Gestion des processus métier (BPM) et Workflow

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Copyright le CXP, 2011 1/17

EXTRAIT EXTRAIT EXTRAIT LA CHECK LIST

E XTRAIT

Gestion des processus

métier (BPM)

et Workflow

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PRESENTATION DE L’ETUDE

ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I

CO M P RE N DR E L E M A RCH É

Profils concernés : Direction Générale, Direction de l'Organisation, des Processus et des Méthodes, Direction des Systèmes d’Information

Gestion des processus métier (BPM) et Workflow

Vos objectifs : Vous devez vous conformer aux nouvelles règlementations, vous voulez livrer plus rapidement au marché vos produits et services, vous souhaitez améliorer la productivité de vos équipes, vous avez besoin de contrôle et de traçabilité au sein d’organisations complexes, vous voulez mieux satisfaire vos clients…

Votre entreprise a besoin d’optimiser ses processus métier. Pour cela, il faut les extraire des silos applicatifs ou des ERP où ils sont enfouis, les expliciter pour les orchestrer selon vos exigences et les gérer avec des outils dédiés.

Les besoins fonctionnels de votre entreprise

 Aligner le Système d’information sur la stratégie de l'entreprise.

 Analyser et modéliser les processus métier.

 Faire collaborer dans des processus transverses les différents applicatifs (ERP, CRM, SCM et autres) et leurs utilisateurs.

 Fluidifier les échanges avec vos partenaires, clients et fournisseurs.

 Mieux contrôler l’activité et maîtriser les risques opérationnels.

 Répondre aux exigences de traçabilité.

Les questions que vous vous posez

 Qu’apportent concrètement les solutions de BPM et de workflow ?

 Quels sont les acteurs majeurs du domaine, comment se positionnent-ils ?

 Quelles sont les solutions à envisager compte tenu de ma problématique ?

 Comment choisir la meilleure solution ? Quelles fonctionnalités font la différence ?

 Quelles évolutions observe-t-on sur ce marché ?

 Quelles précautions prendre pour mener à bien mon projet ?

Le Service Expert Gestion des processus métier (BPM) et Workflow

est consacré aux suites BPM et aux outils d’automatisation et d’exécution des processus. Il analyse les différents aspects du concept de BPM, qui consiste à gérer les processus métier de l'entreprise dans les différentes phases de leur cycle de vie : analyse, modélisation, implémentation, déploiement, exploitation, supervision et optimisation. Il permet aux responsables informatiques et aux chefs de projets de comparer les offres majeures du domaine pour choisir la solution la mieux adaptée à leur projet.

Le Service Expert - Gestion des processus métier (BPM) et workflow, c'est :

 une synthèse du domaine, des acteurs clés, du marché et de ses perspectives,

 un état de l’art des enjeux du domaine,

 un état de l’art des fonctions et technologies proposées,

 un état de l’art du marché et de la typologie de l’offre,

 pour chaque progiciel expertisé : l’avis de l’analyste sur la stratégie de l’éditeur, le descriptif de l’offre, les points forts et les points faibles du progiciel, les nouveautés annoncées, des références clients ainsi que le tableau des caractéristiques commerciales, techniques et fonctionnelles du produit.

 une check list, comportant toutes les questions commerciales, techniques et fonctionnelles pour évaluer les progiciels et vous faire gagner du temps dans l’élaboration de votre cahier des charges,

 des éclairages sur des nouveaux produits, des rachats, fusions ou arrivée de nouveaux acteurs,

 des services d’interactivité avec l’analyste (compléments d’information, avis ponctuels sur un projet…).

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PRESENTATION DE L’ETUDE

ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I

CO M P RE N DR E L E M A RCH É

Progiciels expertisés

¹

Progiciel Société

Workey C-Log International

EMC Documentum xCP EMC²

IBM FileNet Business Process Manager IBM WebSphere Lombardi Edition

(ex :Teamworks)

IBM

Agilium M1i

Metastorm BPM Metastorm

Oracle BPM Suite 11g Oracle

webMethods BPMS Software AG

TIBCO ActiveMatrix BPM TIBCO Software

Business First W4

Caractéristiques fonctionnelles évaluées

 Conception Générale et Architecture : périmètre fonctionnel de l’offre, interface avec les outils de modélisation et de cartographie, interface avec les plates-formes de GED, interface avec les systèmes de gestion des règles métier, interface avec les annuaires de services, interface avec les produits de BI…

