Le statut professionnel du directeur du personnel en milieu scolaire au Québec /

J. .\

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. r Université McGill "

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, 1 ! "" J • Il 0 , Il' \ Jo

LE ... STAl'UT ,PROFES'SIONNEL pU DIRECTEUR DU PERSONNEL EN MIL lEU SCOLAIRE AU..., QUfBEC.

,

'

par

Ginette Vanasse

'Department of Administratlon and Po~icy Studies in Education.

~

Mémoire présènté à lij

f~Ulté d~s Etud~s

supérieures en , vue de l'obtention du g;;}de de MaîtrIse es Ar.ts (M.A.).

Montréal

(",J:

9!3I Jui~

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1

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"

SOMMAIRE

.

C~tte étud~

sur le- statut professionnel du

directeu.r du personnel, en éducation -fourn.i,.t des. '

ir,lformations sur ,la gestion du persof)nel. A partir d'un échantillonage des commissions sC6laires francophones ca tho\liques du Qu ébe c, l'au t eu r ,_~

.t

nOJlc é qua t r e

sous-questions se rattachant au êta tut professionnel~

-o

l) . Que'lles 'Sont les responsabilités duduect eur dï.J <

'pêrs~nnel en ~ilieu ~colaire.

2) Quelle e'st l'influence d~ ·cel"l.li-ci,

3) Quelles sont les exigences du poste.

4) Quelles sant s,es conditions de tr'avai!.

", tl

A l'aide de celles-ci on Vise quatre objectifs:

. A) Une connaissalicé nouvelle de cette fQnct1of.l -: relallvement récente au Québec'"

q B) Une meilleure co~préhension du statut ~rofessionnel

'afin d'aider les commissioMS scolaires dans l'é~aluation

et.dans la sélection d'un candidat qualifié. • C) la possibilité d'envisager~ne restructurati~n des programmes de formation et de perfectionnement afin de mieux répQndre·aux exigences du poste.

~) Offrir aux directeurs du perslmnel' déjà en place tin

outil de travail pertinent, leur'permettant d'évalùer leur propre action avec ce qui se fai t .dans lê "domaine, dans l'ensemble du Qvébec,

~ ~

1 )

Brièvement les résultats indiquent que lei responsabil1tés administratives dei directeurs du persnnnei sont la p1anirication de la main-d~oeuvre tandis qu'ils exercent plus d' tnflue-nce pour l'il.s '" relations de travail. En terminant, 44% des directeurs du personnel ont. moins de 8 ans d'expérience ~n

éducation tandis que 74% d'entre eux ont moins de 8 ans

çI , exp é rie n-c e dan sIe po ste a c tue 1 • Lep r 0 fil 9 é n é r a 1 du

dirècteur du personnel es~ une homme qui pa~sède un baccalauréat en administration ou en gestion et un certificat en pédagogie. -i- _{, '\} .' • 1 , •

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" 1 - - - , - - - : : - - - -...

---~ 1

This research has attempted to bring much needed

informat~on of t~e status of Personnel Directœrs in

E duc a t j, 0 n.. The 3 u th 0 r 1 i mIt e d the r e s e arc h 't a '

Personnel Directors'~n the pruvince of Québec Jn the

.past decade. The inVestigation was carried out by taking~

a sampling {ra;dom) of the French Catholic Schooi • Boa r d .- • The r e w e r e fi a u .Ir (4) s u ~ -que

s

tl,o n s çl e ali n 9 w i t h the Professional status: '

.

l)

2)

3)

4)

What are the r,esponsibilities of a Personnel Director?

What'~oes he/she Influence? What are the job requ\rements?

What are the cond1tiorls.of employment?

"

From t hese s ub'-q~es tians the au t h 0 r hope d t d

a chi e v e fou t' go a 1 s. ,F i r st, ta col 1: e c t ad dIt Ion a l~ in for m a -t ion in -th i sne w fie 1 d . 5 e con d, ta he 1 p the 5 ch 0 0 l" Boa r d

in matcMing c?,ndidates for 'the position. Third, to provide guidelines for training programs and li~ewise.

Finally, to give to those alr~ady in the position additional knowlèdge on wha~ others in tre'field of education are

doing. ,

l

0

The re~ults indIcate that the administrative responsibilities of -Personnel Directors are mainly

ma"npower ,>,Planni

1

g ' . 1. However, they ... ~'rt more

influence L~ ~a or r~lations. In retrosp~ct, it was found that 44% f the Personn~l Direc~ors have less than 8 y e ars ' exp e r en c e in E duc a t ion' wh i 1 e 7 4 ~~ of the m h a v e Iess thph 8 years~ €~perience in their present position.

The g~n~ral prdfile of è ~ersoDnel Directbr; a persan

holding a Bachelorfs Degr.ee in' Administ.ration 'or ~.

Man~gem~nt ~ith a Certifica~e in Pedagogy.

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J

,

Je remercie s~ncèrerne-nt mon c;ti recteu r de th èse, Mons i eur C le rmont Barnabé, p,o,ur sa constante assistance

"

et son grand intérêt dans ce travai1.

.

" La rigueur de

sa-pers ée et la "Çon fiance qu' il a exp r i'm,ée s ,envers mon

travail mttt encouragé à mene,r

,

à terme cette recherche.

, " /

Je désîte remercier, également _{les autres personnes qui} , ,

"

'ro'ont aidé à' mener à bien cette entreprise.

0 , , , -iii-

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1

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numéro page' l 2 3

4

6 7 8 '. 9

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₁₀ 11 • 12 13 14 15· 16 0 'I, Les resp on telles que L'inf,luenc que. p,erçue du dir-ecteUïr, U personnel. par certains aut:e,urs.,

des directeurs du p

rsonn~1 te11~

8n.s

J.J!

recension des! é~~ i ts.

, ! •

Le's exigen es du poste telles que mentionnée par certàins aut'a\1'rs.

, 1

Les antécé du pe,rsonn

la création d'un,service

~

Nombre de u~stio'nnaire, envoyés et complétés selon chaq e type de, commis.sion''lscolaire. Caractéristiques des répoQdants.

EXPériencr de

tra~ail.

('

Educatio~

_

1

'Taux de réponses reçues et analysées.

/

/

La natu~e des responsabilités des directeurs

du personnel selon chacun des èinq

processu~ de gestion. , \ 44 51 58 63 69 71 72 87

\

f \

La fréqu~ce (%}l.Q,es responsabli tés admlnis tra ti ves

ch~z les directeurs du personne~ en éduc~tion. 89-90

Le degré .des reslonsabilités~des directeurs

QU personnel. _{, >}

L'influence des directeurs du personnel selon l'échelle des responsabilités (1 ~ 5).

Le titre du poste. Supérieur lrnrnédiat.

~ poste occupé avant le

, , , -iv-\ 0,

/.+

poste aètu~l. 94

"

96

l)

97 9& 1 \ [le2 - ,.

\.

...

" 17 ,

.

l'

,

18 19

\.

,

,

Nombre d'ann~es que la poste de directeur du 103 personn&l'existe dans chaque commission scolaire.

.

La participatio'fl des directeurs 'du personnel 108 aux négotiations collectives

,Le rÔle des directeurs du personnel dans les 'négotiations collectives. , 1, Cf

-v-109 \

•

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l ,

l "

f _,

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,1 \

.

,

TABtE DES MAT1~~ES

Sommai~e/ abstract Remer,ciements

Liste des tableau~ '.

