MINISTèRE dE lA défENSE
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vINGT-HUITIèME RAppoRT d’ENSEMblE
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COMITé DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
Vingt-huitième rapport d’ensemble
Adopté par le comité au cours de la séance du 23 février 2006.
NOR : DEFC0600361X
Extraits du décret n° 66-221 du 14 avril 1966
portant création du comité des prix de revient des fabrications d’armement
Art. 2. – Le comité examine les prix de revient des matériels d’armement fabriqués dans les établissements de l’Etat.
Il utilise à cette fin les comptabilités financière et industrielle des directions et établissements de l’armement. Art. 3. – Le comité examine :
Les prix de revient des matériels d’armement fabriqués par les entreprises publiques et privées participant à l’exécution des commandes d’armement ;
Eventuellement, les prix de revient des travaux d’infrastructure exécutés en vue de la mise en œuvre de ces matériels.
Il se fait communiquer à cette fin les documents comptables et financiers prévus par les lois et règlements en vigueur en matière de contrôle des entreprises visées à l’alinéa précédent.
Art. 4. – Le comité compare les prix de revient ainsi obtenus aux prix payés par l’Etat pour la réalisation ou l’acquisition des matériels.
Il procède éventuellement aux synthèses permettant de déterminer le prix global d’une opération donnée et au calcul des écarts existant entre ce prix et les prévisions budgétaires.
Art. 6. – Le comité adresse au ministre des armées ses appréciations et propositions en matière économique, administrative et comptable.
INTRODUCTION
L’année 2005 s’inscrit dans la continuité des travaux antérieurs du CPRA tant par le réexamen des évolutions de programmes déjà traités, que par la méthodologie d’analyse du coût global de possession qui est appliquée chaque fois que le sujet s’y prête.
Au cours des huit séances tenues pendant cette année, six programmes conduits par la DGA, un programme sous maîtrise d’ouvrage mixte de la défense et du CEA et un rapport de synthèse sur la coopération ont été présentés par des rapporteurs spécialisés. En outre le CPRA a consacré une séance d’information aux textes régissant la conduite des programmes d’armement.
L’éventail de ces travaux couvre les principaux domaines des activités de fabrication des armements tant en ce qui concerne les technologies mises en œuvre que les champs opérationnels concernés.
A l’occasion du rapport sur le missile mer-sol balistique M 45, un débat particulier a été ouvert sur les distorsions importantes des données financières après actualisation selon qu’on fait application du taux de variation du coût des facteurs ou de l’indice annuel du PIB déterminé par l’INSEE. La prise en compte de gains de productivité difficiles à évaluer a priori rend l’exercice de prévision encore plus délicat. Si la mesure des résultats et le suivi de la gestion tendent à privilégier l’analyse des dépenses d’après l’évolution du coût des facteurs, l’évaluation de la ressource budgétaire est généralement actualisée par référence au PIB. Cette question souvent évoquée lors des travaux du CPRA fera l’objet d’une étude spécifique dans les mois à venir.
Les conséquences de l’évolution du besoin militaire sur la gestion et les coûts des programmes sont un sujet récurrent qui a déjà été évoqué à maintes reprises. Dans trois programmes étudiés en 2005, on constate des dérives de coût, des difficultés techniques ou des retards qui trouvent leur origine dans une modification des besoins.
Le rapport sur la valorisation du système d’artillerie AUF1 a ainsi montré qu’une partie du développement avait été réalisée pour le système AUF2 à portée allongée, système finalement abandonné, car le besoin correspondant a été satisfait par le choix ultérieur du système de canon autoporté CAESAR sans que le coût des prestations relatives à l’AUF2 aient été isolées et identifiées à l’occasion de cette révision. Dans le cas du système local de préparation et de restitution de missions (SLPRM), c’est aussi l’évolution des besoins qui est à l’origine des versions successives dont le nombre et les spécifications ont entraîné une augmentation du budget de l’opération ainsi que des difficultés techniques de mise au point du système. Si le besoin militaire du bâtiment de projection et de commandement a évolué lui aussi, c’est plutôt dans la phase amont du programme. Cette évolution a donc eu des conséquences sur les délais de lancement du programme et de préparation des marchés mais passé ce retard initial le besoin est resté stable et les coûts ont été tenus. Les mesures permettant d’éviter ou d’atténuer ces inconvénients portent tout d’abord sur la méthodologie de la préparation dont le cadre est défini par l’instruction sur la conduite des programmes. Les phases de préparation et de conception sont déterminantes pour la tenue ultérieure des coûts, des délais et des spécifications techniques. L’exemple du BPC montre que le traitement des difficultés au stade de la préparation ou de la conception du programme permet ensuite un meilleur déroulement de celui-ci sur la base de spécifications bien définies.
Les évolutions au stade de la réalisation du programme sont en revanche plus dommageables. Leur maîtrise est donc essentielle. La recommandation que le CPRA renouvelle à ce sujet est de formaliser systématiquement les décisions de modification et d’intégrer les évolutions dans le document de suivi de façon à mieux identifier et à mieux traiter les causes et les conséquences des dérives.
Deux des programmes étudiés ont en outre illustré les difficultés qui peuvent résulter d’une mauvaise organisation de l’opération. Dans la conduite du programme SLPRM, la maîtrise d’ouvrage a été sous-dimensionnée, compte tenu de la complexité du système, du caractère évolutif du besoin et de la technicité des opérations de réception. La dimension et la compétence des équipes étatiques chargées d’assurer le pilotage et le suivi était d’autant plus importantes que les problèmes rencontrés par ce programme avaient des causes multiples. Ainsi dans le cas de l’AUF1, c’est la maîtrise d’œuvre qui est absente du schéma d’organisation industrielle. La fonction a de facto été exercée par la direction centrale du matériel de l’armée de terre ; l’opération n’en a pas trop pâti mais cela est dû à une bonne entente entre les équipes de cette direction et celles de l’industriel partenaire. Le CPRA recommande donc que les moyens humains et techniques soient adaptés à la dimension du programme et à ses évolutions au cours de la réalisation. Le rôle des principaux intervenants doit être formalisé pour des raisons d’efficacité et aussi pour mieux identifier l’ensemble des coûts imputables à une opération.
