Gestion des processus métier orientée objectifs
Création de processus métier adaptables
aux environnements imprévisibles
Résumé analytique
La gestion des processus métier (BPM) a pour objectif d’aider les entreprises à améliorer leur efficacité via une meilleure coordination entre les ressources humaines et les systèmes. Elle permet d’optimiser les processus et procure une visibilité accrue dans le domaine des opérations métier. Les entreprises qui adoptent les méthodologies et les technologies BPM obtiennent un retour sur investissement rapide et tirent un meilleur parti de leurs systèmes existants. En effet, parmi les clients de TIBCO ayant répondu à une récente enquête réalisée par Intercai Mondiale :
• 100 % ont amélioré leur productivité,
• 95 % ont amélioré la qualité de leur service,
• 82 % ont réduit leurs coûts d’exploitation,
• 82 % ont réduit la durée de leurs cycles de traitement.
En outre, plus de 80 % des participants à l’enquête ont réduit leurs coûts d’exploitation et informatiques et amélioré leur productivité et leur qualité de service au-delà de leurs espérances initiales.
Ces résultats, bien que spectaculaires, ne représentent qu’une infime partie des avantages apportés par la gestion des processus métier. La plupart d’entre eux découlent uniquement de l’automatisation de processus simples. Pour tirer le meilleur parti des initiatives BPM sur le long terme, les entreprises doivent être en mesure de modéliser et d’exécuter des processus métier d’une extrême complexité dont l’évolution répond à l’imprévisibilité du climat opérationnel. Les approches BPM traditionnelles ne sont pas adaptées à ce type de situation ; elles s’appliquent à des processus plus statiques et leur visibilité porte sur le niveau global de ces processus. Les entreprises doivent alors adopter une nouvelle approche de création des processus métier, la gestion des processus métier orientée objectifs.
Cette approche facilite le développement et l’identification des processus métier, en rendant ces activités plus intuitives et naturelles. Elle fait appel aux concepts organisationnels traditionnels tels que les objectifs, met en œuvre les étapes nécessaires à la réalisation de ces objectifs (sous- objectifs), offre une visibilité détaillée du niveau d’avancement des sous-objectifs et permet enfin d’adapter intelligemment le déroulement des étapes en fonction des événements qui se produisent. Déployée efficacement, la gestion des processus métier orientée objectifs offre des avantages considérables, par exemple :
• création plus rapide et à moindre frais des processus via la réutilisation des composants,
• implication des utilisateurs fonctionnels dans la conception des processus,
• contexte plus favorable pour le contrôle des processus,
• souplesse permettant de résoudre les problèmes au moment où ils se produisent, plutôt qu’après,
• possibilité d’adaptation dynamique aux nouvelles conditions de fonctionnement.
Ce livre blanc présente la gestion des processus métier orientée objectifs, y compris les concepts sous-jacents, les méthodes de gestion, la méthodologie d’implémentation de base, ainsi que les caractéristiques de la technologie qui permet de mettre en œuvre cette nouvelle approche.
Il décrit les avantages procurés par la gestion des processus métier orientée objectifs, ainsi que les progrès que la méthodologie appliquée et la technologie associée permettront à votre entreprise de réaliser, en termes d’adaptabilité et de flexibilité.
Introduction
Le climat opérationnel actuel est très imprévisible. Les entreprises se préparent pour un type de situation, et c’est une autre qui se présente. Le coût de cette préparation (ou de l’absence de préparation) à des situations difficiles peut être extrêmement élevé.
La gestion des processus métier (BPM) a évolué, tant sur le plan des méthodes de gestion que des outils logiciels qui les prennent en charge, afin d’aider les entreprises à s’adapter à cet environnement versatile. Elle a aidé les entreprises dans les domaines suivants :
• amélioration de la productivité par l’automatisation de nombreux processus clés,
• amélioration du service clientèle et de la conformité grâce à une meilleure visibilité des processus,
• amélioration de la flexibilité globale des processus métier via des approches diverses.
Toutefois, un processus métier ne peut jamais être parfaitement adapté à toutes les situations. Il doit être en constante évolution afin de permettre aux entreprises de répondre aux exigences du marché à mesure qu’elles se présentent. Mais le marché n’est jamais satisfait. Il veut toujours plus d’innovation, de rapidité et de qualité.
Comment s’adapter à ces exigences ? Il existe de nombreuses technologies et pratiques recommandées destinées à permettre aux entreprises de réagir rapidement aux nouvelles situations. Toutefois, l’utilisation de ces solutions se généralisant de plus en plus, les technologies qui étaient à la pointe hier représentent aujourd’hui un investissement de base pour toute entreprise. Les plus réactives d’entre elles doivent se distinguer pour satisfaire leurs clients et rester compétitives.
