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Submitted on 3 Dec 2020
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culture entrepreneuriale franco-tunisienne
Jean-Marie Estève, Feriel Laalai
To cite this version:
Jean-Marie Estève, Feriel Laalai. Les ressources humaines : composante ignorée de la culture en- trepreneuriale franco-tunisienne. IAS Beyrouth, May 2010, Beyrouth, Liban. �hal-03037233�
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Les ressources humaines : composante ignorée de la culture entrepreneuriale franco-tunisienne
Jean-Marie Estève Docteur en Sciences de Gestion
Montpellier 1 PDG de la SOLATRAG
jm.esteve@solatrag.fr Feriel Laalai
Docteur en Sciences Sociales ULB Bruxelles
Inspectrice centrale du travail feriel__laalai@yahoo.fr
Afin de répondre à l’affirmation de notre titre « les ressources humaines : composante ignorée de la culture entrepreneuriale franco-tunisienne », nous nous sommes appuyés sur une expérience menée par une PME de métallerie française SOL avec une PME de chaudronnerie tunisienne MER. Nous observerons notamment le renouvellement induit de la GRH au sein de MER.
Les divers chocs économiques récents (textile) ont fait prendre conscience aux industriels tunisiens et aux sociétés off-shore de l’impact de la mondialisation avec la course vers une main d’œuvre à moindre coût. Cette prise de conscience a permis de mettre en évidence l’importance de la ressource humaine, principale richesse de la Tunisie. Cependant, ces changements appellent de nouvelles formes organisationnelles, de nouvelles pratiques qui nécessitent le renouvellement et l’adaptation des outils traditionnels des ressources humaines.
Voilà donc le défi qu’il convient de relever. Y sommes-nous prêts ? Comment le relever ? Nous allons tenter d’apporter un début de réponse en observant une démarche innovante d’une expérience franco-tunisienne de création d’une société industrielle, entité commune aux sociétés SOL et MER.
Les pratiques utilisées par les entreprises qui réussissent sont très recherchées par les gestionnaires car pouvant servir de modèles aux autres. Elles représentent un axe de plus en plus stratégique permettant d’aider à développer de « bonnes pratiques » de gestion des ressources humaines. En l’occurrence SOL bénéficie depuis des années de l’appui d’un
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laboratoire de recherche en GRH et a servi de terrain à sept doctorants qui en retour ont permis à SOL d’innover en GRH. Ces innovations ont conduit SOL à être lauréate de trois distinctions pour sa gestion sociale.
L’ouverture des frontières et l'apparition de normes internationales sociales et éthiques favorisent le développement de la gestion des hommes entre les entreprises des deux pays malgré la sensible distance culturelle.
Nous pourrions envisager la mise en place d'un instrument d’évaluation de la compétitivité des ressources humaines, facteurs de performances de l’entreprise et créatrices de valeurs. Cet outil stratégique participe d’une part, à l’amélioration des décisions stratégiques et opérationnelles et d’autre part à la conciliation de l’économique, du social et de l’humain. A cette fusion, les entreprises sont confrontées à la confusion des acteurs et des notions en prenant en compte la complexité de l’environnement. D’où la nécessité de disposer de référentiels adaptés à la compréhension des réalités des entreprises. Le choix du thème s’est imposé compte tenu du contexte de renouvellement des pratiques RH et vise à dégager les pratiques RH actuelles des deux entreprises étudiées l'une implantée en France : SOL et l'autre une PME tunisienne : MER.
Dans le cadre de cette communication, nous tentons, en nous appuyant sur une étude menée auprès de deux entreprises, de faire ressortir leurs visions et leurs perceptions en ce qui concerne les pratiques RH dans la perspective de mieux appréhender leurs besoins et leurs attentes. L’analyse s’intéresse au coeur historique et géographique dans la région de Tunis des entreprises qui amorcent un processus de formalisation de leur GRH et de leur mise à niveau.
Existe-t-il une particularité des pratiques de GRH de l'entreprise tunisienne MER ? Si oui, lesquelles?
Nous cherchons à dégager ses pratiques actuelles de GRH afin d’évaluer leur niveau. Le manque de traçabilité ne veut pas dire qu’il n’existe pas de GRH. Elle est souvent informelle mais bien présente en PME dans sa spécificité due essentiellement à la proximité que procure les petites ou moyennes structures. Quant à l'entreprise française, elle souhaite transposer son modèle à une entreprise caractérisée par un système identifié comme intuitif, réactif, très opérationnel, très court-termiste. Elle doit donc faire face à une nouvelle culture qui prend en compte d'autres paramètres dans toutes ces démarches. Les questions posées aux protagonistes révéleront des évaluations reflétant la logique des pratiques RH au sein de l'entreprise MER.
Comment répond-elle à ces changements et aux exigences de modernisation demandées par l'entreprise SOL ?
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La présentation des cas fait apparaître que, même si certaines méthodes ou certaines approches se retrouvent utilisées dans des contextes différents, chaque situation d’entreprise est traitée de manière spécifique, par un dispositif original de développement des compétences.
