Préparation de l'informatisation du fonds documentaire et revalorisation du service : de l'analyse des besoins au cahier des charges

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Préparation de l’informatisation du fonds documentaire

et revalorisation du service : de l’analyse des besoins au

cahier des charges

Anne Danguy Des Déserts

To cite this version:

Anne Danguy Des Déserts. Préparation de l’informatisation du fonds documentaire et revalorisa-tion du service : de l’analyse des besoins au cahier des charges. Sciences de l’informarevalorisa-tion et de la communication. 2000. �dumas-01729237�

Université Charles De Gaulle-Lille III U.F.R. LD.LS.T.

Anne DANGUYDES DESERTS

Maîtriseen

Sciencesdel'Informationet de laDocumentation

Rapportdestage

Stageeffectué du mardi 13 juinauvendredi 8 septembre 2000

au

Servicedocumentation de_Quatrem

Paris

sous ladirection de

Madame_{despres-lonnet,responsableuniversitaire} Madamefrancietta,responsable professionnelle

Septembre 2000

B.U.C. LILLE3

Préparation del'informatisation dufonds documentaireetrevalorisation du service : de _{l'analysedes besoins aucahier des charges.}

Quatrem

45/47rue LePelletier

Sonvriûipe

Pages :

Introduction 3

1/ Le service documentationetsonenvironnement 4

1. LesMutuelles duMansAssurances, « entreprise-mère» 4 2. Le_{départementdes AssurancesCollectives(DAC)etQuatrem 6} 3. Au service dessalariés : lecentrededocumentation 7

11/ _{L'analysedes besoins : synthèsedes entretiens avecles utilisateurs 12}

1. Les personnesrencontrées 12

2. Lesbesoinsd'information 12

3. Informatisation du fondsetmise à_{disposition via intranet 15}

III/Limiteset_{perspectives du projet 20}

1. Des_{propositions . . 20}

2. ... confrontées à certaineslimites 22

3. Ce _{qui futdécidé 24}

Conclusion Bibliographie Annexes 26 27 28

"ntroduction

On _{parle de plus en plus aujourd'hui des perspectives que les nouvelles technologies de}

l'information ouvrent à la croissance de l'économie. Encore _{faut-il, pour que les entreprises}

profitent de ces virtualités et améliorent leur capacité d'innover, de conquérir de nouveaux marchés et de créer des _{emplois, qu'elles s'adaptent à une logique nouvelle qui implique la}

ruptureavec les modes d'organisationetdefonctionnementhéritées d'une culture aujourd'hui dépassée. La question de la gestion de l'information se révèle réellement stratégique et se pose de façon plus pressante dans un contexte de mondialisation accrue. La prime est à la réactivité et donc à une _{organisation tactique du système d'information. Or un intranet, en}

appliquantaux systèmes d'information desentreprises les grands principes etapplications qui

ont fait le succès _{d'internet, permet d'offrir de nouveaux débouchés, de nouvelles} opportunités, de nouvellesarmes,...

Danscecontexted'informatisation«àoutrance », les MMA(Mutuelles du Mans Assurances)

et leur filiale _{Quatrem, ont été séduits par les potentialités d'un tel système et ont choisi de} franchir le _{pas de la miseen place d'un intranet, notamment pour une meilleure diffusion de} l'information. Mais derrière ce_{mythe de «révolution technologique de l'information», il y a} uneréalité, des hommes, des habitudes_etdes besoins dont il fautsavoirtenir_compte.

Ainsi, lorsque j'avais rencontré pour la première fois un responsable du service documentation de _{Quatrem, le projet m'avait été présenté comme étant une chose acquise,} qu'il mefallaitmettreenplace. Maisbien vite,jeme suis trouvéeconfrontéeàla réalité : tout projet de cette envergure doit s'appuyer sur une analyse précise des besoins, ce qui ne paraissaitpas évidentpourtoutle monde.

JJ Le service documentation et son environnement.

1. Les Mutuelles du Mans_Assurances,«entreprise-mère».

Le groupe des Mutuelles du Mans Assurances se trouve parmi les 6 premiers assureurs français.

Il est_{composé dedifférentes sociétésd'assurances dontlesprincipales sont:}

La Mutuelle du Mans_{I.A.R.D.(Incendie, Accidents, Risques Divers),} LaMutuelle du MansAssurancesVie,

LaDéfenseAutomobileet _{Sportive (DAS),} Le_Finistère,

Euromans,

Le Mans_Ré, Norman_Insurance, Le Mans Vita_Italia,

La_Nationale, CAB.

Toutes ces _{entreprises sont complémentaires quant à leurs activités : assurance dommages,}

assurance-vieet_{protection juridique.}

La Mutuelle du Mans Assurances Vie _{propose des produits d'épargne, de prévoyance, de} retraite,tantdans le domaine desassurancesindividuelles depersonnes(AIP), quedans celui desassurancescollectives.

Fer de lance de la commercialisation des _{produits du groupe, les Agents Généraux MMA} (Mutuelles duMans Assurances) sontplus d'un millier. Ils sont répartis sur tout le territoire,

avec une concentration_{plus forte dans les départements de l'ouest. Ils réalisent environ 60 %}

des encaissements.

La distribution _{par courtage a lieu par le biais de 300 à 500 courtiers. Leur encaissement} représente 20 %dugroupe.

Le _{maillage du territoire est complété par une dizaine de bureaux salariés I.A.R.D.} essentiellement dans les_{grandesvilles etune cinquantaine de bureaux MDMCONSEIL, qui} commercialisent les_{produits VIE.}

Enfin, les MMAsontprésentes dans la distributionen grandes surfacespar unealliance avec

Carrefour danslafilialeCARMA. Ce _{partenariatmeten communles compétences techniques}

en _{conception de produits et en gestion de sinistre des MMA, et la force de vente des}

magasins Carrefour. Elles serontégalement présentes dans la bancassuranceparl'accordavec la Caisse_d'Epargne.

> _{Repères historiques:}

En _{1928, naît la Société d'Assurance Mutuelle Immobilière du Mans, de la volonté de Louis} Base. _{Celui-ci, en 1842, confie à Jérémie Singher la Société d'Assurance MutuelleMobilière} du Mans _{qu'il vient de créer. Ces deux sociétés formeront, en 1923, la Mutuelle du Mans} Incendie.