CHAPITREI " INTRODUCTION

Intro-duction

Enoncé du ,problème

L' impor tance de -1' étude Définition des termes Limites de cette étude Organisation de' l'~tude

DES ECRITS In't roduction Hist~rique général Historique scolaire' Gestion et administration Les responsabilités L'influence du directeur du Les exigel\ces du pO,ste

Les conditions de travail

, ' CHAPITRE 3 1 METHODOL.(]GIE lnt roduction " ,

.

• i-ii iii iv-v 1- 8 10,-11 12:..13 13-14 14-15 , \.... 17 18-23 23-27 28-35 35-44 personne145-51 " 52-58 59-63

.'

La pop~lat~on et l'échantillonnage

Méthode de cueuillette des données

65-66 66--73 .. ' 74-75 76-7~ 78-7,9 79-80 CH'APIT RE 4 ~e questionnaire L'ordinateur ~es respDnsabilités L'Lnfluence ' • les exigences du poste Les conditlons de travail

PRESENTATION ET ANALYSE DES~ONNEES

Introdjuction

Les, r'esponsabi lités

r \-81 82 83 85 .86-94 " , f

,

\ "" ~ 1 1

:1,

r

1 L'influence

Le .... ~ e.xig-ences du' posté Les' conditions de travail' ICIoIÀPITRE 5 - CONCLUSIONS ET RECOMMANDATlONS

.

' BIBLIOGRAPHIE ANNEXE ~ , 1

..

Introduction , les r'esponsab~it és l'influence

,l'es exigences du poste

Le~ condit!ons de travail

\

"

"

c:,: '-' ( "

-~)

, 95-98 '99-1 Q,4 105.-1111 ~ 11

"'-112

11l-116

117-120 121-126 ( 127-130 132.-140 '

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LE· STATÙT P'ROFESSIONNE-l PU

OIRECT§~R

DU.

PER~ONNÉ(

\,

rEN MILIEU SCOLAIRE AU

aU~~[c.

'

(.

1 NTR OOttJC T iOtf

<"

A partir des années 60, l'évoJutio.n de ,notre

, ,

système scolaire, par l'adoption d~~certaine8 réfoTmes

".

~ ,

administratives, a opéré, 40 changement

~e

ryth'lI!e

dan~

le !

secteur de l'éd'rlcation au QuébèC. j:"es chan'gementâ 'ont

~ ~ ~: ,..2... <-J . . 1 ~

nécessité la "1ise ,sur, pied, d'un jJervice ~u',1?erson~el" .

, - . ' 1

afin de résoudre certains pr,Oblèmes quQiidiens dé la

~ ~

gestion du personnel ém.ergeant de cette sl tuatio~ fort

" \ " '" l'

complêx e. ,1

, ' _{, .'}

" "

Ces changements d'orientation'en éducation

\ ,

.

'

-2~

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...

.

'1 ",1

..

l.

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,

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marq~aient 'une dé~ocrati,sation de l'en::;eignement en

mettant fin à une classe d'élite seule éduquée. La "Grande Chart'e"(l961,), l'opérat"i~n 55(1964)", la

réorganisa~ion de 1964 (Loi 60) et le Rapp~rt Parent

,

.

(i963-66) , m~rquère~~ le début d'uri contrOle • 0

\

..

gouvernemental en éducatio'n. et c&1ui d'un, effort central de coordination, ~~ de cohérencè dans la qualité et la

.

diffusion de l'enseigne~ent. Ces réformes allaient , ,

changer le concept ~g~~ment

en

généralisant l'a~cès l l'éducatio~ et en ~méliorant la qualité de

l'enseignement. De plus, elles obligèr~nt les

~

orga~ismes scolaires à se regrouper~ à assuref de.

nouveaux,1"O'le,;:; et de r\ouvelles fonctions, :,ainsi qu'à augmenter, considérabl~m~nt leur corps' enseignant. Cette transition d'un système.scolaire d~centralisé à un

système ~colaire centralisé eut pou~ effet d'atténuer considérablement l' infl\uence du clergé dans les écoles

Q . . . . 1 fi

.

" , \ . ~

et permit d'Qffrir un eRseignement plus

_.

~énéral, mieux

' .

"

axé sur les besoins de l'époqu~. la crffation des

C~llèges d'Enseignement Général ~t Profe~sionnel (CEGEP) pl<

en 1967 transfotmait davantage l'enseignement'~econdaire

den abolissant les collèges classiques privés et en

instaurant un système public mieux orienté

v~

8~iences et le marcré de l'emploi. Ces changemênts ont

0 0 : ; 1 "

J

-3-1

l-l '. 1 J l,

..

. .,

..

influencé le caractère de l'enseigne'ffi.ent qui passa d'un système décentralisé, élitiste et dominé par

.

_.

lt~glise, à un système centralisé, gouvernemental et centré sur la

1 1 . . 1

ma~se (Audet, 1969; ,B,!Jrgess,!9T&).

.Ces réformes ont donc apporté des modificatione

considérable~ dans la gestion du personnel en mil~eu

scolaire. Cependant, fr'ès peu de d9cuIIlentahon existe sur les fonctions des services du personnel, rendant difficile l'identification du moment précis de leur

création en éducation. On sait- cependant qu'en 1966~6~,

treize (13) commissions scolaires possédaient déjà un

..

dir~cteur' des services du personnel et qu'en 1967-68 on en comptait déjà quarante-huit (48) (Barnabé, sous

_,

presse). Les réfo,rmes qui suivirent en 1970 ne vinr"~.nt

que confirmer ces nouvelles tendances et la mise en place d'un nouveau réseau administTatif. Le droit de grève chez les enseignants, octroyé en 196~, et la centralisation des négociat~ons collectives à Québec en 1967 ont causé pl,us-ieurs changemen~s importants d.ans la gestion du personnel. ,La centralisation de 1967 créait

, ,:;

ainsi de nouveau~ problèmes dans l'administration des

,

.

contrats collectifs et la Centrale, de, l'enseIgnement: ou

-4-..

,..

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J

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-

... , _{~ , .} . ~ ~

Qué,bec (C.E.Q.),.devenait du fa'it même, pour les enseignants des '-commissions sCQlaires catho"liques

.

francophones, leur porte-parole

..

~ l~ table de

, ,

négoc·iations.

Il en résulte que'la création du Ministère de

l'Educatio~, l'amalgamation des commiss~Dns scolaires,

l'augmentation du n-iveau de scolarité, la !",econnaissance il -: 1

de l'enseignement comme profèssion, la centralisation' des négociations collectiyes et l'e droit. de grève

ocfroyé en 196~; ont donné une nouvelle orientation à

"""'.

l'enseignement élémentaire et secondai~e •

,

A part~r·de ces nouv~lleB ré~ormes, il est

.

apparent"que la'tèche du directeur ~'école, ayant seul à . éNaluer,

diri~er

et' adm\nistrer sa

~etit.~ '~ntrepri'e

était dépas~ée. Afin de\. remédier à ces nouveaux

. ~robl.èmes, l,e principal gagna' son statut, légal et

1

professionnel grâce à la loi 71 de 1979. ,Celle-ci

.'

.

,

assurait en effet une pleine participation des parents, "

• f i l '

des ~nseignants et,des autres partenai~es dans

,t

l' tlOrrd.lJ.ltitn.Uoll de l<tur âcule, en étcbli::lsant ,les

-5-..

.

1 " Il b , " "

responsabilités de chacun l ' telles que définies à

\ .

l'intérieur de cett~ loi.;

n,

1.