 Modélisation des processus : éléments du méta-modèle, structures de contrôle (jonction, choix exclusif, etc.), gestion de sous-processus, gestion des transactions, notation des processus, support de BPMN, référentiel, validation des modèles de processus, gestion des versions des modèles…

 Gestion des interventions humaines : gestion des utilisateurs et des rôles, modalités d’assignation des tâches, délégation manuelle ou automatique des tâches…

 Composition d’applications clientes : framework de composition d’applications, gestion des interfaces utilisateurs, MDD (Model Driven Developement), infrastructure de portail, de mashups…

 Intégration au SI : génération de code, API d’intégration, connecteurs techniques et applicatifs disponibles pour les progiciels du marché, support des Web Services, support de BPEL,…

 Exécution des processus : caractéristiques du moteur d’exécution, exécution des instances de processus, appui sur un bus d’intégration ESB, suspension et relance du moteur, répartition des tâches à l’exécution…

 Supervision et pilotage temps réel des processus : interface de supervision, informations sur l’état des instances de processus, actions réalisables (démarrage, suspension, relance et modification dynamique des instances…), pilotage d’indicateurs clés (BAM), gestion des alertes, procédures d’escalade…

 Optimisation des processus : simulation des modèles de processus, gestion d’indicateurs de performances (PKI), tableaux de bord, rapports statistiques, analyses de tendances, analyses décisionnelles…

1 Liste indicative non contractuelle – sujette à modification sans préavis

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ETAT DE L'ART

Les Enjeux

Date :

04/05/2011

ANALYSER LES OFFRES I RÉDIGER LE CAHIER DES CHARGES

I AP P RO FO N DI R L E DO M A IN E I

COMPRENDRE LE MARCHÉ

S

OMMAIRE

I. LE CONTEXTE 2

II. CADRAGE ET DEFINITIONS 4

1. Qu’est-ce qu’un processus ? 4

2. Qu’est-ce que le BPM ? Et le Workflow ? 4

3. Les différents types de processus 5

4. Les processus cibles 6

III. LE CYCLE DE VIE DES PROCESSUS 9

IV. BENEFICES 11

1. Bénéfices quantitatifs 11

2. Bénéfices opérationnels 11

3. Bénéfices organisationnels 11

V. POINTS DE VIGILANCE 12

VI. REFERENCES CXP 13

Étude réalisée sous la responsabilité de Muriel Guénon

OBJECTIF DU DOCUMENT.

Qu'est-ce que le BPM ? Qu'est-ce qu'un processus ? Quels sont les différents types de processus ? A quelle nécessité répond le projet de gérer les processus métier de l'entreprise?

Ce chapitre de l'ETAT DE L'ART/

LES ENJEUX vous permettra de mieux comprendre :

 les concepts du BPM, le cycle de vie des processus, les différents types de processus,

 de comprendre la finalité et les enjeux du BPM dans le contexte actuel.

(cf. page 10)

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

Le BPM (Business Process Management) ou Gestion des Processus Métier, est une discipline qui regroupe l’ensemble des méthodes, technologies et outils destinés à traiter le cycle de vie des processus métier au sein desquels collaborent des systèmes, des logiciels et des personnes (collaborateurs de l’entreprise, clients, fournisseurs et partenaires). Les processus métier sont ainsi composés à la fois d’étapes automatiques réalisées par des composants logiciels du Système d’Information et de tâches humaines effectuées par des personnes.

L’objectif poursuivi est d’améliorer les processus afin de satisfaire :

 la nécessité de se conformer aux nouvelles règlementations,

 le besoin de traçabilité et de visibilité au sein d’organisations complexes,

 les exigences engendrées par les démarches qualité,

 la volonté d’accroître la productivité des équipes,

 la nécessité de maîtriser les risques opérationnels.

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ETAT DE L'ART

Les Enjeux

Date :

04/05/2011

I AP P RO FO N DI R L E DO M A IN E I

COMPRENDRE LE MARCHÉ I. LE CONTEXTE

L’incertitude économique accentue les pressions qui s’exercent sur les entreprises. Dans un contexte de très forte concurrence avec l’ouverture des marchés et l’accélération des cycles d’approvisionnement, de production et de mise sur le marché, les entreprises doivent être plus que jamais très réactives. Pour répondre à la demande des clients et proposer de nouveaux produits, pour réduire les coûts et le "time to market", pour réagir avant la concurrence et différencier sa marque, pour tirer son épingle du jeu dans un contexte difficile, il faut maîtriser son activité et la piloter de bout en bout.