En _{1883, Jean-Marie Lelièvre crée la Mutuelle Générale Française Accidents, une des}

premières sociétés I.A.R.D. en France. Très rapidement, elle étend son activité des départements limitrophes àtout le territoire national. Plus tard, en 1920, laM.G.F. Vievoit le

jour, formant ainsi la deuxième branche de la M.G.F. Très rapidement, les trois mutuelles

mancelles _{passerontdes alliances fonctionnelles.}

Jusqu'à la Seconde guerre Mondiale, la M.G.F.A. était la première société d'assurance

française. C'est la valse des regroupements àla fin des années 40 (UAP, GAN, AGF) etdans

les années 80 _{(AXA) ainsi que le développement de la bancassurance qui a fait perdre au}

groupe les premières places.

> _{Quelques chiffres ( 1 )}

■ _24milliards

defrancs de chiffre d'affairesmondial_consolidé,

■ _{11 000}

professionnels,

■ _{1 500}

points devente à l'enseigne MMA,

■ _{2 millions desociétairesetde clients.}

2. Le_{Département des Assurances Collectives (DAC) etQuatrem.}

Le _{Départementdes Assurances Collectivesfaisait partie de la Direction des Assurances pour} les _{Entreprises du groupe MMA. Il s'est maintenant associé au groupe Médéric pourformer}

l'entreprise Quatrem, spécialisée en assurances collectives. La nouvelle société compte environ 230 _{salariés, reliés} auréseau MMA.

Les activités de _{Quatrem sont régies par l'article L. 140-1 du Code des Assurances: « est}

contrat _{d'assurance de groupe le contrat souscrit par une personne morale ou un chef}

d'entreprise en vue de l'adhésion d'un ensemble depersonnes répondant à des conditions

définiesau contrat,pourlacouverture ' _des

risquesdépendantde la durée de la viehumaine,

■ _des

risques portant atteinte à l'intégrité physique de la personne ou liés à la maternité,

■ _des

risquesd'incapacité de travailoud'invalidité

■

oudu_risque de chômage.

Lesadhérents doiventavoirunlien de mêmenatureavecle_{souscripteur. »(1)}

Les clients de _{Quatrem sont donc des entreprises, des collectivités locales, des organismes}

financiers_{(banques, organismes de crédit,...)etdes groupesprofessionnels ouassociatifs. Le}

succès des assurances collectives est lié à la fois aux_{avantages fiscaux des groupes qui les}

souscrivent et aux montants des _{primes, qui sont moins élevés que dans une assurance}

individuelle. Ainsi, parmi les clients de Quatrem, on trouve : Auchan, Darty, Matra, Le Groupe Sagem, Michelin, les Centres Leclerc, la Caisse d'Epargne, les banques Populaires, la ville de Liévin.

Les activités de_{Quatremsontréparties entrelesdeux filières quidivisent la société :}

■ _{le secteurGrande Diffusion}

: vente de_{produits MMA« standards}», par le biaisdu

réseaudes_{agentsMMA,ducourtagetraditionneletdes réseaux salariés.} Sontrattachésàcettefilière le_{marketing, la communicationetl'informatique.}

■ _{le secteur}

Courtage Spécialisé : vente de produits élaborés sur mesure pour les

grandesentreprises,parle biais de cabinetsdecourtagespécialisés.

Sont rattachés à cette filière les études _{techniques et fiscales, la logistique et les}

RessourcesHumaines_{(etleservice Information-Documentation).}

3. Auservice des salariés : lecentrede documentation.

> Le_personnel

Une _{seule personne travaille actuellement au service documentation. Monsieur Koffi est en}

place depuis les origines dece service : c'est lui qui, petit à petit arecensé etciblé les sources

d'information, les a recueillies, ordonnées, classées. Il était auparavant assisté de plusieurs

collaborateurs mais est maintenant seul _{pour faire face} aux différentes tâches qui lui

incombent.

Monsieur _{Koffi, qui est le seul à bien connaître le centre de documentation, ne pourra pas}

assumercette informatisation : d'une_{partla charge de travail seraittrop importanteet,d'autre} part, il ne sait pas utiliser unordinateuret effectuepourle moment toutes cestâches de façon

manuelle.

> Lesactivitésdocumentaires

Elles ont_{pourbut defournir les informations que demandent les diversservices de Quatrem,} le réseau_{agents, les courtiers, les inspecteurs. Ces activités peuvent être réparties de la façon} suivante :

■ _{La veille documentaire: la Documentation}

procède à l'identification des sources, à la collecte et au classement des documents afin de répondre _{aux besoins exprimés par les}

utilisateurs. Cette collecte d'information se fait dans les domaines suivants : _{droit, fiscal,}

social,comptabilité,marchéde laconcurrence.

■ _{Les réponses}

aux besoins des utilisateurs : la Documentation est en effet considérée

plus diverses (réponses orales, réponses écrites, mise à disposition de documents, analyses approfondies argumentées, ouvertes sur les perspectives d'évolution dans l'avenir, étude du dossier_{apportéparl'utilisateur afin de dégager des solutions convenables).}

■ _{La gestion documentaire}

: la Documentation se _{charge de centraliser la souscription et le}

renouvellement des abonnementsaux_{revues,ainsi que les commandes d'ouvrages. Toutesces}

demandessont ensuite transmises àun service basé au_{Mans, chargé de leur donner suite. Par}

ailleurs, après avoir exploité les revues, le service documentation les fait circuler auprès des

collaborateurs _{Quatrem, selon} un ordre de diffusion préétabli. Enfin, les ouvrages sont à la disposition de tous etpeuventfairel'objetde consultationoude prêts.

> Le_{périmètre documentaire}

L'ensemble des documents et informations collectés viennent constituer le fonds documentaire _{disponibleauservice. Ce fonds sedécompose enplusieurs parties :}

■ _{Ladocumentation générale}

: cette _{partie du fonds est alimentée pardes sources multiples}

(le Journal Officiel, les abonnements aux revues, les documents émanant des organismes

professionnels d'assurance ou d'autre branches d'activités, des institutions de retraite et de prévoyance, des administrations publiques). L'analyse de ces documents donne lieu à une sélection d'informations _{permettant la réalisation de dossiers. Un plan de classification,}

élaboré par Monsieur Koffi, organise les thèmes traités selon une structure arborescente et

permet d'insérer les informations nouvelles de façon rationnelle. Environ 850 dossiers ont

ainsi été élaborés.

Sont inclus dans ladocumentation _{générale différents classeurs techniques (notamment ceux} appelés AGENDAC, AGENDA?, Entreprises). Ils contiennent un certain nombre

d'informations _{fiables, pratiques, traitées et suffisamment complètes, relatives aux différents} aspects des activités menées dans les domaines de la prévoyance complémentaire, de la maladie, de la retraite. Ils sont distribués à l'ensemble des collaborateurs, aussi bieneninterne

qu'enexterneetsont remis à jour annuellement.