Le comité a en effet constaté que la connaissance des coûts réels supportés au titre des fabrications d’armement était parfois insuffisante. Dans le cas de l’AUF1 les coûts supportés directement par la DCMAT ont été reconstitués mais ils n’étaient pas intégrés dans les documents généraux du programme. De même ces documents n’isolaient pas les coûts de développement de
la version AUF2 abandonnée, dont certains éléments ont au demeurant servi à la version AUF1. Enfin, outre les incertitudes liées aux taux d’actualisation et au coût de démantèlement, certains événements majeurs de la vie d’un programme restent difficiles à évaluer. L’analyse du coût global de possession de l’AWACS a montré combien la prévision des dépenses liées à la rénovation du système à mi-vie était incertaine. Les travaux de suivi et de recensement des dépenses de toute nature imputables aux programmes doivent donc être poursuivis pour arriver à des évaluations plus complètes.
Les travaux relatifs à la coopération en matière d’armement ont permis de relever certaines constantes dans les observations qui avaient été faites antérieurement mais aussi de mettre en lumière l’importance et les perspectives des évolutions institutionnelles engagées au cours de la dernière décennie. Les Etats ont fédéré leurs actions au niveau européen notamment au sein de l’organisation conjointe de coopération en matière d’armement (OCCAR), ainsi que dans le cadre restreint de la lettre d’intention (LOI) de 1998 et maintenant dans l’agence européenne de défense. Ces organes, principalement l’OCCAR, apportent une amélioration dans la conduite des programmes mais l’inertie des procédures s’appliquant aux programmes lancés antérieurement persiste. Parallèlement l’émergence de grands groupes internationaux favorise la rationalisation de la production et l’organisation d’une maîtrise d’œuvre efficace.
S’agissant de la coopération, certaines des recommandations déjà formulées par le CPRA, méritent d’être rappelées : - une coopération a d’autant plus de chances de réussir qu’elle est précédée d’une analyse capacitaire et d’une expression
de besoin réalisée en commun par les pays participants de façon à éviter la superposition de spécifications destinées à satisfaire des objectifs nationaux ;
- un maître d’œuvre ou un partenaire industriel unique, traitant lui-même avec tous les sous-traitants, est un gage
d’efficacité et de maîtrise des coûts ;
- des conditions de sortie claires pour les pays qui quittent le programme avant son terme permettent d’éviter de pénaliser les autres participants et de limiter l’avantage de celui qui part en ayant acquis à bon compte une technologie intéressante ;
- une agence exécutive compétente et disposant d’une assez large autonomie doit assurer une gestion optimale en évitant les excès de la politique du juste retour industriel.
CHAPITRE I
PROGRAMME TERRESTRE : VALORISATION DU SYSTEME D’ARTILLERIE AUF1
Afin d’adapter son système d’artillerie à celui des forces alliées, l’armée de terre a souhaité améliorer la portée et l’interopérabilité de ses canons automoteurs blindés AUF1. Pour répondre à ce besoin deux évolutions du système étaient prévues : une version AUF1 T valorisée et une version AUF2, toutes deux dotées de conduites de tir plus performantes mais se distinguant par un canon plus long et donc une portée plus grande pour l’AUF2. Cette dernière version a finalement été abandonnée en 2004 lors du lancement du programme de canon autoporté CAESAR qui a repris cette caractéristique de portée allongée mais la fiche de caractéristiques militaires n’a pas été modifiée sur ce point.
La livraison des AUF1 valorisés a débuté en mai 2004 avec un retard d’un an par rapport à la prévision du dossier de lancement de la réalisation mais le retard devrait se résorber avant la fin de la livraison prévue en décembre 2007.
L’organisation industrielle de la valorisation AUF1 a la particularité d’associer GIAT titulaire du marché principal et la direction centrale du matériel de l’armée de terre (DCMAT) chargée de la remise à niveau des châssis AMX 30. Les conditions du choix de la DCMAT pour réaliser ces travaux semblent avoir été déterminées par l’expérience acquise de ce service et par le stock de moteurs de rechange disponibles qu’il détenait. Cela correspondait aussi à un complément de charge aisément absorbable par les établissements de Gien et de Clermont-Ferrand qui disposaient du personnel compétent pour accomplir cette tâche. L’absence de devis chiffré de la DCMAT peut aussi avoir influencé le choix initial de l’organisation industrielle par rapport à d’autres solutions alternatives apparemment plus coûteuses. Le défaut d’imputation sur le programme des coûts de main d’œuvre du service du matériel n’est pas neutre pour le coût constaté de l’opération.
Concernant la maîtrise d’œuvre, cette fonction avait été mentionnée dans le contrat conclu avec GIAT mais son contenu n’avait pas été précisé. Malgré la pluralité des intervenants et la diversité des tâches, la réalisation du programme n’en a pas pâti. Toutefois, les opérations couvertes par le programme étant de nature industrielle, elles auraient dû être traitées comme telles et donc formalisées dans le devis de façon à couvrir l’ensemble des charges.
Certes dans cette opération, l’intervention d’un service de l’Etat, en l’espèce la DCMAT, n’aurait pas été facile à formuler dans le marché mais cette situation se rapproche de celle des contrats de maintien en condition opérationnelle dans lesquels le partage des responsabilités entre le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et l’utilisateur pose des problèmes de même nature.
Dans les travaux du comité, les coûts de la DCMAT ont été réintroduits pour le calcul des prix de revient du programme. Les contrats conclus par la DCMAT pour les tâches lui incombant et le coût des travaux qu’elle a réalisés en régie ont été évalués. Les coûts retenus intègrent une fraction des investissements réalisés. La comptabilité analytique du service reflète la totalité des dotations budgétaires mais les coûts de personnel ne comprennent pas la charge des retraites. Les trois éléments suivants ont été pris en compte : la main d’œuvre (hors coût des retraites), les nouveaux moteurs et les mouvements de matériels. Les coûts annexes de la DCMAT ont été reconstitués par les rapporteurs à partir des données qu’ils ont recueillies dans les établissements.
La présentation de l’évolution du devis depuis les origines du programme fait apparaître les dépenses spécifiques de développement du système AUF 2 abandonné définitivement sous sa forme prévue en 2004. Ces dépenses s’élèvent à 45,9 M€. Il est possible que le GIAT en ait tiré des enseignements pour le développement du système CAESAR ; cette question est restée en dehors du champ de l’étude.
Le premier marché conclu par le SPART avec GIAT a fait l’objet d’un contrat unique comportant notamment le développement et l’industrialisation des deux versions AUF1TA et AUF2 mais il était limité à une présérie de dix systèmes AUF1. Concernant l’AUF2, la commande ne prévoyait donc que la réalisation d’un prototype.
Cette disposition s’est révélée heureuse car l’abandon de l’AUF2 aurait pu entraîner le paiement de pénalités si le contrat global avait prévu la commande en présérie des deux systèmes dans les mêmes termes.
