الترقية كحافز لتحسين أداء العاملين

Texte intégral

(1)‫وزارة اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻌــﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤـﺚ اﻟﻌﻠﻤـﻲ‬ ‫ﺟـﺎﻣﻌﺔ اﻟﺤـﺎج ﻟﺨﻀﺮ – ﺑـﺎﺗﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠــﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴــﺮ‬ ‫ﻗﺴ ــﻢ‪ :‬ﻋﻠـﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴـﺮ‬. ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻛﺤـﺎﻓﺰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ‪-‬‬‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬ ‫ﻓﺮع اﻗﺘﺼﺎد ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ و إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬. ‫إﺷـ ـﺮاف‪:‬‬. ‫إﻋـ ـﺪاد‪:‬‬. ‫‪ ‬د‪/‬ﻋﻴﺴﻰ ﻣﺮازﻗﺔ‬. ‫‪ ‬ﻟﻴﻠـﻰ ﻏﻀﺒـﺎن‬. ‫ﻟﺠﻨــﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠــﻲ رﺣـ ــﺎل‬. ‫أﺳﺘﺎذ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬. ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺎﺗﻨ ـﺔ‬. ‫رﺋﻴﺴـﺎ‬. ‫ﻋﻴﺴـﻰ ﻣﺮازﻗ ـﺔ‬. ‫أﺳﺘـ ــﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ‬. ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺎﺗﻨــﺔ‬. ‫ﻣﻘـﺮرا‬. ‫إﻳﻤـﺎن ﺑﻦ زﻳـﺎن‬. ‫أﺳﺘــﺎذة ﻣﺤﺎﺿﺮة‬. ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺎﺗﻨ ـﺔ‬. ‫ﻋﻀـﻮا‬. ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺳـﻲ‬. ‫أﺳﺘـ ــﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ‬. ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺑﺴﻜـﺮة‬. ‫ﻋﻀـﻮا‬. ‫اﻟﺴﻨـﺔ اﻟﺠـﺎﻣﻌﻴـﺔ‪ 2010 - 2009 :‬م‬.

(2)

(3) ‫﴿ إﻫـ ــﺪاء ﴾‬ ‫أھﺪي ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‬ ‫إﻟـﻰ أﻏﻠﻰ ﻣﺎ ﻟﺪي ﻓﻲ اﻟﻮﺟﻮد اﻟﻮاﻟﺪﯾﻦ اﻟﻜﺮﯾﻤﯿﻦ ﺣﻔﻈﮭﻤﺎ ﷲ‬ ‫إﻟﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻹﺧﻮة و اﻷﺧﻮات‬ ‫و ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬. ‫‪‬‬.

(4) ‫﴿ﻛﻠﻤـﺔ ﺷﻜـﺮ وﻋﺮ ﻓ ـﺎن﴾‬ ‫اﻟﻌﻈﯿﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ ﻧﻌﻤﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﻤﺪ‬. ‫اﻟﺬي وﻓﻘﻨﻲ ﻹﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪.‬‬. ‫أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﯾﻞ إﻟﻰ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺪﻛﺘﻮر ‪:‬ﻋﯿﺴﻰ ﻣﺮازﻗﺔ‬ ‫اﻟﺬي ﺗﻔﻀﻞ ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻻ أﻧﺴﻰ أن أﺗﻮﺟﮫ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﯾﻞ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﺎل واﻹطﺎرات ﺑﻤﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻮﻗﻮد‬ ‫ﻧﻔﻄﺎل ﺑﺎﺗﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪات واﻟﺘﺴﮭﯿﻼت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻋﻤﺎل ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫اﻹدارة وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻜﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ إﻟﻰ اﻟﺴﺎدة اﻷﺳﺎﺗﺬة أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﻮﻗﺮة‪.‬‬ ‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎھﻢ ﺑﻤﺪ ﯾﺪ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة و اﻟﻌﻮن‪ ،‬و ﻟﻮ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻄﯿﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﺮﯾﺐ أو ﻣﻦ ﺑﻌﯿﺪ‬ ‫ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ إﻧﺠﺎز ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪.‬‬. ‫و ﷲ اﻟﻤﻮﻓﻖ‪.‬‬.

(5)

(6) ‫ﻣﻠﺨـﺺ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ أﻓﺮزت اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺗﻮﺟﮭﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺴﺖ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ھﺬه اﻟﺘﻄﻮرات‪ ،‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ھﺬا‬ ‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮي ھﻮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫إن اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﮭﺎ ﯾﻌﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ و ﯾﻄﻤﺢ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﺎ‬ ‫ﯾﺼﺎﺣﺒﮭﺎ ﻣﻦ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟﺮ وارﺗﻔﺎع اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷدﺑﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺑﻮﺿﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺠﯿﺪﯾﻦ ﻓﻲ وظﺎﺋﻒ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﮭﻢ وﻣﺆھﻼﺗﮭﻢ وطﻤﻮﺣﺎﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫و اﻟﺘﺪرج اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺳﯿﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ أﻛﺜﺮ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﮭﻢ و ﺑﻠﻮغ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪.‬‬ ‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﯿﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﺎء ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﯿﺸﺨﺺ ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ‪ ،‬و ﺗﻮﺿﯿﺢ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ‬ ‫وأھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ‬ ‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫اﻧﻄﻠﻖ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬وﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﺎﻧﺖ اﻷوﻟﻰ اﺳﺘﻌﺮاض ﻟﻠﻤﻔﺎھﯿﻢ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ و اﻷداء و ﺗﻘﯿﯿﻤﮫ‪ ،‬و ﺗﻠﺘﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ و ھﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ إﺳﻘﺎط ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻗﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻮﻗﻮد ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬و ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬا‬ ‫اﻟﮭﺪف ﺗﻢ إﺗﺒﺎع اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ و اﺳﺘﻌﻤﺎل أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ و اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﺑﻨﻮﻋﯿﮭﺎ‪ ،‬واﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻌﺎﯾﻨﺔ اﻟﻘﺼﺪﯾﺔ‬ ‫و اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺪاﺋﻤﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪ 137‬ﻓﺮد‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ داﺋﻢ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ أدوات اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﯿﺪان ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﺑﻌﺪ ﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‬.