■ _{Les indices : un certain nombre d'indices et de taux}

(par exemple : indice des prix à la

consommation, indice de traitement de la fonction publique, taux d'évolution de la consommation médicale _{totale, ...)sont utilisés par le personnel et servent de base à}

l'élaboration de certains contrats. L'ensemble de ces valeurs - et leur historique depuis leur

création- est stocké à la documentation. Une note est rédigée _par Monsieur Koffi lors de la

modification de certaines d'entre _{elles, la plupart sont par ailleurs disponibles sur le réseau} interne.

■ _{La documentation concurrence : Cette}

partie du fonds contribue à la connaissance des produits qui existent, se refondent ou se créent sans cesse sur le marché des assurances. Le

fonds est axé _{majoritairement surles produits d'assurance collective et classé par société. Un}

système de fiches permettait de retrouver certaines informations par type de contrats, mais

celles-ci ne sont _{plus àjour. L'alimentation de cette documentation passe par des échanges}

intercompagnies ; elle est donc tributaire du bon vouloir des concurrents et son exhaustivité semble _{impossible. Il arrive par ailleurs que des agents fassent remonter les informations}

qu'ils auraientl'occasion detrouver,mais celarestetrès occasionneletaléatoire.

■ _{Les produits}

: Sont conservés au service documentation la plupart des _{contrats proposés}

parles Mutuellesdu Mans (notamment les contrats d'assurance collective),cequi permetaux

collaborateurs de consulter les conditions _{générales d'anciens contrats à renégocier. Les} tarifications _{particulières qui ont pu être proposées occasionnellement à certaines entreprises}

nesontenrevanchepasgardéesenmémoire à la documentation.

■ _{Les conventions collectives nationales de travail}

: Les conventions collectives forment

l'une des bases fondamentales desactivitésde_{Quatrem,dont lamajorité descontrats s'appuie}

sur des bases conventionnelles. Elles sont mises à _{jour régulièrement par le biais d'un} abonnementauBulletin Officiel des Conventions Collectives. Ace_{jour, un peumoins de 500}

conventions sont référencées au service _{documentation, commandées au fur et à mesure des}

demandes desservices.

■ _{Ladocumentation}

bibliographique :Constituéed'ouvragesetde publications spécialisées, (notamment des ouvrages juridiques : différents codes, recueil de procédures fiscales ou

sociales, ...) la documentationbibliographique adonné lieu à l'élaboration d'un catalogue. Il est donc _{aisé, pour les collaborateurs, d'avoir connaissance detout ce qui est disponible à la} Documentation. Il n'existe _{pas de plan de classement particulier pour ces ouvrages : ils sont} rangés dans l'ordre de leur acquisition, qui correspond également à l'ordre dans lequel ils ont été_{intégrés dans l'ancienne base ADHOC et du numéro qui leur aalors été attribué. Environ} 170_{ouvragessontactuellement disponibles à la Documentation, auxquels il faut rajouterceux}

qui sontdispersés dans les autres services: ce ne sont pas systématiquement des exemplaires

Tous ces documents sont actuellement _{disponibles uniquement} sur support papier, et leur

accès n'est pas toujours aisé, notamment enl'absence deMonsieur Koffi qui, seul, connaît et maîtriselefond_{disponibleetle classement choisi.}

> Le_{projetd'informatisation: unprojetancienpourune amélioration constante des}

prestations.

Dès 1993, un projet de réorganisation _et d'informatisation de la Documentation des Assurances de Personnes avait été lancé. Au cours d'une _{première phase de réflexion, une}

importante opération de consultation avait été menée auprès des salariés sous forme d'une

enquête, suivie d'entretiens. Au cours de l'année 1996, le choix des MMA s'est porté sur le logiciel Ad'hoc Plus. Cet outil, choisi conjointement parles sites du Mans etde Paris, devait

permettre de mieux localiser l'information et de mieux informer les utilisateurs sur l'information _{disponible, tout en renforçant la coordination entre les cellules du Mans et de}

Paris.

A _{Paris, l'organisation était la suivante : Monsieur Koffi préparait les données à insérer dans} la base _{(indexation de documents avec attribution de mots-clés, rédaction des résumés) ; il}

n'utilisait pas lui-même le logiciel, ni en saisie, ni pour effectuer des recherches. Une secrétaire faisait la saisie des fiches _{préparées par Monsieur Koffi, et effectuait quelques} recherches, essentiellement en l'absence de Monsieur Koffi. Ainsi, contrairement à ce _qui

pouvaitsepassaitauMans,lelogicielfutdonc largementsous-exploitéauDAC.

Aucours de l'année _{1999, il apparutque, à moins de racheterunemise à jour à prix élevé, le}

logiciel Ad'hoc Plus ne passeraitpas l'an 2000. Une étude fut alors engagée, et il fut décidé,

au vu dece _quise faisait _{sur ie marché, de changer de logiciel pour un autre plus performant.}

Il fut _{par ailleurs envisagé de l'inclure dans un projet plus vaste d'élaboration d'un intranet}

pour l'ensemble de la société, accessible également aux différents réseaux d'agents et de

courtiers.

Pour sa _{qualité reconnue en matière de recherche en langage naturel et la puissance de son}

analyseur syntaxique, c'est SPIRIT (de T-Gid) qui retint particulièrement l'attention des différents documentalistes concernés et fut donc choisi en _{remplacement d'Ad'hoc. A noter}

cependant qu'un logiciel différent (Livelink) fut choisi pour un autre service des MMA, qui

avaitsuivi unedémarche _parallèle.

En _{placeau Mans depuis le mois de mai 2000 et régulièrement alimenté depuis (avec, entre} autres, lareprise des fiches Ad'hoc), je devais procéder à l'installation de SPIRIT au DAC à Paris _{(devenu Quatrem entre temps), et préparer une notice de procédure pour les futurs} utilisateursetadministrateurs decettebase.

