LA GÉNÉRATION Z DE L’UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À
CHICOUTIMI ET SA MOTIVATION AU TRAVAIL
Par Rakotondrabe Solomon FIHAMBINA
Mémoire présentée à l’Université du Québec à Chicoutimi en vue de l’obtention du diplôme de maitrise en gestion des organisations
Québec, Canada
SOMMAIRE
Cette étude vise à identifier les nouvelles attentes et la motivation de la génération Z au travail. Cette génération, qui entre sur le marché du travail actuellement, apportera un changement en matière de vision et de comportement au travail. La problématique réside sur le fait que ce changement pourrait affecter les pratiques de gestion, d’emploi et de ressources humaines dans les entreprises.
Il existe plusieurs théories quant à la motivation vues dans le contexte théorique, mais dans le cadre de ce mémoire nous nous baserons sur celle de l’autodétermination. Cette dernière répond à trois besoins psychologiques fondamentaux, à savoir le besoin de compétence, celui d’autonomie et celui d’affiliation. Par la méthode déductive, nous chercherons à identifier les relations entre la motivation et ces trois besoins psychologiques, pour mieux comprendre cette génération.
L’échantillon est composé de 75 hommes et femmes confondus appartenant à la génération Z. La population cible se compose des étudiants de l’Université du Québec à Chicoutimi âgés de 18 à 25 ans et qui travaillent soit à temps plein soit à temps partiel. Parmi ceux qui ont répondu au questionnaire, nous avons pris en compte ceux qui respectaient les critères d’inclusion et qui ont répondu à toutes les questions.
Les résultats obtenus décrivent d’abord, la motivation moyenne des participants dans leur travail actuel, ensuite, l’importance moyenne des trois besoins psychologiques et enfin le degré moyen de présence des besoins au travail. Il est à noter qu’une analyse d’adéquation a été aussi faite pour savoir quel besoin explique vraiment la motivation de la population étudiée. À partir de ces résultats, une analyse et discussion a été men afin de mieux comprendre cette génération et d’apporter des pistes de solutions aux problématiques de l’étude.
#ii
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ... i
TABLE DES MATIERES ... ii
LISTE DES TABLEAUX ... vii
LISTE DES FIGURES ... ix
REMERCIEMENTS ... x
INTRODUCTION ... 1
CHAPITRE 1 – CONTEXTE THÉORIQUE ... 5
Revue de littérature... 5
1.1.1 Qu’est-ce que la motivation ? ... 6
1.1.1.1 Définition ... 6
1.1.1.2 Source de motivation... 7
1.1.1.2.1 La motivation intrinsèque au travail ... 7
1.1.1.2.2 La motivation extrinsèque au travail... 7
#iii
1.1.1.3.1 Les théories des contenus ... 8
1.1.1.3.2 Les théories des processus ... 11
1.1.1.3.3 Les théories de l’autodétermination de Deci et Ryan ... 14
1.1.1.4 Moyens de motivation du personnel ... 17
1.1.1.4.1 La motivation par la méthode de management ... 17
1.1.1.4.2 La motivation par les conditions de rémunération ... 19
1.1.2 Notion et paramètre de la génération Z ... 19
1.1.2.1 Définition de la génération ... 19
1.1.2.2 Les différentes générations existantes avant la génération Z ... 20
1.1.2.3 La génération Z : qui est-elle ? ... 22
1.1.2.4 Génération Z et nouvelle technologie ... 23
1.1.2.5 Des nouvelles valeurs et attentes ... 24
1.1.2.6 Les caractéristiques de la génération Z ... 24
1.1.2.7 Génération Z et le travail ... 26
Objectifs, problématique et hypothèses de recherche ... 27
Cadre conceptuel ... 28
#iv
CHAPITRE 2 - MÉTHODOLOGIE ... 32
La stratégie de recherche ... 32
2.1.1 Devis de recherche ... 33
Choix de la posture épistémologique ... 34
Choix de l’approche méthodologique ... 34
Plan opérationnel ... 35
2.1.2 Procédure de recrutement ... 35
2.1.3 Participants ... 36
Considération éthique ... 36
Méthode de recueil de données ... 36
Méthode d’analyse ... 38
CHAPITRE 3 - PRÉSENTATIONDES RÉSULTATS ... 42
Description de la base de données ... 42
3.1.1 Description de l’échantillon ... 42
Analyse descriptive de l’échantillon ... 43
3.1.2 Les variables échelles ... 43
#v
Calcul des moyennes ... 50
3.1.4 La motivation moyenne de la génération Z dans son travail actuel ... 50
3.1.5 L’importance moyenne des trois besoins psychologiques ... 50
3.1.6 Le degré moyen des trois besoins dans le travail actuel ... 51
Corrélation entre la motivation et les besoins dans le travail actuel ... 52
3.1.7 Corrélation entre le degré d’autonomie et la motivation ... 52
3.1.8 Corrélation entre le degré de compétence et la motivation ... 53
3.1.9 Corrélation entre le degré d’affiliation et la motivation ... 54
Analyse de régression multiple de la motivation en fonction des besoins comblés dans le travail actuel ... 55
Adéquation entre l’importance des besoins psychologiques et sa présence dans le travail actuel ... 60
CHAPITRE 4 – DISCUSSION ET ANALYSE ... 67
Le comportement des Z face à leur travail actuel ... 67
Les besoins les plus associés à la motivation des Z ... 68
Adéquation la plus associée à la motivation des Z ... 69
Limite de la recherche ... 71
#vi
ANNEXE ... 75
ANNEXE 1 – FORMULAIRE DE DEMANDE DE RECRUTEMENT ... 76
ANNEXE 2 – QUESTIONNAIRE ... 78
ANNEXE 3 – SCORE D’IMPORTANCE DES BESOINS ... 85
ANNEXE 4 – FORMULAIRE DE CONSENTEMENT ... 88
ANNEXE 5 – CERTIFCAT D’APPROBATION D’ETHIQUE ... 93
#vii
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : QUELQUES EXEMPLES DE CONTRIBUTIONS ET DE RETRIBUTIONS EN
ENTREPRISE ...13
TABLEAU 2 : CARACTERISTIQUES DES Z ...24
TABLEAU 3 : REGROUPEMENT DES ITEMS ...37
TABLEAU 4 : RECAPITULATIF DES VARIABLES ...40
TABLEAU 5 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES ...43
TABLEAU 6 : PROGRAMME D’ETUDE ...48
TABLEAU 7 : PAYS D’ORIGINE ...49
TABLEAU 8 : MOTIVATION MOYENNE AU TRAVAIL ...50
TABLEAU 9 : IMPORTANCE MOYENNE DES BESOINS ...50
TABLEAU 10 : DEGRE MOYEN DES BESOINS AU TRAVAIL ...51
TABLEAU 11 : CORRELATION ENTRE LE DEGRE D’AUTONOMIE ET LA MOTIVATION ...52
TABLEAU 12 : CORRELATION ENTRE LE DEGRE DE COMPETENCE ET LA MOTIVATION ...53
TABLEAU 13 : CORRELATION ENTRE LE DEGRE D’AFFILIATION ET LA MOTIVATION ...54
TABLEAU 14 : TABLEAU DE CORRELATION ENTRE LES VARIABLES INDEPENDANTES ...55
TABLEAU 15 : VARIABLES INTRODUITES/ELIMINEES ...56
#viii
TABLEAU 17 : ANOVA ...58
TABLEAU 18 : COEFFICIENTS ...59
TABLEAU 19 : VARIABLES EXCLUES ...60
TABLEAU 20 : TABLEAU REPRESENTANT LA MOYENNE DES ADEQUATIONS ...61
TABLEAU 21 : CORRELATION ENTRE LES ADEQUATIONS ...61
TABLEAU 22 : VARIABLES INTRODUITES/ELIMINEES ...62
TABLEAU 23 : RECAPITULATIF DES MODELES ...62
TABLEAU 24 : ANOVA ...63
TABLEAU 25 : COEFFICIENTS ...64
#ix
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : ÉQUATION DE MOTIVATION SELON VROOM...12
FIGURE 2 : REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU CONTINUUM DES DIVERS TYPES DE MOTIVATION SELON LA THEORIE DE L’AUTODETERMINATION DE DECI ET RYAN (2000), TIRE DE (MORIN, 2007) ...15
FIGURE 3 : REPRESENTATION DES VARIABLES D’ETUDES ...30
FIGURE 4 : DIAGRAMME EN SECTEUR SUR LE SEXE...45
FIGURE 5 : DIAGRAMME EN SECTEUR SUR LE CYCLE UNIVERSITAIRE ...46
#x
REMERCIEMENTS
Je tiens à adresser mon premier remerciement à Dieu qui m’a donné la foi, la force et la santé dans chaque étape de la réalisation de ce mémoire, ainsi que le courage de mener à terme ce travail.
