Les communautés de pratique composées de conseillers et
intervenants en transmission d’entreprise :
Exploration du fonctionnement et des retombées
Mémoire
Yousra Abzaoui
Maîtrise en sciences de l’administration - management
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
Les communautés de pratique composées de conseillers et
intervenants en transmission d’entreprise :
Exploration du fonctionnement et des retombées
Mémoire
Yousra Abzaoui
Sous la direction de :
Résumé
Cette recherche a pour objectif d’explorer le fonctionnement et les facteurs de succès des communautés de pratiques regroupant des intervenants en transmission d’entreprise. Pour ce faire, sur une période d’un an, nous avons réalisé des séjours d’observation non participante lors des rencontres tenues par deux communautés de pratique. Ces communautés de pratique étaient composées de différents intervenants en transmission d’entreprise de la région de Québec et Montréal. Au total, ce sont vingt heures d’observation qui ont été réalisées. En plus de l’observation, nous avons réalisé des entrevues individuelles semi-dirigées avec les animateurs des communautés de pratique et fait remplir des questionnaires de fin de parcours par les participants afin d’en savoir plus sur leur perception et impressions suite à cette année de rencontres.
Abstract
This research aims to explore the functioning and success factors of communities of practice grouping professionals and practioners in the business transfer sector. To do this, during one year long, we observed two communities of practice meetings. These communities of practice were grouping various professionals and practioners from the Quebec City and Montreal regions working in the business transfer sector. In total, twenty hours of observation were made. In addition to the non-participant observation, we realized semi-structured individual interviews with community of practice facilitators and questionnaires filed by participants to capture their perceptions after a year of meetings.
Table des matières
Résumé ... iii
Abstract ... iv
Table des matières ... v
Liste des tableaux ... vii
Liste des figures ... viii
Liste des abréviations ... ix
Dédicace ... x
Remerciements ... xi
Introduction ... 1
Chapitre 1 : L’intervention et le conseil en contexte de transfert d’entreprise ... 5
1. L’intervention et le conseil : un essai de définition ... 6
2. Les approches d’intervention et de conseil en milieu organisationnel... 7
2.1. L’approche basée sur les rôles ... 7
2.2. L’approche basée sur le processus ... 10
3. L’intervention et le conseil dans le cas de la transmission d’entreprise ... 12
4. Les types de conseillers en entreprises ... 13
Chapitre 2 : Les communautés de pratique : une structure sociale d’apprentissage ... 20
1. Essai de définition des communautés de pratiques ... 21
2. Les différentes formes des communautés de pratique ... 22
2.1. CoP spontanée VS CoP intentionnelle ... 22
2.2. CoP locale VS CoP distribuée ... 25
2.3. CoP interne VS CoP externe ... 25
3. La différence entre les CoPs et les autres structures d’apprentissages ... 27
4. Les caractéristiques des communautés de pratique ... 28
5. Le modèle structurel de la communauté de pratique... 30
6. Les phases de développement d’une communauté de pratique ... 33
7. Le niveau de participation à une communauté de pratique ... 36
8. Vers une théorie des communautés de pratique ... 38
8.1. La théorie de l’apprentissage situé ... 39
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche ... 45
1. Approche mobilisée... 46
2. Stratégie de recherche ... 48
3. Cas à l’étude ... 48
4. Méthodes de collecte de données ... 49
L’observation non participante... 50
Les entrevues avec les animateurs des CoPs ... 51
Le questionnaire destiné aux participants aux CoPs: ... 52
5. Analyse des données ... 53
6. Les considérations éthiques ... 55
Chapitre 4 : Les résultats ... 56
1. Les facteurs influençant le fonctionnement des communautés de pratique ... 57
1.1. Les éléments structuraux de la communauté de pratique ... 57
1.2. Processus de socialisation et d’apprentissage ... 65
1.3. Les rôles et les fonctions de l’animateur ... 72
2. Les retombées des CoPs sur le développement des connaissances et des pratiques des conseillers en transfert ... 73
3. Les défis des communautés de pratique ... 77
4. Synthèse des résultats de l’analyse... 79
Chapitre 5 : Discussion et conclusion ... 82
Ce dernier chapitre propose un retour sur les principales contributions à la fois théoriques et pratiques de notre étude. Nous y évoquons également les limites et perspectives pour de futures recherches. ... 82 Conclusion ... 87 Références bibliographiques ... 89 Annexe 1 ... 93 Annexe 2 ... 101 Annexe 3 ... 104 Annexe 4 ... 106 Annexe 5 ... 111
Liste des tableaux
Tableau 1 : Synthèse des définitions du conseil Tableau 2 : Les différents rôles de l’intervenant
Tableau 3 : Les intervenants en transfert de propriété et de direction Tableau 4 : La relation conseiller-client selon deux approches
Tableau 5 : Le passage d’une CoP spontanée à une CoP intentionnelle Tableau 6 : Exemples des secteurs d’activités des études sur les CoPs
Tableau 7 : Distinction entre équipe, groupe, réseau, communauté de pratique et communauté d’intérêt Tableau 8 : Caractéristiques de la CoP
Tableau 9 : Les éléments structuraux d’une CoP Tableau 10 : Présentation des cas à l’étude Tableau 11 : Sommaire des données collectées
Tableau 11 : Synthèse des objectifs et attentes recensés
Tableau 12 : Profils des participants dans les deux communautés de pratique Tableau 13 : Niveau de réalisation des objectifs selon les participants
Tableau 14 : Les points de convergence sur les apports de la communauté de pratique Tableau 15 : Synthèse des constats empiriques
Liste des figures
Figure 1 : les types de conseillers formels Figure 2 : Le modèle structurel d’une CoP
Figure 3 : Les stades de développement d’une CoP Figure 4 : Niveau de participation à une CoP
Figure 5 : les composantes de la théorie sociale de l’apprentissage Figure 6 : Négociation de sens dans la CoP
Figure 7 : L’approche inductive
Figure 8 : Les étapes d’une analyse qualitative Figure 9 : Démarche d’analyse des données
Figure 10 : Analyse de la CoP au niveau individuel et communautaire Figure 11 : La boucle d’apprentissage de la CoP des intervenants en transfert Figure 12 : La structure de la CoP des intervenants en transmission
Figure 13 : Le niveau de participation à la CoP A Figure 14 : Le niveau de participation à la CoP B Figure 15 : Cycle de vie de la CoP A
Figure 16 : Cycle de vie de la CoP de B
Liste des abréviations
CoP : Communauté de pratique
CTE : Centres de transfert d’entreprises
FCEI : Fédération canadienne de l’entreprise indépendante FDE : Fondation de l’entrepreneurship
Dédicace
À toi ma maman chérie ; Mon papa d’amour ;
Remerciements
Le jour où j’ai décidé de voyager et de traverser l’océan Atlantique, je n’avais aucune idée à ce qui m’attendait à l’autre bout du monde. Au-delà du diplôme vers lequel mène ce projet de fin d’études, c’est tout un parcours, une expérience de vie que j’ai vécue au Québec. Depuis mon premier jour et jusqu’à l’instant présent, je me suis retrouvée dans un processus d’apprentissage continu. L’apprentissage est au cœur de ma problématique, mais il est également la résultante de mon aventure canadienne. En effet, l’étudiante qui a réalisé cette recherche fera maintenant son entrée dans une communauté et espère contribuer à leur pratique.
Depuis mon jeune âge, j’ai eu la chance de voir un modèle d’entrepreneur combattant. J’ai toujours été fascinée par le « small is beautiful » et je suis tombée en amour avec la combinaison famille et entreprise. J’ai découvert le monde des entreprises familiales, et je me suis toujours demandé comment elles fonctionnaient dans les autres pays. Mon séjour d’étudiante au Québec m’a permis répondre à mes questionnements, de sortir de sa zone de confort, de faire face à des défis stimulants, et de me développer à grands élans.