Mais il est _{apparu que si ce choix était celui qui convenait le mieuxpour le service duMans,}

ce n'était pas _{nécessairement le cas pour la Documentation Quatrem. Les usagers et leurs}

fonctionssont_{différentes, les souhaitsparrapportauxfonctionnalités du logiciel pouvait donc}

égalementdifférer. Ma mission a alors évolué et s'orientaitvers untravail en amontde celui initialement _{prévu : faire l'analyse des besoins puis élaborer un cahier des charges afin de}

II/

_{L'analyse des besoins}

_{synthèse des entretiens}

_les

_{utilisateurs.}

1. _{Les personnes rencontrées}

Afin de mieux cerner les attentes et les besoins en matière d'information et de définir les

enjeux en présence, j'ai souhaité rencontrer une vingtaine de personnes, représentatives des différentes activités de _{Quatrem. J'ai pour cela pris l'organigramme de l'entreprise et choisi} des salariés de_{chaque secteur. Ilétaiteneffet important de rencontrerdes personnes exerçant}

des activités _{différentes, celles-ci nécessitant des besoins d'information et des démarches}

souvent différentes. En _{règle générale, ce sont les responsables de service qui ont été}

interrogés, mais ceux-ci ont souvent fait appel à un ou deux de leurs collaborateurs afin de mieux_{préciser les souhaits etleshabitudes.}

Ainsi, pour la filière Grande diffusion, j'ai rencontré les personnes chargées des études fiscales etdes _{contentieux, de laproduction, de la souscription, de la préventionetdes études}

techniques et des inventaires. Pour ce qui est de la filière Gestion Spécialisée-Grands Comptes, ont été interrogées les responsables de la gestion, de la souscription et des prestations emprunteurs. J'aiégalement rencontré Madame Maillard qui, en tant que chargée de la formation à _{Quatrem, m'a beaucoup appris sur l'entreprise, les collaborateurs, leurs} habitudeset les souhaitsd'autonomie _{qui les caractérisent le plussouvent. (1)}

2. Les besoins d'information.

L'ensemble des personnes interrogées amontréunvif intérêtpour ce projet d'informatisation. On_{peutdirequel'attenteestréelleetles souhaits nombreux. Ils diffèrent bien sûr enfonction} des activités etdes besoins de_{chaque service, mais une certaine homogénéité peut sedégager}

de l'ensemble.

On_{peutrésumeretrépartir les attentesexpriméespar secteurd'activité :}

Production : _{pour élaborer de nouveaux produits, il faut avoir connaissance des produits}

des _{concurrents, des Conventions Collectives, des codes, des indices, des anciens produits à}

remplacerou revaloriser.

Souscription : afin detrouverde nouveauxclients poursouscrire de nouveauxcontrats, les

salariés ontbesoin d'une connaissance _{générale du marché et d'études précises des produits}

des _{concurrents, des Conventions Collectives, des codes et mémentos, des chiffres}

(notamment ceux de la Sécurité Sociale), d'information juridique (textes officiels,

jurisprudence), des produits proposésparles MMA.

Etudes : ces secteurs ont avant tout besoin de la documentation _{générale (lois,} jurisprudence), des informations sur les produits concurrents et sur les différents taux et

indices utilisés parlaprofession.

Gestion . le personnel de ces secteurs utilise la documentation générale, les indices, les

Conventions Collectives et les notes internes. Ils désirent par ailleurs avoir une information

régulière sur les sociétés concurrentes, mais plus par culture générale que par besoin

professionnel.

A la suite de ces entretiens, il m'a _par ailleurs semblé _{que le service documentation ne}

répondait pas réellement aux besoins des différents services. La moitié des personnes

interrogées a reconnu ne faire quetrès occasionnellement appel à la Documentation, 8 ne le font que rarement et 2 n'y ontjamais recours. L'essentiel de leurs sources d'information se trouvent en effet dans leurs dossiers _{personnels (88 %), ainsi que dans les notes internes (45}

%) ou la presse professionnelle (35%). Certains ont encore dit être informés au cours des

réunions de travail_{(17 %)ouvia internet (10 %).}

Il arrive _{cependant fréquemment que, même en conjuguant ces différentes sources, certains}

besoinsnesoient_{pas réellementcouverts, cequi peutnuireautravail desdifférents services.}

On_{peutcependantnoter}-enrecoupant lestypes dedemandes faites auserviceet les besoins

réels _{exprimés au cours des entretiens - que les demandes adressées à la Documentation ne} sont _{pas nécessairement proportionnelles aux besoins : elles correspondent plutôt à l'image} que les usagers ont des questions qu'ils peuvent poser et du fonds documentaire disponible.

En _{effet, les besoins en matières de veille concurrentielle et de connaissance des produits} MMA_{proposés sont importants, de même que la connaissance de l'environnement juridique.}

Mais, après avoir notéetrecensé les demandes faitesauservice, il m'est apparu que50 % des demandes concernaient les Conventions_{Collectives, 20 % des}textesdeloisoudes circulaires FFSA_{(Fédération Française des Sociétés d'Assurance) dontles usagers ont le plus souvent la}

référence _{précise, 15 % des demandes d'interprétation oud'explication des textes, 10 % des} archives de _{périodiques (recherche d'un exemplaire par numéro précis ou par période de}

parution) et seulement 5% sur des produits proposés par les concurrents. Je n'ai pas intégré

dans ces _{pourcentages, en raison de leur caractère «exceptionnel», les 2 demandes portant} surd'anciens _{produits MMA.}

L'histogramme ci-après présente une comparaison globale des demandes et des besoins, par type d'information :

Il faut par ailleurs noter que certaines sources d'information n'ont presque pas été évoquées par les personnes rencontrées, peut-être parce qu'elles leur paraissaient évidentes. C'est notamment le cas des différents classeurs _{techniques, dont les collaborateurs ont tous un}

exemplaire à dispositionetdes indices dont la plupartsontdisponiblessurle réseau interne. En ce _{qui concerne les interlocuteurs externes (des agents essentiellement), les demandes} portentessentiellementsurdes précisions àapporterauxconventions collectives nationalesou à la _{législation envigueur. Il s'agit alors plus d'un travail d'interprétation etd'explication de} l'information que de sa mise à disposition. Mais cela nécessite, pour le documentaliste,

3. Informatisation du fondset mise à _{disposition via intranet}

Les attentes et les besoins en matière d'informatisation sont réels mais ne concernent _pas

uniquement les prestations actuelles du service Documentation. On peut donc répartir les

souhaitset_{suggestions des utilisateursendifférentes catégories :}

> Documentsactuellement_{présentsauservice documentation}

■ _Les

revues de presse _{(l'une est éditée au Mans, l'autre à Paris mais dans un secteur autre}

que celui des Assurances Collectives) : elles pourraient concerner un public plus large que celui _{auquel elles sont actuellement destinées. Nombreux sont ceux qui effectuent des}

photocopies des articles pouvant intéresser leurs collaborateurs, mais tous reconnaissent que

cette _{pratique n'est pas systématique et - de ce point de vue - peu fiable. Si, par ailleurs,}

certains lisent _{la presse dans les transports, ils pensent qu'il leur suffirait alors d'imprimer le}

oules _{article(s) lesconcernant. Pour laplupart des personnesinterrogées, l'informatisationne}

serait _{pertinente que pour larevue depresse. En cequi concerne l'ensemble desrevues mises}

en _{circulation, un accès internet (pour celles qui le proposent) pourrait être intéressant et}

éviter les _{problèmesde délai liés à des listes de diffusiontrop longues. Mais il ne faudrait pas}

supprimer la circulation de la version papier, le mieux serait même d'augmenter le nombre d'abonnements...