Cette étude doit permettre de percevoir et de comprendre en profondeur les situations professionnelles courantes, les logiques d’acteurs et de fonctionnement, les métiers, les évolutions en cours ou envisagées et leurs enjeux.
A partir de là, comment faire face à la différence culturelle, quel est exactement l'apport de SOL ? Quelles en sont toutes les implications ?
Nous verrons comment ces apports centrés sur des méthodologies, sont ensuite organisés, identifiés au sein de l'entreprise MER pour former le modèle de l'excellence exprimé par le responsable de SOL. L’expérience en est à son quatrième mois en février 2010 et sa mise en place nécessitera dix-huit mois complémentaires pour tendre vers l’objectif : la mise en place d’un bureau d’études et d’un atelier de production compétitifs afin de répondre aux marchés émergents du Maghreb.
Les responsables de SOL et MER partent de l’hypothèse que la part de la main d’œuvre dans le débours sera de plus en plus importante au Magrheb. Cette part, actuellement de 10%
progressera rapidement pour tendre vers 20% par les ajustements progressifs dus aux échanges croissants dans la zone EUROMED. En effet, le dirigeant de SOL table sur un marché méditerranéen conséquent dans les vingt ans à venir. Donc, il convient de mettre en place d’ores et déjà une unité de production qui fera la différence grâce à la qualification et donc à la productivité de ses hommes. Il s’agit d’initier un cercle vertueux par une valorisation des salariés tunisiens. Cette formation à des savoir-faire distinctifs permettra de bénéficier d’une main d’œuvre qualifiée et donc plus productive. Ces gains de productivité induisent une meilleure compétitivité conduisant au développement de la production et donc à création d’emplois.
Malgré un niveau de développement de la fonction RH très disparate des entreprises SOL et MER, une certaine convergence des pratiques ressources humaines semble en marche.
Nous verrons que, malgré des différences de culture, certaines tendances générales communes à l’ensemble des deux entreprises étudiées peuvent être identifiées. Cet article s’intéresse également aux pressions et aux influences auxquelles est soumise la diffusion des pratiques de Ressources Humaines entre deux entreprises appartenant à deux cultures différentes. Nous nous intéresserons aux apports conceptuels sur les problématiques de convergence et de divergence des modes de management entre différents pays. Puis dans un second temps, nous étudierons
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les évolutions de la fonction Ressources Humaines au Maghreb et plus précisément en Tunisie de son émergence à nos jours.
Pour cette partie nous nous appuierons notamment sur les documents et les informations collectés dans le cadre d'un audit (SOL et MER) et des différents articles et études spécialisés dans la GRH.
1- Les modes de gestion de la convergence à la contingence
Selon la théorie de la convergence, les entreprises, du fait de la libéralisation des échanges (baisse ou suppression des barrières tarifaires et des quotas), sont confrontées à une concurrence accrue et de plus en plus mondialisée. Face à cet environnement, les entreprises, quel que soit leur pays d’origine, adoptent des pratiques de management similaires dans le but d’obtenir une efficacité optimale (Fenton-O’Creevy M. 2003). Cette pression liée à la compétitivé exercée par les filiales étrangères force les firmes locales à opérer plus efficacement, et à introduire, dans leur processus de production, de nouvelles technologies et de nouveaux outils de gestion. Cette évolution de fond, encouragée par une diffusion dorénavant accélérée des modèles et des outils de management semble pousser certaines entreprises à adopter des gestions des ressources humaines sensiblement identiques. Mais ce ne sont que des outils que l’on oublie parfois de contextualiser pour tenir compte de la culture différente.
D'après l'étude menée par Hofstede (1987) « L’échec des tentatives d’importation de méthodes de management tient la plupart du temps à leur inadaptation culturelle, notamment dans les pays du tiers monde ». De même les travaux de Valax et Palmero (2004) qui ont été consacrés aux résistances culturelles ont ouvert la voie à une nouvelle approche : celle de la théorie de la contingence. Cependant, à l'opposé de l’hypothèse de convergence, la théorie de la contingence postule que les entreprises s’adaptent et se développent en fonction de plusieurs facteurs tels que la culture et le contexte institutionnel (McGaughey et De Cieri 1999 ; Amblard et alii, 1996). Ainsi, des auteurs comme Lawrence et Lorsch (1967) affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir compte des spécificités culturelles est source d’échec. En effet, l’entreprise évolue dans un champ de contraintes qu’elle doit analyser et traduire dans ses structures d’adéquation, donc de changement, en exploitant toutes les marges que lui offre son expérience, laquelle est liée à son âge, à sa taille, aux fondements de sa culture.
Dans un premier temps, nous nous intéresserons aux apports conceptuels sur les différents modes de management actuellement en vigueur. Deux approches majeures, l’approche culturaliste et l’approche institutionnaliste, tentent d’étudier l’influence du pays sur la manière de gérer l’humain.