(7) ‫و ﺗﻔﺴﯿﺮھﺎ إﻟﻰ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﮭﻤﺔ ﺣﻮل ﻣﻀﻤﻮن اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻣﻔﺎدھﺎ أن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ھﻮ ﺣﺎﻓﺰ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﺷﺮﯾﻄﺔ ﻋﺪاﻟﺔ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬ ‫وﯾﺘﻔﻖ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ أن أداءھﻢ ﯾﺘﺄﺛﺮ و ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻟﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﺳﻠﺒﻲ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم ﺗﻨﻮﻋﮫ وﻋﺪم ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻤﮫ‪ ،‬وﯾﺮون‬ ‫أﯾﻀﺎ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﺟﻞ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻌﻼوات‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺸﺄن اﻋﺘﻤﺎد أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﻤﺎل و ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﺮ اﻹدراك و اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺘﺎم ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻣﻤﺎ أﻋﻄﻰ طﺎﺑﻊ اﻟﻤﺼﺪاﻗﯿﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮫ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﯾﺮى أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ‪،‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬.

(8) Résume : les transformations mondiale ont produit de nouvelles orientations qui ont touché toutes les entreprises économiques , y compris les entreprises algériennes, et pour que les entreprises nationales puissent suivre le rythme de ces développements et aller de l'avant, cela dépend en grande partie de l'efficacité et l'efficience des ressources humaines vu que l'élément humain est la véritable ressource de toute entreprise. Les différentes sortes de motivations des travailleurs sont une priorité des entreprises afin d’inciter ces derniers à réaliser ses objectifs. Des différentes sortes de motivations des travailleurs, on peut classer la promotion parmi la plus intéressante et la plus recherchée par tous les travailleurs qui aspirent à une augmentation de salaire et à un plus haut niveau moral et social. Par ailleurs, une bonne nomination et une promotion du personnel dans les postes qui lui conviennent dans l’organigramme de l’entreprise, en fonction de leurs spécificités, leurs qualifications, leurs compétences et leurs ambitions peut les mieux inciter à améliorer leurs performances et atteindre la satisfaction au travail. C’est en tenant compte de cette importance de la promotion dans le système de motivation que nous avons opté pour ce thème afin de démontrer l’importance de la promotion dans la sensibilisation et l’encouragement des travailleurs pour améliorer. leurs performances, et d’éclairer les principes, les critères et l’importance de la motivation en générale et de la promotion en particulier dans sa contribution à élever la force morale des travailleurs. Partant de ce questionnement, nous avons dans une première partie exposé les concepts théoriques en relation avec le système de motivation en générale et la promotion en particulier, la performance et son évaluation, dans la deuxième partie un travail pratique sur terrain a été entrepris projetant ces conceptions sur la vie réelle de l' Entreprise de Commercialisation et de Distribution des Produits Pétroliers: NAFTAL District Carburant BATNA. Pour réaliser ce travail nous avons utilisé la méthode descriptive analytique, les méthodes de recherche consistant en une enquête directe avec le personnel ciblé et.

(9) l’observation sous ses deux formes, la sélection de l'échantillon de recherche a été. faite en suivant la méthode de l’arpentage intentionnelle; l’échantillon est composé de 137 employés permanents. En appliquant les moyens de la recherche sur le terrain, nous avons conclu, après la présentation, l'analyse et l' interprétation des résultats , conformément à la problématique posée au début de notre recherche, que la promotion est un outil important dans une entreprise économique pour une sensibilisation positive dans le but d’améliorer la performance à condition de l'application équitable de ce système . Tous les sujets soumis à l’enquête ont les mêmes points de vue que leur rendement et leur performance sont influencés directement par le système de motivation et de sensibilisation, néanmoins dans l’entreprise en question ce système a un effet négatif sur la performance des travailleurs en raison du manque de diversification et de sa conception sans leur participation, ils concluent également que les résultats de. l'évaluation du rendement n’est pas pris en considération dans toutes les politiques qui concernent le travailleur sauf pour les primes qui touchent tout le monde sans exception. Quant à l’application d’une méthode équitable de promotion comme incitation au travail, ceci contribue réellement à l’amélioration de la performance des travailleurs. Et avec un degré en plus lorsque ceci se déroule en présence de conscience et de compréhension des méthodes en vigueur ce qui lui donne une crédibilité en l’application au sein d’une entreprise. Enfin, et à l’issu des résultats obtenus nous avons présenté des propositions et des remarques que nous souhaitons constructives et pouvant contribuer à l’amélioration de la situation actuelle de nos entreprises dans le domaine des motivations en générale et de la promotion en particulier en plus du système d’évaluation de la performance des travailleurs..

(10)

(11) ‫ﻋﺮف اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺗﺤﻮﻻت ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﺠﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻦ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻣﻠﺤﻮظ ﻓﻲ ﻋﺪد اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺠﺎﻻت ﻧﺸﺎطﺎﺗﮭﺎ و اﺷﺘﺪاد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻨﮭﺎ‪،‬‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪....‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ أدت ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ھﺬه اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪ ،‬وﻟﻌﻞ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬ ‫اﻷﻛﺜﺮ أﻣﻨﺎ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻤﺪاﺧﻞ ھﻮ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﯿﺚ اﻋﺘﺮف اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﻮن و اﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺪ اﻟﺴﻮاء ﺑﺄن ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ة ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي ﯾﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺑﻘﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى‪،‬‬ ‫و ﯾﺮﺗﻜﺰ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﺤﻜﻤﮭﺎ و اھﺘﻤﺎﻣﮭﺎ و ﺗﺄطﯿﺮھﺎ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﮭﺬا‬ ‫اﻟﻤﻮرد‪ ،‬و اﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺜﺮوة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎﺑﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺘﻮﻓﯿﺮھﺎ ﻛﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺰﯾﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬ ‫وﯾﺴﻌﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ أن ﯾﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن إﻟﻰ أﻗﺼﻰ‬ ‫ﻛﻔﺎءة و أﻓﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬و ھﺬا ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺠﯿﺪة و اﻟﻤﺆھﻠﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬ ‫ﺗﻮظﯿﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬إﻋﺪادھﻢ‪ ،‬و إﻛﺴﺎﺑﮭﻢ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ اﻟﻤﻘﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ‪ ،‬ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ و اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ و اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺸﺆوﻧﮭﻢ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻟﻢ ﯾﻌﺪ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺠﺮد ﺟﮭﺪ ﯾﺒﺬل أو آﻟﺔ داﺋﻤﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮاﻣﻞ و ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻣﺤﯿﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻞ‬ ‫ﯾﺴﺘﺤﻖ اﻻھﺘﻤﺎم و اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ و ﻓﻖ أﺳﺲ و ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت إدارﯾﺔ ﻣﺤﻜﻤﺔ و ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻓﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ أن‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ اﻟﻘﺪرة وﺣﺪھﺎ ﻏﯿﺮ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﻗﺼﻰ‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻣﻤﻜﻨﺔ إذا ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك داﻓﻊ ﯾﺪﻓﻌﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻦ‬ ‫ﺗﻨﻘﺼﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ أداﺋﮫ‪ ،‬إذ ﻗﺪ وﺿﻊ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﺮد و ھﻲ‪:‬‬ ‫اﻷداء = اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ × اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺣﯿﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻤﮭﺎرة واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﺆھﻼت و اﻟﺨﺒﺮات ﻓﯿﻤﻜﻦ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺘﮭﺎ واﻻطﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻘﺪم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺴﺒﮭﺎ اﻟﻔﺮد‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺸﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ وھﻮ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ‬. ‫أ‬.

