L'apport d'une approche multidimensionnelle de gestion des connaissances à la performance décisionnelle des organisations

Texte intégral

(1)L’apport d’une approche multidimensionnelle de gestion des connaissances à la performance décisionnelle des organisations. Thèse. Elaine Paiva Mosconi. Doctorat en sciences de l’administration Philosophiæ doctor (Ph.D.). Québec, Canada © Elaine Paiva Mosconi, 2014.

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(3) Résumé La prise de décisions est une activité à forte intensité de connaissances, nécessitant la création et utilisation des connaissances pour l'amélioration de la qualité des décisions, soit la performance décisionnelle (PD). La PD est un défi pour tous les gestionnaires, peu importe le secteur industriel dans lequel ils œuvrent, car les décisions deviennent plus complexes, moins structurées, et fondées sur les connaissances organisationnelles. Bien que la GC soit soulignée pour sa contribution à la PD, les liens entre ces deux concepts n’ont pas été établis dans les recherches précédentes. L’objectif de cette thèse comble cette lacune en investiguant l’apport d’une approche multidimensionnelle de la GC à la PD, considérant des facteurs touchant les dimensions technologiques, humaines, organisationnelles, et une culture reconnaissant la valeur de la connaissance pour l’organisation. Les dimensions traitées, soit les moyens et outils, les processus, la structure et la culture de la GC sont les plus fréquemment mentionnées dans la littérature, mais traitées de manière isolée. Notre recherche vise à corriger cette faille, portant une attention particulière aux effets d’interaction entre les dimensions de la GC, et ce, dans un contexte réel. Pour ce faire, une recherche-action menée dans une entreprise du secteur forestier, traitant des opérations forestières. Ce terrain nous a offert de riches résultats, car des problématiques semblables se retrouvent dans d’autres secteurs d’activités. Nos résultats suggèrent qu’une approche multidimensionnelle de la GC est fructueuse pour l’amélioration de la PD, notamment quant à la productivité, l’agilité, l’innovation et la réputation des décisions. Nos résultats illustrent aussi la connexion entre les dimensions de la GC pour une meilleure PD, nous permettant de valider empiriquement qu’elles sont toutes importantes à prendre en compte et sont interreliées. Des mécanismes et des initiatives mis en place ont permis de illustrer ces liens. Par exemple, l’adoption d’outils de GC requiert des activités de la GC adaptées, une structure les soutenant, et une culture favorisant le partage, l’utilisation, et la création de connaissances en vue d’une meilleure PD. La démarche utilisée dans le cadre de notre recherche-action peut être mise à profit d’autres organisations qui cherchent à améliorer la PD. Mots-clés : gestion des connaissances; performance décisionnelle; recherche-action; cartographie des connaissances; planification forestière; réseau d’approvisionnement forestier.. iii.

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(5) Abstract Improving decision performance (DP) is a challenge for all managers, regardless of the industry in which they work. This challenge is even more important in the current business environment where decisions become more complex, less structured, and increasingly based on organizational knowledge. Although KM is underlined for his contribution to the PD, recent research indicates the relationship between these two concepts needs more investigation in order to be better exploited in the management of organizations. To fill this gap, the objective of this thesis was to investigate the contribution of a multidimensional approach of KM to better support DP. Our approach considers factors from organizational, technological and human dimensions, and a culture that recognizes the value of knowledge. These dimensions of KM are mentioned in the literature, and are often investigated separately. However, in this thesis we pay special attention to interaction effects between them, to provide a holistic perspective in a real context. We conducted an action research in a company in the forestry sector; particularly we studied planning and forecasting of forest operations processes. This fieldwork provided rich data and interesting results, as well as highliighting problems that can be found in other sectors. Our results provide a deeper understanding and a holistic view of the KM based on a multidimensional approach to better support DP within organizations. Our results show that organizational, technological and cultural dimensions of the KM are all important and are deeply interrelated. We put in place mechanisms and initiatives that allowed us to validate this empirically. The approach used in the context of our action research can be exploited in other companies that seek to improve the DP, whether the forestry sector or elsewhere. Key words: Knowledge management; Decision performance; Multidimensional approach of KM; Action research; Knowledge mapping; Business process mapping; Forestry operations; Wood supply network.. v.

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(7) Table des matières Résumé ............................................................................................................................................................... iii Abstract ................................................................................................................................................................ v Table des matières ............................................................................................................................................. vii Liste de figures .................................................................................................................................................... xi Liste de tableaux ............................................................................................................................................... xiii Remerciements ................................................................................................................................................ xvii Introduction .......................................................................................................................................................... 1 1.1 La mise en contexte .............................................................................................................................. 1. 2. 1.2. La problématique générale de l’étude ................................................................................................... 2. 1.3. La question et l’objectif de la recherche ................................................................................................ 4. 1.4. Le contexte pratique de l’étude ............................................................................................................. 5. 1.5. L’organisation du document .................................................................................................................. 8. La revue de la littérature ............................................................................................................................... 9 2.1 La connaissance dans les organisations............................................................................................... 9 2.1.1. Les composantes de la connaissance ........................................................................................... 9. 2.1.2. Les caractéristiques de la connaissance organisationnelle ......................................................... 12. 2.1.3. La connaissance comme ressource dans l’organisation ............................................................. 19. 2.2. 2.2.1. La gestion des connaissances et la performance organisationnelle ............................................ 22. 2.2.2. La gestion des connaissances orientée vers la stratégie ............................................................ 25. 2.2.3. Les dimensions de la gestion des connaissances ....................................................................... 27. 2.2.4. Discussion sur la gestion des connaissances.............................................................................. 36. 2.3. La performance décisionnelle ............................................................................................................. 40. 2.3.1. La prise de décisions dans les organisations .............................................................................. 40. 2.3.2. La performance décisionnelle dans l’organisation ....................................................................... 46. 2.3.3. Les indicateurs de mesure de la PD ............................................................................................ 46. 2.3.4. Discussion sur la performance décisionnelle ............................................................................... 52. 2.4. 3. La gestion des connaissances dans les organisations ....................................................................... 20. Le secteur forestier.............................................................................................................................. 54. 2.4.1. Le fonctionnement du réseau d’approvisionnement forestier (RAF) ............................................ 55. 2.4.2. Enjeux actuels du réseau d’approvisionnement forestier ............................................................ 57. 2.4.3. Des stratégies d’amélioration pour le RAF .................................................................................. 59. 2.4.4. La contribution des stratégies pour adresser les enjeux .............................................................. 61. 2.4.5. La performance décisionnelle du PPMOF ................................................................................... 62. Cadre théorique sur l’apport de la GC à la PD ........................................................................................... 65 3.1 Liens entre GC et PD .......................................................................................................................... 65. vii.