Le problème est essentiellement dû au fait que les entreprises ne sont en mesure de réagir aux modifications de dernière minute que si l’action possible est intégrée au processus. Les processus doivent donc être plus flexibles pour permettre aux entreprises de faire face à toutes les situations, en étant non seulement réactives, mais proactives. Il est indispensable que, de statiques (identifiables, prévisibles et peu évolutifs), les processus deviennent complexes, dynamiques et capables d’anticipation afin de pouvoir s’adapter aux nouvelles exigences dès qu’elles se présentent.
Pour réaliser cette transformation radicale, une nouvelle approche de création des processus métier doit être mise en œuvre : la gestion des processus métier orientée objectifs.
Cette approche facilite le développement et l’identification des processus métier, en rendant ces activités plus intuitives et naturelles. Le monde lui-même est orienté objectifs : nous organisons nos vies, personnelles et professionnelles, en fonction d’objectifs. Les objectifs de grande ampleur sont divisés en sous-objectifs qui, atteints successivement, nous rapprochent de l’objectif final. Pour identifier la meilleure façon d’atteindre cet objectif, il nous arrive de devoir revenir en arrière. Dans tout scénario, plusieurs solutions peuvent être envisagées, la meilleure d’entre elles dépendant des variables de la situation. La gestion des processus métier orientée objectifs gère les processus de la même manière. Déployée efficacement, elle offre aux entreprises les plus ambitieuses la souplesse et la visibilité requises pour rester compétitives.
Atteindre des objectifs, dans quel but ?
Une implémentation réussie de la gestion des processus métier orientée objectifs permet d’obtenir les avantages décrits ci-dessous. Ce type d’implémentation s’articule autour de deux axes complémentaires, présentés plus loin dans ce document. Le premier est la méthodologie et le second, la technologie. Lorsque ces deux éléments sont appliqués avec succès, les entreprises peuvent tirer les avantages ci-dessous de la gestion des processus métier orientée objectifs.
CRÉATION PLUS RAPIDE ET À MOINDRE FRAIS DES PROCESSUS VIA LA RÉUTILISATION DES COMPOSANTS
La métaphore suivante permet de comprendre le principe sur lequel repose la gestion des processus métier orientée objectifs. Pour identifier le meilleur itinéraire vers le sommet d’une montagne alors qu’il n’existe aucun sentier tracé (objectif = parvenir au sommet de la montagne), une approche consiste à partir du sommet et à mettre en évidence les étapes (sous-objectifs) les plus rationnelles et les moins risquées de l’itinéraire. Divers obstacles peuvent se présenter, tels qu’un éboulis, une paroi rocheuse, un glacier, etc. Lorsque l’un de ces obstacles est rencontré, une technique standard (processus) est mise en œuvre pour le franchir (atteindre le sous-objectif).
L’ensemble des sous-objectifs, ainsi que les processus requis pour les réaliser, constituent une stratégie pour atteindre l’objectif principal, à savoir parvenir au sommet de la montagne. Une fois les techniques requises (processus) identifiées, elles peuvent être réutilisées dans des situations similaires, même si l’objectif visé est différent. Ceci est illustré dans la Figure 1.
Dans la gestion des processus métier orientée objectifs, les processus sont organisés en fonction d’objectifs (« objectifs à atteindre » plutôt que « opérations à effectuer ») afin de donner aux entreprises toute la souplesse dont elles ont besoin. La décomposition des processus métier en sous-objectifs est essentielle pour parvenir à cette flexibilité. L’ensemble de ces sous-objectifs représente les éléments constitutifs à la disposition des concepteurs de processus. Comme l’alpiniste peut escalader des montagnes toujours plus hautes en enrichissant son éventail de compétences, le concepteur peut créer toujours plus de nouveaux processus en enrichissant l’ensemble de sous-objectifs et en les combinant. Créer un processus pour atteindre un objectif en utilisant des sous-objectifs existants n’exige aucun travail supplémentaire. En effet, les processus requis pour créer chaque sous-objectif sont déjà définis. Dans ce document, ces processus sont appelés composants de processus.
