Quel modèle de MRH innovant pour les entreprises marocaines ?

Quel modèle de MRH

innovant pour les

entreprises marocaines ?

Enseignant chercheur et consultant senior en MRH et gestion stratégique des entreprises, cher-cheur associé à plusieurs Universités marocaines et étrangères

fesdrissferar@yahoo.fr

Le management des ressources humaines appelé « management stratégique des res-sources humaines » (Beaumont, 1993), n’est-il pas devenu un management en crise, un management à bout de souffle (Thévenet, 2012) ? Si les principaux modèles de réfé-rence des pays développés ont toujours influencé les pays émergents ou en voie de développement, ces derniers réfléchissent sur un nouveau modèle de gestion innovant susceptible d’induire un développement durable pour les citoyens. Le Maroc, parmi les pays en quête d’un modèle de management des ressources humaines, adopte des réformes structurelles ambitieuses considérées comme une avancée pionnière dans les pays du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (ou région MENA : Middle East and North Africa) (Malka et Alterman, 2006).

Ces réformes démocratiques, économiques, et socio-éducatives permettent-elles de générer un modèle de management RH innovant susceptible de répondre aux attentes des générations actuelles et futures ?

Le présent papier se propose de répondre à cette question, en adoptant une méthodo-logie qualitative, basée sur une enquête exploratoire.

Les principaux résultats préliminaires montrent que les représentations mentales des chefs d’entreprises tendent vers un nouveau modèle de management RH à l’internatio-nal tandis que celles des salariés privilégient ce qu’ils nomment un modèle de manage-ment RH chinois.

Mots clés : management, réformes structurelles, innovation, modèle de MRH.

The management of human resources called a strategic management of human re-sources (Beaumont, 1993) has become a management in a crisis, management out of breath (Thévenet, 2012). If the main reference models of developed countries have always influenced emerging or developing countries, the latter are reflecting on a new innovative management model likely to induce sustainable development for citizens. Morocco among the countries in search of a human resources management model, adopts ambitious structural reforms considered as a pioneering advance in the countries of the Middle East and North Africa region (MENA) (Malka and Alterman, 2006). Do these democratic, economic, and socio-educational reforms generate an innova-tive HR management model capable of meeting the expectations of current and future generations?

This paper proposes to answer this question, by adopting a qualitative methodology, based on an exploratory survey.

The main preliminary results show that the mental representation of business leaders are tending towards a new international HR management model, while those of em-ployees favour what they call the Chinese HR management model.

Introduction

Aujourd’hui le management des ressources humaines appelé aussi management straté-gique des ressources humaines (Beaumont, 1993) n’est-il pas devenu un management en crise, à bout de souffle (Thévenet, 2012), qui a renforcé notre sentiment d’impuissance (Gaulejac et Mercier, 2012) et montré « l’épui- l’épui- l’épui-sement » d’un système en place (Dejours, 2012). Dans ce contexte de crise et d’une so-ciété malade de la gestion (Gaulejac, 2005), la distance entre les experts qui conçoivent les outils de gestion et les agents chargés de leur mise en œuvre devient croissante.

Les dirigeants marocains de plus en plus convaincus de l’avantage concurrentiel d’un management des connaissances innovant performant tentent de changer alors leur comportement en utilisant un mode de ges-tion centré non plus sur le pouvoir, mais sur les valeurs d’éthique et de sens et sur une cohérence entre leur discours et leurs actions (Porcedda et Lapierre, 2008). Face aux di-verses crises d’entreprise engendrées par des défaillances dans la pratique des va-leurs des personnes, Gehman et al. (2013), préconisent, en effet, une nouvelle ap-proche d’éthique permettant de passer de la compréhension cognitive des valeurs des personnes en tant que principes abstraits vers une compréhension performative des valeurs en tant que pratiques dans les faits et gestes. Le processus de compréhension des valeurs des personnes demeure en ef-fet important et utile pour faire avancer le management des connaissances (Langley et

al., 2013) dans les entreprises et les

organisa-tions marocaines.