(8) 3.2. 4. 3.2.1. Les moyens et les outils technologiques pour la GC ................................................................... 69. 3.2.2. Le processus de la GC ................................................................................................................. 70. 3.2.3. La structure soutenant la GC ....................................................................................................... 71. 3.2.4. La culture organisationnelle ......................................................................................................... 71. 3.2.5. La performance décisionnelle ...................................................................................................... 72. Le processus de recherche ......................................................................................................................... 75 4.1 Les paradigmes théoriques ................................................................................................................. 76 4.1.1. Le schéma d’élaboration de la recherche .................................................................................... 76. 4.1.2. Les assises philosophiques de cette recherche ........................................................................... 77. 4.2. La stratégie d’investigation empirique ................................................................................................. 84. 4.2.1. Le terrain de notre recherche : une industrie du secteur forestier ................................................ 85. 4.2.2. L’établissement du partenariat ..................................................................................................... 86. 4.2.3. La démarche appliquée de la recherche-action ........................................................................... 86. 4.2.4. Les techniques de collecte de données et les outils de mesure .................................................. 88. 4.2.5. L’analyse des données collectées................................................................................................ 93. 4.2.6. Les critères de validité d’une recherche-action ............................................................................ 96. 4.2.7. Les limites de la méthode de recherche....................................................................................... 98. 4.2.8. Les aspects éthiques de cette recherche-action .......................................................................... 99. 4.3. 5. Éléments du cadre de référence de recherche .................................................................................... 69. Opérationnalisation des mesures théoriques .................................................................................... 100. 4.3.1. Le concept multidimensionnel de la gestion des connaissances ............................................... 100. 4.3.2. Le concept de la performance décisionnelle .............................................................................. 103. La démarche de recherche-action chez Woodland Inc. ............................................................................ 105 5.1 Le partenaire de la recherche-action : Woodland Inc. ....................................................................... 106 5.1.1 5.2. La démarche utilisée pour la recherche-action .................................................................................. 118. 5.2.1. L’établissement de l’objectif pratique initial ................................................................................ 119. 5.2.2. L’analyse du contexte du PPMOF au moment initial.................................................................. 119. 5.2.3. La modélisation du PPMOF ....................................................................................................... 122. 5.2.4. Le constat initial sur le PPMOF .................................................................................................. 130. 5.2.5. Le constat final du PPMOF ........................................................................................................ 133. 5.3 6. Conclusions de la démarche de recherche-action............................................................................. 136. Résultats ................................................................................................................................................... 139 6.1 L’état initial de la GC et de la PD dans le PPMOF ............................................................................ 140 6.1.1 6.2. Constat de l’état initial ................................................................................................................ 143. L’état intermédiaire de la GC et de la PD dans le PPMOF ................................................................ 144. 6.2.1. viii. Les approvisionnements forestiers chez Woodland Inc. ............................................................ 106. L’état de la GC dans le PPMOF au moment intermédiaire ........................................................ 144.

(9) 6.2.2. 7. 6.3. Constats du 1er cycle et le début du 2è cycle de la recherche-action .............................................. 161. 6.4. L’état final de la GC et de la PD dans le PPMOF.............................................................................. 167. 6.4.1. L’état de la GC dans le PPMOF au moment final ...................................................................... 167. 6.4.2. L’état de la PD dans le PPMOF au moment final ...................................................................... 182. Discussions des résultats ......................................................................................................................... 187 7.1 L’apport de la GC à la PD ................................................................................................................. 187 7.2. 8. L’état de la PD dans le PPMOF au moment intermédiaire ........................................................ 158. L’effet d’interaction entre les dimensions de la GC ........................................................................... 196. Conclusion ................................................................................................................................................ 205 8.1 Contributions à l’avancement des connaissances ............................................................................ 209 8.1.1. Contributions scientifiques ......................................................................................................... 209. 8.1.2. Contribution à la pratique managériale ...................................................................................... 211. 8.1.3. Contribution au secteur forestier ................................................................................................ 211. 8.2. Limites de cette recherche ................................................................................................................ 213. 8.3. Les avenues de recherches futures .................................................................................................. 214. 8.4. Conclusion finale ............................................................................................................................... 215. Bibliographie .................................................................................................................................................... 217 Annexes........................................................................................................................................................... 231 Annexe A : Plan d’action de chaque phase de la recherche-action chez Woodland Inc................................. 233 Annexe B : Les outils de collecte et d’analyse de données............................................................................. 237 Annexe C : Ententes de consentement pour la collecte des données chez Woodland Inc............................. 251 Annexe D : Modèle des données du PPMOF.................................................................................................. 259 Annexe E : - Description du PPMOF - Version initiale .................................................................................... 267 Annexe F - Description du PPMOF - Version finale ........................................................................................ 277 Annexe G : Représentation visuelle de la cartographie finale du PPMOF chez Woodland Inc. ..................... 305 Annexe H : Formalisme pour la cartographie du PPMOF chez Woodland Inc................................................ 373 Annexe I : Liste de connexions entre les facteurs de dimensions de la GC .................................................... 381. ix.