IMPLICATION DES UTILISATEURS FONCTIONNELS
La flexibilité conférée par l’approche orientée objectifs de la gestion des processus métier repose essentiellement sur le fait qu’elle permet aux utilisateurs fonctionnels de concevoir des processus complexes de manière simple. Les utilisateurs fonctionnels peuvent ne pas être familiarisés avec la conception de processus complexes à l’aide de structures telles que les sous-procédures dynamiques. En revanche, la notion de réalisation d’un objectif en passant par diverses étapes nous est familière à tous, quelle que soit notre profession. La gestion des processus métier orientée objectifs propose aux utilisateurs fonctionnels des éléments constitutifs permettant de créer de nouveaux processus destinés à fournir de nouveaux produits, des groupes de produits, des services, etc. La facilité avec laquelle cette opération peut être effectuée offre aux entreprises la possibilité de réagir aux opportunités ou aux menaces dès qu’elles se présentent.
Figure 1. Les différentes couleurs de l’itinéraire correspondent aux techniques standard (processus) pouvant être réutilisées dans des situations similaires, même si le but visé est différent.
CONTEXTE PLUS FAVORABLE POUR LE CONTRÔLE DES PROCESSUS
L’approche orientée objectifs de la gestion des processus métier facilite non seulement la création de nouveaux processus, mais elle permet également de contrôler les processus avec une visibilité qui permet de réagir rapidement lorsqu’un problème se présente. Décomposés en sous-objectifs individuels logiques, les processus peuvent être contrôlés au niveau de ces sous- objectifs. Cela peut s’avérer plus intéressant que lorsque les processus sont contrôlés au niveau des étapes ou au niveau global. En effet, si un sous-objectif n’est pas atteint, tout le processus est mis en danger et risque de ne pas se terminer en temps et en heure. Toutefois, la réalisation tardive d’une étape ne signifie pas forcément que l’objectif ne sera pas atteint à temps. La visibilité en temps réel, en nous permettant d’identifier les processus pour lesquels les délais impartis n’ont pas été respectés, met en évidence les problèmes dont le contrôle nous a déjà échappé.
DAVANTAGE DE PROBLÈMES RÉSOLUS PAR LA GESTION DES PROCESSUS MÉTIER ORIENTÉE OBJECTIFS
Une fois un problème identifié, l’approche orientée objectifs de la gestion des processus métier permet de le résoudre plus facilement. Si notre alpiniste se heurte à un obstacle insurmontable au cours de son ascension, il ne redescend pas jusqu’en bas, mais il revient à sa précédente étape pour choisir un autre itinéraire. La gestion des processus métier orientée objectifs fonctionne selon le même principe. Lorsqu’un problème compromettant la réalisation d’un processus ou d’un objectif dans les délais impartis est identifié, le processus peut être reconfiguré dynamiquement. Une solution différente peut ainsi être trouvée, qui évite au processus d’échouer. Celui-ci revient au dernier sous-objectif atteint et les étapes précédentes sont « annulées ». Ceci est illustré dans la Figure 2.
Figure . Modification de l’objectif visé
L’ÉTAT FINAL : UNE GESTION DES PROCESSUS MÉTIER DYNAMIQUE ET ÉVOLUTIVE Dans son implémentation la plus révolutionnaire, l’approche orientée objectifs de la gestion des processus métier permet d’effectuer toutes ces opérations de manière automatique, selon des règles. Par exemple, lorsqu’un ordre de travail est reçu, les composants de processus appropriés sont sélectionnés pour créer le processus en fonction de règles. Si, à un stade ultérieur, une étape échoue, une alerte est émise. La simulation prédictive détermine si cet échec peut entraîner celui de tout le processus, et des règles identifient dynamiquement la meilleure action à entreprendre, ainsi que les composants de processus requis. Grâce à cette fonction de détection-réaction améliorée, la gestion des processus métier orientée objectifs permet de créer les processus les plus dynamiques, évolutifs et réactifs.
Mise en œuvre de la gestion des processus métier orientée objectifs
Comme l’alpiniste doit préparer son itinéraire vers le sommet de la montagne, la gestion des processus métier orientée objectifs exige une préparation, qui consiste à décomposer les processus métier clés en plusieurs parties. Pour que cette opération soit efficace, l’entreprise doit appliquer une méthodologie et des modèles BPM conçus pour la gestion des processus métier orientée objectifs, et utiliser des logiciels permettant d’implémenter ces concepts de façon directe et transparente.
Choix d’une méthodologie BPM orientée objectifs
IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ET DES SOUS-OBJECTIFS
Les objectifs représentent les buts visés par l’entreprise dans le cadre de ses activités. Ces objectifs opèrent à de nombreux niveaux distincts. Ils peuvent par exemple consister à « traiter une commande » (niveau inférieur) ou à « déployer l’infrastructure vers la région Nord-ouest » (niveau supérieur). Certains types d’objectifs peuvent être communs à de nombreuses entreprises (par exemple, « rapprocher les factures fournisseurs ») alors que d’autres sont spécifiques à un secteur d’activité et une entreprise donnés.