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je voudrais témoigner toute ma gratitude.
Tout d’abord, je tiens à remercier spécialement mon directeur de recherche, le Professeur Éric Jean pour son appui, sa disponibilité ainsi que ses nombreux conseils qui m’ont permis d’avancer dans chaque étape de la réalisation de ce mémoire. Je remercie également Monsieur Julien Bousquet en tant que co-directeur de recherche qui m’a orienté et aidé au niveau de la méthodologie de recherche à adopter pour ce mémoire de fin d’études.
Ensuite, ma reconnaissance va aussi au comité d’éthique de l’Université du Québec à Chicoutimi, qui a délivré un numéro de certificat d’éthique me permettant d’avancer dans la rédaction. Mes remerciements seraient incomplets, si je n’en adressais pas à tous les étudiants qui ont consacré du temps pour répondre au questionnaire que j’ai envoyé en ligne.
Mes remerciements vont également à mes parents qui m’ont soutenu moralement et physiquement ; à ma famille qui était toujours présente et à mes amis pour avoir partagé leurs connaissances et leurs expériences.
Enfin, je tiens à témoigner ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.
INTRODUCTION
Le bon fonctionnement d’une entreprise repose sur différents éléments importants comme la créativité, l’innovation organisationnelle, la maitrise des risques et la gestion du personnel. Comprendre le comportement organisationnel d’un individu n’est pas une tâche facile, car elle peut varier en fonction de plusieurs facteurs tels que la culture, le pays d’origine ou la génération. Il faut alors que les gestionnaires détiennent des compétences en psychologie du travail et du comportement organisationnel.
De nos jours, les gestionnaires des ressources humaines font face à de nombreux enjeux de nature psychologique et comportementale, suite à l’apparition d’une nouvelle génération qui pourrait bouleverser l’environnement de l’entreprise. Actuellement, la génération Z s’apprête en effet à prendre d’assaut le marché du travail. S’agissant d’une génération nouvellement active à l’emploi, il est difficile pour un gestionnaire de comprendre son comportement au travail, ses besoins et les éléments qui forment la base de sa motivation. Comme dans tout ce que nous entreprenons, que ce soit au travail ou dans la vie quotidienne, la motivation constitue un élément essentiel qui nous pousse à agir.
Du point de vue organisationnel, on semble s’entendre pour affirmer qu’un employé motivé fournit les efforts nécessaires à l’exécution d’une tâche et qu’il adopte des attitudes et des comportements qui lui permettent d’atteindre aussi bien les objectifs de l’organisation que les siens(Dolan, 2002). Il est précisé que, pour agir de manière volontaire et atteindre une satisfaction dans ce qui est réalisé, l’adoption d’une motivation intrinsèque est suggérée(Vallerand, 1993).
Les entreprises contemporaines devraient alors prioriser le développement de stratégies et d’innovations adaptées au comportement de la nouvelle génération. De ce fait, nous nous intéresserons à la motivation et au besoin de la génération Z, afin de mieux la cerner et
#2 aider les dirigeants des entreprises. Tous ces éléments nous poussent à proposer le questionnement suivant : « Quels sont les besoins de la génération Z qui lui permettent, lorsqu’ils sont comblés, d’être motivée au travail ?».
Cette recherche adopte une méthode déductive, car nous cherchons à identifier une relation entre la variable dépendante, à savoir la motivation, et la variable indépendante, à savoir les trois besoins psychologiques au travail. Ainsi, nous voulons confirmer ou infirmer les hypothèses de recherche. La première hypothèse consiste à déterminer s’il existe une relation positive significative entre la recherche d’autonomie et d’indépendance et la motivation de la génération Z. La deuxième hypothèse tend à définir s’il existe une relation positive significative entre la recherche de compétence et la motivation de la génération Z. La troisième hypothèse cherche à savoir s’il existe une relation positive significative entre la recherche d’échange social et la motivation de la génération Z.
L’objectif de cette étude consiste à bien identifier les attentes et les besoins des étudiants de la génération Z de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) au travail, dans le but de mieux attirer, motiver et retenir les jeunes.
Dans un premier temps, il sera question de présenter le contexte théorique. Tout d’abord, nous nous attarderons sur la revue de littérature en vue de situer la motivation et les besoins de la génération Z par rapport aux recherches antérieures déjà effectuées sur ce sujet. Suivra la présentation des objectifs particuliers de cette recherche. Enfin, nous procéderons à la rédaction d’un cadre conceptuel dans le but de connaitre l’articulation existante entre les variables retenues.
Dans un second temps, nous passerons à la méthodologie de recherche. Nous présenterons la stratégie de recherche utilisée, le choix de l’approche méthodologique, le plan opérationnel permettant la récolte des informations et pour terminer la méthode d’analyse des résultats.
#3 En dernier lieu, les résultats seront présentés sous forme de tableau qui sera par la suite interprété. L’interprétation des résultats permettra de leur donner un sens et nous offrira également la possibilité de réaliser une analyse approfondie afin de répondre à la problématique de recherche.
#4
CHAPITRE 1
#5
CHAPITRE 1 – CONTEXTE
THÉORIQUE
Dans ce premier chapitre nous allons voir en premier lieu la revue de littérature, puis pour continuer mettre le point sur les objectifs, problématique, hypothèses de recherche et pour terminer rédiger le cadre conceptuel de ce mémoire.
Revue de littérature
Cette revue de littérature consiste à situer la motivation et les besoins de la génération Z dans le monde professionnel par rapport aux recherches antérieures sur ce sujet. D’une part, il est indispensable de rédiger cette recension d’écrits afin de se familiariser avec cette génération et de connaitre les facteurs qui la poussent à s’impliquer à l’emploi. D’autre part, cette revue nous aide à évaluer les connaissances pertinentes sur le thème grâce à la position des différents auteurs concernés, dans le but d’obtenir des informations nécessaires à l’élaboration d’un instrument de mesure adéquat pour la finalité de cette recherche.
En premier lieu, une section portera sur l'engagement au travail et nous présentera les sources de motivation existantes, les théories sur la motivation et les moyens de mobilisation du personnel. En second lieu, nous approfondirons davantage la notion de génération Z, en essayant de confronter les idées des auteurs concernant cette nouvelle génération.