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(11) Liste de figures Figure 1 : Vues hiérarchisée et englobante des composantes de la connaissance ............................................ 9 Figure 2 : Valeur ajoutée de la connaissance organisationnelle ....................................................................... 11 Figure 3 : Aspects de la connaissance et leurs caractéristiques respectives.................................................... 12 Figure 4 : Efforts pour la formalisation de la connaissance ............................................................................... 14 Figure 5 : Représentation traditionnelle du processus décisionnel (source : Holsapple, 2008) ........................ 41 Figure 6 : Processus décisionnel basé sur la ressource connaissance – (source : Holsapple, 2008) .............. 44 Figure 7 : Connaissance et ses composantes dans la prise de décisions (adapté de Holsapple, 2008) .......... 44 Figure 8 : Activités du réseau d'approvisionnement forestier ............................................................................ 55 Figure 9 : Réseau de création de valeur de l’industrie forestière (tiré de Drolet et LeBel, 2010) ...................... 56 Figure 10 : Cadre conceptuel : l’approche multidimensionnelle de la GC et son influence sur la PD ............... 67 Figure 11 : Cadre conceptuel détaillé sur l’apport d’une approche multidimensionnelle de la GC à la PD....... 69 Figure 12 : Choix méthodologiques et les aspects du processus de recherche ............................................... 75 Figure 13 : Paradigmes théoriques appropriés à notre recherche .................................................................... 78 Figure 14 : Résultats entre la recherche et l’action (source : Chiasson et al., 2009, p. 35) .............................. 81 Figure 15 : Phases d’un cycle de la recherche-action ....................................................................................... 83 Figure 16 : Stratégie d’investigation empirique de notre recherche-action ....................................................... 85 Figure 17 : Phases de la recherche-action de cette étude ................................................................................ 87 Figure 18 : Vue schématique des cycles itératifs de la recherche-action de notre travail ................................. 88 Figure 19 : Techniques de collecte des données utilisées dans notre recherche ............................................. 89 Figure 20 : Itérations entre la collecte et l’analyse des données dans une recherche-action ........................... 93 Figure 21 : Techniques d’analyse des données utilisées (inspiré de Miles et Huberman, 2003) ...................... 94 Figure 22 : Organigramme de la direction générale des opérations forestières Woodland Inc. au Québec ... 106 Figure 23 : Gestion des espèces (produits / essences) pour les différents bénéficiaires ................................ 108 Figure 24 : Fluctuation d’inventaires réels et prévus chez Woodland Inc. (source : Woodland Inc.) .............. 111 Figure 25 : Planification opérationnelle vue d’un outil fait-maison chez Woodland Inc. .................................. 114 Figure 26 : Activités, les intervenants, les planifications et les horizons du PPMOF ...................................... 118 Figure 27 : Phases de la recherche-action et les constats sur le PPMOF chez Woodland Inc....................... 118 Figure 28 : Modèle de données et des activités du PPMOF ........................................................................... 124 Figure 29 : Extrait du chiffrier de conciliation des données sur les activités du PPMOF................................. 125 Figure 30 : Extrait du chiffrier de descriptions détaillées des activités du PPMOF ......................................... 126 Figure 31 : Vue d’ensemble de la cartographie du PPMOF ............................................................................ 127 Figure 32 : Exemple d’une activité cartographiée lors de l’analyse du PPMOF .............................................. 129 Figure 33 : Groupes d’activités et le coût de la réalisation du PPMOF ........................................................... 130 Figure 34 : Chemin critique des activités du PPMOF dans la ligne du temps ................................................. 131 Figure 35 : Activités du PPMOF supportées par des outils informatisés......................................................... 132 Figure 36 : Traitement des formats et d’unités des données des activités du PPMOF ................................... 133 Figure 37 : Groupes d’activités et le coût de la réalisation du PPMOF après interventions ............................ 134. xi.

(12) Figure 38 : Icônes de la cartographie intégrées dans un outil personnalisé de Woodland Inc. ....................... 135 Figure 39 : Perspective temporelle et longitudinale de la recherche-action .................................................... 139 Figure 40 : État perçu de la GC au moment initial ........................................................................................... 140 Figure 41 : État perçu de la PD au moment initial ........................................................................................... 142 Figure 42 : État de la GC au moment intermédiaire comparé au moment initial ............................................. 145 Figure 43 : État perçu des M&O de la GC au moment intermédiaire .............................................................. 146 Figure 44 : État perçu des M&O pour la création des connaissances au moment intermédiaire .................... 148 Figure 45 : État perçu des activités du processus de la GC au moment intermédiaire ................................... 150 Figure 46 : État perçu de la structure soutenant la GC au moment intermédiaire ........................................... 153 Figure 47 : État perçu de la culture pour la GC au moment intermédiaire....................................................... 155 Figure 48 : État de la PD au moment intermédiaire comparé au moment initial.............................................. 158 Figure 49 : État perçu de la GC au moment final comparé aux moments précédents .................................... 167 Figure 50 : État perçu des M&O de la GC au moment final............................................................................. 168 Figure 51 : État perçu des M&O pour la création des connaissances au moment final .................................. 170 Figure 52 : État perçu des activités du processus de la GC au moment final ................................................. 173 Figure 53 : État perçu de la structure soutenant la GC au moment final ......................................................... 176 Figure 54 : État perçu de la culture pour la GC au moment final ..................................................................... 179 Figure 55 : État de la PD au moment final comparé aux moments précédents............................................... 182 Figure 56 : Perception de l’état de la GC dans le PPMOF à trois moments .................................................... 188 Figure 57 : Écart des facteurs de la GC dans le PPMOF entre le moment initial et le moment final............... 190 Figure 58 : Perception de l’état de la PD dans le PPMOF à trois moments .................................................... 191 Figure 59 : Résumé des cotes moyennes pondérées sur la GC et la PD en trois temps ................................ 192 Figure 60 : Amélioration moyenne perçue de l’état de la GC dans le PPMOF au moment final ..................... 193 Figure 61 : Amélioration moyenne perçue de l’état de la PD dans le PPMOF ................................................ 193 Figure 62 : Interaction entre les facteurs des dimensions de la GC ............................................................... 197 Figure 63 : Décompte des connexions entre les facteurs des dimensions de la GC....................................... 199 Figure 64 : Ensemble de connexions entre les dimensions de la GC moment intermédiaire .......................... 199 Figure 65 : Connexions positives entre les dimensions de la GC au moment intermédiaire ........................... 200 Figure 66 : Connexions négatives entre les dimensions de la GC au moment intermédiaire ......................... 200 Figure 67 : Ensemble de connexions entre les dimensions de la GC au moment final ................................... 201 Figure 68 : Connexions positives entre les dimensions de la GC au moment final ......................................... 201 Figure 69 : Connexions négatives entre les dimensions de la GC au moment final........................................ 201 Figure 70 : Résumé des connexions totales entre les dimensions de la GC en soutien à la PD .................... 202. xii.

(13) Liste de tableaux Tableau 1: Caractéristiques de la connaissance ............................................................................................... 18 Tableau 2 : Contribution de la GC à la performance de l’organisation .............................................................. 23 Tableau 3 : Activités du processus de la GC (source : Dalkir, 2005, p. 27) ...................................................... 30 Tableau 4 : Mesures de la PD : les coûts .......................................................................................................... 47 Tableau 5 : Mesures de la PD : le temps pour la prise de décisions................................................................. 48 Tableau 6 : Mesures de la PD : précision de la décision organisationnelle ...................................................... 49 Tableau 7 : Mesures de la PD : confiance face à la décision prise ................................................................... 49 Tableau 8 : Mesures de la PD : qualité de la décision ...................................................................................... 50 Tableau 9 : Mesures de la PD : profits générés ................................................................................................ 51 Tableau 10 : Mesures de la PD : nombre d’alternatives.................................................................................... 51 Tableau 11 : Mesures de la PD : satisfaction face à la prise de décisions........................................................ 51 Tableau 12 : Liste d’autres mesures de la PD en tant que variable dépendante .............................................. 52 Tableau 13 : Facteurs concernant les moyens et les outils technologiques influençant la PD ......................... 70 Tableau 14 : Facteurs concernant le processus de la GC influençant la PD .................................................... 70 Tableau 15 : Facteurs concernant la structure pour la GC influençant la PD ................................................... 71 Tableau 16 : Facteurs concernant la culture organisationnelle pour la GC influençant la PD .......................... 72 Tableau 17 : Facteurs de mesure de la PD ....................................................................................................... 73 Tableau 18 : Indicateurs adoptés concernant les moyens et les outils technologiques .................................. 101 Tableau 19 : Indicateurs adoptés concernant les processus de la GC ........................................................... 101 Tableau 20 : Indicateurs adoptés concernant la structure organisationnelle pour la GC ................................ 102 Tableau 21 : Indicateurs adoptés concernant la culture organisationnelle...................................................... 102 Tableau 22 : Indicateurs adoptés de la PD fondés sur la connaissance ......................................................... 103 Tableau 23 : Profil des gestionnaires participants ........................................................................................... 105 Tableau 24 : Acteurs du RAF chez Woodland Inc........................................................................................... 107 Tableau 25 : Partage de responsabilités dans la gestion des approvisionnements chez Woodland Inc. ....... 109 Tableau 26 : Contexte général et le niveau d’incertitude chez Woodland Inc. ................................................ 112 Tableau 27 : Critères de performance en lien avec les opérations forestières ............................................... 113 Tableau 28 : Processus de planification chez Woodland Inc. ......................................................................... 116 Tableau 29 : Liens du facteur « Disponibilité des outils avec les autres facteurs de la GC » ......................... 198. xiii.

