et les ressources doivent être attribuées aux bonnes personnes et il faut rester en contrôle du processus.

a) Qui inclure ? Il faut essayer de :

- trouver des personnes qui font preuve des compétences analytiques dont dépend une planification stratégique réussie ;

- faire une combinaison de penseurs créatifs et de personnes possédant une bonne compréhension des détails opérationnels.

Une bonne règle pratique est que l’on ne doit pas essayer de tout faire vous-même.

- Prendre en compte les avis d'autres membres du personnel : les employés clés, les comptables, les chefs de service, les membres du conseil, et ceux des parties prenantes externes, y compris les consommateurs, les clients, les conseillers et les consultants.

b) Comment structurer le processus ?

Il n'existe pas de bonne ou de mauvaise façon d’établir le processus de planification stratégique, mais il faut expliquer clairement à l'avance de quelle façon l’on veut procéder.

Chaque personne concernée doit savoir ce qu'on attend d'elle et à quel moment.

Par exemple, l’on peut décider d'organiser une série de réunions hebdomadaires avec l'équipe stratégique avant de déléguer la rédaction d'un document stratégique à l'un de ses membres.

Ou il peut arriver de décider de bloquer une ou deux journées pour des séances de remue- méninges, une partie desquelles peut impliquer l'obtention de contributions d'une gamme d'employés plus large et même de clients clés.

c) Comment faire pour bien rédiger le document de planification ?

La priorité en matière de planification stratégique est de bien établir le processus de planification. Mais il ne faut pas négliger le résultat. Il est également important de s'assurer de saisir les résultats dans un document de planification stratégique qui communique clairement les objectifs prioritaires à tous au sein de l’entreprise.

Un tel document doit :

- refléter le consensus des personnes qui l’ont rédigé ;

- être appuyé par des décisionnaires clés, particulièrement les propriétaires et les investisseurs ;

- être acceptable pour les autres parties prenantes, telles que vos employés.

V. ÉLABORER LE PLAN EN SE BASANT SUR UNE ANALYSE STRATÉGIQUE SOLIDE

La planification stratégique concerne le positionnement de l’entreprise de façon aussi efficace que possible au sein du marché.

L’on doit donc s’assurer qu’une analyse de l’entreprise ainsi que du marché, de façon aussi complète que possible a été faite.

a) Les outils ou modèles d’analyse stratégique

Il existe ici toute une gamme de modèles d’analyses stratégiques que l’on peut utiliser afin de structurer l’analyse. Ces modèles fournissent une image abstraite et simplifiée de l'environnement de l'entreprise.

L'analyse SWOT ou FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) constitue probablement le modèle le plus connu et est utilisé à la fois par les entreprises de plus petite taille et de taille plus importantes, aussi bien dans les secteurs à but lucratif que dans les secteurs à but non lucratif.

L'analyse PESTELE. (Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental, Législatif et Ethique) et l'analyse des Cinq forces concurrentielles de Porter sont deux autres modèles largement utilisés.

SWOT ou FFOM

Une analyse FFOM implique l'identification d'un objectif d'une entreprise ou d'un projet, puis l'identification des facteurs internes et externes qui sont favorables et défavorables à l'atteinte de cet objectif.

Ces facteurs sont pris en compte en utilisant quatre éléments :

 Forces - caractéristiques de l'entreprise pouvant aider à atteindre l'objectif ;

 Faiblesses - caractéristiques de l'entreprise pouvant représenter des obstacles à l'atteinte de l'objectif ;

 Opportunités - facteurs externes pouvant être utiles à l'atteinte de l'objectif ;

 Menaces - facteurs externes pouvant représenter des obstacles à l'atteinte de l'objectif.