L’approche par les processus fournit une réponse à cette problématique à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel en permettant aux entreprises de mieux maîtriser leur métier et ses évolutions. Ainsi l’amélioration des processus métier figurent depuis quelques années parmi les priorités des DSI tandis qu’on observe parallèlement une croissance significative du marché du BPM (Business Process Management) sur un plan international.

En France, si de nombreuses entreprises ont perçu l’intérêt stratégique du BPM pour accroître leur efficacité opérationnelle et leur agilité, beaucoup n’ont pas encore engagé de projets de gestion des processus métier d’envergure. Il apparaît un décalage entre la prise de conscience des apports du BPM et le déploiement de projets concrets dans les entreprises françaises. La maturité de nos entreprises sur le BPM est très disparate.

Quand quelques grandes entreprises s’appuient depuis plusieurs années sur leur centre de compétences BPM, d’autres voient leurs projets se cantonner à des déploiements départementaux ou se heurter au cloisonnement de leur organisation. Certaines PME ont déjà une culture processus, tandis que des entreprises de taille plus importante ne s’imaginent pas à court ou moyen terme lancer un projet d’amélioration de leurs processus métier et considèrent encore le BPM comme un nouveau domaine.

Cependant plusieurs tendances lourdes du paysage économique favorisent l’expansion durable du BPM :

 l’ouverture des marchés et l’accroissement de la concurrence dicte aux entreprises une obligation de performance qui leur impose de repenser leurs processus pour les optimiser sans cesse,

 l’accélération des cycles de production, d’approvisionnement, de mise sur le marché réclament des entreprises une vitesse de réaction et d’exécution, une agilité qui appelle au décloisonnement des organisations pour la mise en œuvre de processus métier transverses,

 la mise en conformité avec les contraintes réglementaires (normes comptables IAS/IFRS, Loi de Sécurité Financière ou autres réglementations) et la gestion des risques opérationnels sont au cœur des préoccupations des décideurs. Les entreprises doivent se conformer aux nouvelles règlementations en adaptant leurs processus et rendre compte des procédures de contrôle interne mises en place. Gestion maîtrisée des processus et traçabilité sont donc nécessaires pour garantir l’application et le contrôle de l’application de ces réglementations,

 les démarches qualité sont orientées processus. Ainsi le référentiel ISO 9001 met l’accent sur les processus en exigeant que l’activité de l’entreprise soit décomposée en processus,

 le papy boom : pour faire face au départ en retraite d’une partie de leurs collaborateurs, les entreprises cherchent à conserver le savoir-faire et la compétence de leurs seniors en les formalisant au sein de processus, pour faciliter le passage de relais entre générations,

la maturation des technologies : la maturation de plusieurs générations de middleware (serveurs d’intégration, Web Services, bus d’échanges) ainsi que l’avènement des architectures SOA fournit aujourd’hui l’infrastructure d’intégration nécessaire à la mise en œuvre de processus transverses faisant appel aux différents progiciels et

services applicatifs de l’entreprise. …

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ETAT DE L'ART

Les Acteurs

Date :

04/05/2011

I AP P RO FO N DI R L E DO M A IN E I

S

OMMAIRE

I. UN MARCHE EN MUTATION 2

II. TYPOLOGIE FONCTIONNELLE 4

1. Les outils de BPA : analyse, modélisation et gestion de Référentiel

d’Entreprise 4

2. Les outils d’automatisation et d’exécution des processus 5 3. Les outils de pilotage métier et d’optimisation des performances

des processus 7

4. L’avènement des suites BPM 8

III. TYPOLOGIE SELON L’ORIGINE DES EDITEURS 9

IV. TENDANCES ACTUELLES 11

V. REFERENCES CXP 12

Étude réalisée sous la responsabilité de Muriel Guénon

Les acteurs présents sur le marché de la gestion des processus métier sont nombreux et proviennent d'horizons divers. Spécialistes du BPM, spécialistes de l’ECM ou grands fournisseurs d’infrastructures, leur offre est directement liée à leur origine et s’adresse à des processus de nature différente. D'où la nécessité de comprendre l'orientation de leur offre.

Ce chapitre de l'ETAT DE L'ART/

LES ACTEURS propose

 une typologie fonctionnelle des acteurs du BPM,

 une typologie des acteurs du BPM selon leur origine,

 une présentation des tendances observées sur le marché.