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(15) À ma fille, ma chérie d’amour, Yasmin, le rayon de soleil qui illumine mes jours, ma source inépuisable d’amour inconditionnel. xv.

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(17) Remerciements Mon expérience au doctorat a été remplie d’événements marquants, souvent bouleversants, d’apprentissages enrichissants et de rencontres avec des personnes qui m’ont inspirée, enseignée et soutenue. Je maîtrise une nouvelle langue, je me suis adaptée à la culture québécoise et j’ai adopté un nouveau pays pour y vivre. En plus, j’ai obtenu un poste de professeure à l’Université de Sherbrooke avant la fin du doctorat. Je dois beaucoup aux gens extraordinaires qui ont fait partie de ce cheminement duquel je sors ravie! Je suis reconnaissante envers Madame Marie-Christine Roy, ma directrice de thèse, pour avoir cru à mon potentiel, et m’avoir accueillie quand je parlais à peine français, et pour m'avoir fait confiance quand cela était précieux. Merci, sincèrement, pour les conseils judicieux tout au long de ces années. Je tiens également à exprimer ma reconnaissance à Monsieur Luc LeBel, mon codirecteur de thèse, pour m’avoir accueillie au sein du Laboratoire d’opérations forestières et du Consortium de recherche FORAC, et m’avoir accordé du soutien financier, notamment dans le cadre du Programme de subventions à la découverte du CRSNG. Ta contribution à l’aboutissement de cette thèse est extraordinaire. Je remercie les membres du comité de recherche et du jury de soutenance de thèse, c’était un privilège de compter sur vous. À Monsieur François Bergeron un sincère merci pour ses précieux conseils. À Madame Anne Chartier merci pour ses conseils formateurs. À Madame Hager Khechine merci d’avoir accepté d’intégrer mon jury de soutenance de thèse. À Monsieur Jean-Marc Frayret, l’examinateur externe, merci pour le regard nouveau posé sur le travail accompli. Merci à tous de votre contribution à l’accomplissement des étapes de mon cheminement doctoral. Je tiens à souligner mes remerciements à chaque gestionnaire de Woodland Inc., pour leur partenariat et leur engagement, fondamentaux à la réalisation de cette recherche. Ces gestionnaires ont dû faire face à la fermeture de l’usine pendant presque une année et à des nombreuses mises à pied, de même qu’aux changements dans la structure organisationnelle. Ils ont maintenu leur engagement à l’endroit de notre projet de recherche malgré les difficultés que vit ce secteur ces dernières années et les défis auxquels ils sont confrontés. Merci, votre implication a été essentielle pour l’aboutissement de ce travail. Merci à toute l’équipe du Consortium de recherche FORAC, du CIRRELT et du Laboratoire d’opérations forestières, notamment la Professeure Sophie d’Amours, Pierre-Serge Tremblay, Catherine Levesque, Amélie Tremblay, Lyne Simoneau, Pierre Marchand et Louise Doyon; votre soutien a été sincèrement apprécié.. xvii.

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(19) Aux collègues professeurs et aux membres du personnel de la FSA, spécialement à ceux du Département de SIO pour les opportunités qui m’ont été offertes. Monsieur Daniel Pascot et Madame Carmen Bernier, je vous serai toujours reconnaissante de la confiance que vous m’avez manifestée. Merci à France Brion pour son aide continue. Je remercie Madame Carole Lalonde à la Direction des programmes de M.Sc. Recherche et de Doctorat et toute son équipe, notamment Catherine Vézina, Dominique Bernier et Maud Perras, et par le passé, Johanne Nadeau et Karine Barquin. Votre appui a toujours été exemplaire. Je tiens à remercier ici des personnes qui m’ont offert un soutien aux multiples formes, parfois même sans le savoir. Par votre joie, votre amitié et votre tendresse, vous avez comblé le vide en moi dans des moments décisifs, en particulier mes amis Vincent, Connie, Elena, Roli, Xuan, Luis, Pierre, Jalila, Égide, Ana Maria, Balla, Étienne, Saliha, Fatima et Claudia. Nadine, mon amie, je te remercie pour ces mêmes raisons, et aussi pour ta patience comme première lectrice de plusieurs de mes premiers textes en français, et pour tout ce que tu m’as appris. Merci à Danielle Meilleur, mon amie et correctrice, ta collaboration m'a été très précieuse. Merci à toute ma famille, une famille d’entrepreneurs, qui m’a transmis le goût du dépassement de soi et d’être aussi résiliente et déterminée comme eux. Merci spécial à Thiago, mon conjoint, pour le soutien inestimable lors du sprint final. À toi, Yasmin, ma fille aimée, un immense merci de tout mon cœur pour la compréhension et l’encouragement indéfectibles.. xix.