#6
1.1.1 Qu’est-ce que la motivation ? 1.1.1.1 Définition
Il existe plusieurs définitions du terme « motivation ». Dans le cadre de cette recherche, nous retiendrons quatre concepts pertinents. D’après Robert J. Vallerand et Edgar E. Thill, la notion de motivation « représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement »(Vallerand, 1993).
McShane, Benabouet Steen considèrent la motivation comme une certaine énergie (intensité) investie de manière volontaire et de façon durable (persistance) par un individu et présidée vers un but (orientation), dont l’atteinte de l’objectif fixé lui procure satisfaction (gratification)(Benabou, 2008).
SelonDeci et Ryan, « la motivation concerne ce qui amène la personne à agir, penser et évoluer »(E. L. Deci, & Ryan, R. M., 2008). D’après Robbins et Judge (2006), « la motivation est un processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à une tâche en vue d’atteindre une finalité, un ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus »(Robbins, 2006).
Malgré ces précisions, le phénomène de motivation s’avère difficile à cerner concrètement. Or, en se focalisant sur ces définitions, il apparait une force qui incite les individus à adopter une conduite particulière de manière volontaire. On peut alors associer la motivation à des forces constantes qui amènent la personne à agir et qui la dirigent, pour qu’elle atteigne certains besoins. Autrement dit, la motivation découle d’une énergie qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des hommes vers la réalisation d’objectifs attendus. Ainsi, cette volonté d’agir encourage l’employé à poursuivre son travail et à satisfaire ses besoins physiques et psychologiques en adoptant certains comportements. Somme toute, la motivation constitue alors un phénomène intériorisé
#7 (besoins, valeurs, finalités) qui pousse un individu à opérer, penser et évoluer dans le but d’atteindre une meilleure satisfaction au travail (visées personnelles).
1.1.1.2 Source de motivation
La motivation peut se trouver soit à l’intérieur de l’individu lui-même, soit être expliquée par des éléments extérieurs. Nous verrons en premier lieu la motivation intrinsèque, puis en second lieu la motivation extrinsèque.
1.1.1.2.1 La motivation intrinsèque au travail
À ce propos, il s’agit du sentiment d’autonomie au niveau de la prise de décision et de l’accomplissement du travail. Être motivé de façon substantielle implique donc que l’individu est conscient de ce qu’il fait, plus exactement qu’il est libre de choisir, mais aussi qu’il pratique une activité pour la joie et la satisfaction qu’il en retire(Gagné, 2005). Alors, un comportement qui est enthousiasmé se retrouve propulsé par l’intérêt authentique d’une personne pour l’activité elle-même(R. Deci, 2012).
En d’autres termes, la motivation intrinsèque correspond au plaisir que la personne peut éprouver en réalisant son travail et à la satisfaction qui en résulte(Roussel, 2000). Dès lors, un individu est intrinsèquement motivé quand il effectue des actions de manière volontaire, soit avec son consentement, et par intérêt pour l’opération elle-même sans attendre de récompense.
1.1.1.2.2 La motivation extrinsèque au travail
La motivation extrinsèque signifie que la satisfaction ne découle pas de l’activité elle-même, mais plutôt des facteurs externes liés au travail, par exemple la rémunération, les avantages sociaux, diverses contraintes comme la punition, la récompense, etc. On parle alors de motivation contrôlée ou de motivation non autodéterminée. À cet égard, Deci et
#8 Ryan (1985b) estiment que la motivation contrôlée implique que les actions sont influencées et guidées par des pressions extérieures.
Ce comportement est qualifié de régulateur externe, plus exactement, il est initié et maintenu par des contingences exogènes à l’individu, comme une récompense matérielle (bonification salariale).
La motivation extrinsèque est alors liée à un rapport d’utilité, à savoir que la personne s’engage dans une tâche pour bénéficier d’avantages concrets, comme la rémunération, ou pour éviter des conséquences désagréables, comme la perte d’emploi. Ainsi, la motivation externe engendre une certaine limite, car le travailleur n’agit pas volontairement et ne trouve pas de plaisir dans son travail. Nous pouvons alors en déduire que, pour le bien de l’entreprise et le développement individuel du salarié, il est préférable que l’ouvrier soit motivé intrinsèquement.
1.1.1.3 Théorie de la motivation
1.1.1.3.1 Les théories des contenus
Les théories du contenu ont surtout pour objet la compréhension des besoins des individus, à savoir les lacunes matérielles ou psychologiques qu’ils se sentent poussés à combler. Les théories des contenus s’intéressent particulièrement aux éléments à l’origine du processus de motivation(Schermerhorn, 2010 ). Pour ce faire, elles classifient les forces qui incitent une personne à adopter un comportement. Dans le cadre organisationnel, la connaissance des facteurs à l’origine de la motivation permet aux gestionnaires de mieux piloter le climat du travail.
➢ La théorie des besoins de Maslow
En premier lieu, nous parlerons de la théorie de la hiérarchie des besoins élaborés par Maslow. Celle-ci expose une hiérarchisation des besoins sous forme de pyramide, à savoir
#9 les besoins physiologiques (paye, avantages sociaux), le besoin de sécurité (sécurité d’emploi, milieu du travail hygiénique), les besoins sociaux et d’appartenance (affiliation à des groupes, relation avec les collègues), le besoin d’estime (statut, reconnaissance) et ceux de réalisation de soi(Maslow, 1943). D’après Maslow, l’individu cherche à répondre à des besoins selon une classification ; une fois qu’une nécessité est satisfaite, la personne souhaite combler le désir immédiatement supérieur au niveau de la structure, jusqu’à atteindre la nécessité d’ordre la plus élevée, qui est la soif d’actualisation. On constate alors que Maslow s’est beaucoup intéressé à la force intérieure (motivation intrinsèque) qui pousse un homme à s’engager au travail.
➢ La théorie des besoins acquis de McClelland
La théorie des besoins de McClelland se porte particulièrement sur trois besoins manifestement liés au milieu du travail. Il est important de préciser que, contrairement à la théorie de Maslow, McClelland n’instaure pas de hiérarchie formelle des besoins(McClelland, 1978). Ces trois besoins sont :
• Le besoin d’affiliation ou la volonté d’établir et d’entretenir des relations chaleureuses avec autrui ;
• Le besoin de pouvoir ou le désir d’exercer son emprise sur les autres, d’influencer leur comportement ou d’en être responsable ;
• Le besoin d’accomplissement ou le souhait de faire mieux et plus efficacement, de résoudre des problèmes ou de maitriser des tâches complexes.
➢ La théorie ERD d’Alderfer
Vient ensuite la théorie ERD d’Alderfer. Ce dernier a adapté la notion des besoins aux situations de travail. Il a créé la théorie de l’ERD en estimant que la motivation de l’individu le pousse à agir en vue de satisfaire trois types de besoins, à savoir les besoins
#10 d’existence (E), ceux des rapports sociaux (R) et ceux du développement personnel (D)(Alderfer, 1972). La grande différence avec la théorie de Maslow consiste dans le fait que l’ERD n’est pas hiérarchisée. Chaque catégorie de besoin peut agir simultanément et la motivation dépend de l’intensité respective de chaque besoin à un moment donné. Plus un besoin est satisfait et moins il est intense et, inversement, moins il est assouvit et plus le désir de le soulager est fort et pousse l’individu dans un comportement de contentement (Maugeri, 2013).
➢ La théorie des deux facteurs de Herzberg
En dernier lieu, nous parlerons de la théorie des deux facteurs de Herzberg, qui a permis de clarifier la question de motivation au travail en opérant une distinction entre les facteurs de motivation intrinsèque et ceux de la motivation extrinsèque(F. Herzberg, 1978). En effet, il existe deux catégories de leviers qui motivent les individus, soit les facteurs d’hygiène et ceux de motivation.