■

Les conventions collectives : celles qui _sont le plus _{souvent utilisées par chacun des}

services ont été _{photocopiées, mais elles ne sont pas nécessairement à jour des derniers} avenants, ce _qui peut nuire à la crédibilité du travail effectué. Leur consultation étant fréquente, il serait intéressant de pouvoir les consulter sur intranet. La clé d'accès la plus

pertinentedevra alorsêtredouble : nomdela convention,codeAPE.

■ _{L'ensemble desindices, taux, chiffres clés de la Sécurité Sociale}

(prestations), ... Il serait

pertinent de leur donner un accès en _ligne, avec un historique couvrant au moins les 12 derniersmois ou l'année en_{cours, tout enprécisantauxusagers qu'il esttoujours possible de}

venirconsulterlesdonnéesantérieuresauservicedocumentation.

■

Une _{signalisation de l'ensemble des ouvrages, disponibles non seulement au service}

documentation, mais également dans les autres services. Quelques-unes des personnes

se sont _{par ailleurs dit prêtes à mettreceux qu'elles ont en leur possession à disposition des} autres. Il _{pourrait également être intéressant de signaler de façon particulièretoute acquisition} nouvelle. Certains des ouvrages sontparailleurs disponiblessurCD-Romou surInternet : des

possibilités d'accès à ces documents numériques intéresseraient la majorité des personnes

rencontrées, d'autant plus que ceux-ci disposent alors de moteurs de recherche adaptés au typedetexte.

■ _{L'ensemble de notes internes, notamment celles émises}

par le service Etudes Fiscales et Contentieux. Ence_{qui concernelestexteslégislatifs eux-mêmes, ainsi quela jurisprudence, il}

semble _qu'il ne soit pas nécessairement bon de les mettre à la disposition detous. Si certains

sont relativement _{transparents et portent peu à conséquence, la plupart de ces textes} nécessitent en revanche d'être _{analysés et expliqués avant d'être appliqués. Une formation}

juridique etfiscale est nécessaire à leur bonne compréhensionetinterprétation. Il importe par ailleurs de _{garder une certaine homogénéité dans la lecture de ces documents et dans les}

décisions _{d'application qui en découlent. La diffusion même de ces notes ne devrait}

concerner, dans le cadre de l'informatisation, que les responsables de service, afin de garder

une communication dans _{l'équipe, de donner à tous le même niveau de compréhension de} l'information, d'harmoniserl'applicationetde planifier les tâches.

■ _{Lesdifférents classeurs}

techniques (AGENDAP, AGENDAC etEntreprises). Il semblerait

àce _{sujetquela DVPC, auMans, soit actuellementen cours de les numériser.}

> Documents à _{récupérer dans d'autresservices}

■ _{Les modules de formationet notes}

techniques des différents secteurs, que ce soient ceux réalisés parMadameMaillardou ceux quel'onpeut trouverdans d'autres services.

> Bases à créerou _optimiser

■ _{Une cellule de veille concurrentielle,}

proche de l'Observatoire de la Concurrence du

Mans. Cette veille _{porterait sur les différents produits d'Assurance Collective présents sur le} marché, types de contrats, conditions générales. Cela permettrait une meilleure réactivité. Il

serait _{également pertinent de connaître les structures du marché : filiation, regroupement,} rachats, ... des sociétés concurrentes mais également des cabinets de courtage. Cette base

devrait _{comporterundoubleaccèsproduits/sociétés.}

■ _{Unebase recensantVensembledes clientsdu}

groupe_{(référencement dès souscriptionavec}

suivi des évolutions deses _métiers,de sa structure, filiation, ...) ; cela permettrait de savoir si

un client _{Quatrem a} également souscrit _{un contrat dans un autre secteur, etéviterait certaines}

surprisesen casderésiliation, parexemple, de l'unou l'autrecontratcomme celaadéjàpu se

produire.

■ _Unebase

présentant les produits MMAengénéral, Quatrem enparticulier, ycompristous les anciens_{produits dontil estimportant de garder aumoins les conditions générales.}

■ _{Une base contenant les courriers}

types adressés dans des situations se reproduisant

régulièrement.

■ _{Une base contenant la liste des stages}

ayant été effectué au DAC puis à Quatrem, signalant le nomduserviceayantconservélerapportqui aensuite été rédigé.

C'est par rapport àl'ensemble de cette dernière catégorie (notammenttout ce qui concerne la

concurrenceetles _{produits MMA) queles souhaits sontlesplus forts, etles plusunanimes.}

La mise à _{disposition en ligne de tous ces documents susciterait un gain de temps dans la}

recherche de _{l'information, limiterait les déplacements ou les coups de téléphone et}

permettrait également une fortediminution de la circulation du papier. Mais cela impliquerait

égalementunenécessaire plus grande autonomie desusagersdans la recherche d'information.

> _{Analyseetcommentaires}

Parmi les personnes interrogées, nombreuses sont celles qui ont avancé des suggestions ou fait des remarques, ce que permettait facilement la formule « entretiens» (par rapport à une

diffusion de _{questionnaires). Les différentes remarques émises s'articulent autour de}

différentsaxes :

■ _{Alimentation de la base}

: _{pourêtre utilisée, la base doit être crédible. Lesusagers doivent}

vérifierconstamment l'exhaustivité. L'informationdoit _{également être fiable,}ce quiposetous les _{problèmes de mise à jour que cela peut sous-entendre. L'information, une fois caduque,} doit être_{suppriméede labase. Celasuppose unegrande disponibilité du personnel,ennombre}

plus importantqu'il nel'est actuellement.

■ _{Diffusion sélective del'information (DSI) : «}

tropd'informationtuel'information». Suite à cette _{informatisation, il ne faudrait pas que les différents collaborateurs soient assaillis}

d'informations, pace quetoutserait destiné à toutle monde : il faudrait avant tout déterminer

des _{profils d'accès selon des critères d'intérêt professionnel et créer des groupes afin de} mieux cibler la diffusion des informations, et la rendre ainsi plus pertinente. Il faudrait également les hiérarchiser.