Les sous-objectifs représentent les éléments pertinents pour l’entreprise. Une fois identifié, chaque élément pertinent, ou sous-objectif, peut être géré en tant que service, c’est-à-dire en tant qu’entité distincte pouvant être réutilisée au besoin pour une autre activité.
L’art d’identifier correctement les éléments pertinents pour l’entreprise consiste à identifier tous ceux qui, tangibles ou intangibles, sont impliqués directement ou indirectement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Les éléments intangibles peuvent être, par exemple, des contrats, des stratégies ou des services.
Les éléments tangibles sont généralement plus faciles à identifier, dans la mesure où il s’agit d’éléments physiques utilisés pour le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Pour un fournisseur de services de télécommunications, il peut par exemple s’agir de produits, d’employés, d’équipements de test, de câbles, de services au sein de l’entreprise, etc. Ceci est illustré dans la Figure 4.
Éléments intangibles Éléments tangibles
• Réglementations • Employés
• Opération • Client
• Tarif • Services
• Contrats • Télécopieur
Les techniques d’analyse métier, telles que la modélisation conceptuelle et organisationnelle, peuvent faciliter l’identification des éléments tangibles et intangibles susceptibles d’être gérés par les processus métier. Une fois la liste complète des éléments gérés établie, elle peut être optimisée en éliminant les éléments qui ne sont impliqués dans le processus que de façon indirecte et en mettant en évidence les abstractions applicables à toute une catégorie d’éléments. Il n’est pas conseillé d’optimiser cette liste de façon excessive ; en effet, une trop grande abstraction peut rendre les éléments gérés inutilisables.
Chaque objectif ou sous-objectif gère un élément unique ou un ensemble d’éléments étroitement liés. Les processus créés sont ainsi plus cohérents et, par conséquent, plus susceptibles d’être réutilisés. La nature indépendante de ces composants de processus permet de les présenter en tant que services, associés à des interfaces simples et claires.
Main Distribution
Frame (MDF) Service Area
Interface (SAI) Pedestal / Street
Distribution Frame (SDF) Network Interface Device (NID)
Câble de
branchement CPE
Répartition Alimentation
Port d'échange
Bureau local Figure . Exemples
d’éléments impliqués dans le fonctionnement d’une entreprise de gestion de fonds
Figure . Exemples d’éléments tangibles gérés dans le cadre du provisionnement d’une ligne téléphonique
Les événements tels que les retraits, les sinistres, les opérations financières, les pannes ou les congés peuvent également être pertinents. La Figure 3 présente des exemples d’éléments pertinents tangibles et intangibles.
IDENTIFICATION DES SOUS-OBJECTIFS POUVANT ÊTRE RÉUTILISÉS
L’orientation objectifs des processus métier est un concept puissant. Sa valeur est accrue par la possibilité de réutiliser encore plus de processus. Cette valeur ajoutée est due à l’intégration des éléments pertinents pour l’entreprise dans des services pouvant être réutilisés.
L’organisation d’une entreprise s’articule autour de deux axes : les segments commerciaux verticaux, comprenant les processus métier de bout en bout, et les fonctions horizontales communes à l’entreprise, qui les traversent. Ceci est illustré dans la Figure 5.
Ces fonctions horizontales peuvent correspondre à des organisations physiques, telles que des services, ou logiques, telles que des rôles transverses. Chaque secteur horizontal contient des éléments spécifiques qu’il gère et dispose de son propre ensemble de composants de processus.
La gestion des processus métier orientée objectifs permet d’identifier les sous-objectifs associés aux processus métier de bout en bout. Une fois ces sous-objectifs définis, il est facile d’identifier ceux qui sont communs aux segments verticaux et aux fonctions horizontales et qui, par conséquent, peuvent être réutilisés. Les éléments gérés par les fonctions horizontales sont souvent utilisés pour réaliser les objectifs de l’entreprise liés aux segments verticaux. La réutilisation des objectifs s’applique généralement aux fonctions horizontales génériques (telles que la fonction financière dans l’exemple ci-dessus), mais d’autres réutilisations sont également possibles.
Figure . Exemple d’organisation
logique d’une entreprise Ventes &
Opérations
Configuration
& Confirmation Installation &
Compensation Réglementations
& Conformité Gestion des produits
Gestion des risques
Contrôle financier
Gestion des relations clients
DÉFINITION DES PROCESSUS MÉTIER DE BOUT EN BOUT : RÉALISATION DES OBJECTIFS Une fois les composants de processus identifiés, ils peuvent être regroupés dans des ensembles de composants permettant d’atteindre un objectif donné. Les composants sont ensuite ordonnés et planifiés selon une séquence destinée à faciliter la réalisation de l’objectif ou du processus.