Cependant, si nous retra~ons brièvement

"

,

l ' hi s t 0 r i que de l,a di r e

é

t ion d LI p ers 0 n n'e l,

te

1 n'e

s

t pas

le cas,. les services ~û personnel se sont multipliés

o \

depuis le début de la réformel _{scolaoire et ont cherché à}

.

parer au plus pressé. En 196B~ le Mini~tère de l "cducation tentaJ.t de décrire sommtr'tfrement ,les

fonctions du directeur du personnel par l'entremise'du

~

,document 21~~ivi de la Politique Administrative Salariale (P.A.S.). Le d~cument 21 énumère de façon

"

(.

o très générale le statut profesB~onnel et la position du

....

directeur du personnel en suggérant qu'il puiBs~

, 0 relever, soit du di~ecteur, général, s.oit du secrétaire

général. les institutions ont pour la,plup~rt suivi les

,',

recommandations du document 21. CepellOtwt, c' t::iJ,,}t1

Polttique Administr~~ive Salariale de 1975 qui indique, encore 'sommairement" le's fonctions d,u directeur du

'1

'personnel. La simple ~ecture de ces dispositions n'est

'"

pas s~ffisante,pour ~ssurer un statut professionneloau

directeur du personnel. On.y suggére que la fonction J

,

'.

1

.

'

l.

. .

i 1 1 1 1

f

i 1 1 1 ,. / • •

regroupe "l'ensemble des activités relatives au ., ~

recrutement, ~ la sélection du personnel, à.son

perfectionnement e~ à son éVÇlluation"(Gouvernement du Québec, 1~68, p.2-5) •

•

Cette fonction relativ~ment nouvelle, née "d'une situation particulière, n'~ pas en~9re été mieux défin~

"

par le Minist~re: celui-ci semble conf~ant que le

..

[

doc ume n t 21 et 1 a P. A • S. aie nt, ré 9 1 éd' uns eu 1 cou p le statut professiortnel ainsi que la position du directeur du perspnnel en éducation.

~

Aujourd'hui, la plupart des commissions

s~olaires, surtout régionales et intégrées, et les ~ .~.

Collèges d'Enseignement Général et Professio~~el

,

possèdent un service du' personnel. _{Il semble donc}

import.ant ile développer nos connaissances et de chelrcher à savoir si ce sta'tut existe et, si oui , s ' i l est

o

suffisant pour que lui soJent ~éléguée8 toutes les

, ~

responsabilités nécess~ires à l'accompli5sement de la fonction. ~usqu'à maintenant, b ~otre co~nais~ance,

.

aUCUlle ~<..chcrche n i a étudié le ::ltatut des directeurs du

-7-t.

..

4

1

.'

per!:!onnel en milieu scolaire- au Québec. _{Parallèlèment,}

aucune étude n'a cherché à savoir responsabilités, les exigences du

si

je!:!

poste et les l ,

,.

conditions de travail du directeur du' personnel

cor~espondent ~ sa formation professionnelle.

,-If

-\ r • ! • )

.

,

-8-..

\

, , Enoncé du problème

""

-,

..

..

Cette recherche s& propose de combler une partie de ce vide en répondant à~la q~estion ,suivante: Quel e~t

,.'

le statut p~ofessionnel dUodirecteur du personn~l

en-l-J'" ,

milieu scolaire au Qué,o'ec?

..

Afin de s'assurer que cette question soit répondue, il devien~ dOQc pr~mordial de répondre aux questions suivantes: ,

1.

~Quelles son~l~s

responsabilités du'

, ~

~irecteut du personnelen milieu scolaire?

2.'

_.

Quelle est l'influence du directeur du _. , -..

personnel en milieu' scolaire?

/~ ~

;' 3. Quelles sont, les exigences, d,u poste du

,

l ' ,

di~ecteur d~ personnel en milieu scolaire?

. ;'

/

4. Quelles sont ses conditions de travail?

-9-l ' • o ;

.

1

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..

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o L'Importance loh Je

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étude r

'"

') '!'

C,

"-\

Cette étude sert à clarifier davantage lè statut professionnel des directeurs du personnel en éducation.

"

.

}l . nous apparaît plausible ,qu ',une meilleure, f:-y'

"".compréhensiol] ées respansabi-lités, des ct}nditions de

.

travail et de la format\on général~ de ceux-ci aideront

,

.

les commi;El~ns sco'laires ?ans~'év.a,luation et id-ans la

- 1 '

sélection "'de 'ca1èJidats qualifiés. L'information recueilÎ"ie

pouJr~i

t être util'isée

p~ur

effectuer une

. .

.

sélection env isagée

,le'

est-à-di~ permettre le meilleur

\

appariement d'un candidat avec la fonction. IL devient ?o

don c p r iwf~d i a l de. con nHa i t r e

c~~êr ~t

de

s~enteRdre

sur

la .nature du poste h les critères

.

~t les

.

gualir,ications nécessa.ire.s à une réussite

,',

.

'"

professionnelle. Il faudrait que . ira

as

l ' av~nir toute per§onne sa11icitant le poste soit choisie Be~on des

, l

normes de 'électio~ bien fixées et contrôlées. Cette étude est la première au Québec portant spécifiquement sur ce sujet • . -10-o

...

.'

! . • . 0 1 Il

-,

-.'

,\ , , ,

.

.

"

" 1",1

Un au t r e é 1 é men t

i

m p ~ r tan tes t~ cel u i du développement des _{, .} re~sources humaines," Cette étude

, ~

Servira à établir uh profil général des,diretteurs du personnel en .(iducat'ion au Québec, A partir des

~

.

l '

... ~.... ., ,

r~sultats ob\enus, on,devraIt'être en mesure d'élaborer

des programmes de format~on et de perfectionnement, Ces sessions ,ponctue,lles al) autres, offertes

_.

à tous lés

'

, '\,

individus travaillant à l'intérieur d'un service au personnel,setviront à développer les connaissanèes,en~

personnel. _, Ces no uvell es connaiss fil ne e"s appo r t e'ront _. à chacun une meil!eure eomp:étence afin de mieux assumer

, \,

les fonctions

_.

actYelle~ ou celles qui luf seraient

,

confiées dans l'avenir. Cette formation prpfessionnelle

il>

touchè les programmes d'éducation permanente déjà existants"', telyque les programmes de ma1trise en

\ ,

administration scolaire et les programmes en situation

.

de t.ravail. Cette étude pourrait ,fventuelÎement .aider les re;sponsables dans la détermination ges contenus de

»

ces sessions de ,perfectiÇlnnement.,

Cette étude s'avère imP9rtant~ pour le~ \

directeurs du personnel déjà'en place, en les aidant à mieux connaître les responsabilités, les pouvoirs et l~$

".

_.

'

-11-

--___________

~~---~--~

..

--~.4-

~---, ,

ex igences ,né ce Ewaires à une réuss''i t-e profe Galonne Il e.

~ll~~ettra

aux directE;urs du'personnel

de'pouvoi:~, ~à

la rig~ur, évaluer l~ur ~propre action 'en prenant

,1 con t a~ t avec le urs cdl HguEil s, ains.i que de" pr endr e

" ~

.

consci~nce de'l'import~nce de leu~ fonctJon. Au Québec

le peu de documentation qui existe", les .descriptions

o .

sommaires qu'on y tr~uve ainsi que l'absence à ~eu près totale d'un~ descriptibn ~u\p~ste au ni~eau des'

commissions scolaires, font que les di~ecteurs du

personnel en place sèrontintéressés à connaltre ce que

., '

leurs collègues accomplissent. Le rôle du directeur du

'''-personnel ",s'étant sLJbtantiellement 'modifié depuis les

... ' . -I:-:-.:~ "

-1

dix (la) derni~res années, ~ette étude cherch~ ~ éturlier

'" ~ '\>

cette transformation.