Cette remarque se double du problème de confidentialité des données mises en ligne. Il ne

paraît pas envisageable de mettre à ladisposition de tous (y compris les réseaux d'agents ou de _{courtiers) ce qui constitue le savoir-faire même de Quatrem : notes internes, procédures,}

dérogations, ... Lesprofils d'accès devront donc prendreen compte le secteurd'activité ainsi

quele niveauhiérarchiquede responsabilité.

Cette diffusionsur_{profil correspond àunaspect important des attentes,àsavoir la satisfaction}

d'uneinformation_{anticipativeetciblée.}

■ _{Ergonomie etprésentation de l'information :I1 semble évident}

pourtous que l'information

ne_peutêtre présentéedela mêmefaçon, selonqu'elle _estdisponible _{sur support}papier_{ou sur}

écran. Un travail de mise enforme s'avère donc nécessaire, au moins _{pour une certaine partie} des documents : cela _{représente une certaine charge de travail mais qui sera nécessaire pour}

quela base soit utilisée.

Ces remarques sont le plus souvent l'expression réelle de besoins non satisfaits par la documentation à l'heure actuelle. Il semble en effet _{que la satisfaction des besoins}

d'information de _{chaque participant et}-au-delà de l'ensemble des services - passe très peu parla documentation, mais plutôtpar lacompositiondedossiers personnels.

Il _{apparaît cependantque si leservice estpeusollicité, cen'estqu'en partie parce quele fonds}

ne_{correspond pas toutà fait aux attentes des usagers mais plutôt parce que les activités sont}

malvalorisées. _{Ainsi, de façonunanime, il m'a été demandé de mettreenplace d'unepart une} cellule d'Observatoirede la Concurrence semblable à celle existant auMans _{et, d'autre part,}

disponible au service mais àpeu prèsjamais demandée. Les données de l'Observatoire de la Concurrence sont_{également présentesà Paris, mais sansgestion sous Accès, c'est làl'unique}

différence. Pource _{qui est desproduits, uncertains nombres d'anciens contrats proposés par}

les MMA ont été conservés et le service _{reçoit régulièrement} un _{exemplaire des} nouveaux

produits mis surle marché.

Il _{paraissait donc intéressant de profiter de ce passage à un système informatisé pour}

améliorer et valoriser le fonds documentaire _{disponible et en partie mal connu, donc}

III/ Limites et

_perspectives

_{du projet}

1. Des _{propositions...}

L'analysedes besoins adonné lieu à l'élaboration d'un cahier des charges qui servirade base detravail _{pour menerl'informatisation du fonds ; mais celle-ci ne suffirapas nécessairement}

àredonneraux salariés le réflexe de setournervers ce service_pourtoutbesoin d'information.

Il faudrait _{développer, parallèlement à cette informatisation, un véritable «marketing} documentaire » qui permettrait _aux utilisateurs de mieux appréhender _toute la richesse du service, connaître les fonds et percevoir toutes ses possibilités. Ainsi, à travers les propositionsquej'aipufaire, j'ai tenté de suivrecesdeuxaxes de travail.

Ainsi,j'ai inséré dans le cahier des charges un ensemble de propositions regroupant tout ce

qu'il était possible de faire, en fonction des attentes des usagers et de la documentation

disponible. Toutes ces propositions ont été faites «dans l'absolu», sans du tout chercher à

tenir_{comptedequelque limite que cesoit.}

> _{Informatisation du fonds(1)}

Les _{propositions d'informatisation faites à l'issu de l'analyse des besoins portent sur} l'ensembledu fonds documentaire _{disponible : touslestypesdedocumentsontété évoqués.}

La documentation générale : été concernés sous cette _{appellation la législation, la}

réglementation, la jurisprudence, les commentaires de presse, les circulaires professionnelles,

les notes internes. Unaccès autexte _{intégralest souhaitableavec une possibilité de recherche}

en _{langage naturel (à défaut : un classementthématique type «explorateur Windows» serait}

intéressant), mais également par des informations caractérisant le document (source,

référence, type de document, date de parution). Ence qui concerneles ouvrages, le mieux est

de _{pouvoir donner accès, pour ceux pour lequel c'est possible, à leur version numérisée}

(Internet ou CD-Rom), qui a l'avantage de proposer des moteurs de recherche particulier au sein deces _ouvrages.

- La documentation _{concurrence :} le mieux est de

prévoir unaccès au texte intégral et des

possibilités de recherche par les accès suivants : type de contrat, nom du produit, groupe,

société,...

- Les Conventions Collectives : l'accès auxconventions doit

pouvoir se faire par le nom de

a convention et/ou _{par le code APE. Il est également intéressant que le logiciel prévoit une}

table de concordance entre les codes _{APE, NAF et NAP. La difficulté pour ce type de}

documents est la _{gestion des fréquentes mises à jour, le plus souvent partielles, des}

conventions.

- Les indices

: _{déjà présents sur le réseau internes, les indices sont souvent consultés et la}

recherche de _{l'historique est fréquente. Ainsi le logiciel doit stocker,} pour _{chaque indice, le}

libellé, la date etla valeur, etconserverl'ensemble des donnéesdepuis la créationde l'indice.

Les classeurstechniques : cesclasseurs doivent_{pouvoir être signalés de façon particulière,}

et non _intégrés dans la _masse de la documentation générale, _{parce que les usagers ont}

l'habitude de_{s'yréféreretqu'ils saventy retrouver l'information souhaitée. Ainsi, l'approche}

thématiquepeutêtresuffisante.

Enfin, pourpermettreauservice de s'auto-évaluer, afin de répondreau mieuxauxattentes des utilisateurs, il paraissait bon de mettre en place les outils nécessaires pour évaluer les

prestations du service aux différents stades de son activité. Le logiciel devrait donc prévoir des _{opérations de statistiques (nombre de recherches, temps de connexion des services, type} de _{recherche, information souhaitée, ...). Le logiciel devra également garder en mémoire} l'ensemble des _{questions posées, afin pouvoir chercher à cerner le mode de questionnement} desutilisateurset_{d'adapter les servicesetles modes d'accèsauxinformations.}

> _{Marketingdocumentaire}

Différentes _{possibilitésse présentaient à moipourtenterdevaloriserun peules activités du} service, donnerune meilleureinformation du fonds_disponible.