(cf. page 8)

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

Les offres de BPM apparues du début à la moitié des années 2000 ont beaucoup évolué. Elles se répartissaient en trois grandes familles d’outils en fonction de la phase du cycle de vie des processus adressée : outils de BPA (Business Process Analysis), outils d’exécution des processus, outils de BAM (Business Activity Moitoring).

Cette segmentation fonctionnelle n’est plus aussi marquée. Les offres tendent à converger pour former des suites BPM.

Le marché du BPM a connu plusieurs phases de consolidation et de restructuration. Cependant il compte encore beaucoup d’acteurs. Les spécialistes du middleware et de l’intégration d’applications, les spécialistes de la gestion de contenus ainsi que les grands ténors de l’informatique sont venus concurrencer les "pure players" du BPM sur leur propre terrain.

La plupart des produits sont d'origine anglo-saxonne. Cependant chaque pays a vu fleurir ses spécialistes locaux comme c’est le cas en France. A côté des grandes offres destinées aux grands comptes, on observe aussi la présence sur le marché de produits plus modestes, mais au périmètre satisfaisant, qui sont destinées aux entreprises de taille moindre (ETI, PME) qui elles aussi ont besoin d’améliorer leur processus métier.

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ETAT DE L'ART

Les Acteurs

Date :

04/05/2011

I AP P RO FO N DI R L E DO M A IN E I

I. UN MARCHE EN MUTATION

Le "Management par les Processus" suscite un intérêt toujours plus fort dans les entreprises et le secteur du Business Process Management (BPM) progresse même s’il est actuellement difficile de disposer de chiffres. On constate cependant que les chiffres d’affaires liés au BPM progressent chez tous les acteurs proposant une offre.

En France, si de nombreuses entreprises ont perçu l’intérêt stratégique du BPM pour accroître leur efficacité opérationnelle et leur agilité, beaucoup n’ont pas encore engagé de projets de BPM d’envergure. Il apparaît un décalage entre la prise de conscience des apports du BPM et le déploiement de projets concrets dans les entreprises françaises. La maturité de nos entreprises sur le BPM est très disparate. Quand quelques grandes entreprises s’appuient depuis plusieurs années sur leur centre de compétences BPM, d’autres voient leurs projets se cantonner à des déploiements départementaux ou se heurter au cloisonnement de leur organisation. Certaines PME ont déjà une culture processus, tandis que des entreprises de taille plus importante ne s’imaginent pas à court ou moyen terme lancer un projet d’amélioration de leurs processus métier et considèrent encore le BPM comme un nouveau domaine.

On recense encore sur ce marché de nombreux éditeurs spécialisés, en particulier sur le seul segment des outils d’automatisation et d’exécution des processus. Nombre de ces produits sont locaux, notamment outre- Atlantique et ne sont pas (encore ?) disponibles en France. Dans l’hexagone, il existe aussi un certain nombre de produits franco-français qui ont pour l’heure un périmètre de diffusion essentiellement domestique tout en tentant via des partenariats commerciaux des incursions sur d'autres territoires. Cependant l'installation sur ce segment des éditeurs de gestion de contenus, et des grands éditeurs d’infrastructure et d’intégration vient allonger la liste des solutions envisageables dans un projet de BPM.

On doit s’attendre à un nouveau mouvement de consolidation du marché : bien des éditeurs spécialisés en BPM seront rachetés. La concentration a commencé au début des années 2000 lorsque les éditeurs d’EAI cherchaient à enrichir leur offre avec des fonctions de workflow. Entre 2004 et 2006, les rachats avaient été encore plus significatifs : en France celui d’Akazi par W4, sur le plan international l'acquisition d’un des leaders du BPM, le britannique Staffware par TIBCO Software, de Collaxa par Oracle, de Popkin par Telelogic, et de Fuego par BEA Systems. Le mouvement s'est poursuivi fin 2007-début 2008 avec les rachats de Proforma par Metastorm, de Telelogic par IBM et de BEA Systems par Oracle. Plus récemment d’autres acquisitions très significatives des reconfigurations du marché ont eu lieu avec le rachat de Lombardi par IBM, d’IDS Scheer par Software AG, de Savvion par Progress Software ou encore de Metastorm par OpenText.

Pour autant, il est difficile d’imaginer aujourd’hui le marché se resserrer autour de quatre ou cinq grands acteurs. En effet, les nombreux acteurs existant répondent à des problématiques différentes et à des contextes variés :

 la multiplicité des offres répond aujourd’hui à la variété des besoins existants qui diffèrent en fonction de la dimension dominante des processus à gérer : dominante système, humaine, documentaire, décisionnelle, etc.

 il existe aussi beaucoup de petits éditeurs sur ce marché qui concerne autant les PME que les grandes entreprises.