Définition des termea

,

Il convient dès ce premier chapitre de bien définir les termes utilisés dans cette étude afin que le lecteur ne soit pas confus quant à ~a signif~catl~n des termes employés.

-12-J

d

Î

: ' I~ , ,- • ,)

Le S,taltut Professionnel:l , désigne la position d'une

personne selon une échelle de valeur ainsi que' les' _{, ,} :

..

a t t r ib utions, _1 ~s resPÇln s ab i l i tés et 1 t inf! uenc e pt'o pres

à l'exercice d'une position.

.,

Servige du personnel: ~nité administrative spécialisée dans la gestion ,des ressources' humaines dont la fonction

~. est d r assister les chefso hiérar~chiques. en matière de

, 1

. personnel.

Le directeur du personnel: est le ter.e appliqué à la personne qut ·est,,,,~ la tête d'un service du' p~r.son.riel d'uhe commission scolair~.

LimÙes' de cette étude

1. Cet t e r e che r che n e ~s e pro po sep a s d' é tu die r

JI::'

minutieu~ement ·to~s le~ services du personnel âu Québec.'

Elle se limite à un échantillon de commissions scolaires

-

.

• -'13-\ ~_r-1""-• " " ... 0 # ~ ~~ â ,

.

j

•

..

_.

\ \1

..

,

du Québec, tiré du répertoire des organismes'et des

~

~co1es de 1979-80 fourni par le Ministère de

l"Education. ".

h."~ ~ l, '~i~~~: _c,

• oret

2 • Ce Lt e r e che r·c h e nec 0 m pre n d pas les ni v eau x

-

.

(

d'enseignement supérieur(collèges ou universités), ni le

- ...

~ystème d'enseignement privé

3. Cette ,recherche n.e comprend que les

commissions scolaires catholiques régionales, intégrées et locales.

"'-~

Organisation de l'étude

Dans ce premier chapitre', nous ""ons présenté 1'énoncé pu problè'me et' de 130n importance ainsi qu'un bref aperçu des' changem~nts en éducaU on afin

de

situer

'"

le problème dans le,contexte social et culturel du

"

Qué bec.

Dâlll:i UII deuxiàm", ches..,i tr""

~ -14-'

....

" ~. -\ ;' 1 . 1!1..;) GC a r ,J. t p

o •

..

j

( (~

1

c.. '. f

dire~tement à l'étude du ~tatut professionnel par une .. recension des écrits et une revision des concepts de

gestion et d'ad~inistration du personnel dans l' industrie- et dans le milieu scolaire au

~ ---~ 0

Canada et· aux Etats-Unis

, ~

le chapitre suivant présentera la méthodologie de cette étude, incluant une description de la

population, de l'instrumentation~ de la cueuill~tte des données et de leur codification.

\:,.~

Dans un quatrième cha'pitre, les résultats de natre recherë't1y seront· présentés' sous forme 'de tableaux

1

et de commentaires tandis que les réponses aux quatre

f. ,

sous-que-stions seront élaborées c'est-à-dire, les. l. '

respo~sabilité~, l'fnflu~nce',

le's 'eXigenCeS du

p~st4let

~

Ml

)eet conditions de

trpv~il

du direr.teur du personnel\\ên éducation au Québec .

. Dans un cinquième et dernier chapitre, un résumé des données

et

des è'Otlclusions sera· présenté et les

C· •

prirrcipales implications théoriques et, pratiques découlant dé" l' ét-*de y seront discutées •

.

,

J

, .'

'.

, , ,

.

.."

& i

....

d

.

, '

-

.

, , ~v·

~ "~;,,

L' a·dmifiistraVon ,du _.;~ersonnel est relativement

' . f

récente puis~qu'.on ,rie retrouve les' or igines d'une 1Jni té _,

a~~inistr.tive

.

qu'au début du présent siècle.

~

, L' évolûtion

[If

l "administràiid'I) du personnel est donc

~. " ,

. . .

nécessairement assez brève. _, Cependant, il est utile de

\

revoir ses

réce~:~éveloppêm~nt~

afin de

mi~ux

situer c9mPltndre

~'administ~~~tion

et

la gestion du _ personnel •. Dans un pre"mier temps t nous allons revoir

f".

et de bien

\

l~s développement~ historiques du personnel en général

_.

.

~

,

et dans le" domaine scol~ire. Dans un second temps, ~ous

• f t

nous abtarderons plus ~pé~ialement sur l'administration

,.

l , '

et ~a gestion du ,personnel telles que présentées par \

1

plusieurs. auteurs. _, Enfin nous nous atta~rons

directement aux quatre sous-questions de recher~e, en

\

-17--'

.

...! 1 • '1

•

....

o

- L

Î

essayant d~ bien cerner leur importarice et du fait même

1 r

• v

sonder les différents tr:'avaux ,sur les responsabilités,

l'in~luenQe, les exigenc~s du poste et les condition~ de

1

travail du directeur du personnel.

.

/ .

Histor~'

général

~

...

f

Au tournant du'siècle or retrouve le secrétaire

s~ciar qui est à l'origine d'~n service au personneL

~

- . - \f

(Miner et Miner, 1977). La principale fonction était

d'assurer le

bie~-êJre

des

~m'Ployés

en S loc,cupant du

~

logement, de l'éducation, de la santé et des loisirs'

(Blackburn-;r 1980) o ' Le premier service du personnel fut

,

c réé à D a y ton, Oh i 0 e n 18 90 ( G,i b s ~w, l 9 6 5.) • Tou t'e f ~ i s , l'apparition des serv~ces du pers0nnel dans l'industrie

'\

n ' eut l i

é

u qu'a p r è s 1920" leu r 6 . f 0 net ion s sel' éd u i san t à .A

,l'embauche dans la plupart des cas . . C'est pendant cette'

r

,.

, pé~iode qu'une formation dans le domai~e de~ r~ssources

~

humaines était offètte dans certains collèges 'et certaines

_.

-,

uniVMsités (Miner 'et Miner, 1977).' Le premier bureau

de consul

ta~on

en

pe~sonnel

"Scott

Co,~pa'nyll

fut également fondé pendant cette période.

-18-\

"

.

..

La c~.oissanée des serv ices du personnel ,In' eut

,

.

p lieu qu'après la deuxième guerre m,ondiale. Belt et

Richardson (l973)indiquent qu~

per,sonn~~anagers wer~

'simply

"until World War I I many

,

men assigned to a job ,with little ,or no training" (p.373). 'L'apparition de

plus en plus fréquente des services/,du personnel .dans l'organigramme des' socié'tés~ à partir de '1950, est un autre indice de l~ur progression (Fombonne,1977).