Dans la suite de ce premier contrat, le marché de série de l’AUF1 TA a fait l’objet d’une négociation préalable qui a abouti à un gain de 30% par rapport aux premières propositions de GIAT. En revanche le prix proposé pour la série de l’AUF2 était en hausse de 65%, rendant plus attractive la commande de substitution du CAESAR au même industriel.
Par rapport à la clause d’engagement sur un prix objectif contenue dans le premier marché l’écart à la hausse est de 17 % pour l’AUF1 TA. Cela semble dû principalement à la prise en compte d’éléments non prévus initialement et des imprécisions de la maîtrise d’œuvre pour gérer les interfaces entre les équipements provenant de la direction du matériel ou des régiments (tourelles, châssis, boîtes de vitesse).
Hors les postes non pris en compte dans le dossier de lancement de la réalisation (main d’œuvre DCMAT, nouveau moteur et frais de transport de matériel), le bilan global s’établit à 99,6 M€ en retrait de 7 % par rapport au devis initial de 107,1 M€ établi sur les mêmes bases.
Le coût total du marché unique de réalisation de l’AUF1 TA s’établit à 85,1 M€ (CE janvier 2004) y compris une part DCMAT de 43,5 M€ pour une cible de 94 systèmes1 ; il s’élève à 131 M€ si l’on ajoute les dépenses
réalisées pour le développement de l’AUF2 dont la production n’a pas été lancée (+45,9 M€ cf supra).
Le coût total constaté pour la réalisation du seul AUF1 TA hors dépenses AUF2 s’établit à 54,01 M€ en retrait de 13 % par rapport au devis initial de 62,4 M€ selon les données du dossier de lancement de la production révisé. Cette diminution s’explique principalement par une baisse des coûts de rénovation du châssis par la DCMAT. Toutefois le coût total unitaire du système AUF1 TA, après réintégration des éléments de comptabilité analytique de la DCMAT recensés par les rapporteurs, s’élève à 743 700 € au lieu de 412 000 € selon les données du dossier de lancement de la réalisation. L’écart résulte du fait que l’estimation du SPART ne prend en compte que les crédits délégués à la DCMAT pour l’opération et non pas l’ensemble des coûts susceptibles de lui être affectés qui ont été réintégrés par les rapporteurs du CPRA.
En définitive, les éléments généraux du programme de valorisation appellent trois observations majeures : - les tâches industrielles ont été partagées entre GIAT et le service du matériel de l’armée de terre sans que la
maîtrise d’œuvre industrielle ait été explicitement confiée à l’un des deux intervenants qui ont néanmoins assuré chacun les prestations leur incombant, dans de bonnes conditions,
- la fiche de caractéristiques militaires initiale qui conduisait à une valorisation selon deux standards n’a pas été réactualisée alors que le programme AUF2 a été abandonné,
- le calcul du coût global du système conduit à agréger les données comptables de la direction centrale du matériel de l’armée de terre (DCMAT) non prises en compte dans l’évaluation de la dépense par le service, Sur le plan technique, malgré l’absence de maîtrise d’œuvre industrielle et des évaluations comptables incomplètes, le programme de valorisation AUF1 s’est bien déroulé et les capacités militaires du système répondent au besoin.
CHAPITRE II
PROGRAMME NAVAL : LE BATIMENT DE PROJECTION
ET DE COMMANDEMENT (BPC)
Commencé en 1997 et actuellement en voie d’achèvement, le programme de réalisation de deux bâtiments de projection et de commandement répond à un besoin nouveau de conduite internationale d’opérations amphibies essentiel à notre capacité d’intervention sur les théâtres extérieurs. De plus, c’est le premier programme conduit de bout en bout sous l’empire des instructions sur le déroulement des programmes d’armement, modifiées en 1998 et 1999, qui associent dès la phase de conception les architectes de systèmes de force et les officiers de cohérence opérationnelle dans une approche capacitaire.
Lors de la phase de préparation le besoin militaire a évolué du concept antérieur de transport de chalands de débarquement à un nouveau système ayant des capacités de projection interarmées, de commandement d’opérations combinées, de transport de forces et de soutien sanitaire. La définition du besoin par l’EMA se caractérise par une réflexion sur la combinaison des systèmes de forces après analyse et hiérarchisation des fonctions à satisfaire.
Le caractère novateur est dû aussi à l’organisation industrielle et aux solutions techniques qui en résultent. C’est la première fois qu’il est fait application des normes de la marine marchande pour un bâtiment armé de grande taille. Les « Chantiers de l’Atlantique » ont en effet proposé une conception originale du bâtiment largement inspiré de leurs autres productions chaque fois que cela était compatible avec le besoin militaire.
DCN a pleinement joué son rôle de maître d’œuvre et d’opérateur industriel, chargé de l’assemblage de la plate-forme, de l’intégration du système de combat et de la réalisation d’une partie des éléments de coque. Les Chantiers de l’Atlantique, outre leur rôle spontané au stade de la conception, ont été chargés de la réalisation des autres éléments de coque et de la propulsion électrique intégrée. Enfin Thalès s’est vu confier la conception et de la réalisation du système de combat (télécommunications et détection).
Le programme arrive à son terme. Même si des problèmes techniques restent à résoudre avant son admission au
service actif, il devrait se solder de façon positive notamment en ce qui concerne la tenue des coûts, la satisfaction du besoin, la réussite de l’architecture du navire et la qualité de sa construction.
Des difficultés ont cependant marqué le lancement du programme qui est intervenu à un moment où le statut de DCN était en pleine évolution. Les contrats internes initiaux ont été transformés en marchés publics notifiés à la société anonyme issue du service à compétence nationale ; les « Chantiers de l’Atlantique » et Thalès avaient été choisis comme sous-traitants dès le début de l’opération. Les retards dus à ces difficultés administratives ont été respectivement de 7 mois et demi pour l’activation du contrat interne à DCN, de 6 mois pour le marché conclu avec les « Chantiers de l’Atlantique » et de 16 mois pour le marché passé à Thalès. Concernant le système de combat, le retard actuel provient à la fois du report initial et des difficultés de mise au point, en partie explicables par l’absence de plate-forme d’intégration à terre. Ce retard repousse la date d’admission au service actif du BPC Mistral dans la Marine. En revanche, les retards initiaux n’ont pas eu d’effet sur les échéances de réalisation de la plate-forme propulsée.