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ETAT DE L'ART Les Fonctions

Date :

04/05/2011

Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable de CXP.

ANALYSER LES OFFRES

I R É D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S I

APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ

S

OMMAIRE

I. PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL DES SOLUTIONS DE BPM 2

II. ENVIRONNEMENTS TECHNIQUES 6

III. LA MODÉLISATION 7

1. Le méta-modèle 8

2. Les structures de contrôle de base 9

3. Les structures de contrôle avancées 10

4. Les structures de contrôle implicites 11

5. Les structures de contrôle à instances multiples 12

6. Les structures de contrôle à base d’états 13

IV. LE RÉFÉRENTIEL DES MODÈLES DE PROCESSUS 15

1. Gestion des accès concurrents et collaboration 15 2. Gestion des versions des modèles de processus 15

3. La documentation des modèles de processus 15

4. Fonctions de recherche 16

5. Validation des modèles de processus et test 16

V. GESTION DES TÂCHES UTILISATEURS 17

1. Gestion des rôles 17

2. Gestion des assignations 17

3. Gestion de l’environnement de travail des utilisateurs 18

VI. L’IMPLEMENTATION 19

VII. L’ORCHESTRATION DES WEB SERVICES 20

VIII. L’EXECUTION DES PROCESSUS 21

1. Démarrage des instances de processus 21

2. Moteur d’exécution 21

3. Collaboration avec les Systèmes de Gestion des Règles Métier 22

IX. LA SUPERVISION DES PROCESSUS 23

1. Gestion des alertes 23

2. Agir sur les instances de processus 23

X. L’OPTIMISATION DES PROCESSUS 25

1. Simulation des modèles de processus 25

2. Fonctions de pilotage métier (BAM) 25

3. Analyses historiques et reporting 26

XI. RÉFÉRENCES CXP 27

Document réalisé par Muriel Guénon

Ce chapitre de l'ETAT DE L'ART a pour objectif de présenter :

 la structure des offres de BPM et leurs interfaces avec des domaines connexes (GED, moteur de règles, bus d’intégration…)

 les grands axes fonctionnels des produits de BPM,

 les fonctionnalités attendues dans chaque grand axe fonctionnel,

 les évolutions fonctionnelles obser- vées dans la dernière génération d’outils de BPM.

Pour plus des compléments d’information sur les fonctionnalités, vous pouvez vous référer à la check liste qui a été constituée suite à la rencontre d’éditeurs.

(cf. page 3)

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

Les outils de BPM ont considérablement évolué au cours des six dernières années. Partant de leur cœur, l’environnement d’exécution et d’automatisation des processus, ils se sont étendus en amont vers une modélisation plus orientée vers le métier et en aval en englobant des fonctions de pilotage et d’optimisation évoluées.

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ETAT DE L'ART Les Fonctions

Date :

04/05/2011

ANALYSER LES OFFRES

I R É D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S I

APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ

I. PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL DES SOLUTIONS DE BPM

A l’origine, l’offre de gestion des processus métier (BPM) était nettement segmentée, les produits se répartissant en trois grandes familles d’outils :

 les produits d’analyse stratégique, de cartographie et de modélisation : nommés outils de BPA (Business Process Analysis) par nos amis anglo-saxons ou outils d’architecture d’entreprise, ces produits sont destinés à formaliser la stratégie de l’entreprise, ses objectifs, à modéliser son organisation, ses objets métier et ses macro-processus en construisant un référentiel d’entreprise. Ils s’adressent aux maîtrises d’ouvrage,

 les outils d’automatisation et d’exécution des processus : ces produits apportent aussi des fonctions de modélisation graphique, ici très détaillée, des processus, un environnement d’exécution des instances de processus et des fonctions de supervision. Ils ciblent des processus fonctionnels destinés à être automatisés et s’adressent aux maîtrises d’œuvre,

 les outils de pilotage et d’optimisation des processus (BAM) qui vont superviser les performances des processus tant d’un point de vue unitaire que global tout en présentant un suivi des indicateurs métier significatifs pour les responsables opérationnels.