Pour une flexibilité maximale, il est essentiel que les composants de processus ne fassent l’objet d’aucune dépendance (boucles ou branchements conditionnels, par exemple). Prenons l’exemple d’un processus visant à construire une maison constituée de deux composants : poser les fondations et monter les murs. Les fondations devant être posées pour que les murs puissent être montés, la composition de la fondation n’a aucune incidence sur la construction des murs.
Pour que cette approche donne de bons résultats, un concept adapté ou une métaphore permettant à l’analyste métier de comprendre l’association des composants de processus doit être adoptée. Le plan de projet fournit cette métaphore. Les tâches du plan représentent les composants de processus, définis de manière indépendante. Ces tâches sont ensuite ordonnées logiquement, comme dans l’exemple ci-dessus, où les fondations doivent être posées pour que les murs puissent être montés.
Déploiement de la technologie prenant en charge la gestion des processus métier orientée objectifs
EN QUOI LA TECHNOLOGIE EST-ELLE INDISPENSABLE ?
La méthodologie BPM orientée objectifs utilisée lors de la conception des processus métier présente de nombreux avantages, quelle que soit la façon dont l’entreprise la met en oeuvre.
Toutefois, vous ne pourrez tirer pleinement parti de ces avantages que si vous disposez d’une solution BPM prenant en charge la gestion des processus métier orientée objectifs. À défaut, vous vous heurterez aux problèmes suivants :
• Réutilisation BPM limitée : les solutions de gestion des processus métier orientée objectifs mettent en œuvre la plupart des attributs nécessaires à la réutilisation des processus.
Sans la possibilité de recherche des processus dont la conception n’est pas optimale, les entreprises peuvent réutiliser moins de processus.
• BPM dynamique impossible : sans les logiciels appropriés, la gestion des processus métier orientée objectifs est limitée au moment de la conception. Les processus individuels sont incapables de s’adapter aux déviations par rapport au plan prédéfini, parfois imposées par les conditions réelles.
• Implication réduite des utilisateurs fonctionnels : la création des processus métier par les
les logiciels adéquats, correspondant aux compétences de ces utilisateurs, sont employés. Sans ces logiciels, le développement de processus métier constituelogiciels, le développement de processus métier constitue
généralement une tâche trop technique, sortant du cadre des compétences de la plupart des utilisateurs fonctionnels.
Pour favoriser efficacement la gestion des processus métier orientée objectifs, les logiciels doivent prendre en charge les activités ci-dessous.
• Organisation des processus métier en fonction d’objectifs devant être réalisés par l’entreprise. Ces objectifs peuvent être les suivants, par exemple : livrer un produit, conclure une affaire, résoudre une exception, etc.
• Identification des sous-objectifs requis pour atteindre le but final voulu. Cela implique de partir de ce dernier et de revenir, étape par étape, au point de départ ou à la position actuelle. Celle-ci peut être définie en fonction, par exemple, du nombre de contrats en attente, de l’état de solvabilité du client, etc.
• Possibilité de modifier l’objectif final en cours de route. Pour qu’une entreprise dispose du niveau de flexibilité voulu, elle doit pouvoir changer de direction ou adapter ses objectifs rapidement. Cela peut être nécessaire lorsque l’état d’un client change alors qu’un processus est en cours d’exécution.
Il faut garder à l’esprit que, bien que puissants, les sous-processus (dynamiques ou autres) et les règles métier ne suffisent pas pour prendre en charge la nature dynamique de la gestion des processus métier orientée objectifs. Les sous-processus (même dynamiques) sont souvent dépendants les uns des autres, ce qui restreint leur flexibilité. Notez également qu’un processus ne peut intégrer que les sous-processus inclus explicitement dans sa définition. En conséquence, si l’objectif d’un processus change et exige un sous-processus ne figurant pas dans la définition initiale du processus, il est très difficile (et inutile) d’ajouter ce sous-processus afin d’atteindre le nouvel objectif. Enfin, la notion de temps n’est pas intégrée aux sous-processus, ce qui limite la complexité des processus auxquels ils peuvent être appliqués. Pour surmonter ces difficultés, des logiciels spécifiques, prenant directement en charge le concept de gestion des processus métier orientée objectifs, sont nécessaires. Pour une description plus technique des limitations des sous-processus dynamiques, reportez-vous à l’Annexe 1.