Les motifs de motivation extrinsèque sont appelés également facteurs d’hygiène ou de satisfaction. Ces facteurs liés aux besoins physiologiques ne peuvent apporter la satisfaction, mais en revanche conduire à l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Il s’agit des conditions de travail, de la rémunération, de la supervision et de l’orientation au travail, de la relation avec le supérieur hiérarchique et les collègues, de la politique organisationnelle, etc. Quant aux sources de motivation intrinsèque appelées aussi les facteurs de motivation, nous y trouvons la possibilité d’avancement, la réussite, l’autonomie, la responsabilité, la considération, etc.(F. Herzberg, Mansner, B., & Snyderman, B. B., 1959).
Herzberg pense que la motivation au travail est le résultat cumulatif du manque d’insatisfaction par rapport aux facteurs d’hygiène et de satisfaction comparativement aux facteurs moteurs ou de motivation. Pour lui, l’inverse de la satisfaction (motivation) n’est pas l’insatisfaction, mais bien un point neutre appelé absence de satisfaction. Les facteurs
#11 de satisfaction sont surtout liés au contenu du travail à accomplir, tandis que ceux d’insatisfaction sont associés au contexte dans lequel s’accomplit le travail. Dès lors, si l’on veut que les employés passent du point de neutralité au point de satisfaction et de motivation, il est nécessaire de mettre l’accent sur le contenu des tâches.
1.1.1.3.2 Les théories des processus
Les théories des processus s’attardent davantage sur l’orientation et la persistance d’une attitude motivée que sur l’émergence de la motivation. En ce sens, la théorie tente d’expliquer la manière dont les forces interagissent avec l’environnement pour amener l’individu à adopter un comportement plutôt qu’un autre.
➢ La théorie des attentes de Vroom
Tout d’abord, nous développerons la théorie des attentes de Vroom qui suppose que l’individu choisit de façon consciente et raisonnable les moyens qui lui permettront d’atteindre ses objectifs et que les efforts individuels seront fournis selon une perspective stratégique. La théorie EIV (Valence, Instrumentalité, Expectation) considère que la motivation repose sur trois concepts. Tout d’abord, l’expectation indique que l’individu est motivé s’il se sent capable de réaliser le travail demandé, plus exactement il s’agit de la probabilité que l’individu porte sur ses chances de réussite compte tenu de ses capacités. Ensuite, l’instrumentaliste correspond au ratio entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance ou, de manière plus simple, l’individu veut savoir si l’effort qu’il a accompli lui permet d’accéder ou non à la récompense. Enfin, la valence représente la valeur que l’individu attribue au résultat qu’il a produit. Ainsi, la combinaison de toutes ces variables détermine la motivation au travail(Vroom, 1979).
#12 Figure 1 : Équation de motivation selon Vroom
➢ La théorie de l’équité d’Adams
Ensuite, en milieu de travail, de façon générale, les individus préfèrent l’équité, plus exactement ils veulent être traités de manière juste et équitable dans leur relation avec l’entreprise, selon la théorie de l’équité d’Adams. Pour faire ressortir le sentiment d’équité et de justice au niveau du travail, tout travailleur compare ce qu’il apporte à son travail, soit sa contribution, avec ce qu’il en reçoit, à savoir sa rétribution, avec ce que d’autres travailleurs apportent et reçoivent. Le principe consiste donc que chaque individu compare son ratio« contribution/ rétribution » à celui d’un individu qu’il identifie comparable(Adams, 1963).D’après certains auteurs, la théorie de l’équité correspond à celle de la justice distributive, car on s’intéresse à la manière dont l’entreprise distribue ses ressources et avantages pour les employés(Folger, 1998).
Le tableau 1 ci-dessous présente quelques exemples de contributions et de rétributions en entreprise.
#13 Tableau 1 : Quelques exemples de contributions et de rétributions en entreprise
Contributions (C) Rétributions (R)
Scolarité Salaire
Expérience Primes et autres récompenses financières
Compétence Prestige
Présence au travail Promotions
Énergie Perfectionnement
Formation et apprentissage Avantages sociaux
Productivité Conditions de travail avantageuses
Engagement Sécurité d’emploi
Sentiment d’appartenance Reconnaissance
Heures supplémentaires Privilèges (voiture de fonction)
Attitudes positives Autres
Source : (Benabou, 2008) ➢ La théorie des objectifs
Enfin, Edwin Locke a démontré que la productivité et le comportement d’un individu sont influencés par les ambitions qu’il se fixe. Dans sa théorie des objectifs, il a en effet établi que le rendement est plus élevé chez les individus qui se fixent des buts difficiles à atteindre que chez ceux qui préfèrent se fixer des objectifs faciles à réaliser(Locke, 1968). Il est nécessaire de préciser que les objectifs fixés sont difficiles, mais envisageables. Alors, pour qu’un individu soit motivé :
• Il doit poursuivre un objectif,
• Les objectifs doivent être clairs et précis,
• Les objectifs doivent être difficiles à atteindre, mais réalistes, • Les objectifs doivent être acceptés par l’individu.
#14 1.1.1.3.3 Les théories de l’autodétermination de Deci et Ryan
➢ Concepts
La théorie de l’autodétermination touche l’aspect psychologique et humaine. Elle considère qu’il existe plusieurs types de motivation qui animent l’agissement humain dans la vie professionnelle. De cette théorie découle le fait qu’il existe différentes raisons qui amènent l’individu à s’engager dans un comportement, qui varient selon l’orientation de causalité perçue (interne, externe et impersonnelle)(E. L. Deci, & Ryan, R. M. , 1985a)et selon leur niveau d’internalisation, d’intégration au soi(E. L. Deci, & Ryan, R. M. , 1985b).
La théorie de l’autodétermination propose trois grands types de motivation, à savoir celle intrinsèque, celle extrinsèque et l’amotivation. En premier lieu, la motivation intrinsèque, la plus autodéterminée, traduit le fait d’accomplir une ou plusieurs tâches au travail par intérêt, par plaisir ou encore par la satisfaction que l’on peut en éprouver(Dalmas, 2016). En second lieu, lorsque l’activité n’est plus réalisée par satisfaction ou intérêt personnel, mais perçue comme un moyen pour atteindre un autre objectif, on parle de motivation extrinsèque(Roberts, Camus, Berjot, Amoura, & Forest, 2017). Selon Roberts, Camus (2017) explique dans son article que l’amotivation se traduit tout simplement par une absence de régulation, plus précisément que la personne éprouve le sentiment d’être soumise à des facteurs hors de tout contrôle, en d’autres termes qu’elle est contrainte de réaliser le travail.
Néanmoins, Deci et Ryan mentionnent aussi que la motivation extrinsèque n’est pas toujours considérée comme non autodéterminée, dans la mesure où les travailleurs peuvent être extrinsèquement motivés et se sentent autonomes. Ainsi, il existe quatre formes de motivation extrinsèque (Deci & Ryan, 2000) :
#15 • La motivation par régulation externe : la forme de motivation extrinsèque la moins autodéterminée, à savoir que l’activité de l’individu est provoquée par une circonstance extérieure.
• La motivation par régulation introjetée : on accomplit une action pour satisfaire les attentes d’autrui ou pour éviter de culpabiliser. On effectue la tâche pour être accepté ou valorisé par les autres.
• La motivation par régulation identifiée : l’employé n’est pas vraiment intéressé par le travail, mais au moins il existe des objectifs fortement valorisés par la personne. • La motivation par régulation intégrée : l’individu effectue une tâche qui lui donne
envie de travailler et il est prêt à faire l’effort nécessaire pour terminer le travail, car cela correspond à ses valeurs propres et son identité.
