L'IMPACT DU MODÈLE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINESSUR LA RÉALISATION
DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES:
CAS DE L'HÔPITAL L'HÔTEL-DIEU DE MONTRÉAL
PAR
ATKA BEN ARFA
PROMOTION 91-93
MÉMOIRE PRÉSENTÉ
À
L'ÉNAP EN VUE DE L'OBTENTION
DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION
PUBLIQUE
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MONTRÉAL
Un mémoire est une tranche de vie, une oeuvre singulière, une aventure épique qui ne peut voir le jour sans les encouragements, le soutien et la bonne volonté de certaines personnes. Il nous fait très plaisir de souligner, ici, la contribution essentielle de toutes celles et de tous ceux qui ont participé de près et de loin
à
l'accomplissement de ce défi personnel que présente le mémoire.Tout d'abord, j'aimerais exprimer ma gratitude envers:
- Mon directeur de recherche, M. Yves-Chantal Gagnon. Pour tout ce dont il m'a gratifiée, ses précieux conseils, sa rassurante disponibilité, son support à la fois intellectuel et moral, je lui en suis reconnaissante.
- M. Michel Paquin, le président du comité d'évaluation, et Mme Louise Lemire, membre de jury. Leurs critiques étaient fondées sur un suivi intéressé de mon travail. En plus, ces critiques étaient accompagnées de conseils sur les avenues possibles de solution.
- Tous les professeurs qui m'ont enseigné
à
!'Ecole nationale d'administration publiqueà
Montréal.- La réalisation de ce mémoire n'aurait pas été possible sans la participation des interviewés ayant accepté de m'accorder une entrevue. Je remercie tout d'abord M. Guy Sénéchal, conseiller en développement des ressources humaines
à
l'Hôtel-Dieu de Montréal, pour tous les efforts déployésà
mon égard afin de faciliter la réalisation de cette étude. Je souhaite aussi remercier les dix interviewés qui ont acceptéà
participerà
cette recherche en acceptant de me consacrer de leurs temps très précieux. Ils ont toute ma reconnaissance.- Finalement, Un grand merci à ma mère Zouhour, à mon conjoint Jamel et à ma fille Eya pour leurs encouragements, à mes soeurs et mes frères et aussi à mes amies Emna et Laura pour leur soutien et leur confiance.
Avant-propos
Le mémoire est une activité obligatoire à l'obtention de la maîtrise en administration publique à !'Ecole nationale d'administration publique. Il est donc l'aboutissement d'une démarche faite auprès d'un établissement du secteur public dans le but d'apporter une solution à un problème de nature administrative. Ce mémoire est déposé et accepté par !'Ecole nationale d'administration publique.
Table des matières
RemerciementsAvant-propos Table des matières Liste des tableaux Listes des figures Sommaire
INTRODUCTION
Chapitre 1 :REVUE DE LA LITTÉRATURE
1. Le modèle de gestion des ressources humaines 1.1. Le modèle traditionnel de gestion du personne!
1.1.1.Les attitudes des gestionnaires à l'égard des ressources humaines
1.1.2. La fonction personnel
1.1.2.1. La finalité de la fonction personnel 1.1.2.2.La philosophie de gestion
1.1.2.3.Pouvoir et partage des responsabilités 1.1.2.4. Nature de la gestion ii iii ix X xi 1 6 7 7
7
9 10 12 1214
1.2. Le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines 181.2.1.Les attitudes des gestionnaires
à
l'égarddes ressources humaines 19
1.2.2. La fonction ressources humaines 20
1.2.2.1.Définition de la fonction ressources humaines 20 1.2.2.2.La finalité de la fonction ressources humaines 22
1.2.2.3.La philosophie de gestion 27
1.2.2.4.Pouvoir et partage des responsabilités 28
2. Développement des ressources humaines 42
2.1. Définitions des concepts 42
2.2. Quelques perceptions sur le rôle du développement 43
des ressources humaines 43
2.3. Le design stratégique de la formation et le développement
des ressources humaines 46
2.4. Les choix stratégiques en formation et développement
des ressources humaines 48
2.5. Les choix stratégiques en formation et développement
des ressources humaines 52
2.5.1.Le choix des personnes visées par des programmes de
formation et de développement structurés 52
2.5.2.Les objectifs de formation et de développement des
ressources humaines 54
2.5.3.Les techniques pour atteindre les objectifs 57 2.5.4.La responsabilité de l'élaboration, l'adaptation et la
transmission du contenu 58
2.5.5.La participation des employés dans le choix des activités 59 2.5.6.L'orientation individuelle ou collective des programmes 60 2.5.7.Le caractère spontané ou intégré des activités de formation
et de développement 61
CHAPITRE 2:LE CADRE CONCEPTUEL 63
1. La question de recherche 64
2. La problématique 64
3.Le cadre d'analyse 66
3.1.Le modèle théorique 66
3. 1 . 1 . Définition des concepts 67
CHAPITRE 3:LA MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE 73
1. Le type de recherche 7 4
2. Une recherche exploratoire et descriptive 7 4
2.1.Avantages de la recherche exploratoire 75
3.Les caractéristiques de la stratégie de recherche 75
4. La méthode de cueillettes de données 4. 1. La recherche documentaire
4.1.1. Les sources retenues
4.1.2.Les avantages de la recherche documentaire 4.2.Choix de l'entrevue semi-directive
4.2.1.L'entrevue
4.2.2.Le style de l'entrevue
4.2.3.Avantages de l'entrevue semi-directive
5.Les critères de choix de l'établissement et l'échantillon retenu 6. La procédure de la collecte des données
6.1.Les contacts préliminaires 6.2. Le déroulement des entrevues 6.3.Le contenu des rencontres
6.3.1.Guide d'entrevue
6.4.Élaboration du guide d'entrevue 6.5.Méthûde d'analyse
6.6.L'interprétation de données ?.Présentation du cas et du P.D.R.H
7. 1 . Présentation du cas
7.1.1.La mission et les objectifs de l'hôpital de l'hôtel-Dieu 7 .2. Le plan de développement 7.2.1.0bjectif du P.D.R.H. 7.2.2.L'organisation du P.D.R.H. 7.2.2.1.L'assise légale 7.2.2.2.L'organisation du P.D.R.H. 7.2.2.3.Le projet de P.D.R.H. 77 77 77 78 78 78 79
80
80
81 81 82 83 83 83 t">A O"t 84 89 89 8990
90
91 91 91 94CHAPITRE 4:ANAL YSE DES RÉSULTATS 96 1.L'évaluation du modèle de gestion des ressources humaines 97 1.1. Organisation du travail: Design organisationnel 97
1.1.1.La structure de l'organisation 98
1.1 .2. La décentralisation de la prise de décision 1 OO
1.1.3.La responsabilité 104
1.1.4. La coordination 107
1.1.5.Le contrôle 109
1.2. L'organisation du travail: la description du poste 110
1 . 3. Le recrutement 113
1.4.L'évaluation de l'employé 117
1.4.1.L'évaluation formelle des employés 117
1.4.2.L'évaluation informelle 118
1.5.Gestion de carrière 121
1.6.Formation et développement 122
1 . 7. La relation avec les employés 124
1.7.1.Communication bidirectionneile î25
1. 7 .1.1. Les réunions de la direction avec les employés 125 1. 7 .1.2. Les rencontres entre les supérieurs
et les employés 125
1.7.1.3.L'expression .des employés 127
1.7.1.4.Les boites
à
suggestions 1281.7.1.5.Le journal de l'hôpital 128
1.7.2.Le traitement des griefs 128
1.7.3.Les programmes d'aide aux employés 130
1. 8. Relation collective de travail 130
1.9.Résumé 133
2.L'évaluation du plan de développement des ressources humaines 133
2. 1 . La dotation 134
2.1 .1.La présentation des priorités d'amélioration 134 2.1.2.Évaluation de la réalisation du P.D.R.H.