COUCHE DE MISE EN ADÉQUATION DES DÉPENDANCES : LA CLÉ DE LA GESTION DES PROCESSUS MÉTIER ORIENTÉE OBJECTIFS
Pour obtenir le niveau de réutilisation souhaité, il est indispensable d’éliminer les dépendances entre les processus de niveau supérieur abstraits et les processus de niveau inférieur plus spécifiques. Pour ce faire, une couche de mise en adéquation des dépendances, externe aux processus participants, peut être définie. Celle-ci établit une correspondance entre les services abstraits requis par un processus et les services fournis effectivement par chaque sous-processus.
Ceci est illustré dans la Figure 6.
Les sous-processus simples et dynamiques ne suffisent pas pour remédier à ce problème car ils laissent au processus lui-même la charge de déterminer le sous-processus à appeler lors de l’exécution. La dépendance existe toujours, même si elle est réduite. Dès lors, un processus global devra être modifié dès qu’un sous-processus capable de fournir l’un des services requis sera disponible. La complexité du processus est accrue du fait que celui-ci doit orchestrer ses propres services requis.
Lorsque des parties étroitement liées d’un processus doivent être dissociées ou lorsqu’un élément de processus générique et relativement statique est requis, il convient d’utiliser des sous-processus. Dans un environnement plus fluide, mettant en œuvre la gestion des processus métier orientée objectifs, une fonction de mise en adéquation plus abstraite doit être utilisée.
REGROUPEMENT DES ÉLÉMENTS : CRÉATION DE PLANS D’EXÉCUTION
Les plans d’exécution représentent un processus global créé à partir de composants de processus. Un outil de gestion des processus métier orientée objectifs efficace fait appel à une métaphore simple telle qu’un plan de projet pour aider les utilisateurs à créer des plans d’exécution. Un plan d’exécution contient de très nombreuses informations. Il indique bien sûr l’ordre des composants de processus, mais définit également des restrictions telles que
« A ne peut pas démarrer tant que B n’est pas terminé » ou « A doit démarrer en même temps que B » ou encore « A doit démarrer deux heures après B ». Chaque tâche intégrée dans un plan d’exécution présente des informations utilisées pour contrôler le processus en cours d’exécution.
À chaque tâche est associé un ensemble de valeurs ajoutées au moment de la conception et permettant de déterminer le moment où cette tâche, voire le plan lui-même, est en danger.
Il existe trois modes de création des plans d’exécution :
• Création manuelle : les processus peuvent être créés manuellement par les utilisateurs fonctionnels juste avant l’exécution. Cette méthode est utilisée pour créer un modèle ou, exceptionnellement, lorsqu’il n’existe aucun modèle ni règle pour traiter la requête.
Spécification de
service requis Service fourni
Fournir i-Mode Fournir
ABC CDMA Fournir
Internet mobile Fournir
fonctions vocales Fournir
« BusinessMobile »
Couche de mise en
adéquation des dépendances Figure . Processus organisés
en tant que services
Cette approche n’est pas l’approche standard de création des plans d’exécution recommandée, dans la mesure où elle demande beaucoup de temps. Les composants de processus requis sont sélectionnés dans une bibliothèque, puis les dépendances (temporelles ou autres) sont définies, et enfin les valeurs d’alerte sont affectées à chaque tâche.
• Sélection de modèles : les modèles sont créés manuellement (comme décrit ci-dessus), puis stockés pour être utilisés ultérieurement. Il s’agit de la méthode utilisée pour créer la plupart des plans d’exécution, car elle consiste à identifier les requêtes les plus fréquentes et à créer des modèles d’exécution correspondants ; seules les exceptions doivent être gérées manuellement. Lorsqu’une nouvelle requête est reçue, les informations pertinentes associées sont utilisées par un moteur de règles pour sélectionner le modèle approprié. Dans celui-ci, les tâches sont déjà ordonnées, les dépendances identifiées et les valeurs d’alerte définies.
• Création automatique de plans d’exécution : le développement automatique de processus est une forme avancée de gestion des processus métier orientée objectifs. Les entreprises utilisent cette méthode pour créer des plans d’exécution si leurs processus métier exigent un niveau élevé de personnalisation pour la plupart des requêtes, ou bien s’ils sont fluides et changeants. Dans ce type d’environnement, l’objectif final d’un processus dépend des variables propres au stade d’exécution ; il peut évoluer si ces variables changent au cours de l’exécution. La définition de processus ou de modèles de plans d’exécution destinés à gérer toutes les combinaisons de variables peut s’avérer particulièrement coûteuse. Prenons l’exemple de la gestion des commandes chez un opérateur de télécommunications. Celui-ci peut proposer plus de 100 produits. Les clients peuvent commander n’importe quelle combinaison de ces produits à tout moment.