(12) ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﻷﻧﮭﺎ ﺷﻲء داﺧﻠﻲ وﺗﻤﺜﻠﮭﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ‬ ‫أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫وإن اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ واﻟﻤﮭﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫أن ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﺤﻤﺎس ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﺤﻘﻖ ھﺬا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻛﻔﯿﻼ ﺑﺘﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﻜﻞ طﺎﻗﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺘﻮﻗﻒ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻘﺪر‬ ‫اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ووﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫و زﯾﺎدة ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء‪ ،‬ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﯿﻦ أﻧﻮاﻋﮭﺎ و درﺟﺔ أھﻤﯿﺔ ﻛﻞ ﺣﺎﻓﺰ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﯿﻦ ھﺬه‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﻤﺎ إذا رﺑﻄﺖ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫و اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ رﻏﺒﺔ أو داﻓﻊ ﻟﺸﻐﻞ ﻣﻨﺼﺐ وظﯿﻔﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺒﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎ ً ﻟﻨﺰﻋﺔ أو ﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﻜﻮن اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺣﺎﻓﺰاً ﻣﺸﺠﻌﺎ ً ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وداﻓﻊ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء وﺑﻠﻮغ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺗﺤﺎول اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاھﻨﺔ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻈﺎھﺮة اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺼﻔﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ وا ﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎدھﺎ وﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ أداء وﺳﻠﻮك‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ إﺣﺪى اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﮭﺎﻣﺔ واﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬. ‫إﺷﻜﺎﻟﯿــﺔ اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺤﯿﻮﯾﺔ واﻟﻤﻌﻘﺪة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وظﯿﻔﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ و ﻧﺸﺎط إداري‬ ‫ﯾﻤﺎرس ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﯾﻮﺟﮫ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ وﺗﻮﺟﯿﮭﮫ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺒﺎع اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﺰاﯾﺪة‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﺑﮭﺪف إﺛﺎرة اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻔﯿﻦ ﺑﺄداﺋﮫ‪ ،‬وﺟﻌﻠﮭﻢ ﻣﺮﻛﺰﯾﻦ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﻠﻮغ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫واﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻌﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻤﻜﻦ ﺻﯿﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬. ‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿــﺔ ﻛﺤﺎﻓـﺰ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ؟‪.‬‬ ‫ب‬.

(13) ‫و ﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ھﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻷداء؟‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﮭﻢ ﻟﻼھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﮭﻢ وﺗﺤﺴﯿﻨﮫ؟‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺳﺲ و اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ؟‪.‬‬ ‫‪ -4‬ھﻞ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﻠﯿﺔ أم ﻻ؟‪.‬‬ ‫‪ -5‬ھﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺠﺪوى اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى أداء‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ؟‪.‬‬. ‫ﻓﺮﺿﯿـﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬ ‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أﻋﻼه ﯾﻤﻜﻦ طﺮح اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﺟﻞ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﺗﺤﻔﯿﺰي ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إن إدراك اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻣﺼﺪاﻗﯿﺔ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬. ‫أھـﺪاف اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﻌﺮاض اﻷطﺮ و اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ )ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻷدﺑﯿﺎت( ﻟﻠﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ‬‫وﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪.‬‬ ‫ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺴﻠﯿﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻟﺘﻲ ﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ اھﺘﻤﺎﻣﮫ‬‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬ ‫ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬‫ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت و اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬‫وﺗﺤﻮل دون ﺗﻨﻔﯿﺬه ﺑﺠﺪﯾﺔ‪.‬‬. ‫ت‬.

(14) ‫ اﻟﺨﺮوج ﺑﺒﻌﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪ ّراﺳﺔ أن ﺗﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬‫أﺳﻠﻮب وطﺮﯾﻘﺔ ﺗﺮﻗﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ ﺑﮭﺎ‪.‬‬. ‫أھﻤﯿـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻮد أھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﺿﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮭﻢ‬ ‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻷﻧﮭﻢ ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﯾﻤﻠﻜﻮﻧﮫ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرف‪ ،‬ﺧﺒﺮات‬ ‫وﻣﮭﺎرات ﻣﻊ ﺿﺮورة اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ وطﻤﻮﺣﺎﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرج‬ ‫واﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮظﯿﻔﻲ و اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫أداﺋﮭﻢ‪ ،‬إذ أن ّ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬. ‫أﺳﺒـﺎب اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﺿـﻮع‪:‬‬ ‫ﯾﻌﻮد اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﻌﺪة ﻣﺒﺮرات وأﺳﺒﺎب ﯾﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫ ﺑﺤﻜﻢ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻨﻈﺮي‪ ،‬ﺗﻢ‬‫اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﻨﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ودراﺳﺔ ﻛﻞ ﺟﻮاﻧﺒﮫ وﻣﺪى‬ ‫ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﯿﺜﯿﺎت ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﮫ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ و ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ‬‫اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬ ‫ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯿﻘﺔ واﻗﻊ و ﻧﻈﺮة ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ إﻟﻰ ظﺎھﺮة اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ‬‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺈﺗﺒﺎع اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺘﮭﺎ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﯿﻊ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻓﺘﻘﺎر اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث‬‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪.‬‬. ‫ﺣـﺪود اﻟﺒﺤـﺚ ‪:‬‬ ‫إن اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﺣﺪ ﻓﺎﺻﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻄﻌﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ذات‬ ‫اﻣﺘﺪاد ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ أو زﻣﻨﻲ أو ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت اﻷﺧﺮى ﻓﺎﻟﺤﺪود اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻣﻤﻨﻮح ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ‬ ‫أداﺋﮭﻢ وﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺤﺪود اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﻐﺮﻗﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺸﻘﯿﮭﺎ اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ث‬.