Vers 1960, la gestion du personnel devenait de

s

plus ~n plus un sous-système de management dans

l ',entr eprise et regroupai t cer taines , fane tians' ,telles le

recr~tament, la sélection, l'évaluation et les relations de travail (Pierre,1974). C'est par des recherches de 91us en plus pertinentes que l'importan~e d'une gestion

, ~.

du personnel fut découverte. L'é"olution des recherç'hes sur la gestion des ressources humaines attira des

spécialistes et suscita un changement d'orientatio~ dans la gestion du personnel en influençant' une meilleure "

, '

for~~tion, une compétence et une spécialfsation ~ccrues

des gestionnaires du personnel. Cep,endant, les

r~sponsables manquaient souvent de directives,

,

d' ou.vrages de référence 'et ; de cO!Jrs

.

de, formatipn ~ qui, -19-, , D _{, f} L

..

,

.

/

._1

'\

le::; p~laçait dans une po::;ition médiocre

•

(Laverdière,1980jScheer,1965).

, '

,

On ,constate que les _0°

conceptions erronées. sont nombreuses' et que les

entreprises n~comprennent pas toujours la nature de'la geition d~ personnel (Faulkes,197~;Stanton,1~75). Meyer (1976) définit les servi6es du personnil ~els qU'ilS' étaient perçus il y a de cela une quinzaine d'années:

, ,

\

"Harmless chips who spe~t thelr caree~s worshipping files, arranging ~ompany

picnics, and generally accomplishing nothing whatsoever of any"fundamental importance (p.27).

De nos jours, le directeu~ des services du )

personnel'e~t c6nsidéré comme la ressource la plus

importante et la ,condition de .réussite p;fJur les

~ ,

entreprises (Clawson, 1973; Schneieder,1972;

•

Meyer, 1972) • Celles-ci confient de plus en plus le

l

service du personnel ~ des cadres supérieurs importants

..

et cette fonction nrést plus considérée comme une régression ou un cul-de~sac. Au contraire,elle est devenue un tremplin vers des ,fonctions plus hautes·

(laverdière,1980). Van Zwoll -(1964) résum~ 'bien rmportance:

, "Deprive"d of"such freed'Om,. the personnel

'officer is severely' li'J1ited in the confidence he can generate, the c~tribution h~ can make

--20-.

'

•

~ , , J J ,

J

f f -

,\

' ,

and the statua he can hope'ta attain"( p:19).,

""

Le dir.:ecteur, du personnel doit être' 'capable d'aller ~hercher à l'intérieur de l'entreprise toutes les informations nécessaires pour bien accomplir'sa~

fonction.

..

McKinsey (1977) affirme que: .

"that personnel management in i'ts br~st

sense is generally ~ major stumbling _,

_,

block in a threshold company's progress and more than occasionnally, the cause of its downfall. People and therefore

the personnel function are critical t 0 't he suc ces s 0 f the en t r e p ris e • "

(p.4) • "

f

.-

t

Au Canada, la révolution industrielle ,et ses suites r~présentent également le d~~ut de la gesti6n ~u

personnel. Le chemin~ment des service~ du p~rsonnel

"

suit donc sensiblement celui de Etats-Un~s. la position ,et l' influ€lJlce d~ éeux-ci se Bontfait sentir au seio des

,

organisations vers la fin des ann6es 50 et s~rtout vers

l

-les à'nnées 60 •. Ces développements récehts sont caractérisés par une

évo~utiQ~ continue~

par une

mei~l~ure formation et une 'spéçieli:::i:::.tiuli faVùritldlll une approche multi-disciplinair'e. Cependant, un sentiment

-21-''l,

\

"

"de"

malaiS~

et de doute se manifeste qùand à l'efficacité des méthodes de direction' du personnel (Hoor'ick, 1965).

-

'

Mea'li~ea et Lee (1980) ont noté que dans le~ grandes entreprises canadiennes les selPvices du ,personnel ont'

~énéralement au sein de leur service un directeur ou un vice-président assigné au ~ersonnel. Paral1èle~ent,

dans les sociétés de moindre importance, l~s services du

c

personnel s~ retrouvent ~ un échelon plus bas dans la structure adminîstrative et du fait même exercent moins

" ' _<

A la lumière de bes faits, nous ne pouvons

,1

d'influence.

qué constater notre manque de connaissances au sujet du t

,r

profil d~ IJadministrateur des re~sources humaines au Canada (Laverdière, 1980).

Ce bref historique retrace l'évolution des

\

service~ du personnel ~ trfvers

la

révolution

industr~elle et la nouvelle conception dif travail qui en

" '

résulta. La gestion du personnel pa~sa des mains des

' 0

corporations aux propriétaires de grosses usines.

.

'Durant les deux grandes guerres, les services du

personnel ont connU des fran~formatio'ns importantes et

~ acquis leur statut de " font tian conséil". On assista

.

'

par la SUit),à, une professianalisatiQ..n -d;S -gestionnaires

-22- ~

/

..

}

..

en res8our'ces humaines, à la fondation d'f:lssociations,

l'

de revues et 'de centres de dév~loppement en personnel.

Historique scolaire

La gestion du personnel en milieu scollaire est rel a t ive men t jeu nec 0 m p~a r ée à ses 0 r i gin es

,~ ~.

industrielles. la première nomination d'un directeur du remonte à Dallas au Tèxas en 1919,

• 'Q.

Gibson, 1965). Cependant, la croissance . des services

,

.

au personnel n'eut lieu qu'après la deuxième guerre

l '"

ndiale • . L'organisation des gestionnaires du personnel s olaiTe en It~-e+l-une association nationale témoigne de la nouv e-aut éd' un

te~

se rv ice • -Cet te assdcia t ion fut '\

,

'-fondée dans le but de promouvoir lçs inté,rêts des

1 administrateurs. "'[ll~ est connue de nos jO'JUS sous le

~

nom "American Association of School Personnel

Administrators" • McCarthy (1953) ~émontre que neuf ( 9 )

Q

~8ervice8 sur J:iix (10) \furent établis entre 1940

et

1950.

~:::.

Gibson (1965) reprit le même genre d'étude et a de,!!ontré qu'entre 1950 et 1959 trente-quatre (34) départements du

,

persomel furent fondés sur un échantillonnage de

-23-1

~ .tf1I. \ "

,

'-'

.-0 _'<.

soix-ant~ (60) • Ce faible indice de croissance peut être

1

attribué à une réticence ~e l'administration et des

directeurs d'école-s

.

à déléguer cet te . fon'c tion qui

,..IL ,

plu 8"-'i m po r tan t e (Èlkin~, '.

devenait de plus en 1966).

%,

"

Scheer (1975) ~uggère é galem,en t que: " We only ex ist

~.'t)

becausè at somé point in line, managers decide they request more expeptise to do what they had

ta

do"

(p.49) •

(

l '

De nos Jours,' les sery ices du personnel. font partie lntégrale du système scolaire, cependant la

-et

-qualité des services laisse parfois à 'désirer.

~

Castetter(l976) faittt'ce commentaire:

...

" l t i s qui te

P'o

s S'i b 1 e ' th a t the r e a S O-n the,

personnel, functio~ is not better organized in school system is that Hs importance ta the success of the ent,I;eprise is not always fully grasped by board membeJ:'s and administrators" ,

(p.

41).

r

0 u 1 k es (1 975) con f i r m e 1 e m ê m e, mal ais e en

l

identifiant deux (2) sources importantes: 1) le mVanque de connaissances en p,ersonnel • 2) le mar:lque de

., !'F

crédibilité envers le(;l gest1,onnairetl des ressaur,ces

. .1 ..

humain es.

r

1 1 / •

•

- f "V

(/

•

Qûa-nd au Québec,

i~\~'existe ~

notre

.