PESTELE

L'analyse P.E.S.T.E.L.E., par exemple, décompose l'environnement commercial en les composantes suivantes :

 Politique – p. ex., les changements concernant la fiscalité, les relations commerciales ou l'octroi d'aide aux entreprises ;

 Economique – p. ex., les taux d'intérêt, l'inflation et les changements de la demande des consommateurs ;

 Social – p. ex., les tendances démographiques ou les changements de style de vie ;

 Technologique – p. ex., l'émergence de technologies concurrentes ou d'équipement améliorant la productivité de votre entreprise ;

 Environnemental – p. ex., les changements dans les attentes des consommateurs, des organismes de règlementation et des employés concernant le développement durable ;

 Législatif (légal) – p. ex., les changements concernant le droit du travail ou la façon que votre secteur est règlementé

 Ethique – p. ex., les normes éthiques et morales régissant les politiques et les pratiques L'analyse P.E.S.T.E.L.E. est souvent utilisée avec l'analyse FFOM pour aider à identifier les possibilités et les menaces.

Cinq forces de Porter

Le modèle des Cinq Forces vise à aider les entreprises à comprendre les catalyseurs de la concurrence au sein de leurs marchés. Il identifie cinq déterminants clés qui prévoient comment l'exercice d'une activité dans un marché donné est susceptible de se présenter pour une entreprise :

 le pouvoir de négociation des consommateurs. Plus il est élevé (peut-être en raison du petit nombre d'acheteurs importants pour votre produit ou votre service), plus ils seront en mesure d'exercer une pression vers le bas sur les prix et donc sur le chiffre d'affaires ;

 le pouvoir de négociation des fournisseurs. La capacité des fournisseurs de monter les prix (par exemple si vous dépendez d'une seule entreprise) peut avoir un impact significatif sur les coûts et la rentabilité ;

 la menace de nouveaux concurrents pénétrant dans votre marché ou dans votre industrie. Davantage d'entreprises se faisant concurrence rend le fait de conserver une part de marché et de maintenir les niveaux de prix plus difficile ;

 la menace représentée par des consommateurs passant à des produits et services de substitution. On pourrait citer comme exemple la menace subie par des fabricants de télécopieurs en raison de la grande disponibilité du courrier électronique ;

 le niveau de concurrence entre les entreprises au sein du marché. cela dépend d'une large gamme de facteurs, y compris le nombre et la force relative des entreprises ainsi que le coût pour les consommateurs de passer d’une entreprise à l’autre.

b) Ce que doit comprendre un plan stratégique écrit

Il n'existe pas de règle concernant la façon de structurer un plan stratégique, mais il est de bonne pratique d'inclure les éléments suivants:

 L'analyse des catalyseurs internes -correspondant, par exemple, aux forces et faiblesses d'une analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces).

 L'analyse des catalyseurs externes - elle doit englober des facteurs tels que la structure du marché, les niveaux de demande et les pressions relatives aux coûts, correspondant tous aux éléments d’opportunités et de menaces d'une analyse FFOM.

 Un énoncé de vision - un résumé concis de la vision que vous avez de votre entreprise dans cinq à dix ans.

 Les objectifs de premier niveau - il s'agit des objectifs majeurs devant être atteints afin que votre vision de l'entreprise devienne réalité. Il peut s'agir d'attirer un nouveau type de client, développer de nouveaux produits et services ou obtenir de nouvelles sources de financement.

 La mise en œuvre - cela implique l'indication des mesures clés (accompagnées des résultats et des dates d’échéance souhaités) qui devront être effectuées afin d'atteindre vos objectifs de premier niveau.

 Les ressources - un résumé des répercussions que la proposition de stratégie aura sur les ressources dont l’entreprise a besoin. Ce résumé reflètera les exigences financières, ainsi que les facteurs tels que les niveaux de dotation en personnel, les locaux et l'équipement.

 Il faut également envisager l'ajout d'un sommaire de gestion. Cela peut s'avérer utile pour des investisseurs éventuels et d'autres parties prenantes clés externes.

c) Quelques questions à considérer dans le cadre de la planification stratégique

La croissance d'une entreprise peut poser des défis personnels importants pour le propriétaire ou le directeur dont le rôle peut changer considérablement au cours du développement de l'entreprise.

La planification stratégique efficace nécessite d'envisager des choix qui défient la façon dont l'entreprise a été exploitée jusqu'à présent. Il peut s'agir du fait que la prise de décision dans certains domaines est transmise à d'autres, ou que les processus ayant bien fonctionné par le passé ne correspondront plus aux plans futurs.