(15) ‫و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ﺳﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻣﺎي ‪ 2009‬ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺪاﯾﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﺎدة اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮع‪،‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺣﻮاﻟﻲ ﺷﮭﺮﯾﻦ ﺟﺎﻧﻔﻲ و ﻓﯿﻔﺮي ‪.2010‬‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺸﺄن اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻜﺎﻧﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺟﺮت ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ وﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ‬ ‫ﻧﻔﻄﺎل‪ ،‬ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻮﻗﻮد ﺑﺒـﺎﺗﻨﺔ‪.‬‬. ‫اﻟﻤﻨﮭـﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨـﺪم‪:‬‬ ‫إن ّ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺬي ﺗﻢ إﺗﺒﺎﻋﮫ ﻣﻦ طﺮف اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ دراﺳﺘﮭﺎ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ھﻮ اﻟﻤﻨﮭﺞ‬ ‫اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪.‬‬. ‫أدوات اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫أﻣﺎ أدوات اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﻌﻤﻠﺖ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ اﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻻﺳﺘﻤﺎرة ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وأداة‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﺑﻨﻮﻋﯿﮭﺎ )ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺑﺪون ﻣﺸﺎرﻛﺔ(‪.‬‬. ‫ﻋﯿﻨـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫ﺑﺨﺼﻮص ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻌﺎﯾﻨﺔ اﻟﻘﺼﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﮫ وھﻮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ وﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻧﻔﻄﺎل‬ ‫ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻮﻗﻮد ﺑﺒﺎﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺮﻛﯿﺰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺪاﺋﻤﯿﻦ و اﻟﻤﻌﻨﯿﯿﻦ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤـﺚ‬ ‫و ھﻮ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻟﺘﺪرج ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﺎ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ‪.‬‬. ‫ھﯿﻜـﻞ اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺟﺎء اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﻓﺼﻠﯿﻦ ﻧﻈﺮﯾﯿﻦ وﻓﺼﻞ‬ ‫ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬ﺷﻤﻞ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول إﻋﻄﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻜﺎن ﺣﻮل‬ ‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﺧﺼﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟــﺚ ﻟﮭﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻠﺪراﺳـﺔ‬ ‫اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﯾﻖ و ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ ﻧﻔﻄـﺎل ﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟﻮﻗـﻮد ﺑﺎﺗﻨـﺔ‪.‬‬. ‫ج‬.

(16) ‫ﺻﻌﻮﺑـﺎت اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫واﺟﮭﺖ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﻋﺪ ّة ﺻﻌﻮﺑﺎت أﺛﻨﺎء إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﺘﺒﺮة‬ ‫ﻹﻧﺠﺎزه وإﺧﺮاﺟﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ھﻮ ﻋﻠﯿﮫ وﻛﺎن ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ‪:‬‬ ‫ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻛﻮﻧﮫ ﯾﺘﻨﺎول ﺟﺎﻧﺐ إﻧﺴﺎﻧﻲ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺼﻌﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬‫ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺿﺒﻂ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ ﻗﻠﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬‫ ﻋﺪم ﺗﻔﮭﻢ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺨﻮﻓﮭﻢ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻤﺎ‬‫ﺗﻄﻠﺐ ﻣﺠﮭﻮد ﻛﺒﯿﺮ ﻹﻗﻨﺎﻋﮭﻢ و ﺷﺮح أﻏﺮاض اﻟﺒﺤـﺚ‪.‬‬ ‫ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺟﻮد ﺑ ﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷوﻗﺎت ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬‫ﻓﺌﺔ ﺳﺎﺋﻘﻲ اﻟﺸﺎﺣﻨﺎت واﻟﻤﻜﻠﻔﯿﻦ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﺒﺘﺮوﻟﯿﺔ و ﺗﻮﺻﯿﻠﮭﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬. ‫ح‬.

(17)

(18) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬ ‫إن ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻮﻟﺠﺖ وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﺒﺎﯾﻨﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺣﻈﯿﺖ ﺑﺎھﺘﻤﺎم اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺤﺎوﻟﯿﻦ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻛﺸﻒ اﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي‬ ‫ﺗﻠﻌﺒﮫ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ وﻻ ﺗﺰال ﻟﮭﺎ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ و ﻻﺳﯿﻤﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻮﻗﻆ اﻟﺤﻤﺎس واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ أﯾﺎ ﻛﺎن ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ إﯾﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻌﺎم وزﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﻤﺎ أن‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﯾﻤﻠﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﻮة ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺷﻌﻮر‬ ‫اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط وﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ وﺗﺠﻌﻞ ﻛﻔﺎءﺗﮫ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫ﺑﺎﻹﯾﺠﺎب ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ وﻻﺋﮭﻢ واﺳﺘﻘﺮارھﻢ وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺒﻘﺎء‪.‬‬ ‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺷﺮوط وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ و أﺳﺲ وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺘﺒﻊ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ إﻧﺠﺎﺣﮭﺎ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﺳﯿﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﯿﮫ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ إﻟﻰ ﺛﻼث‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺣﯿﺚ ﺗﻤﺖ ﻋﻨﻮﻧﺔ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﺑﻤﺎھﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫واﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﻌﻨﻮان اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬. ‫‪2‬‬.