Figure 2 : Représentation schématique du continuum des divers types de motivation selon la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (2000), tiré de (Morin, 2007)
#16 ➢ Les besoins psychologiques
Lorsque la théorie de l’autodétermination est appliquée dans le monde du travail, elle positionne l’employé en interaction constante avec son environnement socioprofessionnel. Cette interaction avec le milieu influence la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des employés (E. L. Deci, & Ryan, R. M. , 2000). La théorie de l’autodétermination répond à trois besoins psychologiques fondamentaux, à savoir le besoin de compétence, d’autonomie et d’affiliation(Marx, 2010).
• Le besoin d’autonomie :le besoin d’autonomie, postulé par la théorie de l’autodétermination, fait référence au désir d’un individu de décider volontairement de s’engager dans des activités qui sont cohérentes avec ses propres ressources et valeurs, ainsi que d’être à l’origine de l’initiation et de la régulation de ses comportements(E. L. Deci, & Ryan, R. M. , 2000). Ce besoin se traduit alors par un sentiment de vouloir être l’origine ou la source de ses propres comportements. Il est nécessaire de préciser que ce besoin ne suppose pas que l’on soit nécessairement « individualiste » ou « collectif ». En effet, une personne peut être « collaborative » tout en restant autonome et être « indépendante » tout en étant non autonome pour les raisons qui la poussent à agir(Dalmas, 2016).
• Le besoin de compétence :le besoin de compétence se réfère au sentiment qu’un employé éprouve lorsqu’il interagit de façon efficace avec son environnement et qu’il vit du succès en relevant des défis(Taylor, 2007). Cette compétence ressentie stimule sa curiosité, son goût de l’exploration et son envie de relever de nouveaux défis. Cependant, à elle seule, l’efficacité constatée par le sujet du fait de son action n’est pas suffisante à susciter un sentiment de compétence ; la personne doit également se sentir à l’origine de cette action et recevoir une reconnaissance positive de la part de son environnement professionnel (Paquet, Carbonneau, & Vallerand, 2016).
#17 • Le besoin d’affiliation :le besoin d’affiliation sociale se réfère à la nécessité de se sentir connecté à des personnes importantes pour soi, d’avoir un sentiment d’appartenance avec d’autres individus(E. L. Deci, & Ryan, R. M., 2008). On peut dire alors que le besoin de relation à autrui implique l’existence d’un sentiment d’appartenance au milieu social et celui d’être relié aux autres.
La théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan,2008) considère que la satisfaction des besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et d’affiliation permet de renforcer le bien-être et de réduire le mal-être des employés. Plus précisément, les individus apparaissent moins anxieux et moins épuisés par leur travail, lorsque l’environnement social facilite la satisfaction de ces trois besoins. Par ailleurs, en milieu professionnel, le locus de causalité, la perception de compétence et le sentiment d’affiliation interpersonnelle constituent trois mécanismes qui permettent de façonner la motivation des travailleurs. Au niveau d’une organisation, une participation aux décisions, une possibilité d’autogestion et l’activité en équipe forment des éléments favorisant le développement d’un locus de causalité interne chez les employés. Plus le locus de causalité est interne, plus les ouvriers estimeront que leurs perspectives d’autodétermination sont élevées et plus leur motivation tendra vers des niveaux supérieurs, à savoir vers le pôle intrinsèque de motivation.
1.1.1.4 Moyens de motivation du personnel
Les employés qui se mobilisent pourraient être un atout pour le bon fonctionnement d’une entreprise. Un personnel engagé se caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité et une grande implication personnelle dans l’emploi(Zedini, 2016).
1.1.1.4.1 La motivation par la méthode de management
Cette motivation par la méthode de management s’appuie sur l’importance de la négociation collaborative d’une part et la reconnaissance d’autre part.
#18 ➢ Une négociation collaborative
La négociation collaborative nécessite un dialogue entre le manager et le collaborateur(Poitras, 2016). La discussion permet d’établir un but commun entre les deux parties prenantes. Un manager qui communique permet aux collaborateurs de bénéficier d’une vision claire et de connaitre les objectifs qui ont été fixés. Cette négociation se fonde sur l’idée selon laquelle il faut préserver la relation avec l’autre, car une bonne relation entre les deux parties renforcerait la confiance et le lien existant, qui motiveraient encore plus le travailleur.
➢ La reconnaissance
La reconnaissance devient une préoccupation majeure pour les salariés et une composante essentielle de la vie au travail(Brun, 2010). En effet, plus un travailleur se sent reconnu dans son entreprise, plus il sera motivé, car il se sentira unique et faisant partie intégrante de celle-ci. Deux types de reconnaissance peuvent être relevés :
• Reconnaître l’effort : cette conception de la reconnaissance est liée aux efforts fournis, aux engagements et aux risques encourus par les salariés pour atteindre les objectifs fixés. Cette reconnaissance peut se traduire par un encouragement verbal et une incitation à continuer ses efforts.
• Apprécier les compétences : il s’agit ici d’être attentif à l’identification et à la valorisation du « savoir-faire » du personnel. Pour ce faire, on peut accorder aux salariés des primes de mérite ou encore des bonis de participation.
#19 1.1.1.4.2 La motivation par les conditions de rémunération
La rémunération constitue un élément important de motivation et de satisfaction lors de la réalisation d’un travail(Levy-Leboyer, 2006). Ainsi, pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de rétribution. Il existe deux types de rémunération, à savoir les rémunérations directes et celles indirectes. D’une part, les organisations peuvent intervenir sur les conditions des rémunérations directes, composées principalement du salaire de base. D’autre part, les compagnies peuvent aussi accorder à leurs employés des rémunérations indirectes, comme par exemple des avantages en nature ou des avantages sociaux.
L’argent s’avère important mais pas indispensable pour expliquer les comportements et attitudes au travail, d’après l’étude effectuée par Jacques Forest (2012). L’obtention d’un salaire a un impact motivationnel particulièrement puissant chez les salariés aux revenus bas, puisqu’il leur permet d’avoir accès à des conditions de vie décentes. Toutefois, lorsque le niveau de vie s’améliore, l’argent ne présente plus d’impact sur le bien-être. Il est vrai qu’une hausse de la rémunération engendre une amélioration de la circonstance de vie, mais il semble qu’il ne puisse acheter entièrement le bonheur, pas plus que la performance(P. J. Forest, 2012). Ainsi, pour le bien-être de l’organisation et de l’employé, les gestionnaires sont incités à mettre en œuvre des conditions propices à la satisfaction des trois besoins psychologiques fondamentaux.
1.1.2 Notion et paramètre de la génération Z 1.1.2.1 Définition de la génération
Selon le dictionnaire Larousse, une génération se définit par l’ensemble de personnes vivant dans le même temps et étant à peu près du même âge. Il existe trois perspectives de la génération(Gentina, 2018):
#20 ➢ La perspective démographique :la notion de génération est synonyme de cohorte. Il s’agit d’un groupe de personnes ayant vécu ensemble un événement précis au même âge et sur une même période. On précise que l’événement choisi pour définir la cohorte est habituellement la naissance, mais peut être aussi l’obtention d’un diplôme, la retraite, etc.
➢ La perspective ethnologique : elle renvoie aux rapports de filiation.
➢ La perspective sociologique : une génération regroupe un ensemble de personnes ayant approximativement le même âge et qui ont vécu des événements historiques communs, dont résulte un point de vue commun.