La segmentation de l’offre de BPM en trois grandes familles d’outils qui ne communiquaient pas entre eux, la démarcation prononcée entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, entraînaient des ruptures dans le cycle d’ingénierie des processus : ainsi la modélisation effectuée par les analystes métier se trouvait rarement concrétisée par les processus réellement exécutés dans le Système d’Information.

Aujourd’hui la frontière a tendance peu à peu à s’estomper entre ces trois catégories d’outils avec l’avènement de véritables suites BPM. En effet, les produits d’exécution des processus ont intégré au fil du temps des fonctions avancées de pilotage (BAM) et d’optimisation. Ils se sont également enrichis en amont de fonctions de modélisation plus orientées métier. Cet enrichissement n’a toutefois pas comblé le gap entre les modélisations métier stratégiques réalisées à l’aide des outils d’Architecture d’Entreprise et les modélisations plus détaillées et techniques des processus destinées à leur exécution. L’enjeu est crucial. Il s’agit de pouvoir réutiliser les cartographies et les modélisations stratégiques directement dans les outils d’exécution des processus où elles seront déclinées en modèles exécutables. Cette intégration permettra que la stratégie définie en amont soit bien appliquée dans le système d’Information et enclenchera une boucle d’amélioration continue des processus.

Figure 1 - Trois grandes familles d’outils

Source le CXP

…/_….

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LA CHECK LIST

ANALYSER LES OFFRES I

RE D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S

I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ

Cette Check list a été conçue par

Muriel Guénon

La check list est un document comportant de 200 à 350 questions essentielles à l’élaboration d’un cahier des charges et à la formalisation des besoins des futurs utilisateurs de la solution. Ces questions standards correspondent à des critères soit globaux sur une fonction, soit très discriminants.

Cette liste de questions s'articule autour de trois axes :

Les critères commerciaux. Ils recensent l'ensemble des points-clés à observer en ce qui concerne la conception et la diffusion du progiciel, les prix, les prestations offertes par le fournisseur (maintenance, assistance au démarrage...), le contrat (type de contrat, garanties offertes...), le nombre de références, la formation des utilisateurs, les possibilités d'essais du progiciel et la documentation fournie.

Les critères techniques. Ils concernent particulièrement l'environnement

"matériel" du progiciel, à savoir le type de machine, le système d'exploitation nécessaire, les SGBD supportés, l'architecture.

Les critères fonctionnels. Le découpage au niveau de ces critères correspond aux grandes fonctions du domaine, que tout utilisateur peut espérer trouver couvertes par les progiciels correspondants. Ce découpage est induit, soit par les normes en vigueur, soit par l'état de l'art

fonctionnel du domaine, soit par celui des progiciels qui traitent de la fonction à informatiser.