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1.1 L’approche culturaliste dans un contexte mouvant
Ce courant culturaliste affirme que les pratiques de GRH ne sont construites que sur des valeurs mais il existe une relativité culturelle des théories et des pratiques managériales d'après Hofstede (1983). Quant aux culturalistes, les pratiques de management sont issues d’une logique nationale (D’Iribarne (1998)). A ce titre, chaque pays engendre son propre système de gestion et ce pour les raisons suivantes: chaque pays possède des institutions propres qui ont été élaborées sous l’influence d’évènements historiques spécifiques à chaque pays. Par ailleurs, chaque nation a également développé en fonction de son histoire des valeurs symboliques qui constituent sa propre identité nationale et dans lesquelles se retrouve l’ensemble des citoyens d’un pays. Enfin, selon Hofstede la culture est par essence une programmation mentale collective. Ainsi, s’adapter à la culture nationale et adopter une stratégie adéquate à son environnement (Gao, 2002 ; Zghal, 2003b), devient un choix inéluctable. En effet, les cultures nationales influencent les comportements et les modes de pensée des individus. Ainsi, les styles managériaux imposés et les procédures standardisées sont de moins en moins appliqués. Les managers qui s’implantent dans un nouveau pays cherchent dorénavant une meilleure adéquation entre la culture du groupe et la culture nationale, mais aussi entre le respect de la diversité et la cohésion de l’ensemble, d’où le développement de solutions impliquant un « glocal/local mix » (Tregaskis et alii (2001).
L’approche culturaliste considère les valeurs et la culture comme étant les éléments majeurs que l’organisation doit prioritairement analyser afin de trouver le mode de gestion le mieux adapté.
Nous proposons d’observer la mise en place d’un mix-social qui a fait ses preuves dans un contexte européen, dans ses quatre axes stratégiques : l’emploi, la rémunération, la valorisation et la participation. L’entreprise SOL a opérationnalisé sa GRH avec le modèle de Mahé de Boislandelle (1988, 1998) et propose de le transposer à la société créée à parité de capital avec MER. L’observation de cette démarche par des universitaires devrait permettre d’en tirer des enseignements en évaluant par un audit la transposabilité d’un modèle éprouvé en Europe.
Nous observons dans cette démarche un triple intérêt : théorique avec l’adaptation du modèle dans un contexte différent ; méthodologique par une application contextualisée du mix-social et enfin pratique par les éléments de réponse apportés par l’Université aux industriels franco- tunisiens.
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1.2 - L’organisationnel ou l'approche institutionnelle
Selon cette approche, le secteur ou le champ jouent également une influence considérable sur le choix organisationnel (Scott et Meyer ch5, de Powell et DiMaggio 1991). Dans un cadre institutionnel étranger, les organisations ont tendance à adopter certaines structures, politiques et procédures en fonction des pressions d’isomorphisme (pressions coercitives mimétiques et normatives) auxquelles elles sont soumises (Powell et DiMaggio (1983), Meyer et Rowan (1977), Scott (1987)). Les pressions coercitives peuvent être exercées par la maison mère vis-à- vis de ses filiales pour adopter un mode particulier de management dans le but d’avoir un avantage compétitif. Mais en l’occurrence, le choix fait pour le joint-venture de SOL et MER de détenir le capital à parité permet de garder une forte gouvernance locale.
La coercition peut également provenir des lois du pays d’implantation. Le processus de coercition implique la capacité d’établir des règles, d’inspecter la conformité des organisations à ces règles, et en cas de nécessité de manipuler les sanctions récompense ou punition - afin de tenter d’influencer des comportements futurs (Scott 1995).
1.3 - Les pressions mimétiques et normatives
Meyer et Rowan (1977) ainsi que Powell et DiMaggio (1983) soulignent que les organisations ou les individus dans un contexte étranger méconnu, imitent des pratiques organisationnelles de concurrents ou d’autres filiales jugées plus efficaces ou plus légitimes dans un contexte culturel donné. Le contexte culturel est structuré par les croyances nationales et les lois propres à chaque nation et que les acteurs des organisations doivent respecter, mais aussi par les idées ou les valeurs qui sont présentes « dans les têtes des acteurs de l’organisation» (Scott 1995).
Cependant, il convient de préciser que les idées ou valeurs qui constituent le jugement des employés ont été façonnées par les croyances véhiculées par l’environnement institutionnel externe (Kostova et Roth 2002). Ainsi l’insertion des caractéristiques institutionnelles dans les organisations se fait à travers les employés qui y travaillent (Scott 1995, Westney 1993, Zucker 1977).