C’est avec un réel plaisir que je tiens à adresser ces mots de remerciement à tous ceux qui m’ont accompagnée, conseillée et soutenue tout au long de mon cheminement universitaire. Tout d’abord, je tiens à remercier particulièrement ma directrice de recherche, professeure et mentor, Madame Maripier Tremblay, qui m’a dirigée et encouragée dans la réalisation de mon mémoire. Sa confiance et son soutien permanents m’ont permis de surmonter les obstacles qui se dressaient sur mon chemin. Chère professeure merci infiniment.
Je me permets également d’adresser mes remerciements au professeure, Madame Louise Cadieux, et qui m’a recommandé de filmer mes communautés de pratique. C’est un grand honneur qu’une référence dans le domaine de repreneuriat comme vous accepte de faire partie de mon jury. Je remercie également Madame Josée Audet d’avoir accepté de faire partie de mon jury.
Mes sincères remerciements s’adressent également à Madame Sylvie Huard pour son ouverture et son grand soutien et qui sans elle ce travail n’aurait pas abouti. Et à Madame Marie-Claude Doré qui m’a accordé des moments précieux de rencontre, et de discussion.
Je ne saurais passer sous silence l’ouverture d’esprit, la disponibilité et la confiance dont ont fait preuve les participants aux communautés de pratique. En effet, c’est de ces personnes, de leur métier, et de leurs pratiques que l’on discute et sans leur participation cette recherche n’aurait pas pu être réalisable.
J’ai une pensée particulière pour ma petite famille, à l’autre bout du monde. J’exprime ici ma reconnaissance pour les divers soutiens et sacrifices consentis. Sans toi ma mère je ne serai jamais devenue cette femme d’aujourd’hui, sans toi mon cher père je ne serai ici. À toi ma petite et unique sœur, tu es l’éclat de ma vie, merci d’avoir toujours cru en moi.
Je pense tout particulièrement à mes amis qui ont su être une deuxième famille. Merci pour votre appui et encouragement. Vos qualités humaines, la bonne humeur, l’entraide permanente ont été pour moi des supports qui m’ont permis de réussir mes années d’études supérieures.
Introduction
« Knowledge involves the head, the heart and the hand; inquiry, interactions and craft. Like a community, it involves identity, relationships, and competence, meaningfulness, belonging, and action. A community of practice matches that
complexity » (Wenger et al. 2002)
Depuis quelques années, la question de la relève et de la transmission d’entreprise prend une importance grandissante. L’importance du phénomène repose notamment sur le fait que les dirigeants de PME sont fortement concernés par le vieillissement de la population (Leroy et al., 2010; Chevalier et al., 2013). Certains vont même jusqu’à parler de déficit repreneurial, soulignant que plus de propriétaires d’entreprises se retireront de la vie active qu’il y aura de nouveaux entrepreneurs pour les remplacer1. Cette arrivée de la génération des « baby-boomers » à la retraite
va créer le plus grand bouleversement de l’histoire de l’économie. En 2006, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) soulignait que plus de 34 % des propriétaires des PME canadiennes prévoyaient se retirer au cours des cinq prochaines années.
En plus du nombre de propriétaires de PME susceptibles de passer le flambeau, la question de la relève et de la transmission a beaucoup retenu l’attention en raison de l’importante contribution des PME pour le développement économique de nombreux pays. Leur pérennité est donc essentielle au maintien de la richesse. C'est le cas du Canada et plus précisément du Québec où l’entrepreneuriat est un élément central de la richesse de la région. Les études ont monté que 99,8 % des entreprises au Québec sont des PME2 , elles contribuent à plus de la moitié du PIB québécois, et concentrent
87 % des emplois du secteur privé au Québec3. En effet la quasi-majorité de ses PME québécoises
(90%) sont des PME familiales4, elles assurent 50 % de l’emploi total dans la province.
Devant leur retrait, les dirigeants de PME ont plusieurs options. Pour la plupart, leur souhait est de transmettre l’entreprise à leurs enfants, leurs employés ou une tierce personne ; c’est ce qu’on appelle la transmission. Or, le passage est difficile. Seulement 30 % passent de la première à la
1 Le transfert des entreprises à la relève : un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME, juin
2014
2 Registre des entreprises, Statistique Canada, juin 2013 3 Enquête sur la population active, Statistique Canada, 2012
4 « La relève dans les organisations. Gestion d’un évènement ou d’un processus ? », D’une culture de retraite vers un
deuxième génération et 10 % passent le cap de la deuxième génération5. Nombreuses sont les
recherches qui ont confirmés ces constats (Ibrahim et al, 2001 ; Davis et Harveston, 1998 ; Kets de Vries, 1993 ; Cadieux et Lorrain, 2002). Les facteurs de succès ne sont pas plus reluisants sur du côté des autres formes de transmission. Qui plus est, les entrepreneurs semblent mal appuyés dans la préparation et la réalisation de ce passage. Par exemple, les intervenants sur le terrain tels que les Centres de transfert d’entreprises (CTE) constatent que les dirigeants, pour de multiples raisons (les problèmes de résistance, procéder en dernier ressort à la vente ou à la cession de leur entreprise) ne sollicite pas d’appuis des intervenants extérieurs pour mener à bien leur projet de transfert ou de cession), ce qui peut paraître tout à fait paradoxal. La transmission d’entreprise implique deux facettes importantes. La première concerne le transfert de propriété et nécessite notamment l’implication d’avocats, de fiscalistes et de comptables. La seconde concerne le transfert de direction ; cette facette concerne l’identification du repreneur, le transfert de connaissances et du pouvoir de décision. Pour l’aider dans ce processus, l’entrepreneur pourra s’entourer de coach, de médiateur, de conseiller en ressources humaines, de psychologues, etc. On voit donc rapidement que la transmission est complexe et implique des conseillers et experts de différentes natures.
D’ailleurs, avec la médiatisation de la transmission et relève d’entreprise, de sa complexité, et de la nécessité pour les dirigeants de bien s’entourer, bon nombre d’intervenants, experts et conseillers ont développé ce créneau et se sont spécialisés dans ce secteur. Ainsi, les cédants et les repreneurs peuvent avoir recours, dans le processus complexe de la transmission d’entreprise, à différents programmes offerts par de nombreux organismes et à divers professionnels. Ces intervenants s’impliquent étroitement auprès des cédants et des repreneurs potentiels. Toutefois la plupart du temps, ces conseillers fonctionnent en silo et établissent chacun leurs propres priorités stratégiques. Selon le rapport de la chambre du commerce du Montréal Métropolitain (2014)6 les
intervenants en relève entrepreneuriale et en transfert d’entreprise souffrent de grands enjeux : • Les expertises développées tant par les professionnels de la relève que par les intervenants
sont rarement multidisciplinaires, alors que le transfert est un processus multidimensionnel dont les enjeux sont aussi bien fiscaux, financiers et juridiques qu’humains et psychologiques ;
5 La transmission d’entreprise au Québec : des stratégies diversifiées, Richer, St-Cyr, Lambaraa, novembre 2004,
Gestion 29 (3), p. 95.
6 Le transfert des entreprises à la relève : un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME ;
• La qualité des services offerts par ces professionnels est souvent inégale ;
• Le manque d’harmonisation est accru entre tous les programmes et entre les acteurs en matière de relève et de transfert d’entreprise au Québec.
Ces enjeux confirment les constats plus spécifiques aux conseillers en transmission d’entreprise établis par le dernier rapport du Regroupement des jeunes chambre de commerce du Québec publié en 2017 sur le phénomène de repreneuriat. D’après ce rapport, les différents intervenants en transmission (comptables, juristes, coaches, consultants en ressources humaines…) qui sont sollicités pour accompagner la relève d’entreprise ne sont pas nécessairement outillés et non pas les compétences tant au niveau des enjeux économiques et de planification, qu’au niveau émotif de la transmission d’entreprises. Les intervenants et les conseillers en transfert d’entreprise au Québec doivent donc tenir compte du rôle central qu’ils jouent et les inclure autant que possible dans la recherche de solutions à la problématique de la transmission et relève d’entreprise.