La problématique du contrat de maintenance s’est posé en termes inhabituels pour DCN qui n’était pas habituée à traiter la question sous formes de MCO global faisant appel à des normes techniques civiles bien qu’un tel contrat fût souhaité par le maître d’ouvrage. De plus un contrat fondé sur une garantie de disponibilité est difficile à spécifier pour des bâtiments de conception et de capacités opérationnelles nouvelles. Finalement le service de soutien de la Flotte, désormais compétent, a conclu les contrats de maintenance initiaux avec DCN en retenant le modèle du MCO classique. Ces contrats portent sur la documentation et la fourniture de deux ans de rechanges au titre des mesures préventives ainsi que sur une part des mesures correctives. Un retour d’expérience sur les premières années de vie du bâtiment paraît nécessaire pour faire évoluer ce dispositif en insérant des clauses fixant des objectifs de disponibilité.
A cette occasion le CPRA a soulevé la question du recours à la concurrence pour ce type de contrat de MCO. La démarche à retenir dépend du type de bâtiment concerné. La concurrence peut être d’autant plus ouverte que
la plate-forme navale se rapproche de celles qui sont traitées par des chantiers civils. De plus la maintenance de la plate-forme propulsée et celle du système de combat peuvent faire l’objet de marchés séparés.
Pour l’ensemble du programme comprenant les deux bâtiments, le coût global de possession aux conditions économiques de 2000 s’élève à 1363 M€ et se décompose comme suit :
– coût d’acquisition : 638 M€ ;
– coût de fonctionnement (pour une durée de vie de 30 ans et 5000 heures de fonctionnement annuel) : 725 M€ Ces coûts comportent une majoration de 31 M€ liée au changement de statut de DCN entraînant assujettissement à la TVA et à la taxe professionnelle ainsi qu’au régime d’assurance de droit commun. La batellerie mise en œuvre par le BPC ne rentre pas dans ce décompte car elle ne sera renouvelée qu’ultérieurement. A titre de comparaison, le coût à la tonne du BPC est de 30% inférieur à celui du transport de chalands de débarquement de la génération précédente. Le CPRA a constaté que le coût de fonctionnement n’était pas actualisé par référence à un coefficient adapté à la durée de vie du bâtiment retenue ; il a donc recommandé que la méthodologie du coût global soit revue sur ce point de façon à avoir une estimation plus réaliste dans une hypothèse donnée.
Concernant les retards, les pénalités ont fait l’objet de décomptes mais elles ne seront traitées qu’au terme des opérations de réception. De plus il existe dans le marché un dispositif d’incitation à la maîtrise des coûts par référence à un coût d’objectif qui jouera au vu des résultats d’une enquête de coût à venir.
En définitive le programme BPC marque une novation dans les méthodes de spécification et d’acquisition des matériels navals engendrant une réduction des coûts de construction et, dans l’avenir, des coûts de maintien en condition opérationnelle. Cette évolution est d’autant plus remarquable qu’elle s’est manifestée à l’occasion d’un programme répondant à un concept opérationnel lui aussi nouveau.
CHAPITRE III
PROGRAMME AERONAUTIQUE : LE COÛT GLOBAL DE POSSESSION DES AWACS
Opérationnel depuis 15 ans, le système AWACS joue un rôle déterminant dans la conduite des opérations aériennes. Conçu pour les forces aériennes des Etats-Unis et de l’OTAN, il a été adopté par la France et le Royaume-Uni après les difficultés rencontrées pour la mise au point de systèmes nationaux. Le coût de développement d’un tel système étant trop élevé, « l’achat sur étagère » s’est révélé un choix approprié. L’évolution du contexte géopolitique à partir de 1990 a sensiblement modifié le concept d’emploi de l’AWACS en étendant son champ d’intervention vers la prévention des actions terroristes aériennes et en renforçant l’interopérabilité entre les pays qui emploient ce moyen dans le cadre d’opérations combinées. L’US Air Force a régulièrement fourni toutes les informations sur ses programmes d’amélioration et a incité les clients extérieurs à en bénéficier. Dans un premier temps la définition de l’avion a été revue à la fois pour corriger les obsolescences et pour mettre les appareils en conformité avec les nouvelles normes de l’aviation civile. Des modifications ont ensuite été engagées principalement pour l’amélioration du radar de façon à renforcer ses capacités de détection ; ces modifications sont regroupées dans le programme RSIP (Radar System Improvement Program).
Des évolutions sont encore à l’étude pour moderniser les communications et mettre les consoles de commandement en cohérence avec les autres moyens de conduite et de suivi des opérations. Enfin l’augmentation importante des informations à traiter et à échanger entre les différents acteurs de la chaîne opérationnelle nécessitera, dans le cadre de la rénovation du système à mi-vie, la refonte du calculateur et des logiciels mis en œuvre, ce qui ne pourra se faire qu’avec l’apport de la technologie des Etats-Unis.
L’analyse des différents éléments du coût de possession a été regroupée sous les cinq rubriques suivantes : acquisition, fonctionnement du système, modifications dues aux évolutions de la définition, MCO et infrastructure. Si le calcul du coût d’acquisition et du coût de fonctionnement ne présente pas de difficulté méthodologique majeure, en revanche le coût des modifications dues aux évolutions de la définition se décompose en travaux déjà lancés dans le cadre de commandes, dont le prix est connu, et en travaux futurs, dont les besoins financiers ont fait l’objet d’estimations qui resteront à préciser lorsque le calendrier et le contenu des opérations auront été déterminés en fonction des évolutions techniques et opérationnelles retenues. Le coût du MCO sur la base des contrats en cours représente une part significative de l’ensemble avec une base annuelle moyenne de 50 M€. Sur une période de référence allant de 1992 à 2041 le coût global de possession est évalué à 6 210 M€ (CE 2005). La moitié environ de cette somme a déjà été dépensée et le reste est à répartir sur les 35 années à venir. Le coût moyen annuel est donc de 125 M€ pour la période d’utilisation de 50 ans retenue comme hypothèse. La rénovation à conduire sur la période 2007/2020 est évaluée entre 10 et 20 M€ par an ; les opérations industrielles nécessaires traduisent la dépendance vis-à-vis des Etats-Unis au plan de la technologie et du calendrier ainsi que du coût spécifique qui en résulte. La nécessité de maintenir l’interopérabilité avec les forces de l’OTAN induit des contraintes majeures et oblige à suivre les évolutions technologiques au rythme du pays menant.
Le coût de fonctionnement (1 390 M€) est supérieur au coût d’acquisition (1 130 M€) et le MCO (2 500 M€) représente 40% du coût global de possession (6 210 M€). Compte tenu des coûts récurrents, l’armée de l’air s’est efforcée d’optimiser le potentiel des AWACS en développant la simulation pour l’entraînement des équipages et en rationalisant l’emploi des aéronefs. La limitation du nombre d’heures de vol ne doit néanmoins pas remettre en cause les impératifs d’entraînement des équipages. Le MCO comporte une base forfaitaire et une fraction proportionnelle au nombre d’heures de vol mais la sensibilité à la variation du nombre d’heures est faible.