Dans notre approche par un management des connaissances, nous ne visons pas la connaissance matérielle scientifique ré-duite à l’acquisition de l’information non prouvée, car « la connaissance scientifique

n’est pas une connaissance prouvée, mais elle représente une connaissance qui est pro-bablement vraie » (Chalmer, 1987). Nous

ciblons par ce management des connais-sances ou knowledge management, l’intel-ligence, la valeur du savoir, de la personne qui est une valeur universelle durable et

immuable. L’entreprise marocaine tend à devenir le lieu du travail où se révèlent la dignité et la valeur de la personne dans un modèle économique capitaliste caractérisé par une concurrence accrue et dominé par la loi du marché. Cet enjeu de performance économique oblige l’entreprise marocaine à faire appel à la créativité, à l’intelligence des collaborateurs pour passer de la gestion des compétences, au management des savoirs et des connaissances notamment sous l’effet de l’évolution des technologies.

La connaissance, le savoir sont rapidement devenus la ressource clé et nécessaire dans tous les secteurs de l’économie. Si le savoir est le pouvoir (« Knowledge is Power ») selon l’expression de Bacon (15�1–1�2�), la fina-lité du knowledge management qui est né de cette nécessité est avant tout d’optimiser l’aide à la décision en favorisant la disponibi-lité de l’intelligence et en facilitant les ana-lyses stratégiques. Le nouveau management des connaissances, de la compréhension et du respect des valeurs des autres, serait en effet le contrepoids modérateur du « Nou-« Nou- Nou-veau Monde » de la mondialisati on, de l’in- » de la mondialisati on, de l’in- de la mondialisation, de l’in-dividualisme, de l’exclusion et de la vénéra-tion du profit. Si dans les pays développés la connaissance et l’innovation signifient l’esprit de créativité, d’intelligence qui remplace peu à peu la matière ; en revanche, dans les pays émergents, l’innovation est assimilée à l’imi-tation (Zedtwitz, 2007).

Sur le registre des modèles, nous estimons que certains modèles qui apparaissent plus performants que d’autres par leurs possibili-tés et leurs résultats connaissent cependant une limite. Celle-ci réside dans le problème de la durée de vie d’un modèle qui est com-’un modèle qui est com-parable au cycle de vie de tout produit ou pa-radigme. Certes, les modèles de management des pays développés ont toujours influencé les pays émergents ou en voie de dévelop-pement, mais le contexte actuel de la mon-dialisation, de la crise financière et du mana-gement, conduit cette seconde catégorie de pays à s’interroger sur un nouveau modèle de management innovant.

Le Maroc parmi cette seconde catégorie de pays, en quête d’un modèle de management

innovant, adopte des réformes structurelles pionnières dans la région MENA (Middle East and North Africa). Les contours de ce modèle de management innovant peuvent être dessi-nés par l’influence des réformes structurelles (Pettigrew, 1993), l’influence de la mondiali-sation (Burns et Stalker, 19��) et l’influence d’un management RH interne résistant au changement (Lewin, 1951). Nous cherchons à savoir si les influences tridimensionnelles ainsi décrites permettent de construire un management RH reflétant un modèle interna-tional (Friedman, 2005), méditerranéen, afri-cain (Mutabazi, 200�), hybride (Frimousse et Peretti, 200�), ou marocain.

Après un examen attentif de la littérature, notre question de recherche : « comment construire un modèle de MRH innovant au Maroc ? », trouve dans le cadre d’une métho- ? », trouve dans le cadre d’une métho-, trouve dans le cadre d’une métho-dologie qualitative exploratoire ses éléments de réponse.

Nous nous proposons de présenter dans une première partie le cadre de la recherche afin de mettre en relief les réformes structurelles, le management pratiqué au sein des entre-prises marocaines et le fondement théorique de la recherche. Nous justifions ensuite dans une deuxième partie notre choix méthodolo-gique en expliquant le contenu de l’étude ex-ploratoire et les résultats obtenus, puis discu-terons les résultats dans une troisième partie

Le cadre de la recherche

Dans le cadre de notre recherche, nous expli-querons d’abord la signification de l’inno-vation, puis du modèle en vigueur dans plu-sieurs pays, avant de montrer le contexte managérial marocain qui est caractérisé par les réformes structurelles. Nous nous propo-structurelles. Nous nous propo-sons ensuite de révéler les « réalités » d’une gestion des ressources humaines pratiquée au sein des entreprises. Nous identifions enfin les théories de gestion que nous avons mobili-sées pour fonder notre recherche.