A ces observations il convient de compléter le ressenti des étrangers dans ce pays d’accueil qu’est la Tunisie. Une grande solidarité s’exprime lors des échanges informels, entre industriels français se rencontrant à l’étranger. Ils cherchent à structurer leurs relations dans des cadres comme le cluster. Tous les acteurs sont attentifs aux expériences, succès et déboires rencontrés ainsi qu’aux réponses apportées. Il en ressort indéniablement cette distance culturelle qu’il faut savoir appréhender pour mieux la comprendre et mieux l’intégrer dans l’acte industriel. Tous
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les intervenants ont abordé le problème de la qualification et de la qualité de la production ; voilà donc une problématique intéressante de RH pour laquelle nous tentons d’évaluer la réponse d’ordre micro-économique avec le mix social. L’approche par le cluster aura une vision plus macro-économique en incorporant les instances consulaires et gouvernementales pour faciliter le lien normatif.
Selon Scott (1995), l’approche normative des institutions met l’accent sur la façon dont les valeurs et les cadres normatifs structurent le choix des organisations et des acteurs. Les cadres normatifs qui exercent ce type de pression sur les organisations et les acteurs peuvent être les syndicats, les associations, les professions… (Baret et Livian 2002) La légitimité est ici gouvernée par la morale. En effet, les acteurs se conforment aux pressions normatives non pas par intérêts individuels mais parce qu’une telle adaptation est attendue de leur part afin de paraître plus légitime (Scott 1995). Les organisations contraintes par leur environnement sont souvent obligées d’évoluer et d’adapter leur structure organisationnelle ainsi que leur mode de management aux exigences culturelles et institutionnelles du pays d’accueil. Ainsi, si d’ un côté, les forces d’isomorphisme (pressions coercitives, mimétiques et normatives) auxquelles les entreprises sont soumises mènent à l’uniformisation des structures organisationnelles, d’un autre côté, il semble que l’emprise de la culture dans l’inconscient des individus fait qu’une même pratique RH sera adaptée et interprétée différemment selon les groupes culturels. Ainsi, la diffusion accélérée des pratiques de management qui a eu lieu au cours des trente dernières années semble donc tiraillée entre pressions divergentes et convergentes. C’est pourquoi nous nous intéressons à cette expérience de transposition d’un mix-social adapté au fur et à mesure du projet pour la création et le développement d’une unité performante. Le choix d’un projet long, près de deux ans, nous a paru s’imposer du fait de cette forte dimension et distance culturelle. En effet, l’évolution de la GRH ne peut pas se concevoir sur un court laps de temps, mais doit s’inscrire dans la durée. Le temps s’impose comme une variable modératrice essentielle pour une évolution durable de la GRH.
1 – 3 Les problématiques culturelles au cœur de la GRH.
La fonction RH s’est développée de manière disparate dans les différents pays maghrébins en fonction principalement du développement économique du pays et de l’ouverture de son économie. La mise en place de pratiques RH est en cours, poussée par l’intervention de l’Etat et par l’ouverture de l’économie la la Tunisie. Pourtant, dans les petites entreprises, la fonction ressources humaines est toujours à un stade embryonnaire.
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La prédominance des PME dans la société Tunisienne fait que les pratiques RH se limitent souvent à la dimension administrative et s’occupent principalement de la discipline et de l’application des règles contractuelles, le poste de directeur du personnel étant souvent exercé par le patron ou un de ses proches. Le mode de gestion est caractérisé comme paternaliste. La fonction RH était généralement organisée au sein d’un département dirigé par un juriste.
Ainsi, la culture locale est une variable cruciale qu’il convient d’intégrer à toute politique de ressources humaines. De nombreuses études ont montré l’importance dans les pays du Maghreb de l’appartenance sociale, de la croyance au « maktoub » (le destin), de la communication orale, du paternalisme, de la recherche de l’égalité-dignité, du pardon et de la « clémence divine», de la recherche du flou et de la déréglementation, mais aussi un fort sens du collectivisme, l’importance du prestige social et la dominance du sentiment de fierté (Zghal, 2003). Ces valeurs se distinguent en partie de la culture plus individualiste et « laïque » de la France pays de la rive Nord. Cependant, on peut affirmer que la Tunisie comme les pays Méditerranéens partage des valeurs communes et une culture proche. Ce mouvement irrésistible, encouragé par une diffusion dorénavant accélérée des modèles et des outils de management, semble pousser toutes les entreprises du bassin Méditerranéen à adopter des manières d’appréhender et de manager l’humain relativement proches. Mais, est-ce que les outils sont adaptés ?
Si les entreprises sont devenues plus similaires à l’échelle macro-économique, c’est à dire en termes de structures et de technologies, le comportement du personnel, à l’échelle micro- économique continue à manifester une base culturelle différente. En effet, selon Petit, l’entreprise évolue dans un champ de contraintes qu’elle doit analyser (fonction de vigilance) et traduire dans ses structures (impératif de recherche d’adéquation, donc de changement), en exploitant toutes les marges que lui offre son expérience, laquelle est liée à son âge, à sa taille, aux fondements de sa culture… (Petit, 2000). L'étude des cas se base sur la différence culturelle des entreprises qui nous semblent représentatives de la diversité des contextes et des problématiques. Chaque cas est une « histoire » dont nous avons cherché à présenter fidèlement le contexte initial, le dispositif et les actions mis en œuvre et les résultats.