En définitive les avions AWACS permettent de remplir des missions indispensables. Toutefois la dépendance vis-à-vis des Etats-Unis ne laisse guère de marge pour moduler les dépenses de rénovation et de maintien de l’interopérabilité avec les alliés, donnée essentielle de l’utilisation de ce système. L’incertitude de la prévision est par ailleurs accrue par l’incidence de l’évolution de la parité Euro/Dollar sur les coûts futurs.
CHAPITRE IV
PROGRAMME DE MISSILES : MISSILE MER-SOL BALISTIQUE STRATEGIQUE M 45
L’étude sur le programme M45 se situe dans le prolongement de travaux antérieurs du CPRA, notamment de l’examen du programme M4/M45 en 1995. Le missile M45 constitue à cet égard la version modernisée du missile M4 ; seule la partie haute a fait l’objet d’une nouvelle définition. Cette modification se présente en quelque sorte comme la transition entre le missile M4 et le missile M51 en cours de développement. Sur un plan plus général, la composante océanique s’inscrit dans une longue durée pendant laquelle les options politiques majeures restent constante, même si le volume des moyens varie. Les SNLE NG ont un cycle de soixante cinq ans environ entre le lancement du projet (1978) et la date prévisionnelle de désarmement de la dernière unité (2045). L’une des conditions de la fiabilité des systèmes en service est la disponibilité permanente qui entraîne de fortes exigences techniques et humaines.
Le programme M45 est clos depuis janvier 2005. Relevant des directions ou services de la DGA chargés des missiles sous diverses appellations successives, il est inclus dans le programme d’ensemble de la force nucléaire stratégique « Cœlacanthe » doté d’un comité directeur chargé de formaliser les orientations et les décisions relatives au programme. L’officier de programme relève de l’EMA.
L’Etat a joué le rôle de maître d’œuvre d’ensemble assisté par la division des systèmes stratégiques et spatiaux (DSSS) d’Aérospatiale maître d’œuvre industriel. Le programme a donné lieu à la notification de 31 marchés de développement et de 90 marchés de production. Les principaux titulaires ont été Aérospatiale DSSS, G2P chargé de la propulsion et SAGEM pour les systèmes de navigation.
Les coûts du développement ont été bien maîtrisés. Pour le M45 seul, ils ont même diminué de 158,3 M€ avec un coût final de 434,9 M€ pour une prévision de 593,2 (CE 1986). Cette diminution est due en partie à l’estimation initiale prudente qui a entraîné la réduction de la provision pour risque et surtout aux effets d’une bonne conduite du projet. L’application de la convention d’intéressement conclue avec l’industriel n’est pas étrangère au respect des principaux objectifs tant au stade du développement qu’à celui de la production. Le mécanisme de l’intéressement est fondé sur le respect des principaux objectifs calendaires techniques et financiers ainsi que sur la maîtrise des prix unitaires de production des sous-ensembles ; l’écart observé à terminaison entre le coût objectif convenu et le coût final fait l’objet d’un partage s’il est négatif. De plus ce programme illustre les progrès de la méthodologie des développements et des essais se traduisant par des revues d’optimisation visant à limiter le nombre d’essais.
Aux conditions économiques de 2004, l’ensemble du programme M4/M45 aura coûté 8017 M€ dont 66% pour le développement. Dans cet ensemble, les évolutions spécifiques M 45 représentent 11% du total. Les délais ont été tenus ainsi que les performances techniques et opérationnelles qui se sont même révélées meilleures que celles spécifiées dans les objectifs du programme.
L’étude sur le missile M45 a été l’occasion d’un débat particulier au sein du CPRA sur l’actualisation des données financières des programmes pour des opérations d’une telle durée.
Deux approches principales ont été distinguées. La première vise à mesurer l’évolution du programme par rapport à la prévision initiale dans une optique de contrôle de gestion en traduisant les dépenses courantes en montants financiers comparables aux données évaluées à la date du devis. La deuxième exprime les dépenses passées en unités monétaires actuelles en vue notamment de déterminer les besoins de financement et le coût relatif par rapport aux autres programmes pour l’année en cours.
Les deux principes d’actualisation auxquels on peut se référer sont soit l’évolution du coût des facteurs calculée par la DGA, soit l’évolution du PIB déterminé par les indices calculés par l’INSEE. Le choix de la méthode dépend du point de vue que l’on privilégie dans l’analyse de la dépense ou l’évaluation de la ressource, mais il en résulte des difficultés d’interprétation et des risques d’incohérence dès que l’on veut comparer les données entre elles. Le principe d’actualisation qui paraît le mieux adapté à la mesure de l’écart par rapport à la prévision initiale est celui qui se réfère à l’évolution du coût des facteurs. En revanche la référence au PIB répond mieux à l’analyse
des marchés tiennent compte des évolutions des coûts des facteurs tout en intégrant aussi les gains de productivité identifiable. Dans le long terme, la hausse du coût des facteurs est supérieure à celle du PIB qui croît comme la richesse nationale et non comme les prix du secteur de l’armement ou de l’aéronautique. La difficulté vient des distorsions entre l’évolution de chaque programme mesurée au coût des facteurs et l’évaluation des annuités de la LPM exprimée en euros constants par application de l’indice INSEE d’évolution du PIB. Depuis 1997 la DGA présente l’évolution des données financières contenues dans les documents de suivi en valeur PIB, mais les marchés restent actualisés au coût des facteurs.
Le directeur de programme doit donc gérer son programme en s’efforçant de maîtriser la différence entre l’évolution du PIB et celle des facteurs de production en prenant notamment en compte les gains de productivité.
Compte tenu de la spécificité des produits et des activités, la référence à des indices adaptés peut se justifier. L’important est de pouvoir connaître le prix payé et la valeur relative de la monnaie à la date des paiements mais il est difficile d’intégrer dans une même démarche la variation du coût des facteurs et l’évolution du PIB.
Ce sujet fera l’objet d’une étude plus approfondie du CPRA en prenant comme référence différents programmes d’armement.
CHAPITRE V
PROGRAMMES DE TRANSMISSION DE DONNEES
1. Le système d’élaboration, de transport et de gestion des clés de chiffrement (SELTIC)
Ce programme a pour objet de réaliser un système d’élaboration, de transport et de gestion automatique des clés de chiffrement du niveau national jusqu’aux unités militaires utilisant des clés symétriques, c’est-à-dire identiques pour le chiffrement et le déchiffrement. Les fonctions correspondantes étaient jusqu’à présent accomplies manuellement entraînant le transport physique des clés jusqu’aux destinataires.