1.1.2.2 Les différentes générations existantes avant la génération Z
Avant d’aborder la génération Z, il s’avère nécessaire de connaitre les différentes générations ayant déjà passé sur le marché du travail ou s’y trouvant encore. Nous présenterons tout d’abord les vétérans, puis les baby-boomers, ensuite les X et enfin les Y.
➢ Les vétérans
Les vétérans, âgés aujourd’hui de 81 ans et plus, correspondent à la génération qui a connu les bouleversements économiques, technologiques et sociaux(Saba, 2009). Nés avant la Seconde Guerre mondiale, ils ont été marqués par les événements entourant ce conflit, leurs valeurs profondes sont ancrées dans la prudence, la loyauté, la docilité et surtout le sens du devoir(Lancaster, 2002). Ils sont perçus comme des dirigeants autoritaires qui valorisent la discipline plutôt que la flexibilité. Lancaster (2002) note aussi que cette génération est frustrée par l’emploi informel et le manque de respect des conventions que manifestent les plus jeunes entrant dans le monde du travail. Pour eux, l’équilibre travail-famille constitue une préoccupation personnelle et non pas organisationnelle.
#21 On considère ordinairement que la génération dite du baby-boom comprend les individus nés entre 1947 et 1961. Ils sont marqués par la prospérité économique d’après-guerre. Cette situation a entrainé une forte hausse du taux de natalité, représentant ainsi la génération la plus importante numériquement. Ayant connu une période de grande prospérité économique, les baby-boomers adoptent des valeurs comme l’optimisme, la santé et le bien-être, l’esprit d’équipe, la croissance personnelle, la jeunesse, le travail et l’engagement(Saba, 2017). De nombreux membres de cette génération sont considérés comme des bourreaux de travail, une main d’œuvre qualifiée en raison de son niveau d’éducation élevé(Lancaster, 2002). Étant donné leur nombre important sur le marché du travail, la compétition est la voie qu’ils ont choisie pour se démarquer des autres.
➢ La génération X
La « génération X » regroupe approximativement les personnes nées entre 1962 et 1978. La crise économique et politique de cette époque les a poussés à investir et à puiser dans leurs propres ressources plutôt que de compter sur les grandes institutions sociétales. Ils ont le sens de l’entrepreneuriat et valorisent énormément l’autonomie, ils remettent en question l’autorité, les structures très hiérarchisées et la communication verticale(Rioux, 2012). Il s’agit finalement de la génération qui recherche un équilibre travail-vie personnelle et qui fait sienne la formule « travailler pour vivre et non vivre pour travailler ».
➢ Les générations Y
La « génération Y » – celle des plus jeunes – investit actuellement le marché du travail. Elle est fortement dépendante des technologies de l’information et de la communication(Saba, 2009). Elle privilégie le développement personnel, le plaisir, l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle, le sens et la cohérence. Pour ces personnes, les ordinateurs font partie de leur façon de vivre, internet ayant toujours été accessible. Cette génération veut être indépendante et autonome dans l’accomplissement de ses tâches et au niveau de la prise de décision au travail(Dalmas, 2016).
#22
1.1.2.3 La génération Z : qui est-elle ?
La génération Z regroupe les individus nés à partir de 1995 jusqu’à nos jours, issus pour la grande majorité d’entre eux de parents de la génération X. Différents termes émergent pour qualifier les Z ;certains les désignent comme « i-génération », « digitales natives » (génération Internet), « génération WTF » (Wikipédia, Twitter, Facebook) ou encore « génération hashtag », puisque les Z sont nés avec les technologies numériques et les ont ingérées, en développant surtout des aptitudes(Gentina, 2018). Certains auteurs les considèrent comme la génération C (connexion, connectivité, collaboration et créativité)(Fratrièova, 2018).
La génération Z commence à entrer sur le marché du travail. Elle est habituée à collaborer, partager et diffuser des informations. Grâce à l’arrivée des innovations technologiques, cette génération est constamment connectée avec ses amis, ses pairs ou sa famille(Desai, 2017).
On constate alors que cette génération est très proche de la génération Y au niveau de l’attachement à la nouvelle technologie, alors qu’une grande différence existe entre les deux selon Sladek (2014), qui affirme que : « la génération Y est pleine de rêveurs, la génération Z est pleine de réalistes »(Sladek, 2014).
Au niveau de l’aspect organisationnel, cette génération apporte un changement quant aux besoins, qui pourrait affecter les pratiques de gestion, d’emploi et de ressources humaines dans les organisations(Kirchmayer, 2020). Les Z sont loyaux envers eux-mêmes et préfèrent effectuer des projets diversifiés qu’ils réaliseront à leur façon. L’aspiration de cette génération est la suivante : « laisser moi faire, je peux le faire », plus précisément, ils sont indifférents à l’autorité et préfèrent qu’on leur donne une certaine autonomie(Bencsik, 2016). De plus, cette génération s’avère sûre de sa valeur et de sa personnalité, en d’autres termes elle est plus confiante, luttant pour ce qu’elle veut et se concentrant davantage sur le développement personnel. Ainsi, on constate que les Z cherchent à se développer et à
#23 s’améliorer. En d’autres termes, il existe un besoin de compétence demandé par cette génération(Puiu, 2017). Enfin, cette génération aime la collaboration, à savoir le travail d’équipe.
1.1.2.4 Génération Z et nouvelle technologie
La génération Z est largement liée aux technologies et à l’ère numérique. Elle a intégré la technologie dès le début de sa vie, comme un sixième sens(Friedrich, 2010). Ces intégrateurs numériques sont toujours hyperconnectés, ils gèrent leurs contacts virtuels et alimentent leurs réseaux de manière naturelle, ces actions faisant partie de leur vie courante(McCrindle, 2014).
Cette nouvelle génération apparait se désintéresser des documents écrits au profit de l’écran. L’une des causes semble évidemment provenir de la prédominance du web dans sa vie quotidienne, à commencer par l’école. Internet a en effet largement supplanté les livres électroniques dans les travaux scolaires. Au niveau de l’apprentissage, elle préfère utiliser YouTube pour collecter des informations et non le texte comme le millénial, qui favorisera les recherches de ses informations sur Google(Singh, 2014).
La génération Z est la première au monde, la plus technologiquement alphabétisée, façonnée par la technologie dès sa naissance. Certains auteurs considèrent ces natifs comme extrêmement dépendants de la technologie et leur langue maternelle s’apparente à une technologie(Reeves, 2008). Ceci peut se refléter dans leur attitude de communication, accordant plus de valeur à la vitesse qu’à la précision, car ils ont grandi dans une société en mouvement rapide, en constante évolution. Ils sont multitâches et absorbent beaucoup d’informations provenant de sources multiples(Grail Research, 2010).
#24
1.1.2.5 Des nouvelles valeurs et attentes
Avec l’arrivée de cette nouvelle génération, le manager ne peut plus correspondre à celui que nous connaissions auparavant. En effet, il devient un architecte, un compositeur, à défaut d’être un contrôleur et un organisateur. Il se doit d’être inspirant, influent comme un leader plutôt qu’imposant(Muratore, 2017).
Cette génération Z va bouleverser le monde du travail, elle prône l’égalité, avec un rapport plus direct, plus personnel. Écoute, confiance, transparence constituent ses principales attentes. De plus, travailler ne correspond pas aux heures standards ni à une présence physique. La notion du temps change, puisqu’on peut travailler à n’importe quelle heure de n’importe où tant que l’échéancier est respecté. Ainsi, elle recherche l’autonomie et la flexibilité tant dans les horaires, la manière que pour les lieux de travail. Les Z ont alors soif d’autonomie et de liberté(Mutte, 2004).