Problématique spécifique de recherche
La complexité du processus de transmission, qu’elle soit familiale ou non, nécessite une vision globale, et des compétences et habilités particulières pour aborder et faire face à des situations parfois délicates. Pour faire face à cet enjeu, des communautés de pratique ont vu le jour. Elles regroupent des intervenants de différents horizons et ont pour objectif d’améliorer, à travers des séances de partages, leur pratique. Considérant le besoin d’harmonisation des interventions, pratiques et connaissances en transfert d’entreprise, les communautés de pratique des intervenants en transmission paraissent comme une avenue intéressante, d’autant plus que la multidisciplinarité est soulevée comme une dimension importante à développer. En effet, la communauté de pratique est une forme collaborative qui attire l’intérêt des organisations contemporaines, en grande partie pour l'amélioration des capacités de connectivité et de gestion des connaissances. Malgré leur popularité croissante et leur potentiel en tant que structures sociales d’apprentissage, de développement, de génération des meilleurs pratiques « best practices », les études sur le fonctionnement des communautés de pratique et leur impact sur les personnes et les organisations sont rares dans un contexte entrepreneurial.
classification détaillée des types des communautés pratiques dans différents contextes organisationnels, de manière à comprendre leurs facteurs de succès. D’une part, les communautés de pratique semblent être une avenue intéressante pour le développement des intervenants en transmission d’entreprise ; d’autre part, les communautés de pratique en soit ont été peu étudié dans le contexte entrepreneurial.
Nous avons donc choisi d’explorer cette approche en contexte de transmission. Notre objectif est de comprendre le fonctionnement de cette structure sociale d’apprentissage, de mettre en lumière les facteurs influençant la dynamique de la communauté de pratique et d’évaluer les retombées sur les conseillers en transmission d’entreprise, en répondant aux questions suivantes :
• Quels sont les facteurs influençant le fonctionnement des CoPs dans ce contexte précis ? • Quelles sont les retombées des CoPs sur le développement des compétences et des pratiques
des intervenants en transmission membres de ces communautés ?
Dans un premier temps, nous ferons état de la littérature ayant servi d’ancrage à notre travail. Un premier chapitre sera consacré à l’intervention et le conseil en transmission d’entreprise, alors que le deuxième se penchera sur les communautés de pratique, leurs particularités ainsi que les théories de base de ces approches d’apprentissage. Par la suite, dans le chapitre trois, nous préciserons les choix méthodologiques. Le chapitre quatre est consacré à la présentation des résultats de l’étude empirique. Les constats et les principaux résultats sont finalement discutés dans le dernier chapitre.
Chapitre 1 : L’intervention et le conseil en contexte de transfert d’entreprise
« Participation in communities of practice is not only about learning to do, but as a part of doing, it is about learningto be. » Jean Lave
Depuis quelques années, la question de la relève et de transmission d’entreprise prend une importance grandissante dans les études entrepreneuriales, par souci de la continuité et de la pérennité des entreprises. Dans cette perspective, il devient important de mettre en œuvre une stratégie de conseil permettant d’assurer efficacement la relève au sein des entreprises.
Il est clairement établi que le rôle des conseillers est primordial pour toute entreprise, familiale ou non. Ceci dit, dans le cas particulier des entreprises familiales, qui sont souvent concernées par des enjeux de relève, les besoins sont spécifiques et nécessitent pour ainsi dire des compétences allant au-delà du simple conseil (Strike, 2012). Selon (Davis et al., 2013, Dibrell et al., 2013) les conseillers au service des entreprises familiales sont confrontés à des défis qui se situent à l'interface de la famille, des affaires, de la propriété. Ils doivent ainsi être conscients des émotions complexes qui peuvent exister, pouvoir gérer les conflits familiaux et d'affaires, et proposer une approche adaptée de manière à équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes susceptibles d’intervenir lors d’un processus de transmission (Gersick et al., 1997 ; Hilburt-Davis et Dyer, 2003 ; Jaffe et Lane, 2004 ; Strike, 2012).
Quoi qu’il en soit, les entreprises de toute nature désirant déclencher un processus de transmission (familial, interne ou externe) ont besoin d’un grand nombre de conseillers : comptables, avocats, consultants, conseillers en services financiers, conseillers en gestion, mentor, coach, des psychologues et des thérapeutes familiaux en cas de transfert familial. Les conseillers qui interviennent auprès d’une entreprise en période de transmission doivent par conséquent reconnaître et comprendre la différence des enjeux selon chacun des sous-systèmes avec lesquels ils travaillent.
1. L’intervention et le conseil : un essai de définition
Selon Kurb (1976) l’intervention représente « un service professionnel qui aide les cadres et les
dirigeants à résoudre les problèmes pratiques, ainsi qu’à transférer des techniques d’organisation et de gestion ayant fait leurs preuves d’une entreprise à une autre ». L’intervention nécessite alors
une relation professionnelle où sont impliqués les consultants et/ou les conseillers, la plupart du temps externes, et les acteurs internes de l’organisation. Quant à la notion de conseil, on constate rapidement qu’il n’est pas toujours défini dans la littérature. Toutefois, lorsqu’une définition existe, l’accent est surtout mis sur ses buts que sa nature même, ses caractéristiques essentielles et ses qualités propres. Selon Jacques (1999) la notion de conseil fait peu consensus et n’est pas définie de façon opérationnelle. Le tableau 1 représente une synthèse des différentes définitions référant au conseil et à la consultation, recensées dans la littérature.
Tableau 1 : Synthèse des définitions du conseil7
7 Les définitions intégrées dans le tableau combinent les notions de conseil et de consultation. Dans le cadre de ce
mémoire, nous référons au terme général de conseil.
Auteurs Définition du concept
Lippitt et Lippitt (1980) Processus d’interaction qui comporte des éléments de demande, d’offre et d’obtention d’une aide quelconque ; le conseil a pour objet de venir en aide à un individu, à un groupe, à un organisme ou à une structure plus importante encore, en mobilisant les ressources internes et externes disponibles afin de dénouer les réseaux de problèmes et d’orienter les efforts de changement.
Nelson et Shifron (1985) Processus fondamental par lequel un consultant sert un client. Le but premier du conseil est d’aider des individus ou une organisation à devenir plus efficaces, indépendants, attentifs aux différents choix et solutions de problèmes et à développer les habiletés pour résoudre les problèmes similaires auxquels ils auront à faire face dans le futur. Bordeleau (1986) Activité professionnelle exécutée par une ou des personnes
compétentes, qui ne sont pas en ligne d’autorité hiérarchique directe avec le client spécifique, selon un processus spécifique caractérisé par l’interaction continuelle entre le conseiller et le client et par une analyse systématique des faits, dans le but d’aider la direction d’une organisation à résoudre un problème, à améliorer une situation ou à faire face à une situation totalement nouvelle.
Erchul et al. (1992) Processus de communication interactive entre deux parties. Ridley et Mendoza (1993)
Le conseiller recueille des informations sur les facteurs d’efficacité organisationnelle qui lui permettent de formuler et d’exécuter un plan d’action à partir d’une description du fonctionnement idéal.