Il était _arrivé, au cours du stage, que certains périodiques n'arrivent pas ou aient un certains

retard. Ce futnotamment le cas_{pour le Journal Officiel, justement le jour ou devait paraître}

l'avis concernant la reconnaissance de _{Quatrem comme société habilitée àgérer des contrats}

d'assurancecollective. _{Or, MonsieurKoffi ne s'étaitpasrenducompte deces manques, cequi}

documentaire, et notamment du bulletinage, serait un «plus» pour le service. Cela

n'apporterait rien directement aux usagers mais donnerait plus de crédibilité au travail du service par une plus grande fiabilité. Concrètement, cela signifie que, à la réception d'une

revue, celle-ci seraenregistrée. Le logiciel effectuerauncontrôle enfonction de la périodicité

de larevue afin de s'assurer_{que tous les exemplaires prévus ont bien étéreçus ; si te' n'était}

pas lecas, il le signalerait. Ce même logiciel pourrait prévoir la gestiondesdestinataires, par l'édition d'une fiche de circulation mentionnant le nom des différents destinataires classés

suivant un ordre _{préétabli. Cela devrait permettre de connaître l'ensemble des destinataires}

d'une revue _{et, inversement,} l'ensemble des _revues demandées _{par une même personne. Le}

service aurait ainsi unemeilleureconnaissance desutilisateurs.

Par _{ailleurs, j'avais bien noté que l'information anticipative avait un impact plus fort que}

l'information à la demande. _{Ainsi, il serait intéressant de mettre en place une Diffusion} Sélectivede l'Information_{(DSI), dont l'objectifest d'anticiper lesbesoins desusagers enleur} communiquantune information qui ait pourrôle de les alerter sur un sujet. Cet outil offrirait

aux destinataires une aide à la _{décision, à la réflexion, à l'innovation, à la formation. Pour} mener àbien cette _{mission, le service devra décrire avec précision les besoins d'information} des différents services et identifier les _{personnes susceptibles d'en faire la meilleure}

utilisation. Il devra donc _{définir, dans les domaines traités, les thèmes à surveiller et le suivi}

qui en sera effectué. Les besoins étant exprimés, le service devra reconnaître les sources

d'information _{utiles, collecter, traiter} et diffuser l'information. Techniquement, le logiciel

devra _{permettre de gérer desdescriptions de profil d'intérêt liées à une personne. Ces profils} devront _{pouvoir être édités pour mise à jour. Cette DSI pourra concernertous les types de}

documents et devra_{permettrede promouvoir certaines parties du fonds,notammentcelles qui}

sontlemoinsconnues_{(produits de laconcurrence etproduitsMMA).}

2. ... confrontées à certaines limites.

Ce _{projet et toutes ces propositions s'inscrivent dans une réalité dont il faut savoir tenir}

compte pourrendre l'ensemble réaliste, cohérent,etviable.

Ces limites sont tout d'abord d'ordre humain et _{organisationnel. En effet, durant toute la}

durée de ce _{stage,je n'étais pas assurée de lavolonté} de la direction de_recruter du personnel

supplémentaire. Nombreux sont ceux qui devaient penser que, du jour au lendemain,

intranet documentaire. Ceci estbien révélateurd'un certainétat _{d'esprit actuel et participe de} l'idée si souventvéhiculée de «l'internet facile » oude «_{l'informatiquepourtous ». Or cela}

n'est en _{réalité pas si simple. En admettantque Monsieur Koffi accepte de prendre le temps}

de s'investirdans une formation dans ce _{qui reste pour lui un univers totalement étranger, la}

préparation et le suivi de l'informatisation demande une certaine maîtrise des outils et une habitude de la mise en forme des informations. La _{présentation de l'intranet doit avoir une}

certaine _{ergonomie qu'il faut savoir travailler. En plus d'une formation particulière, cela} nécessite du _{temps, et le service doit pouvoir continuer à assurer enparallèle le recueil et le} classement des _{informations, ainsi quel'accueil des} usagerset les réponses àleurs attentes ou besoins.

J'ai par ailleurs regretté queMonsieur Koffi ne s'implique pas davantage dans ce projet : en

tant _{que documentaliste enplace depuis de nombreuses années, il connaît bien les usagers du}

centre, leurs besoins et le périmètre documentaire, j'ai pu en faire l'expérience à quelques

reprises, mais de façonlimitée.

Au-delà de ces _{limites, il y bien sûrdes obstacles financiers, qui sont sous-jacents auxlimites}

évoquées précédemment. Ilestvraiqueje n'aipas dutoutévalué le coûtdece projetetje n'ai

aucune idée du montant de _{l'enveloppe budgétaire que Quatrem est prêt à débloquer pour}

mener à bien ce projet. Mais c'est bien _une question financière qui justifiait _au préalable le

refusd'embaucherdu_{personnelsupplémentaire.}

Enfin, il faut bien sûr tenircompte de ce qui se fait déjà au sein des MMA. Ainsi, SPIRIT a étéchoisi _{pourlecellule du Mans, etil faut bien admettre quesi lesbesoinsetles usagerssont} différents, une_{partie du fonds}-etdonc des activités des documentalistes- estcommune. Par ailleurs, dans le cadre d'un vaste intranet étendu aux réseaux (projet appelé P9) le logiciel

documentaire Livelink a étéchoisi. _{Ainsi,pour Quatrem, il ne sera pas possible de choisir le} logiciel le plus adapté «dans l'absolu», mais celui - de SPIRIT ou de Livelink - qui

conviendrale mieux. Le cahierdes _{chargesquej'airéalisé serviraàjustifiercechoixetaidera} à déterminer le _{paramétrage afin de rendre la base opérationnelle, compte tenu des attentes} des usagers.

3. Ce_{qui fut décidé.}

0

«Nécessairement déstabilisantence sens_{qu'ilfautaccepterlaremiseen causedes habitudes}

et des _{acquis pour pouvoir imaginer d'autres possibilités, d'autres démarches, d'autres} solutions, le _changementpeut n'être que théorique s'il n'estpasaccompagné des nécessaires prisesde décision. »(1)

Au cours d'une réunion avec les deux _{responsables hiérarchiques du service,un ensemble de}

décisions ont été _prises, ou plus exactement des directions ont été choisies, par rapport à ce

projet, compte-tenudes limites évoquées préalablement.

Tout _{d'abord, il fut} reconnu que Monsieur Koffi ne pourrait mener seul l'informatisation du fonds documentaire _{(et sa mise à disposition via intranet) pour des raisons de temps et de} formation. Une personne sera ainsi recrutée, qui sera plus particulièrement chargée de ce

projet, mais également de recueillir tout le savoir de Monsieur Koffi. Il est en effet le seul à pouvoir donner toutes les informations recherchées actuellement puisqu'il est le seul à

connaître le fonds et son classement. Mais Monsieur Koffisera bientôt _{rejoint par l'âge de la}

retraiteetil faut veiller à« _{récupérer» son}savoir_{avantqu'il nequitte la société.}

Par_{ailleurs, le choix dulogicielseraconfié àunreprésentant de la société Télucco, prestataire} extérieur _{qui s'est déjà vu confié un rôle de conseil dans le choix des logiciels au Mans et} pourP9.