Signification de l’innovation dans

plusieurs pays

Le concept d’innovation varie selon que les pays sont avancés, émergents ou en voie de développement.

L’innovation dans les pays avancés

L’innovation dans les pays avancés se dis-tingue par un esprit de productivité, de créa-tivité et d’innovation illustrant ainsi l’adage de Jean Bodin selon lequel « il n’y a de richesse

que d’hommes ».

En abordant la GRH, certains auteurs (Guillard et Roussel, 2010) considèrent le capital humain d’un genre particulier puisqu’il est immatériel, c’est-à-dire composé d’apti-tudes et de compétences propres aux indivi-dus. Pour ces chercheurs, le capital humain est la propriété des individus et non pas de l’entreprise. Les collaborateurs considérés comme des propriétaires de capital humain peuvent en effet louer ce dernier au profit de l’entreprise. Pour les chercheurs du Centre de recherche des dirigeants de Casablanca (Lefebvre, 2001 ; Salomon, 2001 ; Legrand, 2001 ; Staune, 2001), l’économie ne repose plus uniquement sur le quantitatif, la puis-sance matérielle, mais aussi sur l’intelligence, l’innovation, l’immatériel, la réactivité. C’est ainsi que l’intelligence remplace peu à peu la matière. Le consommateur veut avoir une connaissance réelle sur la fabrication des pro-duits qu’il consomme, il veut donner un sens à ses actes d’achat. Le quantitatif n’est plus le seul critère, et le critère qualitatif (intérêt du travail, qualité de vie, qualité des produits achetés, niveau d’éthique des producteurs) redevient essentiel. L’entreprise demeure de ce fait un choix, une décision, un engagement vis-à-vis de l’éthique, de l’écologie, de la morale, qui sont des valeurs immatérielles très riches, très enrichissantes en termes d’investissement et de développement durable.

L’innovation dans les pays émergents

En revanche dans les pays émergents, l’inno-vation est assimilée à l’imitation. Zedtwitz (2007) donne l’exemple de la prolifération de l’imitation dans les industries de l’Inde et de la Chine. L’auteur considère que la produc-tivité, la croissance économique et indus-trielle de ces deux pays sont tributaires de la technologie des autres nations. Dans son article « Imiter ou mourir », il souligne à ce propos l’importance pour ces pays à recourir à l’imitation, parce qu’ils ne peuvent pas faire

autrement, étant donné que l’innovation et la créativité sont très coûteuses. Même si la Chine et l’Inde consacrent (Zedtwitz, 2007), leurs ressources intellectuelles à la résolution des problèmes rencontrés par les économies de technologie, ils ont juste de quoi investir dans le savoir-faire pour exploiter le reste des découvertes.

L’innovation dans les pays en développement

Dans les pays en développement comme le Maroc, si l’innovation apparaît primordiale dans le domaine des théories et le mana-gement de la performance, Gray et Amine (2002) relèvent que la performance écono-mique signifie l’esprit d’entreprise de créati-vité, d’innovation qui s’insère dans la logique d’un management rationnel. Or les entre-prises africaines et notamment marocaines perçoivent cet esprit de créativité et d’inno-vation comme similaire à l’imitation. Benson et Al-Arkoubi (200�) tiennent le même pro-pos quand ils considèrent que l’innovation au Maroc se heurte à la prédominance des intérêts individuels des responsables d’entre-prises marocaines. Ceux-ci affichent en effet une peur du changement et se sentent plus à l’aise dans leur situation actuelle jugée plus confortable.

Nous relevons d’autres obstacles à l’inno-vation qui se dressent devant les chefs d’entreprises marocaines.

Le premier obstacle est que l’innovation n’est pas une priorité des PME, car une étude ré-vèle en effet que le management de l’innova-tion est en décalage avec les problématiques des entreprises marocaines notamment les PME qui ont du mal à appréhender les atouts bénéfiques de l’innovation (Brette et al., 2011). En s’appuyant sur une perspective sys-témique de Hansen et Birkinshaw (2007), des chercheurs comme Brette et al. (2011) esti-ment que l’évolution du manageesti-ment de l’in-novation des entreprises PME serait tributaire de leur passage d’un « business modèle » de sous-traitance à un « business modèle » de co-conception et de co-développement. Le deuxième obstacle réside dans les pré-occupations des universités marocaines qui

sont essentiellement académiques. Les entre-prises marocaines n’arrivent pas à trouver des compétences sur le marché, car les sociétés interrogées par le CNUCED ont indiqué que les universités n’enseignent pas suffisamment les organisations et la gestion, qui sont néces-saires dans le travail des entreprises.