Source : Roy (2008)
En résumé, le conseiller peut être un expert dans un ou plusieurs champs d’activité, il offre aux clients ses conseils ou ses services dans son domaine de compétences pour tenter d’améliorer la situation et celle de l’organisation (Roy, 2008 ; Bordeleau, 1986). Les conseillers sont alors appelés à aider l’organisation à transformer une situation, à faire face au changement, à partager l’information, à mobiliser des ressources internes ou externes, à trouver des solutions à un problème, ou à définir des actions à réaliser (Roy, 2008 ; Lippitt et Lippitt, 1986), bien que son travail de base soit d’offrir des conseils au client, le conseiller peut exécuter d’autres activités connexes, telles que donner de la formation, encourager et soutenir moralement le client, négocier au nom du client, effectuer des activités avec les employés de l’organisation, et bien d’autres (Kurb, 2002).
2. Les approches d’intervention et de conseil en milieu organisationnel
La littérature sur l’intervention et le conseil dans les organisations peut être vue à travers deux approches différentes, d’une part, une approche centrée sur l’étude des rôles respectifs du client et du conseiller, et d’autre part, une approche mettant l’accent davantage sur le processus d’intervention lui-même et les différentes étapes de son déroulement.
2.1. L’approche basée sur les rôles
Lescarbeau et al. (1996) Processus de conseil, série d’opérations ou d’étapes menées par l’intervenant en vue de transformer une situation particulière en une nouvelle situation plus souhaitable et plus adéquate.
Louche et Gruffaz (1997) Le conseiller aide les membres de l’organisation à construire une explication qui servira de base à l’action.
Schein (1999) Processus de création d’une relation avec le client qui permet à ce dernier de percevoir, comprendre et agir sur les événements du processus qui apparaît dans son environnement interne et externe, de façon à améliorer la situation qu’il définit lui-même.
Stern et Tutoy (2001) Relation entre un système client et un système intervenant, dans le cas d’un problème à traiter, une difficulté à surmonter ou une situation à faire évoluer, qui demande au consultant de maîtriser des savoirs, des outils, une expérience et une compétence que le client ne possède pas. Celui-ci demande de l’aide. La consultation débouche toujours sur des actions à réaliser dont la conduite et la responsabilité reviennent à l’un ou l’autre des partenaires ou conjointement, aux deux.
Bellman (2002) Transaction naturelle entre des gens dont l’un est ouvert à recevoir de l’aide et l’autre apte et prêt à la donner.
ou consultant a été toujours vu comme un agent de changement pouvant prendre différents rôles. Dans cette approche, Shein (1969) distingue trois catégories d’intervenants : l’intervenant
« catalyseur » qui est orienté sur les processus et aide les acteurs à résoudre eux-mêmes leurs
propres difficultés et leur transmet son approche, ses méthodes et ses outils. L’intervenant
« médecin » quant à lui cherche les dysfonctionnements et propose des solutions adéquates. En
d’autres mots l’intervenant diagnostique et émet des recommandations sans intervention effective du client. Et en dernier lieu l’intervenant « fournisseur » qui apporte des services et informations en tant qu’expert technique, ce type d’intervenant possède une boîte à outils et l’expertise nécessaires pour répondre à des problèmes spécifiques d’un client.
Block (1981), quant à lui, utilise les termes « expert », « exécutant » et « collaborateur ». Selon Block (1981), le rôle de collaborateur est le rôle à privilégier puisqu'il permet de concilier les compétences techniques de l'intervenant et l'expérience organisationnelle du client. Dans les deux autres situations, l’un des acteurs joue un rôle passif. Pour Tessier (1992), un intervenant peut agir en tant qu'expert, facilitateur, expert de la facilitation ou encore, expert et facilitateur. Les définitions de l'approche « expert » et de l'approche « facilitateur » sont similaires à celles de Schein avec les deux rôles de consultant catalyseur et de consultant fournisseur, sauf que Tessier (1992) considère qu'un intervenant peut alterner les deux rôles durant une même intervention.
D’autre part Cadieux, et Brouard (2008), Hilburt-Davis et Dyer (2003), Lescarbeau et al., (2003) distinguent trois types de modèles d’intervention. Les modèles axés sur le contenu visent à résoudre un problème et à trouver des solutions. Les auteurs les qualifient d'orientation produit. À l'opposé, l'orientation processus, soit les modèles axés sur les processus, permettre de gérer une démarche, de guider les acteurs internes de l’entreprise. Ensuite, il y a les modèles intermédiaires, s'intéressant à la fois au processus et au contenu. D’après Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) il existe huit rôles de l'intervenant en milieu organisationnel, soit l'agent de feed-back,
l'aidant, l'analyste, l'animateur, le coach, le conseiller, le formateur et le médiateur. Selon le type
d’intervention réalisée et de la problématique, l’intervenant peut combiner entre quelques-uns de ces rôles. Chacun de ces rôles a des fonctions distinctes comme il est expliqué dans le tableau 2.
Tableau 2 : Les différents rôles de l’intervenant Rôles Fonctions liées au rôle
Aidant Le conseiller répond aux besoins du propriétaire dirigeant de PME qui désire, par exemple, résoudre un problème personnel, prendre une décision, liquider des tensions accumulées, planifier une action difficile, accepter un échec ou modifier un comportement
À titre d’aidant, le conseiller peut recommander d’autres conseillers, comme un thérapeute familial, un orienteur, ou tout autre professionnel jugé utile.
Agent de changement Comme agent de changement, le conseiller encourage les efforts démontrés et encourage le changement
Agent de feedback Le conseiller joue un rôle d’agent de feedback lorsque, au cours d’une intervention, il utilise une méthode éprouvée pour accueillir de l’information dans un système, pour organiser cette information et pour la retourner au système de sorte à enrichir et à valider les données, puis à s’entendre sur les suites à donner
Coach À titre de coach, le conseiller aide le propriétaire dirigeant de PME à se fixer des objectifs personnels et à comprendre dans quelle mesure ceux-ci correspondent aux objectifs de l’entreprise
Enseignant C’est à titre d’enseignant que le conseiller renseigne sur les meilleures pratiques d’affaires en transmission ou dans d’autres domaines connexes
Médiateur/facilitateur Comme médiateur ou facilitateur, le conseiller travaille avec les employés ou les membres de la famille qui ont le plus de difficulté à travailler ensemble ou à communiquer entre eux, y compris le propriétaire dirigeant de PME.
Source : Cadieux, et Brouard (2008), Hilburt-Davis et Dyer (2003), Lescarbeau et al. (2003)
Et en dernier lieu, Babeau (2007) considère que l’intervenant est un catalyseur d'énergie, un
agent de feed-back, un intermédiaire de luxe, un expert et un transmetteur d'information.
Premièrement, il permet de donner un regain d'énergie à une entreprise par sa présence et son enthousiasme. Deuxièmement, il est un intermédiaire de luxe dans les cas où une entreprise fait appel à ses services pour combler temporairement et ponctuellement un manque de ressources à l'interne. L’intervenant peut également agir comme agent de feed-back lorsque le client ne peut percevoir une information parce qu’elle a trait à des éléments réalisés inconsciemment (Lescarbeau et al., 2003). Enfin, l’intervenant est un transmetteur d’information. Il permet de faire circuler des informations entre les entreprises, ce qui permet une amélioration des décisions des gestionnaires.
Ainsi, selon l'approche adoptée, les rôles de l’intervenant et ceux des membres internes de l’organisation varient. On peut donc résumer l’approche basée sur les rôles par deux sous approches,
2011 ; Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud, 2003) favorisent une approche facilitateur parce que dans ce cas, les membres de l'organisation, ayant participé au processus, accepteront plus facilement le changement.
D'ailleurs, Lippitt et Lippitt (1978) considère l’intervention comme un processus à double sens. Il y a donc un échange entre les membres de l'organisation et l'intervenant. Tessier (1992) réfère à deux visions complémentaires : alors que le client est « l'expert du dedans »- il connaît ses problèmes- le conseiller est « l'expert du dehors » - capable d’analyser les problèmes et de proposer une palette de propositions et d’outils dans le seul but de les résoudre.