(19) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﻴـ ـﺔ اﻟﺤﻮاﻓـ ـﺰ‪.‬‬ ‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻤﮭﻤﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺻﻤﯿﻢ أﻋﻤﺎل إدارة‬ ‫ا ﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺳﻌﯿﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺑﮭﺪف ﺿﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﮫ‪ ،‬وﺗﺄﻣﯿﻦ اﻟﺘﺰاﻣﮫ‬ ‫ﺑﺄھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺧﻄﺘﮭﺎ وﺳﯿﺎﺳﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ وأھﻤﯿﺘﮭﺎ وأھﺪاﻓﮭﺎ ﻣﻊ إﯾﻀﺎح ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﻮاع‪ ،‬و اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻤﺘﻄﺮﻗﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ﺧﻄﻮة رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻔﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺮاد دراﺳﺘﮫ‪ ،‬وھﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣﻔﺎﺗﯿﺢ اﻟﺪﺧﻮل ﻷي ﺑﺤﺚ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ھﺬا ﺳﯿﺘﻢ اﻹﺷﺎرة ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺤﺎﺟﺔ‪" :‬ھﻲ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ أو اﻟﻌﻮز ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﻲء ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻮﺗﺮ وﻋﺪم اﺗﺰان‬ ‫داﺧﻠﻲ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ إﺷﺒﺎع ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﮭﺪف اﻟﻜﺎﺋﻦ اﻟﺤﻲ إﻟﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ ﻟﮫ اﻟﺘﻮازن اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻻﻧﺘﻈﺎم ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة و ﻋﺪم إﺷﺒﺎع إﺣﺪى ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت‬ ‫‪1‬‬. ‫ﯾﺆدي إﻟﻰ إﺻﺎﺑﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ وﻋﺪم اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة" ‪.‬‬ ‫" ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋﺎدة ﺗﻮﻟﺪ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ‪ ،‬ﯾﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﺗﺠﺎه إﺣﺪاث ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ ﻟﻠﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﺣﺪة‬ ‫‪2‬‬. ‫ھﺬا اﻟﺘﻮﺗﺮ" ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺪاﻓﻊ‪ :‬اﻟﺪاﻓﻊ ‪ motive‬ھﻮ ﺣﺎﻟﺔ "داﺧﻠﯿﺔ ﺗﺸﺤﻦ )ﺗﻮﻟﺪ ﺷﺤﻨﺔ(‪ ،‬ﺗﻨﺸﻂ أو ﺗﺤﺮك و ﺗﻘـــــﻮد‬ ‫و ﺗﻮﺟﮫ اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺤﻮ أھﺪاف‪ ،‬ھﺬه اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺮﻛﺔ ھﻲ )داﻓﻊ(‪ ،‬ﻓﺎﻟﺪاﻓﻊ ھﻮ ھﺬه اﻟﻘﻮة‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺮك اﻟﻄﻔﻞ اﻟﻮﻟﯿﺪ ﻟﯿﺒﻜﻲ طﻠﺒﺎ ﻟﻠﻄﻌﺎم و اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﯿﺪرس وﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬ ‫‪3‬‬. ‫ﻧﺠﺎح واﻟﻤﻮظﻒ ﻟﯿﺒﺬل اﻟﺠﮭﺪ ﻟﯿﻨﺠﺰ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ" ‪.‬‬ ‫واﻟﺪاﻓﻊ "ﺷﻌﻮر وإﺣﺴﺎس داﺧﻠﻲ ﯾﺤﺮك ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﺑﮭﺪف ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ‬ ‫‪4‬‬. ‫إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ أو ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ" ‪.‬‬. ‫‪ -1‬ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻮﯾﻀﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪ ،1996 ،‬ص ‪.84‬‬ ‫‪- D.Weiss , Les relations de travail, 4éme édition, Dunod, Paris, 1990, p 252.‬‬ ‫‪ -3‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ ﺑﺮﻧﻮطﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )إدارة اﻷﻓﺮاد(‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص ‪.344‬‬ ‫‪ -4‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﯿﻢ ﻣﻄﺮ اﻟﮭﯿﺘﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪.255‬‬ ‫‪3‬‬. ‫‪2‬‬.

(20) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺪواﻓﻊ "اﻟﻘﻮى أو اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﮫ و ﺗﻨﺴﻖ ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻔﺮد‬ ‫‪1‬‬. ‫وﺳﻠﻮﻛﮫ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﮫ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮫ " ‪.‬‬ ‫‪2‬‬. ‫وﻣﻦ "اﻟﺪواﻓﻊ ﻣﺎ ھﻮ ﻓﻄﺮي وﻣﺎ ھﻮ ﻣﻜﺘﺴﺐ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺎ ھﻮ ﺷﻌﻮري و ﻣﺎ ھﻮ ﻻ ﺷﻌﻮري" ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺴﻠــﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧـﻲ‪:‬ھﻮ"ردود ﻓﻌﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻠﻤﺜﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎدﻓﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم و ﻓﻲ أي‬ ‫‪3‬‬. ‫زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن" ‪.‬‬ ‫أو أﻧﮫ " ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺸﺎطــﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن أﺛﻨﺎء ﺣﯿﺎﺗﮫ ﻟﯿﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ و ﯾﺤﻘﻖ‬ ‫‪4‬‬. ‫أھﺪاﻓﮫ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻄﻠﻊ إﻟﯿﮭﺎ وﻓﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﯿﺌﺔ و اﻟﺤﯿﺎة اﻟﺘﻲ ﯾﻌﯿﺶ ﻓﯿﮭﺎ " ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺮف اﻟﺴﻠﻮك ﻋﻠﻰ أﻧﮫ "ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت و اﻟﺘﻌﺒﯿﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ‬ ‫ﯾﺴﻌﻰ ﻋﻦ طﺮﯾﻘﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﻷن ﯾﺤﻘﻖ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻜﯿﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻓﯿﻖ ﺑﯿﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت و ﺟﻮدة و ﻣﻘﺘﻀﯿﺎت‬ ‫‪5‬‬. ‫اﻹطﺎر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﯾﻌﯿﺶ داﺧﻠﮫ" ‪ ،‬و"ﯾﻤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻮك ﻣﺰﯾﺠﺎ ﻣﻦ رد ﻓﻌﻞ اﻟﻤﺜﯿﺮ واﻟﺨﺒﺮة‬ ‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺼﻞ ﻓﯿﮫ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﺟﺴﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻘﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻧﻔﺴﯿﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ اﻹﻧﺴﺎن‬ ‫و اﻟﺒﯿﺌﺔ أي ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺼﺪر ﻋﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻠﻤﻨﺒﮭﺎت و اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ‬ ‫‪6‬‬. ‫اﻟﺨﺎرج )اﻟﺤﻮاﻓﺰ( وﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ )اﻟﺪواﻓﻊ(" ‪.‬‬ ‫و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻮاﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ و اﻟﺪاﻓﻊ و اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(01‬ﻣﺨﻄﻂ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ و اﻟﺪاﻓﻊ و اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬ ‫ظﮭﻮر اﻟﺤﺎﺟــــﺔ‬. ‫اﻟﺪاﻓــﻊ‬. ‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف و إﺷﺒﺎع‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‬. ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ‬. ‫ﺳﻠﻮك ﻣﺤﺪد ﻹﺷﺒﺎع‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‬. ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﻮدة ﺳﻌﯿﺪ‪،‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬طﺮاﺑﻠﺲ‪ ،1994 ،‬ص ‪.294‬‬. ‫‪ -1‬ﻣﺤﻤﺪ رﺳﻼن اﻟﺠﯿﻮﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻤﯿﻠﺔ ﺟﺎد ﷲ‪ ،‬اﻹدارة ﻋﻠﻢ و ﺗﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻤﺴﯿﺮة‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2000 ،‬ص ‪.149‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن ﻣﺤﻤﺪ ﻋﯿﺴﻮي‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ و اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،2003 ،‬ص ‪.182‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﺎﻣﺮ ﻋﻮض‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻹداري(‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2008 ،‬ص ‪.6‬‬ ‫‪ -4‬ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﯾﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺪار اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،1993 ،‬ص ‪.11‬‬ ‫‪ -5‬ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ و ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ(‪ ،‬دار اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪،‬‬ ‫‪ ،2004‬ص ‪.59‬‬ ‫‪ -6‬ﺑﺪﯾﻊ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻘﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﮭﻨﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،2001،‬‬ ‫ص ‪.18‬‬ ‫‪4‬‬.