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(21) Chapitre 1 Introduction 1.1 La mise en contexte Nous vivons à une époque où la connaissance joue un rôle dominant dans notre vie quotidienne et dans le monde des affaires. En fait, la connaissance a toujours été primordiale pour l’être humain et son évolution, de même que pour le management des organisations. Ce qui est nouveau et tout à fait bouleversant dans ce contexte, spécialement depuis la dernière décennie, c’est que la connaissance est maintenant reconnue comme un bien économique (Foray, 2004). En effet, la connaissance fait figure de ressource stratégique pour l’organisation, car elle représente un actif intangible, sans rival, permettant l’avantage compétitif par son caractère unique et difficile à imiter de la part des concurrents (Grant, 1996; Teece, 2000). De plus, depuis les dernières années, la création de valeur pour l’organisation et pour les divers acteurs de son réseau d’affaires est de plus en plus appuyée sur les connaissances requises pour alimenter la prise de décisions (Carmeli et Tishler, 2004; Liang et al., 2007; Holsapple, 2008; Burstein et Carlsson, 2008; Holsapple et Wu, 2008; Short, 2008; Fugate et al., 2009; Holsapple et Wu, 2011). À la lumière de cette compréhension, la gestion des connaissances (GC), qui est l’ensemble de pratiques, d’initiatives et de mécanismes permettant d’exploiter des connaissances, est essentielle à la création de valeur et à la prise de décisions au sein des organisations (Carlucci et Schiuma, 2006). Notons que dès 1999, Drucker affirmait que la gestion d’une organisation est étroitement liée à la gestion des ressources tangibles et intangibles, et en particulier à l'utilisation des connaissances dans les activités et les décisions quotidiennes. De plus, l’auteur souligne que la connaissance des « travailleurs du savoir » est fondamentale pour l’organisation, car ce sont eux qui vont le mieux accomplir leurs tâches quotidiennes, et prendre de meilleures décisions en fonction des connaissances disponibles, et de celles qu’ils possèdent déjà (Drucker, 1999). Cela s’avère particulièrement important dans les environnements où les décisions paraissent complexes, là où les caractéristiques des connaissances utilisées sont multiples, et la nature des sources hétérogène (Holsapple, 2008). En ce sens, l’existence de la connaissance dans l’organisation est considérée comme non significative si elle n’est pas utilisée par les individus dans les activités quotidiennes et notamment, par les décideurs, au moment opportun et en fonction des objectifs d’affaires (Davenport, 2005). De nombreuses organisations ont multiplié les efforts pour mettre en œuvre des initiatives et des mécanismes soutenant l’exploitation de la ressource connaissance, particulièrement afin d’améliorer la qualité des connaissances, l’efficacité des tâches et, principalement, le résultat des décisions (Kotnour et al., 1997; Carlsson et Kalling, 2007; Holsapple, 2008; Tseng, 2008). La prise de décisions est une activité à forte. 1.

(22) intensité de connaissances, nécessitant la création et l’utilisation continue des connaissances pour garantir la qualité des résultats (Burstein et Carlsson, 2008). L’amélioration de la qualité des résultats des décisions, soit la performance décisionnelle (PD), constitue un défi pour tous les gestionnaires, peu importe le secteur industriel dans lequel ils œuvrent. Le défi relève de la dynamique de l’actuel contexte des affaires où les décisions deviennent plus complexes (considérant un plus grand nombre de variables et de données, et plusieurs intervenants), moins structurées (personnalisation, customisation de masse), et fondées sur les connaissances organisationnelles (Fugate et al., 2009; Handzic, 2011; Holsapple et Wu, 2011). Ces dernières sont composées de connaissances tacites, explicites et implicites comportant diverses caractéristiques, et dispersées dans plusieurs sources, rendant la gestion des connaissances (GC) complexe, et augmentant le défi de l’amélioration de la PD. La PD ayant déjà été étudiée du point de vue du support des systèmes d’aide à la décision et de la complexité de tâches est de plus en plus considérée comme étant le résultat de l’utilisation des connaissances face aux problématiques organisationnelles (Holsapple, 2008). Toutefois, la contribution de la GC aux résultats des décisions prises nécessite d’être mieux comprise, car ces liens demeurent peu étudiés empiriquement (Liang et al., 2007; Burstein et Carlsson, 2008; Holsapple et Wu, 2008; Short, 2008). La performance décisionnelle (PD) requiert donc une attention particulière à la création et à l’utilisation continue des connaissances pertinentes (Holsapple, 2008; Alenljung et Persson, 2008). La compréhension du potentiel de contribution de la GC à l’amélioration de la PD des organisations est au sein de notre motivation à réaliser cette recherche.. 1.2 La problématique générale de l’étude La GC est fondamentale à l’amélioration de la qualité du résultat des décisions afin de créer de la valeur pour l’organisation (Holsapple, 2008). En effet, il est connu que la GC peut se conjuguer aux activités et aux décisions nécessaires à l’atteinte des objectifs d’affaires, mais les mécanismes et les efforts requis en demeurent méconnus, et ce, malgré la pertinence et l’intérêt pour le management des organisations d’approfondir ces notions (Carlsson et Kalling, 2007; Holsapple et Wu, 2008). L’une des raisons expliquant cette situation est que les approches les plus utilisées en GC mettent davantage l’accent sur des dimensions liées à la technologie et au processus de la GC que sur celles qui relèvent de l’environnement spécifique où la connaissance doit être gérée et utilisée. De plus, les modèles et les approches existants en GC ont fait mention de différentes dimensions, mais elles ont été étudiées de manière séparée, ne représentant pas vraiment la réalité systémique des organisations. Toutefois, des études empiriques ont suggéré la prise en compte d’une approche plus intégrative et holistique de la GC, de l’exploitation de la ressource connaissance au bénéfice de l’organisation (Kalling, 2003; Quintas, 2008).. 2.

(23) En effet, la plupart des modèles proposés dans la littérature en GC, souvent orientés vers la technologie ou vers le processus de GC, ont fait fi de l’atteinte des objectifs d’affaires dans la définition de leur démarche (Malhotra, 2001; Short, 2008). Ces modèles ont souvent considéré la connaissance et ses composantes (les données et l’information) comme des actifs interchangeables, sans tenir compte des caractéristiques qui influencent la manière de les gérer pour mieux en tirer profit (Quintas, 2008). La connaissance et ses composantes se retrouvent sous des formats variés, et elles émergent de différentes sources dans l’organisation. Elles se différencient, entre autres, par le soutien qu’elles apportent au dirigeant dans la prise de décisions (Turban et al., 2008). La façon d’acquérir, de produire, de diffuser et de commercialiser, bref de gérer la ressource connaissance n’est comparable à la gestion d’aucun autre bien économique (Foray, 2004). Ces constats mettent en lumière le défi qui s’impose aux organisations de gérer cette ressource intangible, et de tenir compte de son caractère multidimensionnel. Également, ces constats justifient le besoin de concevoir des approches de la GC qui tiennent compte des différentes dimensions pour la définition des initiatives et des mécanismes. Les différentes limites des approches de la GC rendent donc difficile l’établissement des relations de cause à effet de la GC sur l’amélioration de la qualité des décisions, et conséquemment, de la PD (Carlsson et Kalling, 2007). Ainsi, ces approches sont limitées, et n’entraînent donc pas les objectifs escomptés (Kalling, 2003; Rivard et Roy, 2005; Perrin et al., 2006; Zack et al., 2009). Selon nous, cette problématique n’a jamais été étudiée dans une perspective orientée vers la compréhension de l’apport de la GC à la PD, ce qui nous apparaît une importante lacune des travaux antérieurs, et que nous comptons pallier en réalisant cette recherche. Nous avons considéré les lacunes dans la littérature en sciences de la gestion sur quatre points majeurs : • le manque d’approches multidimensionnelles en GC orientées en fonction des objectifs d’affaires, soit qu’elles étaient spécifiques à certains secteurs ou limitées par la difficulté de les généraliser (Lee et Choi, 2003; Hazlett et al., 2005; McAdam et al., 2005; Hislop, 2005; Rivard et Roy, 2005; Zack et al., 2009; Zheng et al., 2010; Schiuma et al., 2011); • le besoin d’étudier la contribution de la GC à la prise de meilleures décisions (Antony et Santhanam, 2007; Carlsson et Kalling, 2007; Holsapple, 2008; Burstein et Carlsson, 2008, Short, 2008; Fugate et al., 2009; Handzic, 2011; Holsapple et Wu, 2011); • le nombre réduit de recherches empiriques en GC permettant de faire avancer la connaissance scientifique, et d’apporter des bénéfices à la pratique managériale (Antony et Santhanam, 2007; Carlsson et Kalling, 2007; Holsapple, 2008; Burstein et Carlsson, 2008); • la non-prise en compte des effets d’interaction entre les dimensions de la GC, soit la nonconsidération d’une vue holistique de la GC dans les organisations (Kalling, 2003; Quintas, 2008).. 3.