Certains auteurs se sont attardés à la question de la relation conseiller-client (St-Arnaud, 2003 ; Bellman, 2002 ; Block, 2000 ; Schein, 1999). Selon ces derniers, la consultation et le conseil sont vus comme un processus relationnel. Toutefois, ces modèles n’intègrent pas les considérations liées à la gestion des étapes, au domaine d’expertise ou le contexte. C’est ainsi que l’approche basée sur le processus, qui elle s’intéresse à ces questions, a vu le jour.
2.2. L’approche basée sur le processus
Cette approche a été développée essentiellement par Schein (1969), Kurb (1988), Bordeleau (1998), et Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (1996). Schein (1969) a formulé un modèle de l’intervention de conseil dans les organisations structurées en fonction de six étapes : 1) la formalisation du problème ; 2) l'élaboration des problèmes et solutions ; 3) la prévision des conséquences et le test des propositions ; 4) la planification de l’action ; 5) la mise en œuvre du plan d'action et enfin 6) l'évaluation des résultats.
Cependant, le modèle qui a exercé l’influence la plus profonde sur le monde du conseil anglo-saxon est celui élaboré par Kurb (1988). Selon cet auteur, le changement constitue la raison d’être du métier de conseil en management. Afin de le favoriser, le consultant doit correctement maîtriser le processus d’intervention de conseil, processus structuré en fonction de cinq étapes clés : 1) l’entrée sur le terrain ; 2) le diagnostic ; 3) le plan d’action ; 4) l’assistance à la mise en œuvre ; et 5) la clôture de l’intervention.
De son côté, Bordeleau (1998) a construit un modèle qui repose sur une approche synthétique des différents rôles du consultant en fonction de trois axes :
- L’axe directif / non directif qui définit le type de relation qui se noue entre le client et le conseil ;
- L’axe problème technique/processus sociaux qui définit le contenu de l’intervention ; - L’axe conseiller/client qui détermine les niveaux respectifs d’implication de chacun des
acteurs concernés.
Il a ainsi élaboré un modèle structuré en fonction de dix étapes clés : 1) préparation de la mission 2) contrat avec le client potentiel 3) offre de service et formalisation du contrat, 4) Exécution de la mission 5) organisation de la mission 6) collecte de l'information,7) analyse des informations, 8) présentation des propositions au client, 9) implantation et clôture de la mission 10) évaluation des résultats et clôture de la mission.
Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (1996) quant à eux, ont représenté le processus d’intervention de conseil à l’aide d’un essai d’intégration. Les "inputs" du système sont formés par une situation initiale à transformer, de même que les ressources stratégiques à la disposition des acteurs. Ces ressources combinent celles du conseiller (outils, méthodes, capacité de collaboration) et, d’autre part, celles du client (connaissance du métier, capacité d'apprentissage). Les auteurs identifient quatre composantes de l’intervention : relationnelle, méthodologique, technique et synergique. Le processus de traitement du problème est structuré en fonction de six étapes : 1) l’entrée, 2) le contrat, 3) l’orientation, 4) la planification, 5) la réalisation et 6) la terminaison. "L’output" du système est constitué par une nouvelle situation, résultat d’un travail de transformation en fonction d’objectifs définis en commun, au préalable, par le client et le conseiller/consultant.
En résumé, on peut retenir qu’il n’y a pas de consensus sur un modèle systémique du conseil et de la consultation. Les chercheurs dans le domaine ont proposé différents modèles, combinant des éléments plus ou moins variables. Aucun n’a fait l’effort d’intégrer toutes les composantes dans un seul modèle intégrateur, permettant de capter à la fois le processus d’intervention et la relation complexe reliant le conseiller à son client. Il est clair que l’intervention et le conseil externe peuvent se présenter sous plusieurs formes et dépendent de la nature des mandats et des problèmes, ainsi que des parties prenantes et du contexte en question. Il est donc difficile de simplifier la réalité de ce processus relationnel d’échanges.
3. L’intervention et le conseil dans le cas de la transmission d’entreprise
Selon Gersick et al., (1997, p.271) : « la planification de la relève est sans aucun doute la
question qui motive le plus souvent les propriétaires d'entreprise familiale à travailler avec des consultants ». La transmission est un processus complexe qui fait appel à l’interaction de plusieurs
acteurs (Cadieux et Brouard, 2008). Les principales parties prenantes de la transmission sont le cédant et le repreneur, mais les acteurs sont multiples (Cadieux et Brouard, 2008). Cela veut dire que les modèles théoriques portant sur les processus de transmission se focalisent souvent sur le duo cédant/repreneur ; le conseiller reste un acteur secondaire peu étudié. Quel que soit le mode de transmission choisi, ce dernier entraîne des changements aux niveaux organisationnel et stratégique (Deschamps et Paturel, 2005 ; Bégin et al., 2011).
Plusieurs parties prenantes sont concernées dans le processus de transmission et il importe de toutes les intégrer (Cadieux et Brouard, 2008). Selon son pouvoir d’influence, d’intérêt et de légitimité dans l’organisation, le niveau d’influence de chaque partie prenante dans le processus de transmission peut varier (Mitchell et al.1997). La transmission et sans aucun doute un processus complexe, impliquant plusieurs acteurs, à différents degrés.
En raison de cette complexité des processus et des interactions, et le besoin de compétences spécifiques pour préparer et formaliser le transfert managérial et de propriété, il est récurrent qu’on fasse appel à des conseillers externes pour but d’accompagner les transmissions. D’après Cadieux et Brouard (2008) un conseil efficace doit tenir compte des différents enjeux, divergences et convergences aux niveaux individuel, familial, organisationnel et patrimonial, et requiert la connaissance des différentes formes de transmission, car les facteurs à prendre en compte varient en conséquence. Cela est encore plus plausible dans le cas de l’entreprise familiale.
Sharma (2001) distingue par exemple les parties prenantes internes et externes d’une entreprise familiale, une catégorisation qui s’applique cependant à toute entreprise. La première catégorie représente les membres de la famille, les employés, et les propriétaires actionnaires. La deuxième catégorie est celle qui n’est pas liée à l’entreprise familiale, mais qui peut influencer la continuité et la prospérité de l’entreprise à long terme, ce sont par exemple les clients fidèles, les fournisseurs, les consultants.
À la suite d’une revue de la littérature, Strike (2012) souligne le nombre important des consultants dans publiant des articles scientifiques8. En nombre, ils sont suivis par les professeurs
de management et d’entrepreneuriat, les professeurs de comportement organisationnel, les thérapeutes familiaux et en fin de compte les avocats. Ce constat permet de déduire et de confirmer l’aspect non académique des publications dans le domaine, ce qui limite l’avancement des études théoriques et empiriques sur les consultants en entreprise, notamment familiales. D’après certains auteurs, la littérature sur les conseillers, notamment spécialisés en entreprises familiales, manque de théorisation, l’emphase ayant été essentiellement mis sur les expériences pratiques (Upton, Vinton, Seaman, et Moore, 1993 ; Ward, 1990).
4. Les types de conseillers en entreprises
C’est dans les années 1980 que les conseillers d’entreprises, notamment familiales, ont émergé comme une profession reconnue (Astrachan et McMillan, 2006). Depuis ce temps, les conseillers endossent différents rôles de consultation, d’accompagnement et de ressources conseils pour ces entreprises. D’après Strike (2012), il existe trois groupes de conseillers : les formels (avec un lien contractuel avec l’entreprise), les informels (catalyseurs de confiance, conjoints et mentors), et les conseillers de famille.
Les conseillers formels : sont ceux qui sont embauchés par la famille ou l'entreprise. Ces conseillers sont issus d'horizons divers et offrent une multitude de services pour fournir des conseils et du soutien. Suivant le modèle des trois cercles de Tagiuri et Davis (1982), Strike (2012) classent les différents conseillers formels selon les systèmes dans lesquels ils interviennent.