S

OMMAIRE

1. CARACTERISTIQUES COMMERCIALES 4

1.1 Identifiant du progiciel 4

1.2 Généralités 4

1.2.1 Editeur/distributeur du progiciel 4

1.2.2 La commercialisation du progiciel 7

1.2.3 Déclinaisons par secteurs/métier/PME 9

1.3 Prestations 9

1.3.1 Documentation 9

1.3.2 Contrat de droit d'usage 11

1.3.3 Assistance au démarrage 12

1.3.4 Formation 13

1.3.5 Garantie 14

1.3.6 Suivi et maintenance du progiciel 15

1.4 Coûts en € HT du progiciel et des prestations associées 16

2. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES 18

2.1 Développement du produit 18

2.2 Spécifications de fonctionnement 19

2.2.1 Mode de fonctionnement 19

2.2.2 Spécifications du système client 20

2.2.3 Spécifications du système serveur 21

2.2.4 Structures de données supportées en production 22

2.3 Maintenance technique 22

2.3.1 Installation, configuration et personnalisation 22

2.3.2 Gestion d’un référentiel 23

2.4 Exploitation, administration et supervision 25

2.4.1 Exploitation, supervision 25

2.4.2 Performances et scalabilité 26

2.5 Gestion de la sécurité 27

2.6 Intégration dans une gamme 29

2.7 Gestion des langues, localisations et aide en ligne 30

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

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LA CHECK LIST

RE D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S

3. CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES 32

3.1 Conception générale et architecture 32

3.2 Modélisation des processus 36

3.2.1 Méta-modèle de processus 36

3.2.2 Référentiel des modèles de processus 45

3.2.3 Validation des modèles de processus 48

3.2.4 Définition des interventions humaines 49

3.3 Composition d’applications clientes 52

3.4 Gestion des processus inter-entreprises 54

3.5 Intégration des processus dans le Système d’Information 56

3.6 Exécution des processus 59

3.6.1 Moteur d’exécution 59

3.6.2 Gestion des tâches utilisateur et collaboration 61

3.7 Supervision et pilotage temps réel des processus 64

3.7.1 Interface de supervision 64

3.7.2 Actions sur les instances de processus 66

3.7.3 Pilotage temps réel des performances opérationnelles (BAM) 67

3.7.4 Gestion des alertes et des exceptions 69

3.8 Optimisation des processus 70

3.8.1 Simulation des modèles de processus 70

3.8.2 Analyses historiques des performances des processus 71

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LA CHECK LIST

Date doc : 04/05/2011

N° Questions standard Contraintes

de votre entreprise

Pondération Réponses et commentaires

RE D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S

1. CARACTERISTIQUES COMMERCIALES

1.1 identifiant du progiciel

1 Nom du progiciel ?

Numéro de version encours ?

Date de la version en cours (date de fin de développement) ?

Date de commercialisation de la version en cours ?

Quand cette version a-t-elle été implantée la première fois chez un client ?

2 Date de commercialisation de la prochaine version ?

Numéro de la prochaine version ? Quels sont les apports majeurs prévus pour cette nouvelle version ? Quel est le nombre de versions livrées chaque année ?

1.2 Généralités

1.2.1 Editeur/distributeur du progiciel

3 Nom de la société (précisez distributeur ou éditeur) ?

Adresse ? Téléphone ? Télécopie ? Site Web ?

Nom, prénom et fonction de la personne à contacter ?

…/….

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LA CHECK LIST

Date doc : 04/05/2011

de votre entreprise

RE D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S

2. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES

2.1 Développement et architecture technique

71 Quels sont les outils et méthodes utilisés pour la conception du progiciel ? 72 Quels sont les langages et outils utilisés

pour le développement du progiciel : - environnement de modélisation ? - moteur d’exécution ?

- environnement de supervision ? 73 Sur quel matériel, quel système

d'exploitation et quel SGBD le progiciel a-t-il été développé initialement (préciser l’effort de développement qui a été nécessaire en année/homme) ? 74 Quels sont les outils de gestion de

configuration du logiciel (gestion de versions, etc.) utilisés pour les développements du progiciel ? 75 Quels sont les outils de test utilisés lors

du développement du progiciel ?

2.2 Spécifications de fonctionnement

2.2.1 Mode de fonctionnement

76 Quels sont les principaux composants du produit ?

77 Quelles sont les architectures classiquement supportées par le progiciel (centralisée, client/serveur, 3 tiers, n-tiers, Internet/intranet, grid, etc.) ?

…/….

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LA CHECK LIST

Date doc : 04/05/2011

de votre entreprise

RE D IG E R L E CA H IE R DE S CH A RG E S

3. CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES

3.1 Conception générale et architecture

127 Quel est le périmètre fonctionnel de l’offre (préciser le nom du module concerné et s’il est fourni en standard ou optionnel) :

- analyse de processus, cartographie, modélisation métier ?

- modélisation détaillée, technique de processus ?

- composition d’applications clientes ? - simulation de processus ?

- exécution de processus ?

- bus d’intégration et de médiation de services ?

- annuaire/référentiel de services ? - référentiel de processus ? - gestion dédiée des règles métier

(règles décrites en dehors des processus) ?

- fonctions de pilotage opérationnel temps réel (BAM) ?

- fonctions décisionnelles (analyses historiques, reporting) ?

- gestion des événements complexes ? - portail, infrastructure de mash-up ? - autres ?

…/….

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RAPPORT D’EXPERTISE

Date doc :

04/05/2011

AN ALY S E R LE S O FFR E S I

REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ

B REF DESCRIPTIF

Xxxxx est un produit alliant la gestion de processus métier (BPM) et la composition d’applications basée sur des modèles (Model Driven Development).

xxxxx est éditée par yyyyy (cf. fiche éditeur).

Cible principale : grands comptes internationaux

Nombre de clients : 1 600 clients dans le monde dont 1 300 en Europe et 350 en France (dont 90 en tout xxxxxx).

S

OMMAIRE

BREFDESCRIPTIF 1

LESPOINTSARETENIR 2

SYNTHÈSEDESPOINTSFORTSETDESPOINTSFAIBLES 3 DESCRIPTIFETPOSITIONNEMENTDEL’OFFRE 4

1.Historique de l’offre 4

2. Composants et fonctions de l’offre 4

3. Technologie 7

PLAND’ÉVOLUTION 7

RÉFÉRENCES 8

L’AVIS DE L’ANALYSTE.