(24) De plus, la recherche sur la problématique décrite entraîne des implications et des contributions possibles pour l’avancement de la recherche en sciences de l’administration, notamment en gestion des systèmes d’information. Également, de cette recherche découleront des retombées pour la pratique managériale en quête d’une meilleure PD. Finalement, l’évaluation de l’apport de la GC à la PD étant une nouvelle manière d’investiguer empiriquement les bénéfices de la GC dans l’organisation, elle produira aussi des effets quant à la démarche de sa mise en œuvre.. 1.3 La question et l’objectif de la recherche La problématique présentée nous amène à la question de recherche suivante : « Comment une approche multidimensionnelle de la GC peut-elle contribuer à l’amélioration de la PD? » Afin de répondre à la question de recherche, nous adoptons une démarche qualitative par la réalisation d’une recherche-action, afin d’évaluer l’apport de la GC à la PD. Cette recherche se situe dans une perspective favorisant une vue d’ensemble des problèmes et des décisions qui y sont rattachés. Également, notre recherche tient compte de l’interaction entre les dimensions de la GC, les définissant en fonction des objectifs d’affaires. L’effet d’interaction des dimensions est plus représentatif de la réalité des organisations, par exemple, à la mise en place d’un système de GC. L’utilisation de cet outil influencera la manière dont la connaissance sera conservée, et de quelle façon on pourra y accéder; il servira aussi à comprendre qui doit l’enregistrer, dans quel format, et qui pourra l’utiliser, la modifier, etc. Dans un contexte où l’on considère l’ensemble des facteurs touchant les dimensions technologiques, humaines et organisationnelles, une culture reconnaissant la valeur de la connaissance est certainement instaurée. L’angle adopté dans cette recherche, par l’analyse d’une approche multidimensionnelle de la GC, permet de contrer certaines failles relevées dans la littérature en GC (Carlsson et Kalling, 2007; Holsapple et Wu, 2008, Zack et al., 2009; Zheng et al., 2010). De plus, l’approche multidimensionnelle de la GC adoptée utilise des objectifs d’affaires pour tenir compte du contexte, et définir des initiatives et des mécanismes permettant de contribuer à l’amélioration de la PD. Les décisions sont ancrées dans les processus d’affaires, et permettront d’étudier l’interaction entre ses dimensions dans une perspective empirique, car les différentes dimensions sont influencées par la définition des nouveaux objectifs. La PD sera analysée par quatre groupes d’indicateurs : la productivité, l’agilité, l’innovation et la réputation des décisions soutenues par une démarche de GC. Ces indicateurs sont basés sur les travaux de Holsapple (2008) utilisés dans l’analyse de la création de valeur de la connaissance des situations décisionnelles dans les organisations. Basé sur les lacunes liées à la problématique présentée précédemment et sur notre question de recherche, l’objectif de cette étude est d’investiguer l’apport d’une approche multidimensionnelle de la GC à la PD.. 4.

(25) 1.4 Le contexte pratique de l’étude Cette recherche est développée dans le cadre de la chaîne de valeur de l’industrie forestière. D’un point de vue pratique, l’étude vise à contribuer à l’amélioration de la qualité des décisions dans le contexte de la planification des opérations forestières, qui est un processus central à la performance du réseau d'approvisionnement forestier (RAF). Plus particulièrement, nous allons analyser en profondeur le processus de prévision mensuel des opérations forestières (PPMOF) afin d’apporter une nouvelle manière d’étudier les problématiques par l’approche multidimensionnelle de la GC à des fins d’amélioration de la PD. Ayant l’opportunité de travailler en partenariat avec divers organismes et experts du secteur forestier au sein du groupe de recherche FORAC, nous avons appris que les organisations de la chaîne de création de valeur de ce secteur font précisément face à ce défi d’améliorer les décisions. En effet, des enjeux majeurs à l’échelle mondiale ont exigé des transformations de la gestion des unités d’affaires dans l’ensemble du réseau de création de valeur de l’industrie forestière (Price Waterhouse Coopers - PWC, 2008). Ces organisations sont confrontées à une prise de décisions de plus en plus complexe tout en se devant de maintenir leur compétitivité. Également, l’industrie forestière canadienne doit, pour assurer sa survie, relever des défis particulièrement importants, autant en ce qui a trait à sa performance qu’à des exigences économiques, sociales et environnementales. L’amélioration de la PD dans le secteur forestier a souvent été orientée vers le soutien des décisions chiffrées ou financières, spécialement en lien avec la productivité des machines, l’allocation optimale des matières premières, et d’autres ressources tangibles. Ces progrès ont contribué à l’avancement des connaissances dans les activités et les procédés d’exploitation de la forêt, et aussi à l’investissement en recherche et développement dans les outils d’aide à la décision des opérations forestières. Une attention particulière a été prêtée à la planification forestière, dû à la complexité des décisions qui doivent être prises, tout au long du processus central à la performance du réseau d'approvisionnement forestier (RAF). Les décisions prises dans les activités du RAF ont un impact significatif sur la performance de ce processus d’affaires de même que sur tout le réseau de création de valeur du secteur forestier (D’Amours et al., 2009). Ceci s’explique par le fait que les opérations du RAF représentent autour de 50 % des coûts des produits finaux (PWC, 2008). De plus, ces décisions deviennent contraignantes pour la planification de l’approvisionnement, pour la transformation, et d’autres activités de la chaîne de valeur de l’industrie forestière (Beaudoin et al., 2008). Plusieurs auteurs (ex. Martell et al., 1998; Rönnqvist, 2003; Carlsson et al., 2009; Weintraub et Romero, 2006; Beaudoin et al., 2008; 2010) et plusieurs autres mentionnés par Frayret (2011) ont conçu des méthodes pour représenter et modéliser les différents facteurs influençant la prise de décisions liés à la planification. 5.