Figure 1 : les types de conseillers formels
Source : Strike (2012)9
Dans le cas particulier de la transmission, on peut distinguer le transfert de la propriété qui concerne les aspects légaux, tels que la valeur de l’entreprise, le mode de vente ou de rachat du capital-actions ou des actifs de l’entreprise et les modes de financement (Cadieux et Brouard,2009). Et le transfert de la direction qui est relié au changement du leadership, on parle dans ce cas d’identification du successeur/repreneur, d’évaluation de ses compétences, au plan de formation et de préparation de celui-ci, de la capacité du prédécesseur/cédant de laisser sa place ou à l’ouverture des membres de la famille ou de l’entreprise à accepter un nouveau dirigeant (Cadieux, 2006 ; Cadieux et Brouard, 2009). Les intervenants diffèrent que l’on parle de transfert de propriété ou transfert managérial.
D’après Cadieux et Brouard (2009), il y a une forte tendance chez les acteurs internes des PME par exemple, de choisir des services de conseillers spécialisés en transfert de la propriété plutôt que de conseillers en transfert de la direction. Le tableau 3 résume les différents types de conseillers externes qui peuvent intervenir lors d’une transmission d’entreprise, que ça soit au niveau managérial ou au niveau de transfert de propriété.
Tableau 3 : Les intervenants en transfert de propriété et de direction Profession Intervention ou conseil
Transfert de propriété
Comptable agrée • Peut préparer et vérifier les états financiers de l’entreprise • Peut préparer un bilan personnel pour les individus • Peut effectuer une vérification diligente lors de
l’achat/vente
• Peut évaluer et comparer les performances de l’entreprise • Peut conseiller sur les sources de financement
• Peut évaluer l’entreprise
Fiscaliste • Peut évaluer les conséquences fiscales des transactions envisagées
• Peut suggérer des moyens de réduire le fardeau fiscal • Peut effectuer une planification successorale et de la
retraite
Juriste (avocat, notaire) • Peut informer des aspects juridiques des aspects juridiques des actions posées ou à poser
• Peut diriger des contrats (convention entre actionnaires, testament, mandat en cas d’inaptitude, achat/ vente, mariage, structure juridique de l’entreprise, établissement de conseils)
• Peut formaliser légalement les décisions prises
Banquier • Peut fournir du financement
• Peut fournir du financement
Courtier en assurances • Peut évaluer et combler les besoins d’assurance pour payer les impôts au décès ou pour racheter les parts des
partenaires à leur décès ou pour amoindrir le niveau de risque
Planificateur financier • Peut conseiller sur les questions concernant la retraite et le patrimoine
• Peut préparer un bilan personnel pour les individus • Peut préparer et implanter la planification financière
personnelle Transfert de la direction
Coach ou mentor • Peut accompagner les protagonistes dans leurs démarches respectives (personnelles et professionnelles)
• Peut encourager la bonne communication entre les parties prenantes
Conseiller en management • Peut évaluer les processus de gestion
• Peut fournir des conseils d’affaires sur la gestion de l’entreprise
Conseiller en gestion des ressources humaines
• Peut évaluer les besoins de personnel
• Peut fournir des conseils sur la rémunération des individus • Peut fournir des conseils sur la répartition des tâches et sur
Conseiller en développement organisationnel
• Peut fournir des conseils sur la manière d’amener le
changement dans l’organisation (mise en place du candidat à la relève, annonce aux employés et aux parties prenantes) Psychologue industriel • Peut déterminer et évaluer les compétences des candidats à
la relève
• Peut intervenir dans les plans de formation ou de carrière des candidats à la relève
Psychologue de la famille • Peut intervenir auprès d’un ou de plusieurs membres de la famille
• Peut aider dans la gestion des conflits de famille
• Peut faciliter la communication entre les membres de la famille
Psychologue personnel • Peut faciliter le processus de désengagement du prédécesseur /cédant et la mise en poste du successeur/repreneur
Source : Cadieux et Brouard (2009)
La littérature relative aux entreprises familiales distingue deux types de conseillers formels : les consultants de contenu et les consultants de processus (Lescarbeau et al., 2003 ; Kaye et Hamilton, 2004). Experts de contenu fonctionnent à l'intérieur de l'un des systèmes spécifiques trouvés dans les trois cercles modéliser et fournir une expertise sur un domaine particulier, comme le droit, la finance, et la psychologie. La question peut concerner l'entreprise, la famille ou les deux, et les services sont souvent de nature transactionnelle (Grubman et Jaffe, 2010). Les consultants du processus se concentrent sur la création de structures qui permettent à la famille de développer et mettre en œuvre leurs propres solutions, et travailler à l'intersection de la famille, des affaires, et la propriété (Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Pour atteindre un meilleur résultat, les chercheurs proposent de réunir les consultants de contenu et les consultants de processus en équipes multidisciplinaires (Upton et al., 1993). Le tableau 4 résume la relation conseiller-client suivant les deux approches (expert ou processus).
Tableau 4 : La relation conseiller-client selon deux approches Conseil favorisant l’approche d’un expert Conseillers favorisant l’approche
processuelle Le rôle du conseiller
• Assumer un rôle d’expert • Trouver la ou les solutions aux
problèmes soulevés par le client
• Assumer différents rôles dont ceux d’enseignants, de guide ou de coach • Établir une relation d’aide à travers
laquelle il cherche à développer la capacité du client à résoudre lui-même ses problèmes
• Poser un diagnostic
• Faire des recommandations dont il possède la maîtrise et qui sont
susceptibles de corriger les déficiences dépistées
• Avancer des solutions en privilégiant l’utilisation d’outils ayant fait leurs preuves et proposer une démarche structurée
• Aider le client à trouver ses propres solutions
• Aider le client è devenir autonome dans la résolution de problèmes
Le rôle du client/ Propriétaire dirigeant, prédécesseur/cédant, successeur/repreneur • Fournir les informations demandées et
s’efforcer à appliquer les solutions proposées par le conseiller
• Le client développa ses compétences par rapport à la définition par rapport à la définition du problème et au produit utilisé
• Le client et le conseiller croient que l’objectif est de trouver la bonne réponse • Exiger que le client soit convaincu de la
mise en place
• S’engager dans toute la démarche • Le client accroît ses compétences en
analyse et en résolution de problèmes • Le client acquiert la capacité de s’aider
lui-même
• Lorsque le client trouve une solution Il l’applique et comprend les raisons pour lesquelles il le fait
Les retombées pour le client / Propriétaire dirigeant prédécesseur/ cédant, successeur/repreneur
• Développement de ses compétences par rapport à la définition du problème et au produit utilisé
• Accroissement de ses compétences en analyse et en résolution de problèmes • Acquisition de la capacité de s’aider
lui-même
• Engagement à l’égard de la solution trouvée
Les facteurs de contingence de l’approche • Dépend de la formulation du problème et
de la capacité du client à accepter et à appliquer les solutions recommandées
• Dépend de la relation de collaboration entre le client et le conseiller ainsi que de la disponibilité du client et de sa capacité à s’interroger sur ses problèmes
Source : Cadieux et Brouard (2009)
Les conseillers informels : sont ceux qui ne sont ni engagés par la famille ni par l'entreprise. On peut les retrouver à l'intérieur et en dehors de la famille ou de l’entreprise. Ce sont les catalyseurs de confiance (LaChapelle et Barnes, 1998), les conjoints (Gillis-Donovan et Moynihan-Bradt, 1990), et les mentors faisant ou non partie de la famille (Boyd, Upton, et Wircenski, 1999), ou encore d'autres familles entreprises (Lester et Cannella, 2006), les parents et amis (Yan et Sorenson, 2006).