Signification et définitions des modèles

Le concept relatif au modèle renferme plu-sieurs définitions. Pour le Petit Robert le terme modèle trouve son origine dans le latin

modellus et l’italien modello (1545) : « qui sert ou doit servir d’objet d’imitation pour faire ou reproduire quelque chose ». En gestion, le

modèle est devenu l’assemblage de concepts représentant une chose réelle déjà existante, en vue de la comprendre et d’en prédire le comportement. C’est ce deuxième sens que nous retenons dans notre démarche visant la construction d’un modèle de management in-novant pour les entreprises marocaines. Nous estimons que certains modèles qui sont plus performants que d’autres par des possibilités et des résultats performants qu’ils proposent connaissent cependant une limite. Celle-ci ré-side dans le problème de la durée de vie d’un modèle qui est comparable au cycle de vie de tout produit ou paradigme.

Dans cette perspective Léonard et Taskin (2008) identifient quatre modèles de manage-ment des RH et définissent différemmanage-ment les organisations et leurs ressources humaines : le modèle instrumental, le modèle contin-gent, le modèle culturaliste et le modèle poli-tique. Pour ces auteurs, le modèle mécaniste instrumental rationalise le facteur humain et considère l’Organisation comme une machine et les ressources humaines comme un instru-ment au service de la machine. Le modèle contingent vise plutôt à adapter le facteur humain au contexte. Il considère l’Organisa-tion comme un organisme et les ressources humaines comme un sous-système de l’orga-nisme. Le modèle culturaliste se penche lui sur le souci de faire adhérer les personnes à une culture commune. Il estime que l’Orga-nisation est une tribu dont les ressources hu-maines sont les membres de la tribu. Quant au modèle politique, il cherche à réguler les différents intérêts en présence. L’organisation

dans ce modèle revêt un caractère de sys-tème politique. Les ressources humaines sont alors perçues comme des acteurs ayant des intérêts multiples.

En France, le recours aux modèles est consa-cré par la modélisation qui a été initialement développée au sein de la Direction de la Prévi-sion et à l’INSEE qui constituent encore, avec quelques centres de recherche, les principaux utilisateurs des outils de modélisation. Au Maroc le recours aux modèles est justifié par des impératifs de développement durable et de performance. Pour nous le recours aux modèles est justifié par notre problématique de chercher à construire un modèle de MRH qui découlerait de l’influence tridimension-nelle de trois forces en présence : la force des réformes structurelles, la force de la réa-lité managériale pratiquée au sein des entre-prises marocaines et la force du management international. Notre modèle de management met en équation le phénomène complexe de l’influence tridimensionnelle des change-ments socio-économiques sur les pratiques de gestion.

Après cet éclaircissement relatif aux concepts de l’innovation et du modèle, nous traitons la portée des réformes structurelles dans les paragraphes qui suivent.

Le contenu des réformes structurelles

Les réformes structurelles engagées par le Maroc pour stimuler le changement et la per-formance sont composées de quatre catégo-ries de réformes : les réformes politiques et démocratiques, les réformes économiques, les réformes sociales et les réformes éducatives.

Les réformes politiques et démocratiques qui traduisent la décision volontariste des hautes instances de mettre le pays sur la voie de la démocratie participative, ont fait du Maroc un pays leader dans la région MENA (Malka et Al-terman, 200�). Sur le plan politique l’Instance Équité et Réconciliation (IER) créée en 2004, ayant enquêté sur 1� 000 requêtes relatives aux abus de droit commis entre 1957 et 1999, est considérée comme une innovation sans

précédent dans le monde arabe. Pour Malka et Alterman (200�), le Maroc en lançant cette initiative, a brisé « le monde du silence » et rompu avec le manque de responsabilité qui caractérise les pays arabes. Le nouveau code électoral et le contrôle du déroulement des élections libres par une commission repré-sentative du gouvernement et des partis politiques révèlent une volonté politique de choisir la démocratie pour réaliser un déve-loppement durable.