SELTIC est destiné aux trois armées, à l’état-major des armées ainsi qu’à la DGA et à d’autres services spécialisés. Les principaux objectifs du système sont de rendre homogènes et de moderniser l’ensemble des filières chiffres, de réduire le personnel chargé de la production et de la gestion des éléments secrets ainsi que d’harmoniser les procédures de gestion, de distribution et d’injection de ces éléments secrets. D’importantes améliorations sont attendues en termes de simplification des procédures, de sécurité de transport et d’interopérabilité des matériels et des logiciels. La montée en puissance de la direction des réseaux d’infrastructure des systèmes d’information (DIRISI) devrait conduire à regrouper les unités de commandement des filières « chiffre » relevant actuellement des armées. Par ailleurs SELTIC a besoin de lignes de communication fiables et sécurisées entre les différentes stations. Les canaux reliant ces stations ne font pas partie du programme SELTIC. La messagerie MUSE utilisant une protection par clés asymétriques répondant à ce besoin est en cours de déploiement. Les réseaux INTRACED et MATILDE pourront également être utilisés.
La direction de programme a été assurée par le service des programmes d’observation, de télécommunication et d’information (SPOTI). Une équipe de marque constituée de militaires de la filière « chiffre » appartenant aux armées et services utilisateurs suit le déroulement du programme et participe à sa mise au point. Après avoir été confiée à un comité inter programmes, la coordination avec les autres programmes concernés a été assurée par un ensemble de groupes techniques d’interface. La conception et la réalisation du système ont été confiées en co-traitance aux sociétés Thalès et SAGEM Défense et Sécurité.
La phase de préparation a été mise à profit pour affiner le besoin et préciser le contenu technique de l’opération. Le dossier de lancement a été établi sur les bases ainsi définies avec des coûts et des délais adaptés. Cette évolution par rapport au dossier d’orientation s’est traduite par un élargissement du périmètre prenant en compte notamment les spécificités des actions menées dans le cadre de l’OTAN ou de l’Union européenne. Les travaux de définition ont également conduit à augmenter le nombre de stations de façon à utiliser plus largement les systèmes de messagerie en limitant le recours au personnel d’exploitation. Les retards ont aussi pour cause les travaux complémentaires liés à la phase de définition (1 an).
En phase de réalisation, on note un retard de quelque six mois sur les jalons intermédiaires, mais la date de livraison des derniers éléments reste fixée par la direction de programme à la fin de l’année 2007 Le manque de personnel dans l’équipe de marque est la principale cause de cette dérive temporelle. Le coût d’acquisition, estimé dans le dossier d’orientation à 76,1 M€, s’établit à 115,9 M€ (CF 01/2001). Selon l’étude conduite par l’industriel, le coût global de possession est estimé à 264 M€ HT (2000), soit 316 M€ TTC, sans inclure les coûts de personnel d’exploitation chiffrés à 2600 M€ environ pour une hypothèse de durée de vie de vingt ans. Malgré les retards et les incertitudes qui subsistent sur les délais de certification et sur l’interopérabilité avec l’OTAN, le programme s’est déroulé dans de bonnes conditions après le recalage de la définition. La montée en puissance suppose aussi que le personnel qualifié soit mis en place aux niveaux adéquats de façon à accompagner l’augmentation des besoins liée au volume croissant des informations à traiter, nonobstant l’économie de personnel apportée par le système par rapport aux moyens antérieurs.
L’évaluation du coût global de possession du système est soumise à la mesure exacte de données quantitatives évolutives tant en ce qui concerne le besoin national que celui qui est lié aux relations interalliées. Ces données n’ont pu être précisées dans cette première étude qui appelle un complément ultérieur sur ce point.
Au terme de travaux préparatoires qui se sont poursuivis pendant plusieurs années, le SLPRM est apparu comme un système capable de traiter les principales missions menées par des avions de combat mettant en œuvre différents types d’armements ; pour donner sa pleine efficacité il doit pouvoir assurer des liaisons d’interface avec plusieurs systèmes d’armes, aéronefs ou missiles. Le système a dû s’adapter à la multiplicité des moyens mis en œuvre, résultat d’une gestion de plus en plus complexe des missions aériennes. A la diversité des armes s’ajoute le développement des contre-mesures pour augmenter encore le nombre de données à traiter par de tels systèmes. Parallèlement, les capacités de calcul embarquées sur aéronefs n’ont cessé de croître.
En conséquence, la fiche de caractéristiques militaires établie en 1994 aboutit à un système polyvalent adapté au Rafale, porteur de référence. Les options prises sont très ambitieuses en termes de capacité et de délais de réalisation. Le marché a été négocié après consultation de plusieurs industriels mais le contenu de l’opération a évolué ultérieurement, ce qui a conduit à plusieurs versions successives. Si les besoins de l’aviation de transport ont été retirés du périmètre, celui-ci a en revanche été étendu pour répondre aux nouveaux standards de l’avion et aux armements supplémentaires. En définitive il existe aujourd’hui 4 versions du SLPRM. Les retards intervenus dans le calendrier de ces différentes versions sont dus à la fois aux problèmes techniques rencontrées par l’industriel, à la longueur des négociations pour introduire les nouvelles spécifications et aux délais de recettes des versions les plus complexes. Le contexte opérationnel de mise en œuvre des armes traitées par le SLPRM nécessite des capacités importantes et la multiplicité des données à traiter donne la mesure des capacités requises.
Le coût global était estimé initialement à 107 M€ (CE 1995), dont 69,8 M€ pour le marché principal ; il s’établit actuellement à 130,9 M€ pour le périmètre initial incluant les marchés secondaires et à 206 M€ avec les marchés complémentaires passés ultérieurement pour les nouvelles versions, soit 231,1 M€ aux conditions économiques de 2005. Aux conditions initiales, le marché passé avec l’industriel principal n’a augmenté que de 0,6 M€ TTC, passant de 69,2 à 69,8 M€ TTC, malgré des retards importants dans les fournitures. Cette hausse nominale limitée est principalement due à la baisse d’un point de TVA en avril 2000. Les retards constatés sont dus en partie aux problèmes de coordination entre le centre d’essai compétent et les industriels d’une part et entre le maître d’œuvre et les sous-traitants d’autre part. Il a été fait application des clauses de pénalités dans les conditions prévues au marché. Les délais de recette ont été particulièrement importants pour certaines versions. Ces retards ont eu une incidence sur les coûts de maintenance.