Solution :

xxxxx -

Version :

zzzzz-

Editeur :

yyyyy

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

L’analyse de cette solution a été réalisée par Muriel Guénon

OBJECTIF DU DOCUMENT

Fruit du travail d'évaluation de l'analyse, ce document fournit sous forme synthétique les résultats de l'expertise de cette solution et la positionne dans le comparatif réalisé.

Dans ce document, on trouvera ce qu'il faut savoir de la genèse de l'offre et de son positionnement, un descriptif des différentes fonctions, un diagramme fonctionnel (kiviat), un tableau récapitulatif des points forts/points faibles, et éventuellement (si l’éditeur a accepté que soient publiées les informations sur ces points) un plan d’évolution et des références clients.

(16)

RAPPORT D’EXPERTISE

Date doc :

04/05/2011

AN ALY S E R LE S O FFR E S I

REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I COMPRENDRE LE MARCHÉ

Le questionnaire suivant a été conçu par Muriel Guénon

Le questionnaire suivant a été élaboré par l'analyste. Ce document délivre les réponses fournies par l'éditeur, sous le contrôle de l'analyste.

Le questionnaire s'articule autour de trois axes :

Critères commerciaux. Ils recensent l'ensemble des points-clés à observer en ce qui concerne l’éditeur, sa présence locale et internationale, ses effectifs, son chiffre d’affaires, l’origine et la diffusion du progiciel, les modes de commercialisation et de tarification du produit, les prestations offertes par le fournisseur, le nombre de références, la formation des utilisateurs et la documentation fournie.

Critères techniques. Ils concernent l'environnement "matériel" et système du progiciel : le type de machine, le système d'exploitation nécessaire, les SGBD supportés, l'architecture…

Critères fonctionnels. Le découpage de ces critères correspond aux grandes fonctions du domaine, qu’il s’agisse de fonctions centrales que tout utilisateur peut espérer trouver couvertes par les progiciels correspondants ou de fonctions avancées qui enrichissent le noyau fonctionnel. Ce découpage est induit par l’état de l’art des progiciels du domaine et par les normes en vigueur.

Le questionnaire fonctionnel est rempli par l’analyste lors d’une démonstration du produit en fonctionnement réel réalisée par l’éditeur sur la version précisée dans ce document.

Solution :

xxxxx -

Version :

zzzzz-

Editeur :

yyyyy

Gestion des Processus Métier (BPM) et Workflow

S

OMMAIRE

1. CARACTERISTIQUES GENERALES 2

2. CARACTERISTIQUES COMMERCIALES 2

3. CARACTERISTIQUES TECHNIQUES 6

3.1 Architecture et développement 6

3.2 Exploitation, supervision et administration 9

3.3 Sécurité 10

3.4 Performances 11

3.5 Convivialité 11

4. CARACTERISTIQUES FONCTIONNELLES 12

4.1 Conception générale et architecture 12

4.2 Modélisation des processus 15

4.2.1 Méta-modèle de processus 15

4.2.2 Référentiel des modèles de processus 20

4.2.3 Validation des modèles de processus 22

4.2.4 Gestion des interventions humaines 23

4.3 Composition d’applications clientes 25

4.4 Intégration des processus dans le SI 26

4.5 Exécution des processus 28

4.6 Supervision et pilotage en temps réel des processus 30

4.6.1 Interface de supervision 30

4.6.2 Supervision des performances opérationnelles 31

4.6.3 Gestion des alertes 32

4.7 Optimisation des modèles de processus 32

4.7.1 Simulation des modèles de processus 32

4.7.2 Analyses a posteriori 33

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EXTRAIT

ANALYSER LES OFFRES I REDIGER LE CAHIER DES CHARGES I APPROFONDIR LE DOMAINE I

CO M P R E N DR E L E M AR CH É

Pour acheter à l’unité les documents de l’étude :

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Si vous avez besoin de : Le CXP met à votre disposition les documents suivants : Comprendre le marché

► Synthèse et Perspectives

Eclairages sur l’actualité Etudes de cas / Fiches éditeurs

Livres blancs et présentations de conférences Approfondir le domaine Etat de l’art : Les Enjeux

Etat de l’art : Les Acteurs Notes de recherche Rédiger un cahier des charge Etat de l’art : Les Fonctions

Notes de recherches complémentaires Check-List

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