2 – Illustration par l’étude de cas
Cette étude essayera de percevoir et de comprendre en profondeur les situations professionnelles des deux entreprises, les logiques d’acteurs et de fonctionnement, les métiers, les évolutions en cours ou envisagées et leurs enjeux, etc.
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A partir de là, comment faire face à la différence culturelle ? Quel est exactement l'apport de l’entreprise française SOL ? Quelles en sont toutes les implications et comment ces apports centrés sur des méthodologies déclinées du mix-social, sont ensuite organisés identifiés au sein de l'entreprise MER pour aller vers l’excellence exprimée par le dirigeant de SOL.
2-1 Cadre du projet économique
Le projet s'inscrit dans le cadre du développement de la société SOL qui a aujourd’hui besoin d’avoir une unité de production proche de ses clients afin d’offrir le meilleur service possible.
La société SOL s’inscrit dans la démarche EUROMED et présuppose un développement rapide des échanges et donc de l’économie entre les pays bordant « mare nostrum ». Et en réponse à la demande exprimée par SOL de trouver une PME tunisienne active dans le domaine de la métallerie et de la serrurerie cherchant à développer ses performances selon certains critères et notamment ayant une présence en Lybie et Algérie, deux pays à fort potentiel de développement.
Pour mener cette recherche de partenaire une mission de deux journées est proposé à un consultant tunisien (BOX) afin de rencontrer quelques industriels. Après un rapide audit de cinq sociétés basées sur la grand Tunis le choix s’est porté sur MER.
Il s’agit d’une société d’ingénierie opérant dans le secteur industriel, implantée sur la zone industrielle de Tunis, spécialisée dans la réalisation des études et des projets dans le secteur de l’industrie pétrolière et de l'environnement. Sa mission est d’assister au développement du secteur industriel et d’apporter de l’innovation et la création dans la conception et la construction dans de multiples secteurs ingénieristes. Cette société s'est inscrite comme beaucoup d'entreprises tunisiennes dans le programme de la mise à niveau pour adopter le système de management qualité du programme : SQM.
Les responsables de la société SOL ont rapidement manifesté leur satisfaction, voire leur enthousiasme. Les premières évaluations en témoignent. Ils ont particulièrement apprécié les compétences des ingénieurs à travers de multiples rencontres. Ainsi, la variable déterminante de l’intention des dirigeants de SOL de s'allier à un partenaire Tunisien, comme l'entreprise MER, était sa logique du développement des compétences. Le bureau d'étude au sein de l'entreprise MER en constitue, selon nous, la caractéristique majeure. Il est le reflet d'une démarche qui cible et qui base sa plus-value sur la gestion des talents, facteurs de performances de cette entreprise. Le souci permanent du dirigeant tunisien pour faire émerger des talents est une convergence forte avec SOL. Il convient de ne pas négliger ce capital de
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sympathie rapidement instauré entre les dirigeants, qui est de nature à réduire cette distance culturelle et à développer une confiance source d’économies.
De la somme importante d'informations recueillies dans le cadre de l’audit (plus de 2 jours d'enregistrement des données), nous avons extrait les passages nous paraissant présenter de l'intérêt par rapport à l'objectif. Ce choix bien qu’obligatoirement arbitraire et subjectif reflète le plus objectivement possible la réalité des thèmes repris tant par les cadres que par les non cadres. Nous n’avons pas retenu ni les noms propres prononcés, ni les cas personnels ; en revanche, nous avons conservé le style parlé en éliminant simplement les répétitions et tics verbaux (en prenant en compte la dimension culturelle des propos recueillis).
Le thème de discussion proposé était le même pour tous :
-Que pensez-vous de votre travail ? (Contenu, conditions dans lesquelles vous l'exercer, organisation)
-Que peut-on faire pour améliorer ces contenus, conditions d'exercice et organisation, mais aussi améliorer la qualité du service rendu ?
-Quel rôle la formation peut-elle jouer, qu'en attendez-vous ?
Chacun de ces entretiens a été mené de façon totalement non directive sur le fond et semi directive sur la forme.
Au départ nous avons deux entreprises avec deux politiques et deux manières de gérer les compétences. Dans le cadre de cette communication, nous tentons, en nous appuyant sur les observations d’une étude menée auprès de deux entreprises, appartenant à deux cultures différentes, de faire ressortir leurs visions et leurs perceptions des pratiques de GRH.
Ce qui est rapporté ci-après n’est qu’un « vécu », un « ressenti », bref une perception et il ne s’agit ici ni de dénigrer , ni de culpabiliser , mais de construire.
Quel sont les enjeux de la diffusion des « meilleures » pratiques de GRH de SOL à MER ? Quelle gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du personnel (G.P.E.C.) dans la nouvelle entité ?