(26) forestière. Ils ont également créé des modèles mathématiques d’optimisation et des systèmes d’aide à la décision pour différentes unités d’affaires ou activités de création de valeur du réseau forestier (D’Amours et al., 2008). Les outils et les modèles proposés visent un ou plusieurs aspects de la planification forestière (opérationnel, tactique, stratégique) — parfois sur des horizons temporels différents — de même qu’une ou plusieurs activités du RAF (Rönnqvist, 2003). Ces contributions ont créé un mouvement dans le secteur forestier visant l’optimisation des processus et le développement d’outils d’aide à la décision. La majorité des contributions ont été effectuées dans une optique de recherche opérationnelle, et étaient axées sur des problèmes spécifiques dans des contextes particuliers (Carlsson et al., 2009). Bien qu’utile et bénéfique pour plusieurs activités et procédés, la tradition instaurée par la recherche opérationnelle en foresterie ne favorise pas une vision d’ensemble des problèmes et des décisions qui y sont rattachés. Ces travaux adressent de problèmes combinatoires traitant de variables et de contraintes qui simplifient la réalité. Certes, la simulation multiagent permet d’ajouter variables traitant la collaboration et l’apprentissage minimisant cette simplification (Frayret, 2011). Toutefois, l’utilisation en contexte organisationnel de ces techniques demeure un défi pour la recherche et exige l’intervention de décideurs pour créer de la valeur. Cette réalité fait en sorte que le résultat des décisions n’est souvent pas optimal, parfois ponctuel et peu orienté vers les objectifs stratégiques, ne contribuant pas au plein potentiel du réseau de création de valeur de l’industrie forestière. Dans ce contexte, nous considérons que la gestion des ressources intangibles, notamment de la connaissance, permettrait à l’ensemble d’intervenants du réseau de création de valeur de l’industrie forestière d’améliorer la qualité de ses décisions, et d’être mieux en mesure de relever les défis auxquels ils sont confrontés. Aussi, ce réseau pourra en tirer des bénéfices créant des modèles mathématiques et des outils d’aide à la décision basés sur l’approche multidimensionnelle de la GC. Selon nous, cette problématique n’a jamais été étudiée, ni dans le secteur forestier ni dans aucune autre perspective visant à comprendre l’apport de la GC à la PD. De plus, le terrain de recherche est une entreprise du secteur forestier qui offre le potentiel de générer de riches résultats, car les problématiques y étant rencontrées peuvent être observées dans d’autres secteurs d’activités. Aussi, ce terrain permet l’évaluation de la GC en soutien au secteur forestier afin d’améliorer la PD, et d’aider à relever les défis auxquels il est confronté. Notre approche multidimensionnelle de la GC considère l’ensemble des connaissances nécessaires à une prise de décisions éclairées afin de mieux les orienter vers les objectifs du RAF et du réseau de création de valeur de l’industrie forestière. Cette perspective d’étude permet de tenir compte des liens entre les activités quotidiennes des individus par une analyse des points de décisions à l’intérieur de processus d’affaires qui contribuent aux résultats recherchés par l’organisation, soit l’amélioration de sa performance globale.. 6.

(27) Notre étude suppose que les connaissances utilisées dans les activités quotidiennes par les membres de l’organisation contribuent aux résultats des décisions, ce qui conduirait à l’amélioration de la PD, et à la fin, à la performance de l’organisation. Cette recherche se situe dans un courant qui considère la PD en regard des impacts de la décision dans le contexte d’un réseau de création de valeur. Toutefois, nous visons la contribution d’une approche multidimensionnelle de la GC à la PD, puisque l’étude de la performance organisationnelle impliquerait, entre autres, la prise en compte de multiples facteurs échappant aux résultats des décisions prises par les membres d’une division de l’organisation. L’utilité de notre recherche repose sur sa contribution à la GC par une démonstration de son apport à l’amélioration de la qualité de résultats des décisions ou à la PD — dans notre étude le PPMOF (Processus de prévision mensuel des opérations forestières) —, mais pouvant être transférable à d’autres contextes. L’alignement de la GC sur les objectifs stratégiques se traduit dans notre recherche par la définition et le choix d’initiatives et de mécanismes intégrés, dans le contexte de recherche selon son potentiel de créer une compréhension partagée, par exemple, pour la réalisation du PPMOF. Cette compréhension partagée est censée apporter des bénéfices quant aux résultats des décisions dans une perspective nouvelle non encore utilisée dans le secteur forestier. Cette perspective offre une nouvelle voie d’exploitation améliorée et d’utilisation appropriée des outils d’aide à la décision, d’une manière particulière pour les outils largement présents dans ce secteur qui utilisent des modèles mathématiques pour l’analyse des données en vue de soutenir la prise de décisions. Aussi, nous anticipons la contribution de la GC à la définition des modèles et des algorithmes reliée aux variables décisionnelles plus adaptées au contexte. Notre étude considère également la pertinence sociale d’apporter des idées nouvelles au secteur forestier confronté à des enjeux économiques, sociaux et environnementaux sur plusieurs plans, et qui exige des changements profonds pour sa survie. Des enjeux locaux et mondiaux exercent une pression considérable sur ce secteur qui demeure stratégique pour le Canada, représentant environ 57 % de l'excédent commercial total canadien en 2005, et une source de revenus pour 339 900 personnes (Canadian Forest Service, 2006). Toutefois, l’évolution de l’emploi qui était en croissance depuis 1994, s’est mise à baisser légèrement depuis l’an 2000, et de façon plus marquée depuis 2005, devenant critique en 2009. Entre 2000 et 2008, l’ensemble des activités liées à la foresterie a été réduit d’environ 50 %, ceci représentant 33 % de réduction pour les produits de papier, 22 % pour la fabrication des produits du bois, et 33 % pour les activités de foresterie et d’exploitation forestière (Canadian Forest Service, 2012). En parallèle, au Canada, les coûts du bois, de l’énergie, et des transports ont aussi augmenté, et les prix payés pour les produits forestiers ont baissé significativement, car l’offre des produits substituts s’est beaucoup accrue (Martel et al., 2006 ; Van Horne et al., 2006). D’après quelques auteurs, afin que les organisations innovent et demeurent compétitives, le secteur forestier doit fournir des efforts additionnels pour améliorer sa capacité de gestion de ressources intangibles. 7.