(21) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫واﺿﺢ ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم أن ﺛﻤﺔ ﺻﻠﺔ وﺛﯿﻘﺔ ﺑﯿﻦ دواﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن و إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺪاﻓﻊ ﯾﺤﺮﻛﮫ إﻟﻰ‬ ‫ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬و ﯾﻘﻮم اﻹﻧﺴﺎن ﺑﺎﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك ﺑﻨﺸﺎط أو أداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺆدي‬ ‫إﻟﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪ .‬ﻓﺎﻟﺪواﻓﻊ ھﻲ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﺤﺎﺟﺎت ھﻲ اﻟﻐﺎﯾﺎت أو اﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ‬ ‫‪1‬‬. ‫اﻹﻧﺴﺎن إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺤﻮاﻓﺰ وأﻋﻄﯿﺖ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺎرﯾﻒ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻧﻮرد ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫" ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻟﺪى ا ﻟﻔﺮد ﺗﻮﻟﺪ ﻓﯿﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻨﺸﺎط أو ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺴﻌﻰ ﻣﻦ وراﺋﮫ‬ ‫‪2‬‬. ‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﻣﺤﺪدة " ‪.‬‬ ‫" ﺗﻌﺮف اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺜﯿﺮ اﻟﻔﺮد وﺗﺪﻓﻌﮫ ﻷداء‬ ‫‪3‬‬. ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮫ ﻋﻠﻰ ﺧﯿﺮ وﺟﮫ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ ورﻏﺒﺎﺗﮫ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ" ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ أﯾﻀﺎ " ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮھﺎ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد و اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﮫ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﺘﺤﻮﯾﻞ دواﻓﻌﮫ ﻧﺤﻮ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ و أداﺋﮫ ﻟﻨﺸﺎط أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪4‬‬. ‫ﻧﺸﺎطﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ أو اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﯾﺸﺒﻊ رﻏﺒﺎﺗﮫ أو ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ أو ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ و ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاﻓﮫ" ‪.‬‬ ‫‪4‬‬. ‫أھﺪاﻓﮫ" ‪ .‬أو ھﻲ " ﺗﻠﻚ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ أو اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ أو اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻹﻧﺴﺎن"‪.‬‬. ‫‪5‬‬. ‫وﺗﻌﺮف أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ "ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻮاﻣﻞ أو وﺳﺎﺋﻞ أو أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﺨﺘﺎرھﺎ اﻹدارات ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ أو ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺎھﻢ ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬ ‫‪6‬‬. ‫و ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و دواﻓﻌﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ" ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ " ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮﻏﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂت و اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻘﺪﻣﮫ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﻤﻠﮫ أو ﺧﺒﺮﺗﮫ أو‬ ‫‪7‬‬. ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ " ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ "اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي ﯾﺪﻓﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻧﻈﯿﺮ أداﺋﮫ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ"‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪ -1‬ﻧﺎدر أﺣﻤﺪ أﺑﻮ ﺷﯿﺨﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2000 ،‬ص ‪.136‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )ﻋﺮض و ﺗﺤﻠﯿﻞ(‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2004 ،‬ص ‪.113‬‬ ‫‪ -3‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﯿﻢ ﻣﻄﺮ اﻟﮭﯿﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.255‬‬ ‫‪ -4‬طﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ اﻟﺒﺪري‪ ،‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ و ﻣﻔﺎھﯿﻤﮭﺎ‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار اﻟﻔﻜﺮ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.135‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد )ﻣﻨﮭﺞ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ(‪ ،‬ج ‪ ،1‬ط‪ ،4‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﯿﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،1999 ،‬ص ‪.288‬‬ ‫‪ -6‬ﺳﻨﺎن اﻟﻤﻮﺳﻮي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮات اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﻣﺠﺪﻻوي‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2004 ،‬ص ‪.230‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪- A.R.Thietart , La dynamique de l’homme au travail (une nouvelle approche par l’analyse de‬‬ ‫‪système), les éditions d’organisation, Paris, 1977, P 74.‬‬ ‫‪5‬‬.

(22) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﻲ ﻣﺜﯿﺮات و وﺳﺎﺋﻞ وﻓﺮص ﻣﺎدﯾﺔ و ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﻢ ﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت أداء ﻣﺘﻤﯿﺰة‪ ،‬وھﺬا ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت و رﻏﺒﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ و ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪ .‬أي أن ﻛﻞ إﻏﺮاء ﺗﻀﻌﮫ اﻹدارة‬ ‫ﻟﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﯾﺘﺼﺮﻓﻮن ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ھﻮ ﺣﺎﻓﺰ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻢ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ھﻨﺎك ﻓﺎرق واﺿﺢ و رﺋﯿﺴﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﺪاﻓﻊ و اﻟﺤﺎﻓﺰ ﯾﻜﻤﻦ ﻓﻲ أن اﻟﺪاﻓﻊ‬ ‫ﻗﻮة داﺧﻠﯿﺔ ﺗﺤﺮك اﻟﻨﻔﺲ و ﺗﻮﺟﮫ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﺑﮭﺪف إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ داﺧﻠﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺳﺒﻘﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‬ ‫اﻹﻟﺤﺎح أو أﻧﮫ ذو طﺒﯿﻌﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﺗﺘﻔﺎوت ﻣﻦ ﻓﺮد ﻵﺧﺮ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﮭﻮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﯿﺌﻲ ﻏﺮﺿﮫ‬ ‫إﺛﺎرة اﻟﺪواﻓﻊ و ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﮭﺎ وھﻮ ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ أﺛﺮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﯾﻤﺎرﺳﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ أي ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﺠﺎه ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪ ،‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻨﮫ ﻟﺪﻓﻌﮭﻢ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ‬ ‫ﻗﻮاھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أھﻤﯿــﺔ وأھــﺪاف اﻟﺤﻮاﻓــﺰ‪.‬‬ ‫إن ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ أھﻤﯿﺔ و أھﺪاف ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .I‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫ﺗﺄﺗﻰ أھﻤﯿﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻋﺪد ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬. ‫‪3‬‬. ‫‪ .1‬ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ زﯾﺎدة ﻓﻲ ﻋﻮاﺋﺪ )أرﺑﺎح( اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬إذ أن اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻠﺤﺎﻓﺰ)اﻟﻤﺎدي أو اﻟﻤﻌﻨﻮي( ﯾﺆدي إﻟﻰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﺘﮫ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺴﺎھﻢ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﻔﺠﯿﺮ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وطﺎﻗﺎﺗﮭﻢ واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫وﯾﺆدي ھﺬا إﻟﻰ اﺧﺘﺰال ﻓﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ و ﺗﺴﺨﯿﺮ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻨﮭﺎ إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎدي و اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ورﺑﻂ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮد‬ ‫ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬. ‫‪ -1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﯾﺰ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )ﺗﻤﯿﺰ ﺑﻼ ﺣﺪود(‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬ ‫‪ ،2009‬ص ‪.279‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﯾﻮﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة )اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت و اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت و اﻟﻮظﺎﺋﻒ(‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2006 ،‬ص ‪.276‬‬ ‫‪ -3‬ﺳﻨﺎن اﻟﻤﻮﺳﻮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.231-230‬‬ ‫‪6‬‬.