Pource _{qui est de la DSI, celle qui peut se faire rapidement dès la mise enplace du logiciel}

estcelle d'une diffusion sélective de larevue _{de presse tous les matins. Ainsi, non seulement}

celaéliminera les_{problèmes de délais de circulation actuels desrevues, mais celaassurera, de}

plus, une certaine promotion du service, qui fera «parler de lui » quotidiennement, ou presque.

Enfin, pour cequiestdu fonds à informatiser, il m'a été demandé de fournirune liste de sites et de CD-Rom donnant accès à des données concernant les activités de _{Quatrem.(2) Certes,}

cela _{multipliera les ressources et les bases mais évitera de numériser certaines données. Cela} permettraégalement de donnerunaccèsenligne à de nombreux ouvrages, avec d'importantes facilités _{d'approche. Il a également été décidé que tous les dossiers formant le fonds}

«documentation _{générale » ne seraient pas numérisés : cela représenterait une charge de}

travail_{trop importanteetpasnécessairement justifiée. Ilsneserontplus alimentés à partir du}

(1) JeanMichel, Eric Sutter.Pratique du Management de l'information.ADBSéd., 1992,ch2, p51

momentoule _logiciel seramisenplace. Mais pendant quelques moisouannées, cefonds sera

partagé en deux : la partie sous format papier, et les données nouvelles qui seront intégrées

dans la base au fur et à mesure de leur _{parution. A terme, quand les dossiers serontjugés}

globalement caduques, ils seront toutsimplement supprimés.

Le facteur_{temps, qui n'a pas été évoqué dans les limites, sera bien sûr à prendre en compte} mais il faut certainement le voir _{plus comme un allié que comme un obstacle : les}

changements qu'impliqueront cette informatisation seront profonds. Il faudra du temps non seulement pour la mettre en place mais également pour impliquer, informer puis former les usagers, leur donner denouveauxréflexes, leur apprendre à travaillerautrement.

Toute action visant l'évaluationetla _{reconception d'un service ou d'un produit documentaire}

doit_{s'appuyer suruntravail préalable d'analyse précise de l'existant. Ainsi,toutau long dece} stage, je me suis attachée à mettre l'accent sur l'étude du périmètre documentaire, l'analyse des insatisfactions et des attentes des _{utilisateurs, des fonctions actuelles et souhaitées du}

service et l'identification des _{points critiques pour l'évolution de la Documentation. A partir} de _{l'expression des besoins des utilisateurs, onpeut eneffet parvenir à identifierunensemble} de fonctions _{que le service assure aujourd'hui ou devrait assurer dans l'avenir. Toutes les} suggestions quej'ai pues faire seront ultérieurement affinées en tenant compte des priorités

que la direction etle personnel duserviceparviendra àdégager.

Ce_{stagem'aurapermis d'avoirune première expérience dans le domaine de l'entrepriseetde}

participer de manière active àla vie d'un centrede documentation. Mais ce qui m'aura le plus

frappé, c'est la cohabitation des deux réactions antinomiques face aux développements

techniques de la société informationnelle. La première est celle de Monsieur Koffi, qui

continue à travailler de _{façon manuelleetrefuse obstinément de s'investir dans une formation}

informatique. A l'opposé, certains ontpu croire qu'il suffirait àceuxqui n'yconnaissent rien de « _{s'y mettre »etque, rapidement, ils ne pourraient qu'être séduits par tous «charmes » de}

l'ordinateur, qui sera à même de résoudre tous les problèmes de communication qui peuvent exister dans _{l'entreprise. Entre ces deux partis, c'est long travail de pédagogie qui} s'annonçait, afin de montrer à tous que si l'ordinateur est un formidable outil qui permet de développer de nombreuses potentialités, ilne restequ'un outil dépendantde l'usage quienest fait par l'hommeetla société qui l'environne.

Sibertin-Blanc, Martine. Nouvellestechnologieset communicationde l 'information, des

besoins des utilisateurs à_{l'ingénierie documentaire. Paris : ADBS éd., 1994.}

Michel,JeanetSutter, Eric. Pratique du Management de l 'information, analyse de la

valeuretrésolution de_{problèmes. Paris : ADBS éd., 1992.}

Dupoirier, Gérard. Technologie de la GED, technique et management des documents électroniques. 2°ed. revue etaugmentée. Paris : Hermès, 1995

Observatoire des NTIC-DESS SID de l'université de Lille3, Les enjeuxdu_management

de _{l'information dans les organisations, usages, outils techniques. Paris : ADBS éd.,} 1999.

Guided'entretien : Annexe A

Comptes-rendusd'entretiensavecdes utilisateurs: Annexe B

Compte-rendu de l'entretienavecM. deMontaignac B. 1

Compte-rendu de l'entretienavecMme Sofietti B.3

Compte-rendude l'entretienavecMmeMaillard B.4

Cahier des_{charges : AnnexeC}

Pistes_{pourrécupérerdes donnéesdéjànumérisées : Annexe D}

Mutuelles du Mans Assurances

Informatisation du fonds documentaire

Guide d'entretien

Paris. Juin 2000

Introduction : Présentation du_projet

Butdel'entretien : commencer_{parfaireunétat des lieuxpourmieuxcomprendre les attentes et}

les besoins parrapportàceprojet.

NB La_{personneinterrogéedoit, sipossible, parleràlafoisàtitrepersonneletau nomdesonservice.}

1/_{Profil del'interrogé(e)}

Pouvez-vousbrièvement_{présentervotreserviceetvotrefonction ?}

Avec_{qui êtes-vous le plus souventenrelation (relations internes, relations externes) ?Quels sontvosprincipaux} interlocuteurs ?

Quel typed'information échangez-vous généralement?

Arrivez-vous àdiffuser_{auprèsdevos collaborateurs l'informationquiestenvotrepossession (temps,possibilité}

technique,...) ? Dequellemanière,parquelcanal? A quel niveaude hiérarchie?

II/Les besoins _{d'information}

Lesbesoins d'information : circonstancesetdélais

D'une manière _{générale, quelles sont les circonstances les plus fréquentes d'une recherched'information}

de votre_{part ?}

Sous_{quel délai avez-vousgénéralement besoin decetteinformation ?}