(28) comme l’information, les connaissances, et le savoir-faire des individus pour améliorer leur performance (Frayret et al., 2005 ; Hansen, 2006 ; Reynolds, 2007 ; Van Horne et al., 2006 ; Van Horne et al., 2005). Notre recherche est ainsi axée sur l’observation, la description et la modélisation des activités, des décisions et des connaissances liées au PPMOF. De même, nous analysons la GC dans une approche multidimensionnelle, considérant les dimensions suivantes : les moyens et les outils, les processus, la structure et la culture, et les interactions entre elles en vue de décrire l’état de la GC et de la PD au moment initial, avant et après les interventions de notre recherche-action. Nous analysons également l’apport de la GC à la PD à travers la perception des gestionnaires impliqués dans le PPMOF.. 1.5 L’organisation du document La thèse présente une recherche empirique qui traite de l’analyse de la GC sous une approche multidimensionnelle, et de son apport à la PD dans le contexte du réseau de création de valeur de l’industrie forestière. Huit chapitres sont proposés afin d’expliciter la recherche accomplie. Le deuxième chapitre présente la revue de la littérature qui cerne l’ensemble des concepts entourant notre étude. La connaissance dans les organisations est analysée, suivie d’une description de la GC et des concepts liés à la PD et plus spécifiquement dans le secteur forestier afin de bien en comprendre les caractéristiques. Le troisième chapitre avance le cadre théorique de notre recherche soulignant les liens entre la GC et la PD. Le quatrième chapitre expose le processus de recherche utilisé pour mener notre recherche empirique, par l’adoption d’une recherche-action. Nous y précisons aussi les démarches effectuées pour la collecte et l’analyse des données, soit notre méthodologie de recherche. Le deux chapitres suivants dévoilent les principaux résultats, et ce en deux volets. Le cinquième chapitre décrit de façon détaillée le contexte de l’étude en soulignant les faits saillants de notre démarche de recherche-action. Il présente aussi nos interventions en vue de la mise en place de la GC pour soutenir la PD dans la gestion des opérations forestières. Le sixième chapitre présente les résultats obtenus quant à l’état des facteurs caractérisant les dimensions de la GC et la PD, selon nos propositions de recherche. Au septième chapitre nous discutons des résultats et mettons en évidences les constats de l’ensemble de l’étude. Notamment, nous nous attardons à l’apport de la GC à la PD, de même qu’aux interactions entre les dimensions de la GC en faisant les liens entre les constats et nos propositions de recherche. Enfin, au dernier chapitre, nous énonçons notre conclusion globale, incluant des discussions finales, les principales contributions théoriques, méthodologiques et pratiques, de même que les limites de notre recherche, et des pistes en vue de recherches futures.. 8.

(29) Chapitre 2 2 La revue de la littérature Ce chapitre présente les concepts qui entourent notre étude, débutant par la connaissance dans les organisations, ses composantes, ses caractéristiques et son rôle en tant que ressource qui peut aider à la prise de meilleures décisions. Par la suite, nous analysons le concept de la GC, mettant en lumière l’évolution de la pratique, des approches disponibles afin d’identifier les lacunes existantes et les facteurs pouvant contribuer à améliorer la PD. Également, la PD est décrite et discutée afin d’illustrer le potentiel de la GC pour l’améliorer. Finalement, le contexte du secteur forestier est présenté pour nous permettre de comprendre les caractéristiques et les défis du secteur auxquels nous nous attaquons.. 2.1 La connaissance dans les organisations Le terme « connaissance » est sujet à des classifications multiples, et on peut lui attribuer plusieurs significations. Cependant, en ce qui relève de la gestion des connaissances (GC) dans les organisations, trois composantes principales doivent être maîtrisées pour comprendre la valeur ajoutée de la connaissance. Ces composantes sont les données, l’information et la connaissance elle-même, composantes présentées cidessous, suivies des caractéristiques de la connaissance essentielles pour comprendre son rôle en tant que ressource pour l’organisation.. 2.1.1. Les composantes de la connaissance. Dans la littérature, on retrouve communément une vue hiérarchisée (Figure 1a) ou encore une vue englobante de composantes liées à la connaissance (Figure 1b) : données, information et connaissance.. Figure 1a. Figure 1b. Figure 1 : Vues hiérarchisée et englobante des composantes de la connaissance. 9.

(30) Les données sont des faits, des nombres ou des mots, tandis que l’information est l’ensemble des données organisées de façon à les rendre utilisables. La connaissance est liée à l’application d’une information dans un contexte quelconque, et nécessite son interprétation. À cet effet, les sections suivantes offrent des précisions.. 2.1.1.1 Les données Les données sont des faits concernant des activités, définies en tant qu’éléments donnés, accordés ou admis par tous; des éléments sur lesquels il peut y avoir discussion ou permettant une implication (Vernadat, 1996). Elles sont aussi considérées comme les premiers éléments composant la connaissance. Elles consistent en des observations et des mesures enregistrées qui, dans un contexte, peuvent être interprétées et organisées sous une forme permettant l’extraction de l’information (Blackler, 1995). La gestion efficace des données vise à les rendre disponibles, et à permettre leur utilisation au moment opportun, de manière précise pour l’organisation (Turban et al., 2008). Cependant, il importe d’assurer la qualité et la pertinence des données disponibles, car elles peuvent rapidement devenir obsolètes et inutiles. De plus, si elles sont présentées hors contexte, elles n’ont guère de valeur pour l’organisation (Bhushan et Rai, 2004). La gestion des données est plus efficacement réalisée par l’intermédiaire de systèmes d’information. Ces derniers permettent l’accès, la manipulation et la gestion des données provenant de sources internes à l’organisation, ainsi que des sources externes. Les systèmes d’information ont également des fonctions favorisant la personnalisation de l’ensemble de données, de manière à générer de l’information aux utilisateurs (Tiwana, 1999; Turban et al., 2008).. 2.1.1.2 L’information L’information est un regroupement de données placées dans un contexte où elles prennent un sens pour son utilisateur. Les données mises en contexte, catégorisées, classifiées, corrigées et condensées peuvent fournir d’importants repères au processus décisionnel (Bhushan et Rai, 2004). L’information est donc une collection de données organisées donnant forme à un message visible, imagé, oral ou écrit, pour réduire une incertitude et déclencher une action (Simon, cité par Mintzberg, 1994). Les tâches des individus se sont complexifiées davantage dû à la multiplicité et à la diversité des sources d’information disponibles pour les décideurs. Cette complexité ne découle pas de la technologie ou des systèmes d’information, mais ceux-ci sont des moyens d’y faire face. Les technologies et les systèmes d’information soutiennent les décideurs dans l’interprétation de problèmes réels, et leur permettent d’intégrer leurs connaissances pour poser des actions et prendre des décisions (Alavi et Leidner, 2001; Grant, 1996).. 10.