Ainsi, face aux attentes de cette génération, un des récents défis managériaux revendiqués par les Z repose sur un nouveau rapport au temps, à l’espace et à la compétence.
1.1.2.6 Les caractéristiques de la génération Z
Singh (2014) identifie sept caractéristiques liées aux carrières de la génération Z(Singh, 2014) :
Tableau 2 : Caractéristiques des Z
Caractéristiques Explications
Recherche de liberté
Les jeunes préfèrent travailler sans horaire fixe, ils aiment la flexibilité et veulent bénéficier de la possibilité de travailler en ligne chaque fois qu’ils le
#25 Recherche d’autonomie
Cette génération est indifférente à l’autorité, elle veut réaliser le travail à sa manière.
Individu matérialiste
Elle veut que l’emploi qu’elle occupe lui apporte une condition de vie meilleure, ce qui signifie l’obtention de
choses tangibles pour combler des besoins immédiats. Individu global Le désir d’aller étudier et travailler à l’étranger. Engagement professionnel Ceci est lié à la loyauté de ces jeunes à l’égard des
entreprises pour lesquelles ils travaillent.
Expérimental
Ces générations aiment essayer plusieurs emplois jusqu’à ce qu’elles trouvent le bon, à savoir celui qui les
rendra heureux et satisfaits.
La technologie Cette génération utilise beaucoup la technologie comme moyen de communication et de recherche.
Source : (Singh, 2014)
Selon Tabscott en 2009, il existe huit caractéristiques de cette nouvelle génération, à savoir la collaboration, la liberté, le contrôle, la personnalisation, l’amusement, l’intégrité, la rapidité et l’innovation (Tabscott, 2009).
#26
1.1.2.7 Génération Z et le travail
Dans la relation au travail de ces jeunes, six points principaux ressortent d’après France Lefebvre, présidente fondatrice du Fortune Groupe Conseil1. Tout d’abord, la valeur plaisir a des répercussions sur leur rapport à l’argent. En effet, il existe une corrélation entre le travail et le salaire, car la rémunération s’avère nécessaire pour acheter de beaux articles ou réaliser des activités, soit combler des besoins immédiats. Ensuite, les projets diversifiés les mobilisent ou les motivent, mais il est important de préciser qu’ils veulent les réaliser à leur propre manière. Puis, l’activité professionnel idéale doit correspondre à tous les aspects de leur vie, préférant démissionner s’ils n’y trouvent aucun intérêt. De plus, cette génération a besoin de susciter de la confiance lors de l’élaboration des objectifs de l’entreprise, nécessitant par conséquent l’adoption d’une méthode plus agile. Enfin, au niveau de la communication, elle utilise les textos et les médias sociaux. Il s’avère nécessaire de mentionner que les Z sont certainement des Zappeurs, parce qu’ils sont prêts à changer rapidement d’activité professionnelle pour bénéficier davantage d’expériences ou dans le cas où le travail ne leur convient pas.
Puisque la génération Z est considérée comme des Zappeurs, il est naturel pour eux de changer de lieu de travail si les conditions de travail leur déplaisent. Ils s’en vont sans compromis (Mutte, 2004). Selon certain auteur, en l’espace d’un an, un employé sur trois à fort potentiel admet ne pas mettre tous ses efforts dans son travail, un employé sur quatre a l’intention de quitter son emploi, quatre personnes sur dix n’ont pas confiance en leurs collègues de travail et un employé sur cinq croit que ses aspirations personnelles sont très différentes de la vision de l’organisation(Martin, 2010).
xxvi
#27 Après avoir situé la motivation et les besoins de la génération Z dans le monde professionnel par rapport aux recherches antérieures sur ce sujet, nous allons maintenant mettre l’accent sur les objectifs, la problématique et les hypothèses de recherche.
Objectifs, problématique et hypothèses de recherche
L’objectif général de cette étude consiste à déterminer les besoins de la génération Z au travail, dans le but de mieux attirer, motiver et retenir les jeunes, puisque les besoins d’un individu peuvent être expliqués par divers facteurs soit internes soit externes à lui-même. Nous souhaitons tout d’abord vérifier si la génération Z recherche l’autonomie, la compétence et la relation sociale. En effet, nous voudrions évaluer l’impact des trois besoins psychologiques sur le travail des jeunes, en nous intéressant davantage à la motivation intrinsèque au travail. Ensuite, en admettant que la génération Z donne de l’intérêt aux trois besoins psychologiques, nous tenterons d’établir une classification et un ordonnancement de ces besoins par ordre de priorité. Enfin, nous chercherons à savoir si le travail actuel de ces jeunes leur offre ce dont ils ont besoin pour être motivés au travail. Après avoir situé l’objectif de recherche, on rappelle que la motivation d’écoule d’une énergie qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des hommes vers la réalisation d’objectifs attendus. Alors si les employés ne sont pas motivés au travail, il serait difficile pour eux d’atteindre le but fixé par l’entreprise. Ainsi, nous pouvons avancer que la problématique de recherche se traduit par les besoins et les attentes de la génération Z pour se sentir motivée au travail. Ainsi, la question spécifique de recherche s’établit comme suit : « Quels sont les besoins de la génération Z qui lui permettent, lorsqu’ils sont comblés, d’être motivée au travail ? ».
D’après les écrits sur la question, la génération Z serait indifférente à l’autorité et préfèrerait bénéficier d’une certaine autonomie. Ensuite, il s’agirait d’une génération dont les membres sont plus sûrs de leur valeur et de leur personnalité, plus précisément qu’ils
#28 sont plus confiants, tout en luttant pour ce qu’ils veulent et en se concentrant davantage sur le développement personnel. Enfin, cette génération semblerait préférer la collaboration qui se traduit par le travail d’équipe.
Sur la base des résultats d’études présentés dans la revue de littérature, nous proposons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 :il existe une relation positive significative entre la recherche d’autonomie et d’indépendance et la motivation de la génération Z.
Hypothèse 2 :il existe une relation positive significative entre la recherche de compétence et la motivation de la génération Z.
Hypothèse 3 :il existe une relation positive significative entre la recherche d’échange social et la motivation de la génération Z.
On va voir maintenant le cadre conceptuel de cette recherche après avoir parlé des objectifs, de la problématique et des hypothèses de recherche.
Cadre conceptuel
La rédaction d’un cadre conceptuel s’avère nécessaire afin de connaitre l’articulation existante entre les variables retenues que nous testerons dans le cadre empirique de cette recherche.
1.1.3 Les variables
Dans cette recherche, il existe deux variables bien distinctes, à savoir celle dépendante ou à expliquer et celle indépendante ou explicative. En premier lieu, la variable à expliquer correspond à la motivation de la génération Z dans son milieu professionnel. En second lieu, afin de déterminer les variables explicatives, nous nous baserons sur la théorie de
#29 l’autodétermination ,car les individus présentant des types de motivation autodéterminés, à savoir intrinsèques, se sentent libres de travailler en plus d’agir conformément à leurs valeurs (besoin d’autonomie) et s’estiment efficaces et efficients dans l’exercice de leurs fonctions (besoin de compétence), en plus de pouvoir nouer une relation significative au travail avec les collègues (besoin d’affiliation sociale). Pour ces personnes, la motivation autodéterminée face au travail permet de satisfaire les trois besoins de base, ce qui aide par la suite à expliquer partiellement les émotions positives au travail, à savoir la présence réduite d’ondes négatives et la volonté de travailler émanant de soi-même(P. J. Forest, 2006). Ainsi, les variables indépendantes correspondent aux trois besoins psychologiques, soit le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et le besoin d’affiliation.