La maîtrise d’ouvrage a été sous dimensionnée. La complexité du système et le nombre important des interfaces auraient justifié d’affecter des effectifs plus importants et plus qualifiés tant du côté de la DGA que des états-majors. L’expertise technique s’est trouvée davantage assumée par le centre d’essais en vol et le centre d’expérimentation militaire de Mont-de-Marsan que par le service de programmes aéronautiques (SPAé). Cela s’est traduit par des relations déséquilibrées entre les experts et les gestionnaires de l’opération. A ces difficultés se sont ajoutées celles qui résultent du fait que l’opération n’a pas été érigée en programme. Placé depuis 2005 au sein de l’organisation Rafale, le SLPRM bénéficie cependant de la dynamique de ce programme après s’être trouvé un peu marginalisé dans un ensemble plus vaste comme le SCCOA. A cela s’ajoute la complexité et le fractionnement du financement partagé entre 10 opérations budgétaires d’investissement, trois chapitres et trois gouverneurs de crédit avec le recours à des lignes à flux dont les arbitrages sont toujours incertains.
S’agissant de la maîtrise d’ouvrage, la DGA prévoyait de l’assurer par elle-même mais le travail étatique consistant à vérifier et à contrôler s’est transformé en assistance au développement. Or si les compétences correspondantes existaient au centre d’expérimentation de l’armée de l’air, son intervention n‘était pas prévue au contrat ; la gestion de l’opération n’y a donc pas gagné en simplicité.
CHAPITRE VI
ETAT DE LA COOPERATION
La coopération pour la réalisation d’armements a déjà été traitée à plusieurs reprises par le CPRA, soit lors de l’examen de programmes particuliers, soit à l’occasion de rapports de synthèse. Ces études ont notamment montré que les règles et les pratiques régissant les programmes en coopération ont souvent été établies au coup par coup et qu’elles sont évolutives d’un programme à l’autre. L’évaluation des économies et de l’efficacité industrielle résultant de la coopération ne repose donc pas sur des bases homogènes d’un programme à l’autre. Les résultats techniques ont été le plus souvent très positifs mais sont parfois restés en deçà des attentes pour les aspects financiers. L’avion de patrouille maritime Atlantic, les hélicoptères Gazelle, Puma ou Lynx, le Jaguar franco-britannique, le système sol-air Roland ou les chasseurs de mines tripartites restent parmi les exemples déjà anciens des succès de la mise en commun des capacités des industries européennes d’armement. D’autres programmes ont dû être abandonnés au terme du développement mais les causes des ces abandons ont été essentiellement financières ou techniques même si les difficultés de fonctionnement de la coopération ont pu avoir une incidence. De plus, jusqu’à la fin des années 80, la coopération, principalement bilatérale, reste marquée par des préoccupations d’indépendance et de souveraineté sans véritable définition en commun du besoin opérationnel des nations participantes. Le principe du juste retour permettant à chaque état de bénéficier de la charge de travail correspondant à son investissement a eu des effets néfastes sur la cohérence industrielle et sur la rationalisation des activités de production. Enfin la volonté d’accéder à de nouvelles technologies non maîtrisées est une des motivations de certains participants, mais cela peut entraîner des difficultés de gestion du programme ou de partage des tâches voire un retrait anticipé du programme de l’un des participants.
A la suite du Livre blanc sur la défense de la France adopté en 1994 et de la réforme de la DGA de 1997, la coopération internationale s’est affirmée comme élément fondamental de la politique d’acquisition, le recours aussi large que possible à la concurrence et la responsabilisation accrue des maîtres d’œuvre industriels restant par ailleurs recherchés. Depuis 2000 la coopération avec les pays partenaires ou alliés est le cadre de référence pour toute opération d’armement ne concernant pas la force de dissuasion. La part des crédits affectés aux programmes en coopération est croissante ; elle représente près de 36 % des crédits consacrés aux grands programmes hors dissuasion nucléaire dans l’actuelle loi de programmation, cette part était d’environ 30 % dans la loi précédente (1997-2000). En application de la loi de programmation 2003-2008, des systèmes majeurs ont été lancés dans le cadre européen (Frégates FREMM, A400M…) alors que d’autres lancés antérieurement se poursuivent (hélicoptères TIGRE et NH 90, missiles FSAF, frégate Horizon) en pesant d’un poids significatif dans les budgets.
Dans ses travaux de 2005, le CPRA a souligné la grande disparité des facteurs nationaux et internationaux influant sur les paramètres d’un programme, ce qui rend toujours difficile la mesure de l’impact spécifique de la coopération. Les facteurs d’évolution des coûts, des délais et des besoins sont multiples et interagissent au niveau de la gestion commune du programme comme au niveau des organes de décision nationaux. Les conditions économiques, le juste retour de la charge industrielle, l’organisation du pilotage et de la gestion, le processus de décision politique, l’étalement dans le temps introduisent une telle hétérogénéité dans l’analyse qu’il est difficile d’en tirer des conclusions générales. Certaines coopérations à faible nombre de participants ou avec un pays largement dominant, peuvent presque être considérées comme des programmes nationaux. L’économie résultant du partage de la dépense est plus ou moins importante selon la part respective du développement et de la production dans le coût global. On conçoit qu’il soit en principe plus économique de réaliser à plusieurs des programmes qui deviennent ainsi abordables pour des pays n’ayant pas les capacités financières ou industrielles de les réaliser seuls, mais le processus de décision est aussi plus lourd et le calendrier de financement plus aléatoire. En définitive il n’est pas possible de dégager une loi générale sur les bénéfices de la coopération, mais une vision claire des objectifs recherchés doit permettre de mieux conduire toute la démarche de lancement et de pilotage.
Concernant les économies liées à la coopération, le partage des coûts de développement entre les participants est l’élément le plus certain. Il est acquis que les programmes les plus lourds n’auraient pu être développés autrement. C’est le cas par exemple des hélicoptères Tigre ou NH 90 ou encore du système de missiles FSAF.
répondre aux objectifs de chacun des état-majors.
Cette « surspécification » rend les systèmes plus complexes en multipliant les versions (hélicoptère Tigre). Les coûts de gestion et de structure sont aussi généralement plus élevés. Les évolutions de coûts sont contrastées d’un programme à l’autre mais globalement les 19 programmes en coopération auxquels la France a participé jusqu’à leur terme entre 1997 et 2004 ont connu des réductions de coût qui restent inférieures aux surcoûts constatés. Les dix programmes abandonnés au cours de la même période ont donné lieu à des dépenses qui n’ont pas été complètement improductives du fait de l’acquis technologique qui en résulte, l’abandon n’ayant pas toujours trouvé son origine déterminante dans la coopération elle-même. La chute du mur de Berlin a, par exemple, entraîné des révisions stratégiques dont les effets n’ont pas été immédiats pour certains programmes en coopération. Sans toujours entraîner des abandons les révisions stratégiques et les difficultés financières ont provoqué des réductions de cibles quantitatives se traduisant par une diminution du coût global mais aussi par un renchérissement du coût unitaire.