(23) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫‪ .4‬ﺗﻌﻤﻞ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﺺ ﻛﻠﻒ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﺧﻼل اﺑﺘﻜﺎر وﺗﻄﻮﯾﺮ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫واﻋﺘﻤﺎد أﺳﺎ ﻟﯿﺐ ووﺳﺎﺋﻞ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﮭﺪر ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ و اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ‬ ‫واﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺴﺎھﻢ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﻞ‬ ‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻹدارات ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺜﻞ‪ ،‬اﻧﺨﻔﺎض ﻗﺪرات اﻹﻧﺘﺎج وارﺗﻔﺎع‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻠﻒ واﻟﻐﯿﺎب واﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت واﻟﺸﻜﺎوي ودوران اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ورد أﻋﻼه ﻓﺈن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻘﺮار ﻓﻲ ﻗﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﻮاة اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻤﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺸﯿﺮ اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺪأ ﻣﻊ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻣﻤﺜﻼ ﺑﺤﺮﻛﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻛﺤﺮﻛﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﻮر ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻔﻜﺮ ﺑﻮﺗﺎﺋﺮ ﻣﺘﺼﺎﻋﺪة وأﺻﺒﺢ أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ازدﯾﺎد ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻼءم اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻢ زﯾﺎدة ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺟﺘﺬاب اﻟﻤﮭﺎرات‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ و ﻣﻌﺎرﻓﮭﻢ‪ ،‬وﺑﺬل أﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻦ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﺎت ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﻄﻮرة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻠﻌﺐ دورا أﺳﺎﺳﯿﺎ ﻓﻲ اﻧﺘﻘﺎء‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ووﺿﻌﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻠﻌﺐ دور ﻣﮭﻢ ﻓﻲ ﺻﯿﺎﻧﺔ‬ ‫ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ و اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﯿﮭﺎ ودﻓﻌﮭﺎ ﺑﺎﺗﺠﺎه أداء أدوارھﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻏﻤﻮض ﻣﻔﮭﻮم و ﻣﻀﻤﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻻرﺗﺒﺎطﮭﺎ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‬ ‫و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة واﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أدى إﻟﻰ ﺟﺬب اھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺜﯿﺮ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ واﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﻟﺪراﺳﺘﮭﻢ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻓﮭﻢ واﺿﺢ وﻋﺎم‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺰاﯾﺪ اﻟﻘﯿﻮد واﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻣﺒﺎﺷﺮا ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء و اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﺰﯾﺎدة اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ واﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ دﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﻮد و اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪ .4‬زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﻨﻮع أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ وﻣﯿﻠﮭﺎ إﻟﻰ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺪوﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ‬ ‫ﺟﻌﻠﮭﺎ ﻣﻀﻄﺮة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن إﻟﻰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ودول أﺧﺮى‬ ‫‪7‬‬.

(24) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أو اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ أو ﻛﻼھﻤﺎ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ وﺧﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى ﻣﻦ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺧﺎرج ﻣﻨﺎطﻖ ﺳﻜﻨﺎھﻢ أو اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻮن إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺄﺷﯿﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄن ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ دور ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ زﯾﺎدة داﻓﻌﯿﺔ وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻘﺮار‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .II‬أھﺪاف اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻨﮭﺎ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ أو اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‬ ‫أھﺪاف ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬رﺑﻂ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺒﯿﻨﻤﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻓﻀﻞ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج ﻛﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ وﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻤﻮظﻔﯿﮭﺎ ﻓﺈن ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ أﺛﺮا‬ ‫طﯿﺒﺎ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﯿﺸﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ وزﯾﺎدة دﺧﻠﮫ إذ أﻧﮭﺎ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺒﻌﺾ‬ ‫اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮫ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺆدي اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ودﻓﻌﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺈﺧﻼص واﻟﺘﻔﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬رﺑﻂ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺄھﺪاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺮﻏﯿﺒﮭﻢ ﻓﯿﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺆدي ذﻟﻚ إﻟﻰ إﻧﺘﺎج‬ ‫أﻛﺒﺮ ﻛﻤﯿﺔ وأﻓﻀﻞ ﻧﻮﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ ﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺰﻣﺎن و اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﯿﻦ‪ ،‬ھﺬا ﺑﺪوره ﯾﻨﻌﻜﺲ إﯾﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ أوﺳﺎط‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ‪ ،‬ﻓﯿﺪﻓﻊ أﻓﺮاد ھﺬا اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻔﻀﯿﻠﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬. ‫‪1‬‬. ‫‪ .3‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﮫ ﺗﻮﻗﻊ ﺣﺪوث اﻻﺳﺘﺤﺴﺎن ﻓﻲ‬ ‫اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ واﺿﺢ و ﻟﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﺎﻣﻼ ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺴﻠﻮك و ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻣﺴﺎره‬ ‫و ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺘﻮﺿﯿﺢ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻧﻄﻼق ﻓﻲ اﻟﺪور‬ ‫اﻟﺬي ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ آﻟﯿﺎت اﻷداء ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﺗﺸﯿﺮ إﻟﯿﮫ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪8‬‬.