,

connaissance aucune ouvrage portant ,s"péc-ifiquement sur

)

-1

ce sujet. Il est donc difficile d'~tablir avec

,

exactitude le moment précis 'de la création du premier

~ ~

'serv 1ce' d~ personnel au. Q,uébec ainsi que le nom de la • IÇ \

Q commission' scolaire qui se dota d'un tel service.,

Historiquement, la gestion du personnel scolair~a

toujôurs été la responsabilité'des autorités locales.

.

'

Bélanger( 1973) rapporte que la gestion du personnel e éducation s'est développée à partir de la réorganisati n de 1960, de la fusion des.c~mmissions scolaires, de la

~

création des régionale~ et du nombre d'élèves

/ ' grandissant qui obligèrent les commissions scolaires à

..u\t

effectuer une division des responsabilités. Cependant

, ,

i l est à noter que ces services ont cherché à parer

plus pressé dans un système orgapisationnel fort complexe. le document 21

..

(1968) du Ministère de

,

au

l'Education' influença directe!f1€lnt les services du personnel en fàisant de celui-ci un organe de' conseil

rattaché à la haute ,direction générale. Barnabé (sous

'"

p~esse) _. soulève que le statut légal et professionnel du

~'~ ,

direct-eur des services du personnel a été reconnu en 1975 par· la Politique Admif1istratlve et Salariale du Ministère J:te l'Edycation. Rien de mieux ,que de

-25-- l'

,

....

"

\.

reproduire l~ définition du poste telle qu'elle apparalt ~ 'encore aujourd'hui dans les' documents officiels du

Ministère de l'Education.

Le direc te ur de~ serv iees d-u personnel

Attributions

Le direc,teur des services du pef'sor:nel planifie,

,

organise ... ,_,coordonn_e et évalue l'ensemble des activités relatives au reér~temeQt et à ,la sélection du personnel,

à son perfectionnemen~ et à son éialuation de m~m~ qu'à

l'application des conventions collectives et des

ententes concernant les diverses catégories de p;rsonnel et, s'il y a lieu" à la ~égociation des contrats

collect! fs.

Il avise le directeur général et assiste les

au~ès

oirec~eur~ ae ~~rvicc~ dt la~ directcur~ d'écoles poui toute quastion de gestion du personnel.

Il é val ue le p.e r sonne l so us sa -responsab i l Hé.

"

Il a~complit toute autre ~t~che

supérieur immédiat. l'

-26-confie 80n

r

1 ~ , \'

l

, ... , " f' t .' ,

.

l , ' '. '.' ":; , Cr i t ère s' d" ad mis s i b Ù i t é

D~pl6me universitaire exigeant' un minimum de seize

ann~e~ d'études en ~el~tions industrielles ou en , ,

adminisirationo(option personnel).

Huit annn~es,' d' exp~,rience pertinente dont au moins trois au niveau 2 ou l'équivalent. , '

ou Diplôme universitaire exigeant un minimum de se{ze

'.

années d'~tudes. Huit ann~es d'expérienc,e dans un"pos~e

de càdre.

(Minist~re de l'Education, 1975.)

. Là où il n'existe pas de directeur de personnel,

la fonction est assumée Boi,t par le directeur général où le secrétaire "généraJt Cependant, on peùt affirmer que le rOle ~u directeur du perspnnel s'e~t

substantiellement modifié > , , depui~ les ,dix (l0) dernières années et qu'il S "agit

'sa~s~~oute

de 1a plus grande 1'1. '

traflsformation (~diorne,,19 9). Les services du '

, l,

,personnel sont une unité a . . rative qui utilise les \.

relations humaines et les téchn~ques de per~on~el, à c~

1 ti,tre, ils peuyent être envisagés comme un sous-système

a

,

'du systènle scolaire (Bélanger,1978). Q , Cette étude a

-27 ...

l- \:. '\ '. - \ \

...

: .; _{, ,} f

...

cherch~ à étudier ce phénQmène. , J

l '

.

'"

Définition de la gestion et de l'administration du pers-onnel,

"

Sans reprendre toutes les définitions de la

gestio(l et de l' a<;lministration du perl;3onnel, llobjec'tif' .

-

,

de

c,~tte sec~ion ~onsiste

à cla;ifïer' une

'dif'ficult~

qui

~. "

..

a~paralt ~au niveau de'la terminologie. Peut~on, par

éxemPlei f"aire

corresp~ndre l~s

termes français de

gestïon/a'dminist~,at'ion aux termes

Mariage~ent/A~ministration, ou encor~

.

~

personn~l/,ressourpes humaines? Nd'tI's croyon's q,u' en plu.s

,

dlillüstrer d,es phllo.~ophies de gestion et , '

d'administration 1u perscinnel, certa1ne~'cie C~b

"""

,

définitions vont d~vant~ge mett~e ~n relief la

conceptioA moderne du pêrsonnel. Si le terme de gês~ion

est "qien utilisé au 'sein· des e..nJ;reprises, 11 l'est

-28-.

,

...

_{: '}

,

souvent imprdp~efent pour nommer l'administration du

~., .,-

.-l ,

personnel, qui es,t une' toute autre chose (Bosquet,

1972).

La

gestion de8 reBsource8 ~umaines se définit _, comme l'ensemble des activités nécessaires

_.

_' à une

organisation, co~sistant dans l'a~uisition, le

dévelappe~.nt e.~

la

cons~rvation de~re.sources

humsines pour réaliser les objectifs et les politiques de

Q

-l'entreprise (Bélanger, 1978). Par contre', l'administration du personnel a pour miss~on la planification, le contrôl~, la direction, la

1

coordl.nation et l'évaluat,ion des -activités

.

_.

du service du personnel en vue d'atteindre le~ objectifs~de

l'organisation d'une manière efficace (A-.A.S.A., 196'~; , ,5 e ars, J 9 8 0; .C 0 té, 197 5 ) •

\

, +

Publié pour la première fois en 1939,

r~édité

quatre fois, le volùme de Dale Yo~er est encore

considéré comme un classique dans le do~aihe de la gestion du personnel.

..

Il pe rçoi t la ge st i.on du

L. 1

_.

,

personne1 commè étant une science appliquée servant à 'améliorer nog~connaissanc~s et à effectuel.' un travail plus efficace. Il postule qu "à traver,s une meilleure

_.

_.

.

,cQnnaissance des facteurs influençant la .satis.fac.tion et

\

•

.

_'"

la pr.vduct~vité des employés, tels les conditio'ns de

]

, "

'travail ou le m'arché de 11 emploi', 'on peu\ am~librer la gestion du personnel., ,(

'" " ,(

, .0

Un second Cl assi que dan s le domain e du pe Faonne l est RDger Bellows dont. le volume fut' publ'ié en 1,949. ' .

,

..

'

Dans sa' hois,tième édition, i l déclare que -tout

te 0: '" 1

administr!}teur est un ges,tionn~ire des resI;Jources' :' humaines et qu Ion doit retrouver,

à'

tou-s les nivea'ux une

o ~

bonne gestion .du personnel.

.

_{, ,} I l définit celle-ci comme

étant :)_ , f

.

"act of application of. existing J<now1e,dge- ançl

·'f.1I

J

•

'.

techniques to personnel p,roblems, wi th a ./

, d

)view both ta ,maximum production and ''t#\' 0

emplo)6ee safisfaction "( p.

51.