2.2.L'accueil et l'orientation 137 2.2.1.Présentation des priorités d'amélioration 137 2.2.2.L'évaluation de la réalisation des priorités d'amélioration 139
2.3.L'appréciation du rendement et du potentiel 141
2.3.1.Description des priorités d'amélioration 141 2.3.2.L'évaluation de la réalisation de ces priorités 141
2.4. Le développement organisationnel 142
2.4.1.Description des priorités d'amélioration 142
2.4.2.Évaluation de la réalisation des priorités 142
2.5.Gestion de carrière 143
2.6.La formation 145
2.6.1.Description des priorités d'amélioration 145
2.6.2.L'évaluation de la réalisation des priorités d'amélioration 145
2.7.Conclusion 146
3. Discussion des résultats 149
3. 1. Constats 149
3.1.1.Forte tendance du modèle de gestion des ressources
humaines vers l'approche renouvelée 149
3.1.2.Forte tendance de la réalisation du P.D.R.H.
vers la réussite 151
3.2. La nature du lien entre le modèle de gestion des ressources
humaines et la réussite du P.D.R.H. 155
3.2.1 . Les valeurs du modèle renouvelé de gestion
des ressources humaines comme condition nécessaire
pour la réussite de l'implantation du P.D.R.H. 155 3.2.2. Les pratiques du modèle renouvelé comme préalables
pour la réussite de la mise en oeuvre des activités
du P.D.R.H. 158
CONCLUSION ET LIMITES DE LA RECHERCHE ANNEXES BIBLIGRAPHIE 163 167 181
Liste des tableaux
1. Comparaison entre le modèle traditionnel et le modèle renouvelé
de gestion des ressources humaines 41
2.Liste des choix stratégiques de formation et développement selon Schuler 51 3.Liste des sept paramètres utilisés pour l'analyse du contenu du P.D.R.H 53
4. Les objectifs du programme 54
5. Les variables de notre cadre conceptuel 67
6.0pérationnalisation des concepts relatifs à l'ensemble des pratiques
de gestion des ressources humaines 85
?.Évaluation de la réalisation du P.D.R.H. au niveau de la pratique
de dotation 138
8.Évaluation de la réalisation du P.D.R.H. au niveau de la pratique
d'accueil et d'orientation 140
9.Évaluation de la réalisation du P.D.R.H. au niveau de l'activité de
développement organisationnel 144
10.Évaluation de la réalisation du P.D.R.H. au niveau de l'activité
de gestion de carrière 144
11.Évaluation du P.D.R.H. au niveau de l'activité de formation 147
l
J
Liste des figures
A.Facteurs qui influencent l'évolution de la fonction ressources humaines 22 B.La fonction des ressources humaines contribue au succès organisationnel 23 C.Évolution des caractéristiques de la gestion des ressources humaines 39
Sommaire
À l'aube du XXIe siècle,
à
travers le réseau de la santé et des services sociaux du Québec, on assisteà
l'apparition d'une nouvelle réforme. Le ministre, dans sa nouvelle politique, invite le réseauà
accorder une grande attentionà
la gestion des ressources humaines dans l'objectif d'augmenter la qualité des services. En conséquence, tous les établissements se trouvent dans l'obligation de faire un plan de développement des ressources humaines. Toutefois, l'existence de la Loi 120 et la volonté du ministre n'étaient pas suffisantes pour passer effectivement en acte le P.D.R.H.L'objectif de cette recherche est d'explorer et de décrire les facteurs qui favorisent ou qui freinent la mise en oeuvre du P.D.R.H. Nous essayons de comprendre les déterminants du succès ou de l'échec du P.D.R.H.
Notre recherche exploratoire offre la possibilité de tester empiriquement la nature de la relation entre le modèle de gestion des ressources humaines et la réalisation du P.D.R.H. d'un établissement du réseau de santé et des services sociaux.
Selon les résultats de notre recherche, l'organisation qui veut implanter avec succès le P.D.R.H. doit commencer par mettre en place des valeurs et une philosophie de gestion en cohérence avec le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines. Cette réussite n'est pas uniquement conditionnée par la présence de valeurs et d'une philosophie de gestion qui sont en cohérence avec celles du P.D.R.H. Elle exige la présence préalable de certaines activités concrètes et effectives qui préparent le terrain
à
la mise en oeuvre du P.D.R.H.1. Présentation du sujet
À l'aube du XXIe siècle, à travers le réseau de la santé et des services sociaux du Québec, on assiste
à
l'apparition d'une nouvelle réforme. Cette réforme est centrée, entre autres, sur ceux et celles qui produisent les soins et les services. En effet, le ministre, dans sa politique sur les services de santé et les services sociaux, invite le réseauà
accorder une plus grande attentionà
la gestion des ressources humaines en ayant pour objectif de rehausser la qualité des services offerts aux citoyens. Cette invitation s'est concrétisée de diverses façons dans la Loi 120 sur les services de santé et les services sociaux, notamment dans l'article 231 de cette même loi. En conséquence, tous les établissements se trouvent dans l'obligation de se doter d'un plan de développement des ressources humaines. Petit (1992) avance que ce plan vise à mettre en place de nouveaux mécanismes pour gérer les ressources humaines de façon stratégique.Toutefois, l'existence de la Loi 120 et la bonne volonté du ministre n'étaient pas suffisantes pour implanter effectivement le P.D.R.H. L'implantation de ce dernier fait face
à
plusieurs réticences età
de nombreuses contraintes.L'objectif de cette recherche est d'explorer et de décrire les facteurs qui favorisent ou freinent la mise en oeuvre du P.D.R.H. Nous essayerons de comprendre les déterminants du succès ou de l'échec de l'implantation du P.D.R.H. Cependant, nous limiterons notre analyse aux facteurs reliés
à
la gestion des ressources humaines. Toute en reconnaissant leur importance, nous mettons donc entre parenthèses les facteurs environnementaux internes et externes. Par ailleurs, bien que certaines dynamiques de changement étaient en place depuis longtemps, nous allons nous concentrer sur la période 1993-1995. Cette période se caractérise par une profonde restructuration de la gestion des ressources humaines et par l'apparition des premiers résultats de l'implantation du P.D.R.H.2. Importance de la recherche
Au niveau théorique, notre recherche apporte une contribution à la fois conceptuelle et empirique dans le débat sur l'opposition entre le modèle traditionnel et le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines. En effet, nous avons, d'une part, l'opposition entre ces deux approches au niveau opérationnel. Ainsi,
à
partir de notre revue de la littérature et dans notre grille d'analyse, nous avons montré comment cette opposition peut se manifester aux niveaux des activités. D'autres part, nous apportons une vérification empirique de cette opposition. Enfin, contrairementà
l'opposition entre l'école du contenu et l'école du processus concernant l'implantation des stratégies, notre recherche montre le lien entre ces deux visions. Nous soulignons la complémentarité et les effets d'interaction entre, d'une part, les valeurs, les croyances, les attitudes, les états d'esprit, et, d'autre part, le contenu du P.D.R.H. qui est objet d'implantation.Au niveau pratique, notre contribution est pertinente
à
la fois pour l'établissement étudié ou pour toute organisation concernée par le P.D.R.H. ou un projet similaire. En effet, nous décrivons les préalables nécessaires pour la réussite de l'implantation du P.D.R.H. Ces préalables sontà
la fois reliés à la philosophie de gestion et aux pratiques de la gestion des ressources humaines. Ainsi, nous sensibilisons les établissements concernésà
veiller età
faire leur évaluation sur les deux plans: latents et concrets. De même, notre recherche montre l'importance des facteurs culturels et intangibles dans la gestion des ressources humaines et dans le succès de la réalisation des plans de développement. Conséquemment, notre recherche dresse un profil bien détaillé d'une expérience de changement, de restructuration et de développement dans un secteur mouvant. L'étude de cas de cette expérience contribuera pertinemmentà
d'autres établissements.Enfin, notre recherche apporte une contribution idiosyncratique
à
l'établissement étudié. En effet, nous avons effectué une évaluation du modèle de gestion et de l'implantation du P.D.R.H. Cette évaluation externe peut être utilisée pour corroborer l'évaluation interne qui est en cours de réalisation. De même, notre recherche fournit un diagnostic élargi sur les perceptions et les opinions de plusieurs intervenants à différents niveaux hiérarchiques, ainsi que sur le modèle de gestion des ressources humaines et sur l'implantation du P.D.R.H. Les citations que nous avons présentées dans ce mémoire couvrent bien les divergences des propos des intervenants.Finalement, en soumettant leur modèle de gestion par rapport
à
un archétype théorique, nous ouvrons aux responsables des ressources humaines de nouvelles perspectives de développement de leur modèle de gestion. De plus, nous leur montrons que ces développements auront un impact positif s'ils s'approchent davantage du modèle renouvelé.3. Problématique
Notre question de recherche est précisément en ces termes: Le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines aide-t-il et favorise-t-il la réalisation du plan de développement des ressources humaines dans les établissements du réseau de la santé et des services sociaux ?