Il peut être tentant pour les propriétaires ou les directeurs d'ignorer les solutions de rechange qui ne leur conviennent pas personnellement, mais le fait de ne pas tenir compte des options pour ces raisons peut sérieusement compromettre le plan stratégique donc, la croissance de l’entreprise.

Parmi les exemples du genre de problèmes qui ont tendance à être ignorés par des entreprises en croissance, on peut trouver :

- le futur rôle du propriétaire - par exemple, il peut être dans l'intérêt de l'entreprise que le propriétaire se concentre sur un plus petit nombre de responsabilités, ou qu'il transmette l'intégralité du contrôle quotidien à une personne ayant davantage d'expérience ;

- l'emplacement de l'entreprise - la plupart des petites entreprises sont situées à proximité du lieu de résidence du propriétaire. Mais dans le cadre de la croissance d'une entreprise, il peut être judicieux de relocaliser la société, par exemple, afin d'être plus près d'un plus grand nombre de clients ou d'employés possédant certaines compétences ;

- la structure de la propriété - les entreprises en croissance, notamment, doivent s'assurer que cet aspect soit bien compris. Plus une entreprise croît, plus elle doit être avertie pour répondre à ses besoins financiers. Dans un grand nombre de cas, le meilleur choix pour le propriétaire consiste à abandonner une part de l'entreprise en échange d'un financement par capitaux propres, mais cela peut être difficile à réaliser, d'un point de vue émotionnel.

En dernière analyse, c'est le propriétaire de l'entreprise qui décide du plan stratégique. Le développement d'une entreprise ne s'effectue pas « à tout prix ».

Cependant, une évaluation honnête des choix permet de prendre les décisions les plus éclairées possibles.

VI. METTRE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE

Le plan doit être mis en œuvre et ce processus de mise en œuvre nécessite une planification.

La clé de la mise en œuvre des objectifs identifiés dans le plan stratégique est d'assigner des objectifs et des responsabilités accompagnés de budgets et de dates d’échéance aux responsables – des employés clés ou des chefs de service, par exemple.

La surveillance de l'avancement du plan de mise en œuvre et l'examen du plan stratégique par rapport à la mise en œuvre sera un processus continu. La correspondance entre la mise

en œuvre et la stratégie peut ne pas être parfaite au départ et les implications de la mise en œuvre de la stratégie peuvent rendre nécessaire la modification du plan stratégique.

La surveillance de la mise en œuvre est primordiale. L'utilisation des indicateurs de rendement clés de performance et la fixation de cibles et de dates d’échéance sont une bonne façon de contrôler le processus d'introduction d'un changement stratégique.

Le plan d'affaires constitue un autre outil important dans le processus de mise en œuvre. Le plan d'affaires est habituellement un document à court terme et plus concret que le plan stratégique et il tend à être axé plus étroitement sur des considérations opérationnelles telles que les ventes et les tendances en matière de flux de trésorerie. Si l’on parvient à assurer que le plan stratégique renseigne le plan d'affaires, cela jouera pour beaucoup pour garantir sa mise en œuvre.

Rappel important : la planification stratégique peut entraîner à la fois des changements organisationnels et culturels à la façon dont l’entreprise fonctionne. Il faut le savoir pour l’accepter et y faire face.

CONCLUSION

La stratégie d’entreprise est la finalisation du processus conception-préparation-conduite d’une action humaine collective de type économique en milieu conflictuel (A.C Martinet). Elle tire ses fondements de la stratégie militaire, en même temps qu’elle élabore de nouveaux outils qui lui sont propres.

Elle est essentielle pour l’entrepreneur, même si elle ne se laisse pas appréhender facilement à cause de la diversité des domaines qu’elle recouvre.

Le futur chef d’entreprise est néanmoins tenu de la maîtriser ou du moins maîtriser quelques- uns de ses outils.

Le présent cours a permis de poser les bases de la connaissance fondamentale de la stratégie d’entreprise. Il reste à l’étudiant de l’approfondir.