'

• ,

\~

, '

,

,

Cea au'teurs ont, u.fl,e p très globale dè - ,

, '

la gestion du pe~sonnel, aucun fait

p~ui'

-regrou-per les fq{lc~~on~. En milieu ire, Castetter " (1976) fut le premier ~à ~onceptualiser l'administration

" du personnel scolaire en troi's. (3) phases: l a '

, . ' 0 ,

déterlTh,ination et 'la satisfaction des besoins .et

le-mainti~"n des services. Oliver Gibson et Herold "Hunt _{D •}

(1965) ont amé lioré cette conceptual'isation en ut i l _, i s a"n _r t .

.

, ~

-30-..

1: •• " J

1

1 ..

J

1 l -~

-.

0'

f"

',...

·

.

\ '. './,

\

une appuche plus systémique. Ils définissent. la gestion du personnel scolaire comme étant: "the

allocation of hum an resaurces 'towarod the achievement of the school system's goals and the 'allocation of reward"

~.

\ f

De nos jours, l'approche de base pour la gestion

du personne~ est plus systémique,

, - - ~

connus son~ Patten (1~72)'JF~e~Ch

(1979). Patten (~972) perçoit le

les' apteurs les plus (1978) et Glueck rôle ,dou dÜecteur du personnel comme un agent de changement possédant la

" , J . volonté d'administrer. Sa définition de

l'administration du

~ersonne~t

la

mêm~

que ccllso

d~

, ,

Gibson (1965) et Van Zwo11 (1964).

~The process by which a firm fnsures that is has the "right number of people, and

the right kind of people in the right places, at the right time, doing things they are economical1y most usefu1" (p. 114).

G1ueck (1979) définit la gestion du personnel

oomme'étant "That aspect a(management which is' { ,

~

conderned with the effective m~n~gement of people at

\,

work" (p.3). Il propose, à travers une bon~e gestion du personnel, l'atteinte des objectifs de lientreprise

'1\'

1 ./.

.-1 1 • 1 .., 1

,

,~ l-I 1 ~ Jl

'"

l' ~' 1 Il

.

' "

ainsi· que de

'~fac

U on et du développement des

employés. Toutefois Patten(1972) et qibgan(1965)1 aansl q u.,.e Fr en ch (1978) f 0 n t 1

e

l i e n 'e nt r e l age s t ion et

~ l'administration du personrlei ou des resso~rces

humaines.

\

r

(

J '

Gibson (1965), par exe~~le, en regroupant sous

Q.l'

-chaque phase (intrée,s~jour ~t départ) le~ diff~rents

,

processus de gestion,'reJie le/tout à l'administration en général. C'est dans cette perspective qu'on peut dire, que les directeùTs des services du"personnel sont

l,~::>

Jdiens du syslème et que le tout représente un

,

cycle complet.

French(I978) en définissant la ,gestio'n du

;.~

-personnel convne ~nt "the recruitment, selectiun,

..

deNelopment, ulftization of, and accomodation ta human

-' r

resources by organizations" .(p .3), regroupe ces

1

fonct~ons à l'intérieur des fonctions administratives.

La gestion du personnel devient donc une partie

"

1

importante des fonctions administratives ayant "un' impact considérable sur chaque unité de l'entreprise. Enfin,

'"

-32-f, \

.

" ,<> "

o .)

t_

, '

,

.

la gestion du pe~sQnnel est un,s~u9-syst~m~ du.système de management; elle en est ,la facette humaine

III

(Pierre,19J4; Hoorick,1975).

On serait porter à croire que les auteurs oeuv r snt dans l'indus trie ut i l i"sent h ~~ rm e ang lais

"Pef~onnel Management" pour n8m~er la gestion du

personnel tand;i..s que ~ans -le domaine scolair~ on utilise>

le ~erme '''Pers.onnel Aq,.~h~stration. pans-l'indtlstrie"

on perçai t la ,gesti,on du personnel' comme, faisant p,artie du managem,ent en général, tandis que dans le domaine

~colaire,

la

ge::>til4/l du pg'r';:;ulIll~i, 't:rtlC Url pr~CetHIU9

'Ii' !l'

encore très administratif. Les termes ~drsonnel ou

\ "

ressou,rees hum~ifles sont toutefois synonymes.

~ ,

L'expression 'Illes, ressources humaines"· est destinée à

",

, ,

, , , . , " Î1\~~

être le t~rme d' usag'e pour,. les années

,80.

'

01"

,

.

l , '

'C~tte section se propopait .de présenter 'une

~,onception de la ges'tion -et de l' administra'tion des

l'

ressources humaines. A 'travers les -défïnUi6ns dites ,ttaditionnelles qui se ,conten~t d'énumérer les

fonctions et celles qui proposaient un réseau de

.-33-_{L - - _}

(

.

1 1 ~ 1 1 1 -1" • " ". \

pro € e 8-S U 8 S P é c if i q l) es, no usa von s'" dis eut é ~ 1 u,.n e a p pro che

41.

8~8témiqu~._ 'Celle-ci consiste dans la planification,la

coordination et le contrôle'''des pr.ocessus spécifiqùes qui forment un système ouvert dans un environnement

,

;/

Cependant, il semble logique d'y ajouter, certains ~ommentaires sur le r~le ~~ directeur du

, '

person",l;U sein' d 'une

organi~~ion ~

Un poste peut exiger une connaissance approfqnd' de quelques sujets,

, ' ,

c'est-à-dire ùne spécialisation (White _, ~t Boynton, 1974;

'

-La~erdière, 1980) et également peut exiger une

ccfnnaissance moyenne de, !;)ombreux sujets donc être _ptH'y~

~,ujj(l1Ie

un .génér'aliste (Famu1aro, 1972)'.

Pe.t~rs

dt Mabry

, é ....

(1981) on~ ré solu tette ,d,X fférence en dîsant: "As a resuit the human resources professiona1 ~ust be a supreme genera1iit, with a multiplicity o~

,

...

specialization" (p.29) •

..

..

..

-.34-."

" , }

•

A~notre connaissance aucune recherche n'a étudié

le statut professionnel du directeu~ du person~el en milieu scolaire au Québec. Cet~e recherche se propose donc dl am,éliorer nos çonnaissances dans ce domaine. - Une , recension des écrits ·nous permettra de bien présenter

les quatre sous-quest1ons de cette recherche.

Toutefois,

ia

plupart des. informations pertinentes à

~e

sujet proviennent, soit des ~uteurs de v~lumes-ou

d'articles. du milieu scolaire éu du monde dés affaires, ou encore des thèses de doctorat. En gu~se de division, nous allons r~~rendre les quatre sous- questions de

recherches séparément, c'est:à-dir~, les

responsabilit~s, l'influence, les exigences du poste et

les conditions de travail.\

Les responsabilités

,

'

les travaux portant sur les respo~sabilités du directéllH du p.ersonnel en ~ducat'ion ne regrol,lpent, qlle

-35--<

1

1

1

- 1

\

~ertains aspects de ces responsabilibés.

.

Les recherc~f:

dans ce domaine sont celles de McCarthy (1953),Garvey '(l965),Donald (1966), McFarland (1967),Cowan (1968)!

Stacy (~1~72), Kingsley ,,(1972), Manion (1974) Tremblay

"'

...

- ('1974) et Roeske (1976). Tous ces travaux)urent y •

effectués sBient pour _, l'obt~ntion d'un doctorat en administration scolaire ou dans l~ ~ond~ ~es affaires aux Etats-Unis ou au Canada. Nous allon$ reprendre le~

conc l usio n~' qui se rat t achen ttl'" dir ec temen taux

,r,esponS~liUS

du directeur du

pers,;~nel

et qui Ipeuve,,:

servir

~

base à cette recherche.' L'objectif de ,cette

,

section est de çlarifier les responsabilités du directeur du personnel en milieu scolaire.