Notre recherche vise
à
mettre en relation la réalisation du P.D.R.H. et le modèle de gestion des ressources humaines de l'organisation. Notre objectif consiste à explorer les éléments du modèle renouvelé de gestion des ressources humaines qui ont contribué à la réalisation du P.D.R.H .. Nous essayons donc de déterminer les attributs du modèle renouvelé qui ont facilité la réalisation de ce plan dans les établissements du réseau de la santé."j
- -1
1 '
4. Le plan du mémoire
Le premier chapitre présentera une revue de la littérature portant sur l'évolution du modèle de gestion des ressources humaines: de l'approche traditionnelle à celle renouvelée. Dans un second temps, nous étudierons le développement des ressources humaines dans l'organisation.
Le second chapitre s'attache
à
cerner notre question de recherche. Dans un second temps, nous présentons la problématique et nous ferons la description du modèle théorique sur lequel repose cette recherche.Le troisième chapitre présentera la méthodologie utilisée pour recueillir toute notre information: le type de recherche préconisé, l'outil de recherche choisi, le mode de détermination de l'échantillon, le processus de collecte de données, la méthode de traitement de données et enfin, la présentation du cas et du P.D.R.H .. Le quatrième chapitre se consacre, premièrement,
à
présenter l'évaluation du modèle de gestion et du résultat de l'implantation du P.D.R.H .. Deuxièmement, nous discutons et nous décrivons la nature de la relation entre le modèle de gestion des ressources humaines adopté et le résultat de la mise en oeuvre du P.D.R.H.Finalement, nous terminerons cette étude par un certain nombre de conclusions, nous discutons les limites inhérentes
à
notre mémoire et suggérerons quelques propositions pour d'éventuelles recherches sur ce sujet.CHAPITRE 1:
= i
Dans ce chapitre, nous présentons d'abord l'évolution du modèle de gestion des ressources humaines: de l'approche traditionnelle à l'approche renouvelée. Ceci . permet de définir les spécificités du modèle de gestion des ressources humaines propre
à
chacune de ces deux approches.La seconde partie s'attache
à
définir la notion de développement des ressources humaines ainsi que son rôle stratégique dans l'organisation.1. Le modèle de gestion des ressources humaines
1.1. Le modèle traditionnel de gestion du personnel
Cette sous-section est consacrée
à
étudier le modèle traditionnel de la gestion du personnel. Elle est divisée en deux volets. Nous identifions, dans ce premier volet, les attitudes des cadresà
l'égard de la main-d'oeuvre. Le second présente une analyse de la fonction personnel.1.1.1. Les attitudes des gestionnaires
à
l'égard des ressources
humaines
Selon Bordeleau (1982), l'attitude est une entité psychologique formée d'idées, de convictions, accompagnées de sensations. Face
à
un objet ou une personne, l'attitude fait naître un état d'esprit et prédispose l'individuà
réagir par le biais des manifestations verbales ou non verbales. Les attitudes agissent donc comme un guide en incitant les gens à adopter des comportements et leur permettant de s'approcherdes objets envers lesquels ils éprouvent des sentiments positifs et éviter ceux envers lesquels ils éprouvent des sentiments négatifs. Les attitudes constituent ainsi d'excellents indicateurs d'orientations affectives des gestionnaires envers les ressources humaines. Bordeleau stipule que l'attitude est une dimension latente, elle ne peut être observée que par le biais de ses manifestations comportementales et verbales. Summers (1970) caractérise l'attitude par les aspects suivants:
- Elle constitue des prédispositions
à
agir, plutôt que des actions comme telles;- Elle ne change pas spontanément du fait de sa relative stabilité;
- Elle s'organise selon une configuration de manifestation de l'individu face
à
l'objet d'attitude;À
la base du modèle traditionnel, on trouve certaines croyances partagées par les gestionnaires au sujet de la main-d'oeuvre. Faceà
cela, nous avons retenu deux attitudes des gestionnaires, en premier lieu, celle qui considère que l'employé doit s'adapter à son travail et non pas l'inverse, puis celle qui considère que la main-d'oeuvre est un tout homogène.La connaissance de ces attitudes est importante car elles prédisposent ceux qui les partagent
à
gérer le personnel d'une manière peu dynamique, traduisant généralement la faible considération pour l'élément humain. En se référant à Guérin et Wils (1992), nous avons retenu une attitude conventionnelle des gestionnaires qui considèrent que l'employé doit s'adapter au travail et non l'inverse. En fait, les gestionnaires admettent que l'adaptation du travail aux employés est importante, mais lorsqu'ils organisent le travail, les considérations économiques sont au coeur de leurs préoccupations premières. Dans la même direction, Aktouf ( 1989) affirme que l'employé est considéré comme un organisme passif à qui on peut tout faire faire à condition de savoir le faire fonctionner, en lui inculquant les bons réflexes. Ontransforme les employés en termites laborieux, hyperspécialisés et silencieux. Par conséquent,
à
aucun moment dans le choix des scénarios de développement ou d'introduction de la technologie, les tenants de cette approche ne se préoccupent des options qui s'harmoniseraient le mieux avec les caractéristiques et les aspirations de la main-d'oeuvre. Pour eux, les considérations économiques et techniques sont prioritaires et la main-d'oeuvre est malléable.La seconde attitude identifiée consiste
à
considérer la main-d'oeuvre comme un tout homogène, solidaire, qui s'exprime par la voix de syndicats agressifs. Ces derniers exercent des pressions continuelles pour déstabiliser l'entreprise. La main-d'oeuvre est perçue globalement comme un obstacle dans l'atteinte des objectifs organisationnels. En se référantà
Kochan et Capelli (1983), Guérin et Wils (1992) citent les gestionnaires qui refusent de dialoguer directement avec la main-d'oeuvre dont ils minimisent l'importance. Ils s'en remettent aux spécialistes en relation de travail pour négocier et administrer les conventions collectives.1.1.2. La fonction personnel
Bousquet (1982) définit la fonction personnel, au sens large du terme, comme étant l'ensemble des moyens mis en oeuvre par l'entreprise pour traiter et maîtriser les problèmes humains et sociaux aux différents niveaux de responsabilités. Guérin (1980) désigne par la fonction personnel l'ensemble du système de gestion du personnel.