Il est nécessaire de rappeler que la recherche d’autonomie fait partie des caractéristiques de la génération Z (tableau 2) et que c’est une génération qui favorise l’esprit d’équipe et cherche à se développer et s’améliorer dans leurs parcours professionnels d’après la revue de littérature. Ainsi, il semble que les Z sont fortement à la recherche d’autonomie, de compétence et d’affiliation. Ces trois besoins sont évoqués dans la théorie de l’autodétermination, ce qui nous a poussé à choisir cette théorie et vérifier si dans la vie réelle ces trois besoins psychologiques impacteraient de façon positive la motivation de cette nouvelle génération au travail.
En effet, nous chercherons à connaitre les liens de causalité entre ces deux variables. De manière simple, l’analyse statistique pratiquée dans le cadre opératoire aura pour objet de nous montrer s’il existe vraiment une relation entre la motivation et les trois besoins psychologiques. Nous parviendrons à déterminer la corrélation entre ces deux variables et, de plus, saurons si des variables indépendantes expliquent davantage l’engagement au travail. Le cas échéant, nous classifierons ces variables exogènes par ordre de priorité, mais cela dépendra du résultat obtenu par l’analyse statistique.
#30
#31
CHAPITRE 2
#32
CHAPITRE 2 - MÉTHODOLOGIE
Après avoir défini les concepts au niveau du cadre théorique, nous proposons maintenant d’entamer l’explication de la méthodologie de recherche que nous appliquerons. Une méthodologie efficace s’avère importante pour pouvoir valider le processus de recherche utilisé. Dans un premier temps, nous parlerons de la stratégie de recherche, puis du choix de la posture épistémologique et de l’approche méthodologique, pour continuer par le plan opérationnel, la considération éthique et enfin développerons la méthode d’analyse.La stratégie de recherche
La stratégie utilisée pour effectuer cette recherche et atteindre les objectifs fixés commence par la rédaction de la revue de littérature, qui nous permet de nous familiariser davantage avec la motivation de la génération Z ainsi que de connaitre les points de vue des auteurs concernés par ce domaine. Ensuite, en nous basant sur les informations provenant de la recension des écrits, nous soulevons une question de recherche et proposons des hypothèses de recherche. Ces dernières doivent être testées pour savoir si elles sont vraies ou fausses dans la vie réelle.
Pour ce faire, nous choisissons de collecter des données en ligne auprès d’étudiants de l’Université du Québec à Chicoutimi. Le but consiste à former une base de données qui sera analysée par la suite. Nous précisons que nous nous sommes basés sur des questionnaires déjà utilisés dans un article scientifique intitulé Génération Y et attitude d’autodétermination, une étude exploratoire(Dalmas, 2016).
Lorsque la collecte des données sera complète, nous les analyserons et les interpréterons, afin de déduire si les hypothèses s’avèrent correctes ou non, ce qui permettra de répondre à la question de recherche. Enfin, nous émettrons des suggestions ou des recommandations
#33 concernant les facteurs qui mobilisent les Z au travail, pour donner une meilleure connaissance de cette nouvelle génération aux employeurs qui les dirigeront au sein de l’organisation. 2.1.1 Devis de recherche Problématiques soulevées en gestion des ressources humaines
La génération Z pourrait apporter un bouleversement au niveau de la motivation et du comportement au travail. Cela entraine une difficulté d’adaptation des employeurs actuels face aux nouveaux
besoins et attentes de cette génération.
Objectifs spécifiques de la recherche
1. Connaitre si la génération Z est en recherche d’autonomie, de compétence et de relation sociale.
2. Tenter d’établir une classification et un ordonnancement des besoins psychologiques par ordre de priorité.
3. Savoir si le travail actuel de ces jeunes leur offre ce dont ils ont besoin pour être motivés.
Question spécifique de la recherche
Quels sont les besoins de la génération Z qui lui permettent, lorsqu’ils sont comblés, d’être motivée au travail ?
Approche
méthodologique Recherche quantitative (méthode déductive)
Méthode de collecte
des données Questionnaire en ligne
Échantillon 75 participants parmi la population étudiée
Analyse de données • Analyse statistique descriptive • Analyse de corrélation
• Analyse de régression multiple
#34
Choix de la posture épistémologique
La posture épistémologique du chercheur comme forme de réflexivité constitue un passage obligé, car elle permet d’assoir la validité et la légitimité d’une recherche. Comme nous visons davantage dans cette recherche à vérifier et expliquer plutôt qu’à explorer et comprendre, nous inscrivons notre recherche dans un paradigme positiviste. Ce paradigme se dit d’un système philosophique émanant de l’ensemble des sciences positives, dont Auguste Comte en est le fondateur. Ce philosophe emploie particulièrement cette expression par opposition à la philosophie théologique et à la philosophie métaphysique (Velmuradova, 2017).
Les positivistes admettent, cependant, qu’atteindre la vérité et détenir une réflexion parfaite de la réalité s’avère utopique et proposent donc de se contenter de relever qu’il est nécessaire de recourir à une connaissance scientifique mettant en valeur les expériences pour vérifier la validité de toute recherche. Ceci constitue les critères de la scientificité positiviste, à savoir la vérifiabilité, la confirmabilité et la réfutabilité (Velmuradova, 2017). Nous avons choisi l’épistémologie positiviste car, selon notre perspective de chercheur, il est difficile d’accéder à la connaissance sans avoir recours à des démarches scientifiques en adoptant une méthode fondée et rigoureuse, plus précisément qu’il faut une preuve comme des études statistiques pour comprendre si l’hypothèse de recherche s’avère exacte ou fausse. Ainsi, grâce au choix de cette posture épistémologique, nous pouvons avancer que nous nous baserons sur une approche à prédominance quantitative.
Choix de l’approche méthodologique
Les débats épistémologiques, relatifs à l’élaboration des connaissances scientifiques, exigent que les chercheurs soient capables de choisir l’approche méthodologique la plus appropriée en fonction du problème de la recherche identifiée et à la lumière des fondements épistémologiques et théoriques en appui à la démarche. Jusqu’à nos jours,
#35 reconnaitre quelle méthode est meilleure que l’autre reste un débat entre les chercheurs. En effet, chaque méthode possède ses propres forces et faiblesses et l’identification de la méthode la plus appropriée dépend de la position de chacun.
De façon générale, il existe trois grandes orientations méthodologiques en recherche, qui prédominent aujourd’hui en sciences de gestion, à savoir l’approche objectiviste ou quantitative, l’approche subjectiviste ou qualitative et l’approche mixte qui permet de combiner les approches quantitative et qualitative.
La méthodologie privilégiée dans le cadre de cette étude s’avère de nature quantitative. Nous réaliserons une étude statistique pour vérifier les hypothèses de recherche et comprendre si les variables indépendantes expliquent la variable dépendante. L’utilisation de l’approche déductive dans ce mémoire cherche à identifier des relations entre la motivation et les trois besoins psychologiques ciblés par la théorie de l’autodétermination.
Plan opérationnel
2.1.2 Procédure de recrutement
L’ensemble des étudiants inscrits à l’Université du Québec à Chicoutimi a reçu une demande de recrutement (voir annexe 1) grâce au service de communication de l’établissement et à l’aide du directeur de recherche. Afin de remplir le questionnaire en ligne sur Limesurvey (voir annexe 2), les étudiants devaient cliquer sur le lien présent dans la lettre de demande de recrutement. Nous précisons que le questionnaire portait sur la motivation et les besoins de la génération Z dans son travail actuel. Le temps requis pour y répondre s’élevait de 15 à 30 minutes en moyenne.