Les réformes économiques visent la libéralisa-tion de l’économie avec les accords de libre-échange avec l’Europe, les États-Unis et la Turquie ; l’encouragement à l’investissement extérieur et l’amélioration des infrastructures d’accueil comme la construction du Port de Tanger Med, la ligne de TGV Tanger- Casa, et la plus grande centrale de l’énergie solaire dans le monde située à Ouerzazate.

Les réformes sociales s’appuient sur un nou-veau code de la famille, sur le nounou-veau code du travail, et visent à créer un Maroc sans bidonvilles. L’innovation du code de travail est d’avoir introduit une représentation du syndicat des travailleurs dans l’entreprise et un souci de sécurité qu’on trouve dans le comité d’hygiène et de sécurité. Néanmoins, le code connaît des lacunes, dont l’absence d’une loi organique réglementant le droit de grève. Sur ce plan social et notamment la pro-mulgation du code de la famille, le Maroc est considéré par les experts européens et amé-ricains, comme pionnier par rapport aux pays de comparaison de la région MENA.

Les réformes de l’éducation nati onale in-éducation nati onale in-on nationale in-cluent la planification dans l’enseignement et la nouvelle loi 0100 permett ant aux universi- 0100 permett ant aux universi-0100 permettant aux universi-tés de bénéficier d’une autonomie financière, pédagogique (adoption du système LMD) dans le but de pouvoir répondre aux besoins du marché et des entreprises.

Si ces réformes structurelles sont ambitieuses et leaders dans la région MENA, il convient de de se rapprocher maintenant au plus près de la réalité et de se demander si les pratiques managériales vécues dans les entreprisses, sont tout autant ambitieuses et perfor-mantes.

Les réalités du management RH

qui se pratique dans les entreprises

marocaines

Si la littérature sur le management au Maroc est peu abondante, des travaux de recherche consultés traitent cependant certaines thématiques sectorielles comme la valeur religieuse, la modernité, le profil des chefs d’entreprises, et l’environnement culturel déterministe, entre autres. Les travaux de Pras (2007) par exemple, traitent la conver-gence et la coexistence des valeurs de l’Islam et du management et donnent l’exemple de la performance réussie par la démarche TQM (Total Quality Management), conduite au Ma-roc par l’entreprise Thomson sous le nom de « Islam et management, le rôle d’un univers de sens ».

D’autres chercheurs (Staune, 2001 ; Lefebvre, 2001 ; Legrand, 2001 ; Salomon, 2001) déve-loppent plutôt la problématique relationnelle entre science et management moderne au Maroc. Le management de performance marocain qui apparaît énigmatique ou ambi-énigmatique ou ambi-ou ambi-valent entre le formel rationnel et l’informel irrationnel (Zaoual, 2008), sera toujours au sens de Staune (2001) caractérisé par l’incer-titude.

La raison en est que le management maro-cain des RH renferme en lui une contradic-tion entre deux tendances qui s’opposent, résistent et s’annulent. D’autres travaux visent plutôt la fragilité du profil du dirigeant marocain, qui vient de l’image médiocre qu’il

reçoit de la société, car l’entreprise marocaine est perçue par la société marocaine comme une réalité exogène. Une enquête d’opinion auprès des dirigeants d’entreprises, menée en France en Allemagne et en Italie (Chabaud, 2013), révèle des « perceptions contrastées

dans l’opinion publique ».

L’enquête montre que le profil des dirigeants frôle la caricature de « l’extraordinaire entre-preneur ». Le fait pour le chef d’entreprise de ne pas anticiper et planifier provient selon Abakouy (200�) d’une culture déterministe qui encourage le chef d’entreprise dès ses débuts à ne pas s’aventurer et à croire à la fa-talité. Gray et Amine (2002) considèrent dans le même sens que la dimension culturelle influence considérablement les pratiques de management des ressources humaines maro-cain et la façon de faire les affaires au Maroc, dans leur ouvrage Doing business in Morocco. La dimension culturelle dans cette perspec-tive, serait perçue dans certains pays comme un frein au développement durable, et appré-hendée comme un levier dynamique de per-formance dans d’autres (Ferar, 2017). En analysant un pôle de cinq pays (Maroc, Turquie, Égypte, Qatar et Koweït), d’autres chercheurs comme Kabasakal et Bodur (2002) constatent que le score le plus faible (3,2�) sur neuf dimensions culturelles est enregistré par le Maroc et le Koweït en matière d’orien-tation future. En revanche le score élevé (5,8) enregistré par le Maroc et la Turquie concerne le respect de la famille et la distance par rap-port au pouvoir (voir tableau 1 comparatif).