Pour analyser cette fonction, nous traitons de la finalité et de la philosophie de gestion, du pouvoir de la fonction, et des principales caractéristiques du mode de gestion traditionnel.
1.1.2.1. La finalité de la fonction personnel
Dans le modèle traditionnel, la fonction personnel cherche à atteindre une multitude d'objectifs qui apparaissent flous, antinomiques oscillant entre le social et l'économique. Ainsi, la fonction personnel est prise entre deux rôles incompatibles: l'un vise une meilleure utilisation des ressources humaines du point de vue de l'organisation, l'autre se préoccupe du bien-être des employés et de la satisfaction de leurs besoins.
D'un autre côté, la difficulté de relier les finalités de la fonction personnel aux finalités organisationnelles est un autre handicap qui s'ajoute à l'ambiguïté de son rôle. En effet, la productivité et la satisfaction ne sont que des moyens pour atteindre les véritables fins qui sont, pour l'organisation, la croissance et le profit. Or la manière dont ces objectifs-moyens contribuent aux objectifs-fins n'est pas claire. En fait, les objectifs eux-mêmes sont variables selon le contexte et les coalitions qui détiennent le pouvoir dans l'organisation.
Selon Thomason (1976), cette ambivalence de la fonction personnel s'explique par les deux courants, celui du management classique et celui du modèle des relations humaines.
A. Le modèle de management classique
Dans le management classique, les grands principes, qui guident la gestion, sont inspirés des travaux de Taylor. Ces principes se présentent premièrement sous la forme d'une séparation entre ceux qui planifient et conçoivent le travail et ceux qui l'exécutent et, deuxièmement, selon une organisation scientifique du travail où le
travail est décomposé en un ensemble de tâches simples. Dans ces conditions, le rôle de la fonction personnel peut être évident, puisque l'objectif de productivité exige que l'on sélectionne l'individu le mieux qualifié pour effectuer le travail prévu. C'est le règne de "l'homme qu'il faut à la place qu'il faut". Par des processus appropriés, la fonction personnel doit rechercher cette harmonie entre les aspects techniques et les aspects humains, toujours en élevant l'humain au niveau des besoins de l'organisation.
B. Le modèle de relations humaines
Ce modèle peut être considéré comme un effort pour pallier les effets négatifs du management classique tout en préservant les effets positifs de l'organisation mécaniste. En apportant une attention accrue à l'élément humain, ce modèle satisfait à des raisons tout à la fois morales et tactiques.
Bélanger et al.(1993) affirment que les responsabilités de la fonction s'élargissent pour aller au-delà de la transmission d'ordres et de directives qui émanent de la direction générale. La fonction personnel doit mettre sur pied des programmes de communication et de participation pour faire comprendre aux employés l'importance de leur rôle et la nécessité de leur action. Cependant, comme le mentionne Miles (1980), cette participation n'est pas perçue comme une implication dans la prise de décision, mais comme un moyen de. satisfaction. Dans ce modèle, la fonction personnel doit apprendre aux cadres à traiter les employés comme des êtres humains et non comme des machines, à partager avec eux des informations et à construire des équipes de travail solides et homogènes, soucieuses de résoudre les problèmes organisationnels.
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1.1.2.2. La philosophie de gestion
En se référant à Beer et al. (1984), Dyer et Helder (1988), Bouteiller et Guérin (1989) avancent que la philosophie de gestion dans le modèle traditionnel est de type bureaucratique. L'employé apprécié est celui qui fait ce qui est prescrit par sa description de fonction, les décisions intempestives sont bannies et l'employeur aura tendance
à
compter sur une organisation de travail élaborée (spécialisation et standardisation) pour maintenir ses coûts au niveau le plus bas possible. Il confieraà
un système de rémunération extrinsèque, lié aux exigences de l'emploi, le soin d'assurer l'équité interne et la motivation au travail. La participation est faible et elle s'exerce dans le cadre limité de l'emploi. L'employeur ne favorise la ressource interne que dans la mesure où elle est la moins coûteuse. Dans un contexte de stabilité, le potentiel humain de l'organisation sera ainsi misà
profit rationnellement. La philosophie de gestion s'articule autour de la conception que se font les gestionnaires du travailleur et dans la perception de leur propre rôle. Beer et al. ( 1984) stipulent que pour ce qui est de l'employé dans l'organisation, il est avant tout perçu comme un subordonné qui n'a pas tellement envie de se réaliser dans son travail ou de prendre des initiatives. Miles et Snow (1977) ajoutent que la créativité est réservée aux gestionnaires qui doivent compenser la faiblesse des qualifications et de la motivation des employés par une division du travail en tâches répétitives. Walton ( 1985) rapporte que les gestionnaires organisés selon une hiérarchie rigide, puisent leur autorité sur la base d'un mandat. Ce dernier est confié aux gestionnaires par les propriétaires de l'entreprise, qui constituent la source légitime du pouvoir.1.1.2.3. Pouvoir et partage de responsabilités
Lorsque les gestionnaires manifestent à l'égard de la main-d'oeuvre une vision limitée et négative, lorsque les finalités de la fonction personnel paraissent floues et
ambiguës, il s'avère peu probable que la fonction personnel occupe dans l'organisation un pouvoir déterminant.
Hickson et al. (1977) précisent qu'une fonction est importante lorsque les autres fonctions de l'organisation ne peuvent pas se passer d'elle pour atteindre leurs propres objectifs. Selon Guérin et Wils (1992), le pouvoir de la fonction découle de la compétence et de la capacité des responsables de cette fonction
à
résoudre les problèmes susceptibles de menacer la survie ou la croissance de l'organisation.Benimadhu (1989) affirme que la fonction personnel n'a pas de pouvoir dans le modèle traditionnel. Il explique que la main-d'oeuvre ne jouit pas d'une grande considération. En effet, elle est perçue comme une ressource abondante et « un bouche-trou» dans l'organisation. La question du personnel n'est ni un objet de préoccupation majeur, ni un problème qui menaçait la survie ou même la croissance de l'organisation. En outre, les cadres hiérarchiques responsables de cette fonction n'ont ni les compétences ni la capacité de résoudre les problèmes graves qui pourraient surgir à cause du personnel. Legg (1978) ajoute que les dirigeants n'ont souvent pas le réflexe ou le savoir-faire nécessaire pour mettre en place un cadre intégré d'objectifs et de politiques qui puisse fournir des réponses cohérentes, efficaces et capables d'anticiper les problèmes éventuels. De plus, ajoute-t-il, que les cadres hiérarchiques ont de la difficulté
à
établir des liens entre les activités de gestion du personnel et les critères de succès, qui orientent et légitiment leurs actions. Ils tendentà
sous-estimer l'importance de la variable personnel dans la prise de décision.1.1.2.4. Nature de la gestion
La gestion traditionnelle du personnel est décrite par Guérin et Wils (1992)
à
travers un nombre d'épithètes: éparpillée, bureaucratique et universelle, techniciste, réactive, difficileà
justifier, dont chacun met en valeur un aspect caractéristique.A. Une gestion éparpillée
En parlant de gestion éparpillée, Guérin et Wils (1992) ont voulu préciser que les activités de la gestion traditionnelle du personnel sont mal coordonnées et mal alignées avec les enjeux organisationnels.