(25) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬. ‫ھﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻘﺴﯿﻤﺎت ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻛﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﯾﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﯿﻦ أو ﯾﮭﺪف إﻟﻰ إﺑﺮاز‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻷﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬وھﻨﺎك ﺛﻼث ﺗﻘﺴﯿﻤﺎت ھﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋﺎ و ﺗﻨﺎوﻻ‬ ‫ﻣﻦ طﺮف اﻟﻜﺘﺎب ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﺎدة‪ :‬وﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪1-1‬‬. ‫‪1‬‬. ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ‪ :‬وھﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ أو اﻷوﻟﯿﺔ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺄﻛﻞ‪ ،‬اﻟﻤﻠﺒﺲ واﻟﻤﺴﻜﻦ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ ذﻟﻚ‪ ،‬و ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﯾﻤﺜﻞ رﻛﻨﺎ ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ أي ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣﺎﻓﺰ اﻷﺟﺮ وﻣﻠﺤﻘﺎﺗﮫ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻘﺮار‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻜﻦ و اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﺠﺎﻧﻲ و اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ و اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫و ﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬. ‫‪ 2-1‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺎدﯾﺔ(‪ :‬وھﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻨﻔﺴﯿﺔ أو اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺿﻤﻦ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪،‬‬ ‫وﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻻﺣﺘﺮام واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ أو إﺷﻌﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄھﻤﯿﺘﮭﻢ واﻻﻋﺘﺮاف‬ ‫ﺑﺈﻧﺠﺎزاﺗﮭﻢ‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻹدارة اﺗﺠﺎه اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪ ،‬وﺳﻤﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ وذﻟﻚ ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ و ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻌﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ وﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ اﻟﺠﺰاﺋﺮ إﻟﻰ‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﺗﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺷﻌﻮرا ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﻘﺪﻣﮫ‬ ‫ھﻮ ﻣﻮﺿﻊ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻟﯿﺲ ﻣﺎدﯾﺎ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬. ‫‪2‬‬. ‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ :‬وﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﺣﻮاﻓﺰ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ و ﺳﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪1-2‬‬. ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ‪ :‬وﻋﺮﻓﺖ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ " اﻟﻤﺪﻋﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻗﯿﺎﻣﮫ‬ ‫‪3‬‬. ‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﯿﮫ" ‪" ،‬وﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺨﻔﯿﺾ‬ ‫اﻟﻘﻠﻖ وﺗﮭﺪف إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ‬ ‫‪ -1‬ﺳﻨﺎن اﻟﻤﻮﺳﻮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.234‬‬ ‫‪ -2‬داوود ﻣﻌﻤﺮ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت )ﺑﺤﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ و اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ(‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،2006 ،‬ص ‪.41‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻹدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪ ،2000 ،‬ص ‪.258‬‬ ‫‪9‬‬.

(26) ‫اﻟﺨﻠﻔﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓـ ــﺰ‪.‬‬. ‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻷول‪:‬‬. ‫‪1‬‬. ‫و اﻹﺛﺎﺑﺔ اﻟﺬي ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ أن ﯾﺴﻠﻚ ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻣﻌﯿﻨﺎ ﺗﺮﻏﺒﮫ اﻹدارة" ‪ ،‬وھﺬه‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ 2-2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪ :‬ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ و ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺎدﯾﺔ أو‬ ‫‪2‬‬. ‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ "ﺣﻮاﻓﺰ رادﻋﺔ ﺗﺠﻨﺒﺎ ﻟﻸﺧﻄﺎء‬ ‫وﺗﻜﺮارھﺎ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﺎدﻓﺔ وﺗﻮﺟﯿﮭﯿﺔ‬ ‫وﺗﺮﺑﻮﯾﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻋﺪاﺋﯿﺔ وإﺣﺒﺎطﯿﺔ وأھﻢ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬اﻟﺘﻨﺒﯿﮫ اﻟﺸﻔﮭﻲ أو اﻟﺨﻄﻲ‪،‬‬ ‫اﻹﻧﺬار اﻟﺸﻔﮭﻲ أو اﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬ﺣﺴﻢ اﻟﺮاﺗﺐ أو اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﺟﺰﺋﯿﺎ أو ﻛﻠﯿﺎ‪ ،‬وﻗﻒ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪ ،‬إﻧﺰال اﻟﺮﺗﺒﺔ‪ ،‬وﻗﻒ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﺆﻗﺘﺎ‪ ،‬اﻟﺼﺮف أو اﻟﺘﺴﺮﯾﺢ اﻟﻤﺆﻗﺖ أو‬ ‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪".‬‬. ‫‪3‬‬. ‫إﻻ أن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻞ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﻔﺰ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺨﻀﻊ إﻟﻰ ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ھﻲ‪:‬‬. ‫‪4‬‬. ‫‪ ‬أن ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﺬي ارﺗﻜﺒﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﺠﻮز ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻟﻤﺠﺮد ارﺗﻜﺎﺑﮫ ﺧﻄﺄ ﺑﺴﯿﻄﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﯾﺠﻮز ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﺧﻄﺄ واﺣﺪ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺣﺎﻓﺰ ﺳﻠﺒﻲ واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻨﺒﻐﻲ‬ ‫إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻧﺬارا ﻋﻦ ﺧﻄﺄ ﻣﺎ واﻟﺨﺼﻢ ﻣﻦ راﺗﺒﮫ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺨﻄﺄ ذاﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬أن ﯾﺘﻢ إﻋﻄﺎء اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ وﻗﺖ ﺣﺪوث اﻟﺨﻄﺄ ﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ أﺛﺮ‬ ‫ﻓﻌﺎل ﻋﻠﯿﮫ و ﻋﻠﻰ زﻣﻼﺋﮫ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﺠﺐ وﺿﻊ ﺿﻮاﺑﻂ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﯿﻦ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‬ ‫وﻋﺪم ﻣﻨﺤﮭﻢ اﻟﺤﺮﯾﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻷﺗﻔﮫ اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬وإﻻ ﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺧﺎة ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﮭﺪف اﻟﺬي وﺿﻌﺖ ﻣﻦ أﺟﻠﮫ‪.‬‬. ‫‪ -1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﮫ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي‬ ‫واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ(‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،2006 ،‬ص ‪.484‬‬ ‫‪ -2‬ﺣﻤﺪاوي وﺳﯿﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﯿﻨﺔ‪ ،2004 ،‬ص ‪.156‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﻮﺳﻰ ﺧﻠﯿﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة )اﻟﻤﺒﺎدئ‪ -‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ -‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ(‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻣﺠﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت و اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪ ،2005 ،‬ص ‪.179‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.122-121‬‬ ‫‪10‬‬.