Tableau 1

Comparaison des 5 pays étudiés sur la dimension culturelle

Source : Kabasakal et Bodur, 2002

Les théories de gestion mobilisées

Nous avons mobilisé dans ce cadre théorique trois théories de gestion pour fonder notre recherche.

La théorie de la contingence de Burns et Stalker (1966) se rapportant au changement organisationnel opéré par le Maroc, stipule

qu’il n’y a pas d’absolu dans les sciences de gestion et rejette la prescription unique et standard. Burns et Stalker (19��) montrent que la structure d’une organisation dépend des facteurs externes liés au changement, en particulier l’incertitude et la complexité de l’environnement et distinguent deux types d’organisations : les organisations mécanistes adaptées à un environnement stable du type

bureaucratique wébérien, et les organisations organiques, liées à un environnement ins-table, plus adaptables au changement. La théorie de la contextualité de Pettigrew (1993) précise trente ans après Burns et Stal-ker qu’il existe deux types d’environnement : un environnement interne et un environ-nement externe à l’organisation. L’environ-nement interne et externe à l’organisation influence les pratiques et l’évolution (le chan-gement) de cette organisation.

La théorie comportementale de Lewin (1951), rapportée par Spector (2007), montre que le comportement est une fonction de la per-sonne avec son contexte environnemental dans lequel ils sont mutuellement dépen-dants les uns des autres. Avant de produire un changement de comportement, il faut d’abord dans la pensée de Lewin créer un déséquilibre dans le statu quo qui résiste au changement. Pour briser les habitudes sociales qui figent les comportements, le changement doit com-mencer par l’insatisfaction, le déséquilibre. Les fondements théoriques qui sous-tendent notre recherche concernent le changement organisationnel au Maroc (c’est-à-dire les ré-formes structurelles), le contexte managérial des entreprises (c’est-à-dire le management pratiqué dans les entreprises) et l’environne-ment international (c’est-à-dire l’évolution du management international incontournable). Nous tenterons, de ce point de vue théorique, de construire un modèle de MRH innovant dont les contours peuvent être dessinés en ef-fet par l’influence des réformes structurelles (Pettigrew, 1993), l’influence de la mondiali-sation (Burns et Stalker, 19��) et l’influence d’un management RH interne résistant au changement (Lewin, 1951).

Pour chercher à savoir si les influences tridimensionnelles ainsi décrites permettent de construire un management RH, refl é-, reflé-tant un modèle international (Friedman, 2005), africain (Mutabazi, 200�), hybride (Frimousse et Peretti, 200�), ou marocain, nous avons choisi dans la mouvance de cet environnement « à la fois la cause et l’effet

d’un management en pleine refondation »

(Boyer et Equilbey, 2013), une méthodologie qualitative développée comme suit.

La méthodologie de recherche

Afin de répondre à la question de recherche, nous avons choisi une méthodologie de re-cherche qualitative en nous appuyant sur les trois théories de gestion choisies ci-dessus. La méthodologie qualitative choisie, essentiel-lement francophone (Giacomin et Janssen, 2009), a été ensuite valorisée dans la litt éra- a été ensuite valorisée dans la litt éra-ensuite valorisée dans la littéra-ture anglo-saxonne (Bansal et Corley, 2011). Celle-ci considère en effet que le seul moyen pour répondre aux questionnements des en-treprises en matière de meilleures pratiques de gestion, est de parler à des gestionnaires. La recherche qualitative que nous avons choi-sie et justifiée constitue ainsi un gage d’au-thenticité et de réalité appréhendée sur le terrain et auprès des personnes interrogées. Dans notre recherche qualitative à travers un entretien semi-directif nous n’avons pas voulu chercher des régularités statistiques, mais des significations, comprendre des processus, sur le modèle de « l’entretien compréhensif » de Kaufmann (199�). La recherche qualitative ainsi choisie est axée sur une étude explora-toire.