En effet, les activités de la gestion du personnel s'additionnent les unes aux autres sans qu'aucune attention soit portée à leur interaction. Schuster (1980) montre cette lacune. Desatnick (19'83) affirme qu'il s'ensuit uwmanque de coordination entre les activités de gestion du personnel. Cet éparpillement s'explique par la manière dont ces activités ont été introduites dans les organisations pour résoudre des problèmes spécifiques afin de contribuer
à
l'atteinte des objectifs communs (Bélanger, 1990; Guérin et Wils, 1990).Yoder et Haneman (1979) avancent que le développement des activités de relations de travail s'est accéléré lorsque la négociation et l'administration des conventions collectives sont devenues plus complexes. Celui des activités de recrutement s'est manifesté avec la croissance et la pénurie d'effectifs. Celui des activités de sélection s'est produit avec l'augmentation des coûts de la main-d'oeuvre et des pressions sur la productivité. Mais l'attention accordée
à
la contribution commune de ces activités età
leurs interrelations restait minime..
]!
D'autre part, l'éparpillement des activités s'explique aussi par l'ambiguïté des finalités de la fonction et par l'éclatement des responsabilités entre les différents niveaux de gestion, et de statuts hiérarchiques et fonctionnels du personnel. Ce manque de coordination interne est souvent doublé d'un manque d'intégration externe. En effet, la fonction personnel est fermée, elle n'est en prise directe ni sur les objectifs organisationnels ni sur les plans des autres fonctions. En ce qui concerne l'environnement externe, aucun mécanisme de développement des activités n'est explicitement envisagé pour les adapter à d'éventuels changements de missions ou à des contraintes organisationnelles (Schuster 1980).
B. Une gestion bureaucratique et universelle
Ces épithètes sont justifiées par le fait que la fonction personnel s'appuie sur des grands principes de gestion issus de la théorie de la bureaucratie. Ces principes sont considérés d'application universelle, indépendamment des environnements particuliers de chaque organisation.
Une bureaucratie est une organisation dont le fonctionnement s'apparente à une machine. La coordination des actions est assurée par la centralisation de la prise de décision et par une hiérarchie de poste de travail organisée de telle manière que chaque poste soit placé sous le contrôle du poste supérieur. Guiot (1980) avance qu'à chaque poste correspond une sphère clairement spécifiée de pouvoirs, de responsabilités et de compétences adéquates nécessaires. Supérieurs et subordonnés sont soumis à un ordre impersonnel. On retrouve donc, projeté sur l'administration, le même mode d'organisation du travail de type rationnel et logique, que celui mis au point par le management scientifique pour le travail de production.
La fonction personnel s'appuie sur des grands principes de l'approche traditionnelle. Ils peuvent constituer l'ossature d'une philosophie de gestion du
-·_j
personnel et, par la même, orienter les activités de gestion du personnel et leur donner une cohérence globale. Par ailleurs, les gestionnaires considèrent que ces principes sont universels et s'appliquent partout: quels que soient les circonstances, les types d'organisation et de main-d'oeuvre, la technologie, la culture. En négligeant leurs propres contingences, les organisations négligent ainsi l'effet de l'environnement, de la technologie, de la structure et de la main-d'oeuvre sur le choix des pratiques les mieux appropriées. Elles omettent aussi d'apprécier à leur juste valeur les réalisations et les résultats. Enfin, elles ne tiennent pas compte du potentiel de leurs ressources, de leurs qualifications et leurs compétences.
C. Une gestion techniciste
Castro et Lauriol (1989) avancent que les techniques foisonnent dans l'approche traditionnelle et que leurs connaissances sont considérées comme la base de la compétence traditionnelle.
Les théoriciens de la gestion de personnel se sont appliqués à élaborer une vaste panoplie de techniques susceptibles de résoudre les problèmes humains qui se posent
à
l'entreprise. Ainsi, l'approche traditionnelle se trouve caractérisée par la confiance illimitée dans l'approche technique où le savoir supplante le facteur humain. Une gestion de personnel centrée sur les techniques émane d'une logique théorique ayant pour principal souci d'assurer un caractère savant aux activités de la fonction personnel. Guérin et Wils (1992) avancent qu'il arrive donc qu'on considère l'implantation d'une technique plus comme une fin en soi que comme un moyen qui se justifie en fonction du problème et du contexte. Aussi croit-on que l'essentiel de son travail est la maîtrise des techniques, alors que la maîtrise des personnes serait une expression plus juste de son rôle.D. Une gestion réactive
Découlant des valeurs traditionnelles, notamment celles qui considèrent que les facteurs économiques et techniques sont plus importants pour le développement des entreprises que les facteurs humains, la fonction personnel est donc réactive.
Dans la gestion traditionnelle du personnel, les activités cherchent à aligner le personnel et à le mouler conformément aux besoins organisationnels. Nulle part dans les processus de gestion, on ne fournissait d'efforts pour tenir compte des besoins et des caractéristiques des employés. Aucune recherche n'est entreprise afin d'esquisser un cadre de travail qui répond
à
leurs aspirations ou qui favorise leur implication. La rationalité qui prévaut est celle de l'efficacité productive. Les technologies et les systèmes d'organisation du travail, souvent liés par un déterminisme étroit, ont un rôle important à jouer dans la recherche de cette efficacité. Le personnel uniquement est considéré comme un instrument qui doit se mouler aux exigences des systèmes techniques et jamais comme un acteur. Ainsi le rôle de la gestion du personnel n'est nullement de tirer le meilleur parti possible de la main-d'oeuvre disponible, mais plutôt de l'ajuster aux besoins des systèmes techniques.E. Une gestion difficile à justifier
Justifier la gestion revient
à
prouver la contribution qu'elle apporte à la réalisation des objectifs organisationnels. Guérin et Wils (1992) pensent que cette démonstration est difficileà
concrétiser dans le modèle traditionnel de gestion du personnel à cause du manque de lien entre les activités de gestion du personnel et les objectifs organisationnels. Ce manque de lien tient au fait que la fonction personnel ne génère pas de véritables produits organisationnels, alors que dans les autres fonctions, tout effort contribue à améliorer la production. Cette disjonction entre les activités de la fonction personnel et les objectifs organisationnels est dueà
l'ambiguïté des objectifs de la fonction traditionnelle du personnel et
à
l'éparpillement de ses activités. Anthony et Nicholson (1977) proposent les concepts d'«efficacité externe» et d'«efficacité interne» qui correspondraient aux choix et à l'atteinte de bonnes cibles.Dans la fonction personnel traditionnelle, la première condition n'est pas vérifiable, parce que dès le début les objectifs sont flous, ambigus et souvent indépendants des véritables finalités organisationnelles. D'ailleurs, il arrive que ces activités soient souvent inexistantes bien qu'elles soient considérées comme des fins en soi pour des spécialistes, ayant une vue étroite de leurs rôles (Fitz-Enz, 1984).
La difficulté à justifier la contribution des activités de gestion du personnel vient du fait que la fonction n'a pas de résultats propres. Son efficacité se mesure à partir de l'amélioration des résultats des autres fonctions, donc indirectement.
1.2. Le modèle renouvelé de gestion des ressources
humaines
Après avoir présenté la vision traditionnelle en gestion du personnel, nous y abordons l'étude de l'approche dite renouvelée. Cette section est répartie en deux volets. Dans un premier temps, nous étudions les nouvelles attitudes des gestionnaires à l'égard des ressources humaines. Dans un deuxième temps, nous poursuivons par l'analyse de la fonction ressources humaines.
1.2.1. Les attitudes des gestionnaires à l'égard des ressources
humaines
Guérin et Wils (1992) avancent que sous l'effet des changements de l'environnement des organisations, les attitudes des gestionnaires envers les ressources humaines ont évolué, faisant place à une prise de conscience de l'importance du rôle de la main-d'oeuvre dans l'organisation.