Même en excluant les combinaisons improbables, plusieurs milliers de processus métier (ou modèles) doivent néanmoins être créés pour satisfaire les combinaisons restantes.
La solution consiste à définir les ensembles de composants de processus associés à chaque processus, puis de définir séparément les règles d’optimisation des combinaisons possibles.
CONTRÔLE DU PLAN D’EXÉCUTION
L’un des aspects essentiels d’une solution de gestion des processus métier orientée objectifs réside dans la visibilité qu’il procure sur les plans d’exécution en cours. Sans cette visibilité, la flexibilité offerte devient inutile. Si vous ne savez pas qu’un problème est en train de se produire, il est peu probable que vous sachiez comment le résoudre.
La solution de gestion des processus métier orientée objectifs doit avoir la notion du temps.
Cette notion lui permet de contrôler les contrats de niveau de service associés à la réalisation de l’objectif global
Figure . Plan d’exécution iProcess Conductor
(processus métier de bout en bout) et les indicateurs de performances clés associés aux composants de processus qui constituent le processus de bout en bout.
La gestion des indicateurs de performances clés des composants de processus passe par le contrôle des délais de ces composants. Cela permet de prévoir si certaines étapes ne seront pas exécutées en temps et en heure et de contrôler la durée d’exécution des processus figurant dans le contrat de niveau de service du processus de bout en bout. Lorsqu’un plan d’exécution est en danger ou menace de le devenir, les utilisateurs sont avertis. Une action peut alors être entreprise afin d’éviter le problème ou de le résoudre.
Par exemple, la Figure 7 montre un plan d’exécution développé à l’aide de TIBCO iProcess Conductor™, composant de la suite BPM de TIBCO. Ce plan fournit une vue intuitive de chaque composant de processus, de ses dépendances et de son état actuel. L’état en temps réel du plan est indiqué par la ligne verticale de couleur gris clair figurant au centre. Un exemple de dépendance est entouré en rouge, indiquant que la tâche 2 ne peut pas commencer avant que la tâche 1 soit terminée. Les durées prévues et réelles d’exécution de chaque composant de processus sont également mentionnées. L’état « en péril » est visualisé de manière intuitive : les problèmes existants sont signalés par les zones rouges et les problèmes potentiels, par les zones jaunes.
S’il s’avère que la menace pesant sur la tâche 2 peut mettre le plan en danger, l’utilisateur peut décider de modifier le processus à la volée ou de modifier l’objectif final. Si l’entreprise a paramétré ses processus métier de sorte que les plans d’exécution soient générés
automatiquement, ce plan peut également être reconfiguré de façon dynamique, en fonction de règles prédéfinies.
Conclusion
La gestion des processus métier orientée objectifs, mise en œuvre par une méthodologie efficace et la technologie associée, offre aux entreprises toute la souplesse requise pour s’adapter aux environnements fonctionnels imprévisibles. Elle apporte d’énormes avantages, notamment :
• création plus rapide et à moindre frais des processus via la réutilisation des composants,
• implication des utilisateurs fonctionnels dans la conception des processus,
• contexte plus favorable pour le contrôle des processus,
• souplesse permettant de résoudre les problèmes au moment où ils se produisent, plutôt qu’après,
• possibilité d’adaptation dynamique aux nouvelles conditions de fonctionnement.
La gestion des processus métier orientée objectifs est fondée sur une approche réaliste des objectifs ; elle permet aux utilisateurs fonctionnels de s’impliquer dans la création et la gestion des processus. Bien que facile à implémenter, la gestion des processus métier orientée objectifs permet de créer des processus d’une grande complexité tenant compte des dépendances temporelles entre les composants de processus.
Lors de l’évaluation des technologies prenant en charge la gestion des processus métier orientée objectifs, les entreprises doivent rechercher une solution respectant les conditions suivantes :
• Prise en charge des utilisateurs fonctionnels et techniques et utilisation des outils correspondant à leurs compétences et à leurs rôles.
• Décomposition des processus en objectifs et sous-objectifs et création d’une couche d’abstraction destinée à minimiser les dépendances.
• Possibilité de réutiliser les sous-objectifs.
• Suivi des processus au niveau des sous-objectifs afin de détecter et de résoudre les problèmes avant qu’il soit trop tard.
• Réactivité face aux événements au moment où ils se produisent, même si un processus est en cours d’exécution.