Globalement la coopération est génératrice d’économie essentiellement du fait du partage du développement et des coûts fixes entre plusieurs Etats.
Les résultats de la coopération en termes de respect des échéances présentent des aléas au moins équivalents à ceux des programmes nationaux. Dans les programmes examinés, des glissements calendaires importants ont été constatés : en moyenne quatre mois par année de gestion. Le système FSAF ou la torpille MU 90 qui ont rencontrés des difficultés techniques ont ainsi vu leurs délais glisser respectivement de cinq ans et de quatre ans depuis 1997. Le délai moyen constaté pour les programmes en coopération est supérieur à l’objectif général de la DGA qui est de ne pas dépasser deux mois de retard par année de gestion.
Compte tenu des spécificités de la coopération, cette situation est explicable. On constate en effet que les retards les plus importants interviennent au cours de la période de lancement plutôt qu’en cours de gestion en raison des difficultés rencontrées dans les phases préliminaires, c’est-à-dire dans la phase où les problèmes de spécification du besoin et d’évaluation des ressources financières sont les plus délicats. Comme dans les programmes nationaux, la qualité des travaux préparatoires conditionne largement le bon déroulement des phases ultérieures. Le manque de synchronisation du financement des différents états participants est une autre cause de retard qui a pu avoir des effets sur le calendrier de l’hélicoptère Tigre par exemple.
Le cadre institutionnel actuel de la coopération conduit à distinguer deux types généraux d’organisation : d’une part des structures ad hoc déterminées par un mémorandum d’entente particulier et d’autre part les organisations multilatérales permanentes. Les premières se caractérisent souvent par le rôle prédominant d’un pays apportant le financement le plus important ou détenant les technologies majeures. Elles font largement application du principe de juste retour. Parmi celles ayant pour cadre des organisations multilatérales polyvalentes il faut faire une place particulière à l’organisation conjointe de coopération en matière d’armement (OCCAR) qui est dédiée exclusivement à la coopération. Mise en place en 2001, l’OCCAR est dotée de la personnalité morale et elle doit attribuer les marchés selon une logique industrielle en s’affranchissant d’une application stricte de la règle du juste retour ; cela n’exclut pas la référence à une globalisation des retombées économiques et industrielles assurant une certaine compensation industrielle des contributions financières nationales en moyenne ou longue période. L’OCCAR prend en charge les programmes après leur lancement mais n’intervient pas en amont dans l’analyse des capacités ni dans la définition et les spécifications des systèmes. Dans les programmes actuellement gérés par l’organisation, seuls l’avion de transport A400M et les frégates multimissions (FREMM) ont été pris en charge dès le lancement de leur réalisation avec application des règles nouvelles. L’A400M s’annonce comme exemplaire car il répond à un véritable besoin commun et il est depuis son origine géré par des instances indépendantes de chaque Etat participant.
La LOI (lettre d’intention, Letter Of Intent), formalisée par un accord cadre entré en vigueur en octobre 2003, répond à un objectif plus large que celui de l’OCCAR. Les six pays européens participants ont pour objectif la restructuration industrielle des activités d’armement en incluant dans la réflexion l’analyse commune des besoins militaires et des règles de conduite des programmes. Instrument d’une Europe de la défense, l’agence européenne de défense mise en place en juillet 2004 a lancé les bases d’une coopération globale en permettant à la fois une
réflexion sur les capacités à satisfaire et la mise en commun des efforts de recherche et de réalisation industrielle dans le domaine de l’armement, mais ce n’est pas un organisme de conduite des programmes à la différence de l’OCCAR. L’Agence européenne de Défense intervient aujourd’hui en amont.
Par ailleurs la tendance à l’institutionnalisation de la coopération par la création de structures permanentes s’est accompagnée de restructurations industrielles qui ont abouti à la création de sociétés transnationales de défense donnant une nouvelle dimension à la coopération. La société EADS en est le meilleur exemple notamment pour la réalisation de l’hélicoptère Tigre puisque cette société multinationale assure la maîtrise d’œuvre industrielle.
L’analyse d’ensemble de chacun des programmes de la période retenue montre leurs spécificités mais permet néanmoins d’évaluer la pertinence de quelques critères de réussite de la coopération tels qu’ils avaient été dégagés par le CPRA dans des travaux précédents.
Parmi ceux-ci figurent l’organisation étatique ou industrielle garantissant l’efficience des tâches, la conduite en commun des travaux préalables d’expression de besoin et de définition, les pénalités applicables aux Etats et aux industriels en cas de non-respect des engagements contractuels.
Des règles claires et cohérentes devraient s’appliquer pour la conception du projet et la négociation de son lancement. Un besoin commun ne se fondant pas sur la juxtaposition de besoins nationaux, de façon à exclure ou à limiter les variantes, un maître d’œuvre industriel unique ayant autorité sur les sous-traitants, des conditions de sortie claires, réalistes et respectant au moins le partage équilibré des charges, ainsi qu’une agence compétente et assez largement autonome, paraissent des atouts déterminants sinon suffisants pour la réussite. Enfin au niveau national, il paraît utile de préciser les règles de conduite et de suivi des programmes en coopération. Des instruments de mesure spécifiques de la coopération devraient être élaborés de façon à mieux en apprécier les effets économiques et à avoir une meilleure connaissance des coûts comparés de la production industrielle et des impacts sur l’emploi et la qualification des moyens humains. Les structures de gestion ne doivent pas néanmoins être dupliquées au niveau national ; un point focal veillant aux intérêts nationaux, assurant la centralisation de l’information et la coordination des actions paraît être l’organisation de principe la mieux adaptée pour tirer le meilleur parti de la coopération.
Les considérations financières et techniques d’une opération déterminée ne sont d’ailleurs pas les seules à prendre en compte car la coopération s’inscrit dans une démarche d’ensemble qui est fondée aussi sur des intérêts opérationnels de mise en œuvre des forces, sur des choix industriels et aussi sur des options politiques liés à la construction européenne.
La coopération est donc un axe majeur de la politique d’acquisition du ministère de la défense dont les effets ne s’analysent pas uniquement en termes économiques mais aussi en capacités opérationnelles fondées sur l’interopérabilité des systèmes. C’est aussi un facteur d’amélioration de l’organisation industrielle et de développement des exportations.
Le président,
conseiller d’Etat honoraire,
G. F
ougierLe rapporteur général,
contrôleur général des armées,
1 DOCUMENTS ADMINISTRATIFS
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