Nous nous sommes fortement inspirés des travaux de Guérin et Wils (1992) et de Blais (1994) pour cerner les perceptions que les gestionnaires avaient des ressources humaines dans l'organisation. Nos intérêts de recherche nous ont amené à traiter une seule des catégories de perceptions identifiées par ces auteurs, soit le personnel comme une ressource critique. En effet, comme l'avance Guérin (1993), l'organisation n'est rien en soi, sinon une collectivité d'hommes et de femmes qui travaillent
à
la réalisation d'objectifs communs. Mathis (1984) stipule que c'est avec leur capacité de créer, d'innover, mais aussi avec leur morale, leur volonté de s'impliquer, et de participer au combat et de le gagner, qu'ils peuvent faire la différence et assurer le succès de l'organisation. Jalbert (1989) affirme qu' il faut donc considérer les ressources humaines comme la principale ressource, celle qui valorise toutes les autres. Walker (1980) précise que l'importance des ressources humaines est encore accentuée par la capacité de cette ressourceà
s'adapter aux changements età
mettre en oeuvre les différents plans de développement de l'organisation. En effet, dans un contexte où les sources de changement se multiplient, il est crucial pour l'entreprise de disposer d'une main-d'oeuvre souple, polyvalente et capable de s'adapter aux nouveaux défis notamment économiques et technologiques.Blais ( 1994) soutient que le gestionnaire, conscient du rôle critique des ressources humaines, adopte une attitude de conservation et d'exploitation rationnelle de celles-ci pour maximiser le rendement des organisations. Pour atteindre cet objectif, Blais ajoute que le gestionnaire doit mettre en oeuvre certaines activités de gestion visant
à
promouvoir l'autonomie de ses employés et leur participationà
la prise de décision. De plus, il doit chercher à établir une association à long terme avec ses employés. Dans le même ordre d'idées, Blais (1994) insiste pour que le gestionnaire considère les ressources humaines comme des potentiels créatifs pour lesquels il est rentable d'investir tant en capitaux qu'en comportements. Guérin et Wils (1992) assurent que le gestionnaire, en recherchant la flexibilité de son organisation, doit chercher à améliorer la communication à tous les niveaux, quitte à associer ses employés à la prise de décisions, ce qui lui permet de les responsabiliser davantage et de stimuler leurs esprits innovatifs.1.2.2. La fonction ressources humaines
Commençons par présenter l'évolution de la définition de la fonction ressources humaines. Après la définition des finalités de la nouvelle fonction ressources humaines, nous poursuivons cette section en donnant un aperçu du pouvoir accru de la fonction ressources humaines et sa philosophie de gestion. En fin de section, nous exposons les caractéristiques de cette gestion.
1.2.2.1. Définition de la fonction ressources humaines
Garand (1993) avance que le concept de «fonction des ressources humaines» est en évolution. L'organisation internationale du travail le définit comme étant un élément du management qui est chargé de donner son avis d'une façon générale sur toutes les questions touchant au facteur humain de l'entreprise et, en particulier, de remplir certaines tâches d'ordre administratif relatives
à
l'emploi, aux conditions detravail et au bien-être du personnel de l'entreprise. En réalité, la fonction ressources humaines fait partie intégrante et centrale des activités administratives et managériales de l'organisation en regroupant un ensemble d'activités relatives
à
la gestion du personnel d'une entreprise. Que son importance réelle soit sous-estimée ou qu'elle soit reconnue explicitement, la fonction ressources humaines existe dans toutes les organisations puisqu'il faut y recruter, embaucher, et rémunérer la main-d'oeuvre. Dion (1986) synthétise de façon radicale en présentant la fonction ressources humaines comme le processus par lequel l'employeur formule et applique ses politiques de main-d'oeuvre et de ressources humaines. Bélanger et al. (1993) formulent une définition plus globale du concept de gestion des ressources humaines en regroupant plusieurs activités et pratiques d'aujourd'hui. Selon ces auteurs, la fonction ressources humaines englobe les différentes activités d'acquisition, de développement et de conservation des ressources humaines productives, stables et satisfaisantes, soient:1- Acquisition des ressources humaines: planification des effectifs, description des fonctions, recrutement, sélection et accueil.
2- Développement des ressources humaines (formation) apport des
connaissances, habilités additionnelles permettant d'accroître la performance ou d'assumer de nouvelles responsabilités.
3- Conservation des ressources humaines: rémunération, avantages sociaux, évaluation des emplois, structures salariales, négociations et administrations des rapports collectifs de travail, discipline, pratiques innovatrices des
ressources humaines.
La fonction ressources humaines s'est transformée. Selon Guérin (1993), plusieurs facteurs ont favorisé cette mutation. Ce sont notamment les changements de l'environnement interne et externe des organisations, les résultats limités de la fonction personnel traditionnelle et subséquemment, l'évolution des attitudes des gestionnaires
à
l'égard de la main-d'oeuvre. La figure A, présentée ci dessous, illustrel'effet de ces facteurs sur la fonction personnel traditionnelle entraînant son renouvellement.
Figure A
Facteurs qui influencent l'évolution de la fonction ressources humaines
Source: Guérin G. et Wils T., Gestion des ressources humaines: du modèle traditionnel au modèle renouvelé,1992, p.113.
Changements internes et externes de l'organisation
Fonction RH.
Ira~
l
- - - Attitudes
il
perceptions RH. Résultats1.2.2.2. La finalité de la fonction ressources humaines
Dans l'approche renouvelée, la finalité ultime de la fonction ressources humaines, comme d'ailleurs pour les autres fonctions, est de contribuer au succès de l'organisation. Cet objectif vise d'abord
à
établir une sensibilisation à l'environnement et un alignement des ressources humaines sur le plan externe, mais surtout une meilleure utilisation des ressources humaines sur le plan interne. Le nouveau modèle s'emploieà
la recherche simultanée de l'adaptation externe et de la performance interne.Le changement de l'environnement, sous toutes ses formes, justifie donc l'implantation d'une gestion ! nouvelle tout autant préoccupée d'efficacité que
d'efficience. Le rôle de la fonction des ressources humaines, comme celui de toutes les autres fonctions, est de contribuer
à
l'amélioration de l'efficacité organisationnelle.Pour ce faire, elle développe des activités spécialisées qui contribuent à rendre les ressources humaines efficaces et efficientes, comme le montre la figure B qui suit:
Figure B
La fonction des ressources humaines contribue au succès organisationnel
Source: Guérin G. et Wils T., Gestion des ressources humaines: du modèle traditionnel au modèle renouvelé, 1992, p.115
Activités----+ Efficacité--~ Efficacite-é---+~ Succès
R. H.
et et organisationnelefficience efficience des RH. de l'organisation
Guérin et Wils ( 1992) stipulent que la contribution attendue de la fonction des ressources humaines peut être exprimée dans la formulation des objectifs organisationnels. En effet, la préoccupation principale de l'organisation vise l'adaptation à la situation du marché. D'une part, la fonction ressources humaines doit, de son côté, veiller
à
ce que les objectifs économiques de l'organisation se basent sur la meilleure synergie possible avec les ressources humaines disponibles. Ensuite, il faut entreprendre des actions de développement des produits ou des marchés qui s'appuient sur les avantages des ressources humaines. En outre, les ressources humaines constituent un groupe social qui demande d'agir en harmonie avec l'ensemble de l'organisation.D'autre part, la fonction ressources humaines, naturellement plus sensible aux pressions sociales de l'environnement, doit également encourager l'adoption
d'objectifs organisationnels en favorisant l'intégration des ressources humaines au contexte organisationnel. C'est pourtant par son appui aux objectifs économiques que le rôle de la fonction des ressources humaines est le plus marquant. Elle doit fournir à
l'organisation les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs de croissance, de diversification et de réorganisation. C'est dans cette perspective de développement, que la fonction ressources humaines vise notamment à recruter les ressources humaines nécessaires,
à
déployer les effectifs,à
développer les qualifications et à améliorer l'encadrement.Cette mise en place des activités se fera en deux temps, d'abord en élaborant des objectifs pertinents de gestion des ressources humaines, ensuite en proposant des moyens adaptés pour atteindre ceux de l'organisation et enfin, ceux des ressources humaines. Toutefois, les objectifs des ressources humaines restent dépendants du contexte organisationnel. Ils varient non seulement dans le temps, mais également d'une organisation à l'autre.