TIBCO fournit des solutions BPM depuis plus de 15 ans ; plus de 500 000 utilisateurs dans 800 sociétés ont bénéficié de son expérience. N’hésitez pas à nous contacter pour obtenir des informations sur les avantages que la gestion des processus métier orientée objectifs peut apporter à votre entreprise en termes de gestion des processus.
À propos de TIBCO Staffware Process Suite
TIBCO Staffware Process Suite™ permet aux utilisateurs fonctionnels et aux informaticiens de mettre en œuvre la gestion des processus métier orientée objectifs lorsqu’ils travaillent sur la modélisation, l’exécution et l’amélioration continue des processus métier de leur entreprise.
Il s’agit d’une suite de modules applicatifs fournissant les fonctionnalités permettant aux entreprises de créer des processus métier des plus simples aux plus complexes. Cette suite se compose d’un outil de modélisation et de simulation de processus métier, d’un moteur de règles métier, d’une plate-forme d’intégration, d’un moteur d’exécution des processus, d’une fonction de contrôle des processus en temps réel, d’un espace de travail pour les utilisateurs impliqués dans les processus, ainsi que d’un outil d’analyse des processus.
TIBCO Staffware Process Suite permet aux entreprises de décomposer les processus en composants individuels cohérents facilitant la création, la modification et la réutilisation des processus. Ces composants sont mis en adéquation logiquement sur des sous-objectifs, concaténés pour atteindre un but final. TIBCO iProcess Conductor, utilisé conjointement avec TIBCO iProcess Engine, permet de combiner dynamiquement un ensemble de composants de processus associés aux sous-objectifs requis, d’appliquer les optimisations nécessaires et de fournir une visibilité en temps réel au niveau des composants de processus. iProcess Conductor a la notion du temps, ce qui signifie que si les différentes étapes d’un processus en cours ne respectent pas les délais d’exécution impartis, une nouvelle stratégie peut être prévue.
Lorsqu’un processus est en danger, les utilisateurs en sont avertis, ce qui leur permet de modifier le processus afin d’éviter le problème ou de limiter ses conséquences.
TIBCO Staffware Process Suite offre aux entreprises les avantages suivants :
• Niveau élevé de flexibilité permettant de faire face à la complexité du climat économique actuel.
• Efficacité optimale grâce à des processus métier orientés objectifs capables de s’adapter intelligemment aux conditions en vigueur.
• Possibilité de décomposer les processus en objectifs et sous-objectifs et de créer une couche d’abstraction destinée à minimiser les dépendances.
• Outils de conception de processus métier intuitifs adaptés aux utilisateurs fonctionnels.
• Possibilité de réutiliser encore plus de processus pour un retour sur investissement maximal.
Annexe 1
Pourquoi les sous-processus seuls ne suffisent-ils pas pour mettre en œuvre la gestion des processus métier orientée objectifs ?
Les sous-processus permettent de décomposer les processus métier en plusieurs parties qui sont donc plus faciles à gérer. Ils forment un ensemble hiérarchisé, pouvant être représenté sous forme d’arborescence, correspondant à un processus métier contigu. Par exemple, un processus destiné à fournir un produit de téléphonie mobile à un MVNO (Mobile Virtual Network Operator) peut être décomposé comme illustré dans la Figure 8 :
Les sous-processus « Fournir fonctions vocales » et « Fournir Internet mobile » sont très génériques (ils peuvent concerner la configuration de la facturation, par exemple) ; ils appellent des sous-processus supplémentaires chargés de fournir les services réels, avec toutes les spécificités requises. Dans ce cas, ces services sont GSM, WAP et MMS.
Fournir
« Talk500Mobile »
Fournir fonctions
vocales
Fournir Internet mobile
Fournir
XYZ GSM Fournir WAP
Fournir MMS Figure . Processus destiné à
fournir un produit de téléphonie mobile domestique
TIBCO Software Inc
La Figure 9 illustre un autre produit fourni par le même MVNO. Il s’agit d’un produit destiné aux utilisateurs fonctionnels. Il se compose également de services vocaux et Internet mobiles, mais le mode de fourniture et les prestataires utilisés sont différents. Malheureusement, dans ce cas précis, la possibilité de réutilisation est limitée dans la mesure où les processus dépendent de sous-processus qui ne fournissent pas les services spécifiques appropriés. Il ne s’agit pas d’un problème de version des processus ; en effet, les deux produits sont fournis par le MVNO en même temps.
Fournir
« BusinessMobile »
Fournir fonctions vocales
Fournir Internet mobile
Fournir
ABC CDMA Fournir
i-Mode Figure . Possibilité de
réutilisation limitée
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