,

L'étud~ de McCarthy (1953) aux Etats~Unis ~

anàlysé les responsabilités de soixante-sept (67)

admiAist~~teurs des commissions sbolaires urbaines ayan: une population entre cent mill~ (100,000) et cinq cent mille (500,000) élèves. L'auteur relève certains concepts clés ~ur la ~ature des redponsabilités ~t deti fonctions des services du personnel. Il '\ndique

19

celle~-ci COmUle étant (en ordre d'importance) la

sélection, la planification de la main-d'oeuvre et

- /

...

-36-1 ,/ \ ---._---'~ - ~--4

, , "

.'

. .

l'évaluation du personnel.

'~

1

..

_{Garvey (1965) a effectué une recherche sur les.'}

respon~abilités du directeur du personnel en Californie.

Un questionnaïre fut posté à cent soixtnte (160)

commissions scolaires regroupées selon leur grosseur: moins de dix mille (10,000), entre dix mille (10,000) et vingt mille (20~000) et ~lus de vingt mille (20,000) é l è v es. Au t 0 t a 1 qua t r e - vin 9 t -de u x pOU r c e n t (8 2 %)- des

.~ -'\

. . ' " , 1

questionnaires. furent complétés et retournés., A partir de ces rés~ltat~ il conclut que les premières

responaabilités du directeur du personnel sont: " Personnel

t~cords,

recruitment(appraisal

and ~election) administering leaveà, position description, assignment, transfer,·

personnel policies, evaluation, promotion, and dismissaI" (p.ISI).

"

Donald (1966) a effectué une analyse d'emploi

dans

'~ept

(7)

.

Etats' am,éricains où la population ,des

,

com~issions scolaires variait entre cinq mille (5,000) et-plUS

de

cinq cent mille (500,000) élèves. Il chercha,

~. étudier 'l'évoll,ltion dl! s~atlJt: et ?~s responsab-ilités du directeur de personnel d~puis la .création du servic~.

Il conclut:

-37-,.

'. '

"Major re8ponsabilitdes of the personnel administrator, are recruitment of teachers and maintenance of personnel records: .. ma j 0 r s p-a s tan dan tic i pat e d cha Il 9 e s

in the position are an impiovement in administrative status and an increase ~n

,volume and complexity of duties and responsability" (p.2-3).

McFarland' (1967) entreprit une ~echerche sur la

nature et les changements d'orientation des services dù ~

personn,el dans ,1\'ihdustrie. A l'aide d'un questionna'ire distribué au'x, directeurs du' personnel et' à leurs

supérieurs ainsi qu" aux membres du comité

•

, ,

d'administration, il indique que les objectifs du _,

directeur du ~ersonnelconsiste dansla planification,de , 'la main d'oeuvre (30%), les relat,ions humaines (16%) et

les 'relàlions de travail (13%)'. Il conclut éga'lement qu'il Y a eu' peu de cha,n~ement au niveau d,es "

responsa,bilités du directeur du personne'l,et que la

l..

seule différence maj~ure, tl©n13iêtê

dans.les

l

'.t',èllit1omr

do

tr~v~11

qui ont gagné de l ' importance dep~,is les dernières années.

" ,

."

l ,

1

Cowan (1968) dans son étude a détermin'é}a position, les ,responsabifités et las qu'alificatio'ns du

-38-'"

..

.

i

1 'l lei .

i·

1

1

direct'eur du personnel dans l'Etat d'I>ndiana. Il. limIta sa recherche aux commissions scolaires possédant un

se~vice du personnel et une populatIon de plus ~e cinq mille (5,000) élèves.

personnel sont responsables pour le recr4tement et !a sélection du personnel, la planification de la main d'oeuvre, ~'interprétation des politiques et

l'administration des salaires. Il indique également que ceux-ci sont davanta~e responsables ~es services offe~ts

aux enseignants et aux cadres que de ceux ~fferts ~u

\ ,

personnel de soutien.

.

St~cy (1972), dans·son ~tude effectuéeau Texas auprès de cent quarante et un (141) uirecteurs du

personnel conclut que ceux-ci ~evraient servir de liaison entre"les professeurs et l'administration'et devraient coordonner toutes les èctivités de ~eux-cf.

Il indique également que la.première responsabilité de ceux-ci devrait être la sélection d'un personnel

qualifié. Il énumère les' autres respon~abili tés comme étant:

"

"Personnel need~, job description, r~cruitment,

interviewing, selection, assignment,

o~ientation, pe~sonnel r~cords, poliey

formulation and interpretation, trensfer

---

~~-- . . .

-Il and evaluation" Cp,. 170).

Kings)ey (1972) a étudj,é Ile rôle et les

r~sponsabtlit~s du.dir~cteur du per?onnel dans six ( 6 )

Et~ts Amér~cains. Il ~onclut que la sîtuation au sein

des services s'est amél~orée depuis les derniers'vingt ans, ma~slqu'il reste encore du progrès ~ faire.

Roeske (1976.) es't le dernier, à notre

connaissance,' ~ui a effectué une étude sur la for~ation

e't le\ _

résp,ons,a~~ités

'du, directeur du personnel. Sa rechJrche comprenait

cinquante~50)

directeurs généraux, quatre ce~t dix (410) doyens d'un programme gradué en

,

.

,

administration du persol1nel scolaire et sept cent

trente-' quatre (734) membres de "l'Amer iean, Association of School Personnel Administrato~s" (A.A.s.p.~.). Il rapporte que'les directeurB du personnel sont s~uls responsables ou' parb~gènt la responsabilité pour 'la sélection de ,65% à 99%, le recrutement (46%), la mise à jour des dossiers (58%),la re~ommand~tion~ de

candidats(36%», et de 86% à 97% des ressources humaines. Roeske

po uf" le 'dé ve 1 oppement

~.

(1976) affirme que

"Today there is a growing consensus about the status and

-40-"

l " \

.J

i 1 \

l'

1

1 i \ \-: ( 1 ),

\ ,"furrcbions of the;.,schpol personnel administrator."

,

..

En résumé,

Id

recension de ces écrits démontrent que les responsabilités des' directeurs du personn'el

1

v~rieht sel~M la grosseur de la commission scolaire

nombre d'élèves et nombre d'employés) ~t c{ùe l'une- des ,tâches la,plus importante du directeur du personnel

-consiste-à'conseîller la direction générale à propos des pol i t,iques du pe rSClnnel' ainsi que son org ani~a t ion

CHoorick, 1975;'Shneieder, 1'976; Roeske, 1978).

Toutefois:ies'resp~nsabilité$ du directeur du personnel

l'

ne s~nt pas encore déterminées de faço~ précise.

"there Is no complete agreement between m~nager~

et ,yàrious levels. or between Illanagers at the same level as,to what ~s the proper role of

personn~l't(White et Boynton, 1974, p. 24-2?} •

• i

--Au Canada, il n'existe à notre connaissance que' très' peu 'd'études sur les services du personnel dans le domaine de l'éducation. - T,remblay (1974), pour l'Ecole Nationale d'Administration Publique (E.N.A.P.) a,

,

ré~lisé un ihv~ntalre des-besoins en perfectionnement

des dir~cte~rs du p~rsonnei pour les cbmmissions scolaires 'régionàles et intégrées de- la' prov ince de