Dans le même ordre d'idées, Guérin et al. ( 1991) suggèrent les défis qui se posent aux gestionnaires qui veulent améliorer l'efficacité et l'efficience des ressources humaines. Ce sont les défis de l'alignement des effectifs, de celui des compétences et enfin, celui des comportements. Relever ces défis constitue l'ensemble des finalités spécifiques qui doivent orienter la fonction ressources humaines sur la voie de l'efficacité et de l'efficience organisationnelles.
A. L'approche systémique
L'approche systémique a beaucoup marqué le nouveau modèle de gestion des ressources humaines. En effet, Guérin et Wils (1992) stipulent que la fonction ressources humaines doit être décrite comme entité interagissant avec son environnement et alignée sur les objectifs organisationnels.
Selon cette approche, la fonction ressources humaines est décrite comme un système recevant des signaux de l'environnement (les objectifs organisationnels) auxquels elle répond par la mise en place d'un réseau d'objectifs et d'activités de gestion des ressources humaines (processus de transformation) qui produisent des résultats (efficacité et efficience des ressources humaines) contribuant
à
l'efficacité et l'efficience, puis au succès organisationnel. Ceci peut être assimilé à un sous-système, si notre l'intérêt se porte sur le système organisationnel de gestion. En plus, on pourrait concevoir que le sous-système de gestion des ressources humaines se décompose encore en sous-systèmes (développement, sélection, recrutement, etc.) qui contribuentà
leur tourà
l'élaboration d'objectifs spécifiques desservant les objectifs de gestion des ressources humaines et les objectifs organisationnels. En bout de ligne, ils visent aussi à coordonner des actions spécifiques qui contribuent à améliorer l'efficacité et l'efficience des ressources humaines et, par le fait même, l'efficacité et l'efficience organisationnelles.B. Le modèle des ressources humaines
Outre l'approche systémique, le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines a largement emprunté au modèle des ressources humaines. Ce modèle se distingue par des hypothèses émises sur les valeurs et les capacités des individus. Les membres de l'organisation sont vus comme des potentiels souvent inexploités, capables d'assumer des responsabilités, de faire preuve de créativité, de contribuer
à
la détermination de leurs propre objectifs et de contrôler leurs propres activités. Cette vision de la participation dans le modèle des ressources humaines est fondamentalement différente de celle qui découle du modèle des relations humaines. Cette vision de la participation a marqué le nouveau modèle de gestion des ressources humaines. En effet, selon Miles (1980), si le cadre partage l'information, discute des décisions concernant le service ou encourage l'autodétermination et l'autocontrôle, ce n'est pas uniquement pour la satisfaction de l'état d'esprit de sessubordonnés, mais bien pour améliorer la prise de décision et l'efficacité globale de l'organisation. La participation n'est plus instrumentale, mais essentielle au succès organisationnel. Le modèle des ressources humaines définit de façon complètement différente la relation de causalité entre la satisfaction et la performance.
En effet, le modèle affirme que ceux qui sont directement concernés par les décisions sont en mesure d'en augmenter l'efficacité. Il suppose également que ceux qui sont concernés par le travail sont plus en mesure d'effectuer un contrôle efficace que ceux qui sont éloignés du lieu de réalisation. Comme le souligne Miles (1980), on ne considère pas l'accroissement de la satisfaction du subordonné comme étant la cause première de l'amélioration des performances; l'amélioration provient directement des contributions créatives faites par les subordonnés à la prise de décision et au contrôle dans le service. La satisfaction des subordonnés est au contraire vue comme un produit annexe de ce processus, le résultat de leur sentiment d'avoir largement contribué au succès de l'organisation. Les résultats de l'enquête de Miles (1980) laissent croire que la participation et l'implantation des ressources dépendent du bon vouloir des cadres et de la cohérence de leurs actions.
En outre, les défis de productivité, de qualité et d'innovation deviennent des problèmes d'utilisation et de mobilisation des ressources humaines. Comme l'affirment Gélinier (1986) et Mialet (1989), face à un environnement mouvant et risqué, il faut mobiliser les compétences, réintroduire le goût du risque et des responsabilités, utiliser l'imagination et le désir de contribuer chez chaque employé.
D'un autre côté, les employés, dont le niveau de scolarité et les exigences vis-à-vis du travail ne cessent d'augmenter, ne peuvent plus être tenus à l'écart de la prise de décision et être considérés comme des exécutants à qui l'on refuse le droit d'intervenir, d'utiliser leurs capacités, d'avoir un comportement responsable, de se diriger et se développer.
Les forces modernes économiques, technologiques et sociales convergent donc pour mettre en valeur le rôle clé des ressources humaines dans le succès organisationnel et imposer un nouveau style de gestion plus participatif, plus mobilisateur.
1.2.2.3. La philosophie de gestion des ressources humaines
La philosophie de gestion des ressources humaines, telle qu'abordée par Beer et al. (1984), nous renvoie généralement à un ensemble de valeurs, de principes et de convictions d'ordre général, que la direction d'entreprise s'engage à respecter à l'égard de son personnel. Elle peut modeler les comportements des employés dans l'organisation. Pour Gélinier (1986), la fonction de ces principes est de donner un sens aux activités de l'entreprise, à ses stratégies, à ses structures et à ses disciplines de travail. Ce sens est celui de la réussite professionnelle autant pour l'entreprise et pour ses salariés. Bouteillier et Guérin (1989) identifient quatre modèles de philosophie de gestion qui relient des pratiques de gestion des ressources humaines. Ils les décrivent en regard de quatre dimensions: le rôle de l'employé dans l'entreprise, les formes d'organisation de travail privilégiées, les attentes vis-à-vis des employés, et la prise en compte des besoins des employés.