Les conseillers de la famille : sont l’une des sources précieuses de conseil aux entreprises familiales (Alderfer, 1988; Corbetta et Salvato, 2004; Ward, 1988). Il s’agit soit d’un conseil d’administrateurs qui ont un statut juridique, des droits de vote, et assurer une surveillance formelle, ou d’un comité consultatif qui ont comme principal rôle le conseil des entreprises (Tillman,1988). Grâce aux conseils consultatifs, conseils d'administration et le conseil de famille de ces entreprises profitent de divers avantages et d’expertise sur plusieurs plans tels que la stratégie, la planification, la performance, la rémunération, les conflits familiaux, mais aussi la succession (Heidrick, 1988; Poza, Johnson, et Alfred, 1998; Schipani et Seidel, 1988).
De nombreux auteurs ont identifié un certain nombre de caractéristiques et compétences des conseillers efficaces. Ces caractéristiques réfèrent à des traits personnels alors que les compétences spécifiques réfèrent à l'expertise. L’entreprise, notamment familiale, se voit donc entourée d’une grande typologie d’intervenants pouvant proposer des conseils de divers domaines, mais ces derniers doivent disposer de certaines caractéristiques et compétences. Selon les auteurs, les caractéristiques des conseillers efficaces comprennent la fiabilité (Kaye et Hamilton, 2004), l'honnêteté et l'intégrité (Mathile, 1988), le bon sens et engagement (Nash, 1988), la loyauté et l'humilité (Dennis, 1993), le courage et la patience (Peg, 1996). Grubman et Jaffe (2010) soulignent le fait que les conseillers doivent être chaleureux, psychologiquement conscients avec une compréhension des caractéristiques de la famille, et possèdent l'intelligence émotionnelle. L’étude de Cadieux et al. (2008) à laquelle ont participé des propriétaires dirigeants de PME québécoises, souligne également l’importance de la confiance pour bâtir une relation saine avec les conseillers externes, dans un contexte de transmission.
En ce qui concerne les compétences, les conseillers doivent avoir de l'expérience, les compétences techniques dans des domaines tels que le droit, la finance, la science de la gestion et des sciences du comportement (Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Dans le cas particulier de la transmission, les conseillers sont censés avoir des compétences spécifiques dans la planification successorale, la gouvernance (Dashew, 1996), la dynamique de la famille et de la communication dans les sciences du comportement (Lansberg, 1983). Il est clair qu’aucun conseiller externe ne peut avoir toutes les compétences nécessaires pour intervenir dans un contexte de transmission d’entreprise (Cadieux et Brouard, 2009). Ce qui pousse certains experts à favoriser une approche dite multidisciplinaire impliquant plusieurs conseillers qui possèdent des compétences complémentaires et qui interviennent à différents moments tout au long du processus de
transmission (Bork et al., 1996 ; Brouard et Cadieux, 2006 ; Hilburt-Davis et Dyer, 2003 ; Lescarbeau, Payette et St-Arnaud, 2003).
Ce chapitre avait pour objectif de définir l’intervention en transmission d’entreprise. La période de transmission est une période cruciale dans le cycle de vie des entreprises, et qui requiert souvent l’intervention de conseillers et de professionnels durant cette phase de transition. Ces acteurs doivent reconnaître et comprendre la différence des enjeux relatifs aux différents sous-systèmes avec lesquels ils travaillent, soit l’entreprise, les acteurs, et la famille. Nous pouvons retenir, à la suite de cette revue de la littérature, que la nature du conseil et de l’intervention est très variée. Dans le cas précis de la transmission d’entreprise, les mandats sont complexes, multifacettes et multidisciplinaires, s’inscrivent dans un contexte souvent délicat où la dimension humaine est présente, et nécessitent des compétences qui dépassent l’expertise technique. Il est important de souligner cette réalité, car elle est au cœur même de la raison d’être des communautés de pratiques qui ont fait l’objet de cette recherche. Dans le but de répondre en permanence aux besoins des entreprises en contexte de transmission, les intervenants se tournent vers des structures sociales d’apprentissage afin de répondre à leurs besoins en termes d’apprentissage, et de développement de compétences. Ces dernières font l’objet du prochain chapitre.
Chapitre 2 : Les communautés de pratique : une structure sociale
d’apprentissage
“Communities of practice in a strategic context are a new expression of an age-old structure that fosters collaboration and learning.” (Saint-Onge et Wallace, 2003)
Les communautés de pratique trouvent leur origine dans les travaux de Jean Lave et d’Étienne Wenger à la fin des années 80, lorsque ces auteurs se sont intéressés au processus d’entrée des jeunes professionnels dans un métier (Lave et Wenger, 1991). À présent, de nombreuses organisations publiques ou privées créent des communautés de pratique avec leurs collaborateurs pour répondre à différents enjeux : socialisation, partage des connaissances, intégration des nouveaux collaborateurs, formalisation et transfert des connaissances tacites, appropriation plus rapide de nouvelles connaissances, résolution de problèmes complexes, etc. (Wenger, 2000; Wenger, McDermott, et Snyder, 2002).
Les premiers travaux sur les communautés s’inscrivent dans le courant dit « situationniste » de l’apprentissage qui prend pour ancrage l’hypothèse selon laquelle les processus cognitifs et de construction de sens des acteurs en situation sont des constructions culturelles et sociales (Lave, 1988, 1993) et par ailleurs que la pratique même est un processus d’apprentissage (Wenger, 1998 ; Brown et Duguid, 1991). Selon Wenger (1998), le concept de « pratique », ne s’oppose pas aux dimensions tacites et explicites de la connaissance tel qu’il a été fait par Nonaka et Takeuchi (1997). Pour lui la pratique a toujours un aspect social : « Le concept de pratique évoque le “faire", mais pas seulement. Il s’agit de l’action dans un contexte historique et social qui donne une structure et un sens à ce que nous faisons. Dans ce sens, la pratique est toujours pratique sociale » (Wenger, 1998, p. 47).
Afin d’éclaircir comment les individus peuvent appliquer les connaissances dans la résolution des problèmes liés à leurs métiers et développer une expertise en travaillant sur leurs capacités et leurs compétences, nous allons, premièrement, approfondir la notion de communauté de pratique, en exposant ses balises théoriques. En deuxième lieu seront présentés les éléments structurants et principes fondamentaux d’une communauté de pratique de façon à faire la distinction entre les communautés de pratique et les autres structures sociales d’apprentissage qui peuvent exister et dernièrement se focaliser sur la théorie des communautés de pratique.
1. Essai de définition des communautés de pratiques
Le sujet de communautés de pratique (CoPs) a été introduit pour la première fois par les travaux de Lave et Wenger (1991) qui ont observé dans la relation traditionnelle maître-apprenti. En effet, l'apprenti devient un maître de la communauté professionnelle en partageant la vie avec le maître et en apprenant la profession progressivement et naturellement. Depuis lors, le concept a attiré l’attention des chercheurs et des professionnels dans le monde entier. Il existe plusieurs définitions de CoPs. C’est Brown et Duguid (1991) qui ont introduit et popularisé la notion de communauté de pratique CoP dans du milieu des affaires, par le biais de leur article paru dans Organization Science il y a deux décennies. Les travaux de Brown et Duguid ont été développés sur la théorie de l'apprentissage fondée sur la pratique de Lave et Wenger (1990). Brown et Duguid (1991) définissent la notion moderne de communauté de pratique comme des « pairs dans l'exécution d'un travail réel, tenus ensemble par un sens commun et un besoin réel de savoir ce que l'autre sait ». Les communautés de pratique peuvent également être définies comme « des groupes de personnes
liées de manière informelle par une expertise et une passion communes pour une entreprise commune » (Wenger et Snyder, 2000, p.139) ou encore des « groupes de personnes qui partagent
une préoccupation ou une passion pour quelque chose qu'ils font et qui apprennent à mieux le faire lorsqu'ils interagissent régulièrement » (Wenger, 2011, p.1).