La gestion des ressources humaines selon SOL a pour fondement la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du personnel (G.P.E.C.). Sa GRH se décline sur quatre axes stratégiques : l’Emploi, la Rémunération, la Valorisation et la Participation. Cela est opérationnalisé dans le cadre d’un contrat de progrès. Par ailleurs, les fondements « existentiels
» de la PME comme SOL reposent en grande partie sur la reconnaissance d’une mémoire organisationnelle. En effet, cette vision peut se traduire par un comportement spécifique face au partage de la connaissance, qui constitue les fondements de la GRH. A cet égard, la
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valorisation de la notion du capital humain se fait par le biais d’une formation spécifique et d’une transmission du savoir organisationnel. C’est une démarche responsable de la part du dirigeant qui veut assurer la pérennité de son entreprise. Ainsi, la prise de conscience par le chef d’entreprise de sa responsabilité sociale passe par la reconnaissance de la richesse portée par ses salariés (savoir-faire, compétences, culture…). La pérennité de l’entreprise en dépend et elle est désormais envisagée sous le prisme de l’altérité. C’est cette reconnaissance qui conduit à une forte valorisation de l’apprentissage organisationnel. Le savoir-faire organisationnel est composé de tout ce qui a rapport à la manière d’organiser et de faire fonctionner la PME, ce qui constitue la base d’une compétence organisationnelle nécessaire pour partager le savoir faire qui est une des caractéristiques de la PME SOL. Ce savoir-faire est représenté par la somme des compétences organisationnelles, et son transfert, souvent réalisé en situation, peut demander du temps. La maîtrise de ce savoir-faire conditionne d’une manière ou d’une autre la performance technico-économique future de l’entreprise. Seulement, le transfert des nouvelles pratiques s’avère très étroitement lié à la culture locale et diffère d’un pays à l’autre et d’une PME à l’autre. Ces différences culturelles ont indéniablement des répercussions organisationnelles.
2-2 Le face à face inévitable
Dans la perspective de l’enquête menée en Tunisie au sein de la société MER, il y a eu, la visite des ateliers, des entretiens avec les principaux responsables des deux sociétés et une collecte de documents.
Dans un premier temps nous avons étudié cette documentation de la société MER (liste nominative du personnel, organigrammes, manuel de procédure du SMQ, fiches de définition des fonctions) afin de mettre en place un diagnostic des R.H et déterminer les pratiques de GRH.
L’analyse quantitative des R.H faite, nous nous sommes heurtés au manque de traçabilité pour évaluer l’aspect qualitatif. Il conviendra donc d’appréhender lors des entretiens et des démarches initiées par MER comme la certification ISO 9001. Cette démarche de certification nécessaire pour vendre son produit à l’échelle internationale démontre l’impact des prescripteurs pétroliers et d’autre part la volonté de MER à gagner ce challenge. Cette démarche est de nature à faciliter la compréhension et l’assimilation d’un système normé.
Les phases de ce projet réalisées à ce jour sont suffisamment avancées pour que leur impact soit réel pour rassurer sur les capacités de MER à accepter une méthodologie innovante en GRH.
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Le déroulement de l’enquête sur le terrain vient en complément de l’analyse documentaire et permet de croiser les perceptions des ouvriers avec les perceptions des divers responsables.
L’enquête a été menée sur la base d’entretiens séparés auprès du responsable de MER, une responsable achats, le directeur financier, le responsable de la production, le chef d’atelier et 2 ouvriers au sein de l’atelier.
Il nous est paru essentiel d’auditer les ouvriers tunisiens sur leurs conditions de travail afin de connaître leurs perceptions et leurs attentes. Les réponses sont obtenues par un entretien individuel avec chaque salarié en langue arabe.
Que pensez-vous de votre travail ? (Contenu, conditions dans lesquelles vous l'exercer, organisation).
’’ On devrait parler des conditions, je crois, hein ? … mais je ne voulais pas attaquer par ça parce que sinon on va encore passer pour …non pourquoi ? … c’est un sujet qui est relativement important pour vous et pour nous …j’ai de plus en plus de mal à supporter un environnement aussi impur (il fait sa prière et il trouve l’endroit assez incommode et sale) … donc il y a un an de ça , on nous avait dit qu’il va y avoir du changement … il se trouve que…, on doit être patient donc vous savez bien ce que c’est quand on se retrouve régulièrement dans différents chantiers …eh bien moi j’attends …comme les autres , je souhaiterais qu’on nous fasse des conditions…. Oui en hiver c’est difficile et encore plus en été…»
Propos sur l’hygiène et la sécurité (propos recueillis lors d’un entretien avec le 2eme ouvrier) « …. J’ai posé le problème à mon chef s’il, je pense qu’on va le régler …je n’aime pas parler de ça…
Pourquoi les français sont là…pourquoi est-elle entrain de prendre des photos ?…
( nous avons répondu que c’est dans le cadre d’une recherche et que MER pense améliorer toutes ces conditions…’) Oui… Bon…
Question : vous pensez qu’un atelier bien organisé vous aiderait à mieux gérer votre travail ? Oui, quand on a des casiers …tu sais je mets n’importe où mes affaires…et puis ici, c’est à dire au sein de l’entreprise MER c’est mieux qu’ailleurs ou nous paye pas assez dans d’autres entreprises … au moins ici à MER on nous paye…c’est bien…moi je remercie le bon dieu d’avoir cela…le reste…(il rit ) c’est un « lixe » il le dit en français, (c'est-à-dire un luxe).