En se référant à Beer et al. (1984) et Dyer et Helder (1988), Bouteillier et Guérin (1989) présentent le mode de philosophie de gestion, qui correspond au nouveau modèle de gestion des ressources humaines, comme étant de type organique. En effet, dans cette philosophie de gestion des ressources humaines, le travail est perçu comme une source d'enrichissement pour l'employé. L'employeur est davantage porté à augmenter la rémunération intrinsèque sous forme de responsabilité. En outre, au coeur de la philosophie se trouve l'affirmation de la place essentielle de l'employé dans l'organisation, l'importance de sa contribution au succès organisationnel, la manière dont il est perçu par les dirigeants. De subordonné qu'il
J
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était dans le modèle bureaucratique, l'employé appartient désormais à une équipe, et il devient un co-responsable de la survie de l'organisation. Selon Deshpande et Parasuraman (1986), la philosophie de gestion doit être modifiée fréquemment. Il ne faut pas qu'elle apparaisse comme un ensemble de principes quasi-permanents, mais comme des versions simplifiées des plans d'entreprises, mises
à
jour selon la position concurrentielle de l'entreprise. Sainsaulieu (1977) a démontré l'évolution du discours sur la gestion du personnel en fonction du développement de l'organisation.1.2.2.4. Pouvoir et partage des responsabilités
En se référant à la définition du pouvoir donnée par Hickson et al. (1971 ), Guérin et Wils (1992) concluent que le pouvoir découle, d'une part de la compétence et de la capacité qu'ont les responsables de cette fonction
à
résoudre les problèmes, tant internes qu'externes, qui sont susceptibles de menacer la survie ou la croissance de l'organisation et, d'autre part, de la mission de la fonction ressources humaines qui est clairement établie: contribuerà
l'atteinte des objectifs organisationnels. Mc Donough Ill ( 1986) affirme que la fonction ressources humaines se trouve au coeur des préoccupations de l'entreprise. Cette fonction concerne autant l'objet des attentions organisationnelles que la nature des défis qui remettent en cause l'atteinte des objectifs organisationnels.Benimadhu (1989) note
à
partir des résultats d'enquête que les cadres supérieurs spécialisés en gestion des ressources humaines participent de plus en plusà
l'élaboration des stratégies d'entreprise,à
la planification opérationnelle et aux travaux des comités de gestion budgétaire. Ces cadres relèvent directement du directeur général. Celui-ci permet à la fonction ressources humaines d'être plus intégréeà
la stratégie d'entreprise et ainsi d'influencer les changements organisationnels et les pratiques de gestion des ressources humaines. Ce lien est symbolique dans le sens où il reflète l'importance que la direction générale attacheà
la fonction. Enfin, les ressources humaines occupent une place importante dans les plans et les discussions. Ainsi, la gestion des ressources humaines devient une activité intégrée assumée conjointement par tous les cadres de l'organisation.
Selon ce même auteur, les raisons qui ont propulsé la fonction ressources humaines du sous-sol à la salle de conseil sont d'ordre économique. Par ailleurs, les ressources humaines sont considérées comme un atout concurrentiel critique, ce qui oblige les dirigeants à envisager de nouvelles manières de gérer ces ressources. Pour leur part, Baird et Meshoulam (1986) rapportent que la fonction ressources humaines est actuellement soumise à des pressions d'ordre externe en plus des défis d'ordre interne. Elle doit contribuer de façon plus directe à l'efficacité et l'efficience organisationnelles et aider les gestionnaires à devenir plus compétitifs dans leur gestion des marchés et produits. Elle occupe· désormais une place centrale dans les intérêts des gestionnaires. Plus la fonction ressources humaines développera des programmes en réponse aux préoccupations économiques et aux besoins des cadres hiérarchiques, plus elle sera considérée comme une composante essentielle de l'organisation.
Dans la nouvelle approche, la fonction ressources humaines doit continuer d'effectuer les tâches assignées précédemment, mais son éventail de responsabilités s'est enrichi d'une dimension supplémentaire, celle d'appuyer plus fortement la mission essentielle de l'organisation en lui procurant, de ce fait, une crédibilité et une attention accrue de la part des gestionnaires. Guérin et Wils (1992) envisagent comme réponse à ces défis le renouvellement de la gestion des ressources humaines.
A. Implication des cadres hiérarchiques
Dans le modèle renouvelé, les cadres s'impliquent davantage dans la gestion des ressources humaines.
En effet, Janger (1977) constate un revirement dans les mentalités. Les dirigeants accordent de plus en plus d'attention aux ressources humaines et encouragent les subordonnés
à
en faire autant. Les cadres hiérarchiques se sont engagés dans plusieurs activités de gestion des ressources humaines telles que la communication, le modelage culturel, le programme de participation, le développement ou la planification des ressources humaines.B. Nouveau rôle des spécialistes de la gestion des ressources humaines
Si les cadres hiérarchiques occupent de nouveau une grande partie du terrain perdu et assument des activités de gestion dont les spécialistes en gestion des ressources humaines étaient auparavant responsables, la question du nouveau rôle de ces spécialistes se pose.
La complexité de la gestion des ressources humaines exige des énergies et des compétences dont les cadres hiérarchiques ne disposent pas nécessairement pour atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques. Il s'ensuit, selon Schuler (1990), que la plupart des organisations préfèrent conserver leur service du personnel, quitte à en redéfinir son rôle. Plutôt que d'assumer son rôle traditionnel, ces unités ont dû s'interroger sur le support qu'elles pouvaient apporter aux cadres hiérarchiques pour atteindre leurs objectifs stratégiques et opérationnels.
Ainsi, selon Summers (1984), aux rôles traditionnels de fournisseur de services, d'expert-conseil, d'agent de rationalisation et de contrôle, se sont ajoutés les rôles plus modernes d'agent de changement et de consultant interne. Ces nouveaux rôles mettent en valeur la relation de partenariat qui lie les spécialistes des ressources
humaines et les cadres hiérarchiques dans la recherche des finalités organisationnelles.
1.2.2.5. Nature de la gestion
A partir d'une démarche moins normative et plus teintée d'empirisme, Guérin (1993) nous propose des tendances de gestion des ressources humaines qui touchent à la nature même des activités assumées. Celles-ci traduisent une préoccupation accrue de la part des gestionnaires des ressources humaines pour la stratégie organisationnelle, la culture d'entreprise, la participation, la prise en considération des spécificités individuelles, la résolution des problèmes des employés, l'évaluation de l'efficacité et l'informatisation de la fonction ressources humaines. Nous présentons dans la figure C, ci-dessous les caractéristiques de la gestion des ressources humaines des deux approches traditionnelle et renouvelée.
Figure C
Évolution des caractéristiques de la gestion des ressources humaines
Source: Guérin, G .et Wils T. , Gestion des ressources humaines: du modèle traditionnel au modèle renouvelé, 1992,p.139.
Le modèle traditionnel Le modèle renouvelé
Eparpillée Stratégique et intégrée
Bureaucratique et universellt::t-e----~ Contingente et culturelle,
Techniciste Anthropocentrique et participative,
Réactive «Proactive»
A. Un gestion des ressources humaines intégrée et stratégique
Selon Guérin (1993), ces deux epithètes reviennent le plus souvent dans la littérature pour caractériser le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines. Ces epithètes se complètent pour décrire une même réalité, celle du rôle élargie de la fonction ressources humaines.
Pour être efficace, la gestion des ressources humaines doit également évoluer et coller aux besoins organisationnels. Elle devient intégrée lorsqu'il existe une adéquation entre les objectifs et activités de gestion des ressources humaines et les objectifs et activités de l'organisation.
L'intégration signifie que la gestion des ressources humaines s'inscrit dans un ensemble plus vaste et contribue, de concert avec les autres fonctions organisationnelles, à la réalisation d'objectifs communs. Il s'agit en fait d'une autre manière d'exprimer le rôle élargie de la fonction. L'intégration que nous venons de décrire est une intégration externe qui vise à harmoniser la gestion des ressources humaines à son environnement organisationnels. Il existe un autre type d'intégration, d'ordre interne, qui se préoccupe de la cohérence entre les activités, d'équilibre entre les diverses composantes de la gestion des ressources humaines. Cette préoccupation d'une meilleure coordination entre les activités de gestion des ressources humaines était déjà présente chez les concepteurs de la planification des ressources humaines. Guérin et al. (1991) et London et al. (1990) présentent la planification stratégique comme étant un outil qui assure l'alignement externe et la cohérence interne. Ce processus exprime les besoins organisationnels en terme de ressources humaines (effectifs, compétences et comportements nécessaires). Il élabore aussi des stratégies pour permettre à l'organisation de relever les défis ressources humaines.