Les communautés de pratique sont par conséquent de plus en plus utilisées dans les organisations et sont probablement l'un des outils de gestion des connaissances (KM) les plus importants aujourd'hui (Borzillo, 2006). D’après Borzillo (2006), elles constituent un outil véritablement utile pour partager, transférer et conserver des connaissances, surpasser d'autres réseaux intra-organisationnels tels que les équipes de projet, les équipes opérationnelles et les réseaux purement informels. Les communautés de pratique sont formées par des personnes qui partagent des intérêts, échangent des expériences et discutent de leurs pratiques pour promouvoir l'apprentissage mutuel. Cela se fait en établissant un processus social par lequel un membre de l'organisation participe volontairement à la création et à la mise en commun des connaissances implicites et explicites qui aident chaque membre à apprendre les uns des autres (Chu et Khosla, 2009 ; Lesser et Stork, 2001, Swan et al., 2000, Wenger et Snyder, 2000). Les communautés de pratiques sont alors devenues une approche stratégique pour favoriser l'apprentissage et le transfert de connaissances dans un milieu organisationnel. Ainsi de nombreuses entreprises se sont mobilisées autour de la construction de ce
type de communauté d’apprentissage, tels que : Family-Groups de Xerox, Knowledge Networks d’IBM, la Banque Mondiale et bien d’autres. (Wenger et al.2002)
2. Les différentes formes des communautés de pratique
Les communautés de pratiques permettent d’avoir un contexte social de l'apprentissage collectif à travers lequel les gens échangent des connaissances basées sur leurs pratiques partagées et leur identité collective (Wenger, 1998 ; Kirschner et Lai, 2007 ; Correia et al., 2010). Les communautés de pratique peuvent prendre différentes formes. Il est donc important d’être en mesure de reconnaître les éléments variant de ces structures sociales d’apprentissage. À cet effet, Wenger et al. (2002) ont identifié sept caractéristiques de la CoP à observer : petite ou grande ; long terme ou court terme ; locales ou distribuées ; homogènes ou hétérogènes ; spontanées ou intentionnelles ; internes ou externes ; pas reconnues ou institutionnalisées. Nous allons mettre l’accent sur les caractéristiques nécessitant davantage d’explication10.
2.1. CoP spontanée VS CoP intentionnelle
L’une des variantes les plus importantes à prendre en considération est la CoP spontanée Vs intentionnelle. En effet, Lave et Wenger (1991) ont d'abord décrit la CoP comme une entité informelle et auto-organisatrice avec des membres auto-sélectionnés qui se regroupent naturellement. Wenger et al (2002) ont par la suite révisé cette définition, en constatant que les CoPs prouvent être créés intentionnellement et cela veut dire qu’elles passent d’une structure spontanée à une structure pilotée ou intentionnelle. Cela démontre clairement que cette variante peut faire grande différence au niveau de l’identification et de l’étude d’une communauté de pratique.
Certains chercheurs favorisent les CoPs qui émergent naturellement et encouragent cette forme de structure sociale d’apprentissage. À titre d’exemple, le cas de Chua (2006) qui a recommandé de favoriser les CoPs potentielles naturelles, plutôt que d'essayer de créer des CoP. Ou encore Schwen et Hara (2003) qui appuient le fait que les CoPs ne doivent pas être forcées, mais qu'elles émergent naturellement. Pourtant, d’autres, comme Dube et al. (2005), ont révélé que le fait d'avoir une adhésion volontaire et une CoP naturelle, n’en garantissait pas le succès. Dans leur étude, la moitié des CoPs ayant une adhésion volontaire ont réussi et la moitié d'entre elles ont échoué. Dans la
même lignée, nombreux sont ceux qui soutiennent l’idée de la création intentionnelle des CoPs. Par exemple, Garavan et al. (2007) ont étudié les stratégies utilisées par les gestionnaires et les managers des communautés de pratique pour illustrer que les CoPs peuvent être créées intentionnellement et avoir du succès. Kranendonk et Kersten (2007) ont également mené une étude de cas d'une CoP pilotée par le gouvernement pour étudier les conditions de pilotage et les caractéristiques d'une CoP créée intentionnellement. Ils affirment que le fait de concevoir les CoPs en respectant les conditions de mise en place de par les organisations peut être une réussite.
À cet effet, St-Onge et Wallace (2003) présentent trois types de relations entre la communauté et l’organisation formant un continuum. On y retrouve les communautés allant de informelles, à supportées, à formellement structurées. Selon les mêmes auteurs, ce continuum peut laisser croire que la communauté suit un cycle de vie naturel de l’informel au formel. Toutefois, le cas contraire existe aussi, plusieurs communautés matures demeurent informelles parce que cela répond au besoin de la communauté. D’autres démarrent informellement, deviennent ensuite supportées et, éventuellement, formellement organisées comme ressource stratégique pour l’organisation. Le tableau suivant présente le passage graduel d’une CoP spontanée à une CoP intentionnelle élaborée par St-Onge et Wallace (2003).
Tableau 5 : Le passage d’une CoP spontanée à une CoP intentionnelle
Caractéristiques Informelles Supportées Formellement organisées
But Forum de discussion pour
des gens ayant des affinités, des intérêts ou des besoins dans leur pratique.
Acquisition de connaissances et de compétences pour une entreprise ou un champ de spécialité.
Plate-forme d’échanges pour les membres ayant des objectifs et des buts communs.
Source
d’adhésion Adhésion par soi-même ou par invitation d’un pair. Adhésion par soi-même ou invitation d’un membre ou par suggestion d’un gestionnaire.
Critères de sélection définis (profil).
Invité par un commanditaire ou membre.
Soutien organisationnel
Pas de commanditaire organisationnel
Un ou plus d’un gestionnaire comme commanditaire.
Unité d’affaires ou haute direction.
Mandat Défini conjointement par les membres.
Défini conjointement par les membres et les
commanditaires.
Défini par le commanditaire et endossé par les membres.
Évolution Développement organique Développement ayant un but co-déterminé par les membres et les commanditaires
Basée sur le développement de l’organisation, alignement avec les objectifs d’affaires
Retombées Développement des compétences individuelles. Codification des
connaissances utiles aux membres.
Augmente le niveau de confiance et de collaboration dans l’organisation.
Plus grande rétention des compétences.
Partage et construction d’une connaissance
organisationnelle. Développement ciblé de compétences pertinentes pour atteindre les buts de
l’organisation. Augmentation de la collaboration entre les segments organisationnels.
Rapprochement systématique des communautés de pratique à travers l’organisation. Rapidité d’exécution. Alignement à travers l’entreprise.
Solutions créatives intégrées. Meilleure efficacité des structures organisationnelles. Habileté à répondre aux besoins du marché. Responsabilités Pas attachée à une structure
formelle.
Contribue à la réalisation des
objectifs de l’entreprise. Fais partie intégrante des structures ayant des objectifs spécifiques à atteindre. Support organisationnel Reconnaissance de la communauté de pratique. Mise à la disposition d’outils de collaboration standardisés.
Support discrétionnaire des gestionnaires en termes de ressources et de participation. Utilisation d’outils et de supports (matériel) adaptés aux besoins de la communauté
Véritable support
organisationnel, sur la même base que les unités
organisationnelles. Allocation d’un budget à l’intérieur du plan d’affaires.
Infrastructure Premier contact en face à face.
Moyen de communication pour les contacts
subséquents.
Usage d’outils de
collaboration. Rencontres en face à face sur une base régulière.
Usage d’infrastructure technologique permettant de supporter la collaboration et d’emmagasiner les objets de connaissances générés par la communauté.
Hautement commandée par la technologie.
Visibilité Naturelle, peut ne pas être reconnue.
Visible par les collègues dont la contribution de la
communauté a un impact sur leurs pratiques.
Hautement visible par l’organisation par
l’intermédiaire d’efforts de communication ciblés par les commanditaires.