La sécurité…je n’aime pas les lunettes, je travaille toujours sans…je sens mieux le fer ..tu comprends, moi depuis l’âge de 17 ans je travaille donc …et rien aucun accident n’ai pas Les conditions, comme tu le vois sont déplorables à tous les niveaux, chaleur, bruit, propreté hygiène, … sans casier, l’été en plus il fait très, très chaud, ça serait encore l’hiver, bon on dit
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que cela va changer eh oui oui, mais je crois que les conditions matérielles c’est difficile d’en parler parce qu’on sait que de toute façon, ce n’est que provisoire…
« … à l’heure actuelle.il ya le financier ;..fiche de paie ou absence, …Moi je pense qu’actuellement, il n’y a beaucoup de chantier..à RADES …à SKHIRA donc tu comprends.…On a le sentiment un peu confus enfin … il faut d’abord, il faut déjà trouver qui…
« …Concernant l’organisation du travail aussi, il y a un autre problème qui se pose, c’est la polyvalence du personnel.
… … Ca fait partie, comme on disait tout à l’heure, de l’organisation, qui fait quoi ?
Les réponses quelquefois confuses, voire gênées mais il en ressort une insatisfaction sur les conditions de travail et une satisfaction sur la rémunération. Il en ressort un sentiment de compensation entre le salaire et les conditions de travail. Il est prématuré de conclure que l’amélioration des conditions de travail améliorerait l’implication, mais nous le pensons fortement. Notons au passage quelques disfonctionnements sur la démarche SMQ relevés par un responsable fonctionnel :
« Le responsable parle au nom de tous les départements et il est à peine au courant de la démarche SMQ de la mise à niveau … C’est très embêtant parce que chacun a fait quelque chose et puis on se retrouve au bout d’un moment, on sait plus s’il faut continuer dans la voie d’où on est parti, s’il faut modifier ou s’il faut revenir en arrière… de toute façon je m’occupe de tout le monde ..un peu débordé pour ne pas dire trop j’ai engagé quelqu’un pour m’aider
… Et la direction est consciente de ces problèmes ?
…oui ..mais …on attend mais …!
Témoignage d’un responsable sur l’organigramme ou la perception des responsabilités :
« …en fait on n’est pas encore arrivé au reflexe de dire, quand il y a tel ou tel problème, c’est telle ou telle personne qui s’en occupe…C’est vrai surtout que maintenant nous sommes dans une période on nous demande de réagir très vite, on n’a plus le temps de perdre du temps en désorganisation mais plutôt en organisation alors c’est vrai …
…En fait, le problème c’est que , à partir de l’organigramme qui a été défini a un moment donné ( selon la mise à niveau, il n’y a pas eu derrière une concrétisation au niveau de chacune des fonctions , je veux dire que les définitions de fonction , éventuellement les missions confiées aux uns et aux autres et c’est vrai qu’à l’heure actuelle , tout ça part tous azimuts et chacun essaie de se débrouiller en disant : moi , comment je me situe dans tout ça ».
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A la question lui demandant comment il a fait, il a répondu :
« …Je n’ai pas d’expérience si non que j’ai suivi un stage de formation et c’est la première fois que je découvrais les définitions de fonction ; au début, j’ai trouvé ça assez positif et j’ai eu l’occasion de préciser des taches qui font partie de travail et que ça permet de les repartir beaucoup plus facilement ».
Comment évaluez-vous les performances ?
« …je ne la pratique pas, ….je crois que c’est une évaluation à sens unique du N+1 vers le N qui , à l’extrême peut discuter mais de toute façon ne peut pas intervenir dans l’évaluation qui est portée sur lui ; c’est un jugement porté par le supérieur sur son administré , je le perçois comme ça ».
C’est perçu comme ça ?
« …Pourquoi, c’est autre chose que ça ? C’est pas autre chose que ça. »
Est-ce-que vous avez une idée sur la façon dont cela pourrait être amélioré, ce système la ?
« … La définition de fonction est insuffisante.
…En fait, elle devrait évoluer à chaque évaluation, elle devrait changer chaque fois.
…vous avez les missions principales et les points forts.
…oui, mais pour la faire évoluer, on n’a pas d’outil de mesure, ce qui serait bien serait d’y ajouter un outil de mesure
…Si on regarde l’évolution des points forts, moi dans mes activités, je vois mal comment faire évoluer mes points forts parce que par exemple, rédiger les rapports le plus clairement possible ou les contrats les plus clairs possibles, c’est sans fin.…le problème, c’est mettre en place des définitions de fonction ;dans ces définitions, il ya 10 domaines : patrimoine, personnel, organisation, financier, etc.… et pour chacun de ces domaines , il y a l’explication de votre activité, les points forts les points faibles ce qu’on veut amener en plus et par rapport à ces définitions de fonction
Aux questions sur la formation nous avons relevé les propos suivants :
« … sur le tas … moi j’ai appris ici…
…ce que je peux attendre, c’est de m’aider dans mon activité,
…Moi, je suis arrivée par le maximum de l’expérience surtout dans le domaine de GRH,
…La formation aujourd’hui, de toute façon, c’est une obligation ».
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L’importance accordée à la GRH se justifie par les évolutions déconcertantes de la situation économique, la célérité des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides.
Les changements appellent de nouvelles formes organisationnelles, de nouvelles pratiques qui nécessitent un besoin de renouvellement, d’adaptation des outils traditionnels des ressources humaines. Des pratiques GRH ont progressivement admis la diversité des manières de gérer, l’importance des contextes de décision et de leur lieu d’application. Qu’en est-il des perceptions des pratiques qui diffèrent d’un pays à l’autre. Ainsi, les pratiques GRH ne peuvent donc pas être séparées des autres facteurs contextuels au sein desquels elles se manifestent.
L’utilisation d’un référentiel connu et accepté constitue la principale caractéristique d’un travail pour vérifier qu’une entreprise dit ce qu’elle fait et fait ce qu’elle dit, qu’elle le fait dans les règles de l’art et qu’elle maîtrise les risques qui pèsent sur elle » (Igalens et Peretti, 2004, p.241). Dans cette optique, il semble intéressant d’obtenir des informations relatives à la perception et à la vision des pratiques RH chez certains responsables de l'entreprise Tunisienne et de les comparer à celles de l'entreprise européenne. Nous avons observé l’important décalage entre les conditions de travail entre l’atelier français et l’atelier tunisien. Nous avons également constaté que bon nombre d’ateliers dans les zones industrielles de Tunis s’apparentent aux ateliers européens. Ceci est de nature à encourager la démarche de SOL et MER.
Dans une optique conclusive cette enquête doit apporter une vision claire de la situation et des indicateurs pour en suivre l’évolution. Certaines normes sociales peuvent être refusées car elles sont en contradiction avec les référentiels culturels locaux. Les normes socioculturelles renvoient aux attentes culturelles et morales (Scott, 1987) : respect du rite. Les interactions et les comparaisons avec le partenaire européen semblent faciliter la diffusion des bonnes pratiques de GRH. Les préconisations émises par Camp (1989) et Longbottom (2000) concernant le recours et l’efficacité d’une démarche comparative semblent donc renforcées.
Les acteurs locaux sont capables de transposer, d’adapter et de créer de nouvelles pratiques hybrides.
En Tunisie, les références sont la famille, la tradition et les anciens. Au sein de l’entreprise, les salariés ont une forte demande affective vis-à-vis de leurs supérieurs. Ces derniers sont des leaders exerçant un pouvoir sur les autres membres de l’entreprise (Folett, 1951). Ce pouvoir se rapproche de l’autorité traditionnelle développée par Weber (1965). Le fonctionnement de la communauté est fondé sur le groupe et sur la présence d’un représentant. La notion de respect des supérieurs est essentielle. La GRH dans les entreprises du Maghreb comme dans d’autres pays, a longtemps été sous-estimée voire ignorée (Kochan, 2004). Désormais, dans les
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entreprises les plus structurées, la GRH est guidée par une vision opérationnelle mais également stratégique. Les entreprises n’adoptent pas nécessairement les pratiques de GRH les plus appropriées aux exigences économiques, mais plutôt celles qui semblent les mieux acceptées socialement.
Sans parler de pratiques hybrides, nous nous proposons de garder le mix-social (Mahé de Boislandelle) comme méthode pour gérer les ressources humaines. Cette prescription est fondée sur le caractère multidimensionnel du modèle. La lecture et l’application de la GRH menées sur plusieurs dimensions (emploi, rémunération, valorisation et participation) devraient éviter bon nombre d’écueils par les recoupements rendus possibles.
La considération de ce fonds culturel qui peut permettre d’insérer la dimension économique dans un ensemble social et historique peut atténuer les limites du modèle proposé. Les entreprises en Tunisie trouveront dans l’application des pratiques RH des leviers pour développer leur gestion des ressources humaines si elles privilégient une vision adaptée à leur contexte et notamment à leur culture. Afin de poursuivre notre recherche par une approche longitudinale, nous nous efforcerons de procéder à des audits dans six, douze et dix-huit mois pour évaluer le choix du modèle retenu : le mix social. Il conviendra à ces occasions d’observer l’évolution de la GRH, de suggérer les améliorations perceptibles car c’est avant tout une aventure industrielle, humaine, créatrice d’emplois et de compétences.
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