Le contenu de l’enquête exploratoire

L’étude exploratoire à travers un entretien semi-directif en 5 points concerne un échan-tillon de 13 chefs d’entreprises et 24 sala-riés. Le choix de l’échantillon représentatif est aléatoire. Malgré son caractère limité, l’échantillon choisi nous paraît suffisamment représentatif du tissu économique marocain dans lequel les PME marocaines participent grandement.

Si le chiffre d’affaires et le nombre des sala-riés n’ont pas été déterminants dans notre choix (car ils gênaient la sensibilité des chefs d’entreprises qui évitaient d’en parler), ce-lui-ci a porté en revanche sur des secteurs d’activités (BTP, textile, agroalimentaire, industrie, automobile, services, professeurs, journalistes, cabinet de conseil) et des zones géographiques diversifiées (Casablanca, Fès, Nador, Taza, Guerif). La population choisie est composée d’entrepreneurs majoritairement marocains mais avec une présence de chefs d’entreprises français et allemands. Leur âge

varie entre 30 et 50 ans, leur expérience entre 8 et 30 ans et leur niveau d’instruction entre le secondaire et le supérieur. Il y a une seule femme parmi eux.

Les entretiens menés entre décembre 2008 et mars 2009, d’une durée variant entre une heure et une heure trente minutes jusqu’à saturation, ont été choisis par les interviewés eux-mêmes vers la fin de la journée pour leur permettre de contribuer aisément et effica-cement à notre enquête exploratoire qu’ils considèrent par ailleurs sans aucun apport utile pour leurs entreprises. Nous avons choisi d’adopter vis-à-vis de nos interlocuteurs une attitude d’empathie leur permettant d’être plus à l’aise dans leurs discours (Evrard et

al., 1997) et aboutissant à des résultats plus

fiables et plus réalistes.

La population salariée choisie est à majorité féminine et jeune, d’un niveau d’instruction variant entre l’illettré et le supérieur (psycho-logue), et d’une expérience allant de 2 ans à 18 ans. Le choix d’un échantillon salarié est justifié, car il permet de confronter les avis des salariés avec ceux des chefs d’entreprise sur la problématique du management de per-formance des RH au Maroc.

Pour recueillir les informations recherchées, nous avons élaboré un guide d’entretien en cinq questions :

1) Selon vous, quels sont les principaux chan-gements dans l’environnement marocain qui

ont, et auront un impact sur la vie des entre-prises et en particulier sur les pratiques de management ?

2) Quelles évolutions majeures voyez-vous ou pressentez-vous aujourd’hui dans votre pra-tique de manager ?

3) � échéance de 5 ans, quelles sont vos prin-� échéance de 5 ans, quelles sont vos prin- échéance de 5 ans, quelles sont vos prin-échéance de 5 ans, quelles sont vos prin-5 ans, quelles sont vos prin-cipales préoccupations, interrogations, en tant que manager ?

4) Est-ce que vous pensez que l’évolution des pratiques de management est liée au change-ment organisationnel et comportechange-mental de l’organisation ?

5) Des réformes démocratiques, économiques et sociales sont décidées au haut niveau de l’État marocain. Comment voyez-vous le mo-dèle de management qui découlerait de ces réformes en cours de réalisation ?

Nous analysons maintenant les réponses des chefs d’entreprises aux cinq questions et celles des salariés aux questions 1, 4 et 5.

Les résultats d’entretien des chefs

d’entreprises

Les réponses des 13 chefs d’entreprises montrent les différentes représentations mentales favorables à la thématique que nous décrivons dans le tableau 2.

Tableau 2

Réponses favorables (F) des chefs d’entreprises par thème

Nous constatons dans les réponses des chefs d’entreprises que �1 % des réponses font état de l’existence d’un changement dans les pra-tiques de GRH au sein des entreprises maro-caines.

Les verbatim suivants le confirment : « Les normes nous sont imposées pour la mise

à niveau, il faut suivre ou disparaître ».

« L’ouverture a un impact sur les entreprises,

par l’apport de la connaissance de l’intelli-gence, et de la compétence ».

Nous relevons que 84 % des réponses montrent qu’il y a une évolution des

pra-tiques vers plus de qualité selon les verbatim suivants :

« Une nouvelle génération plus diplômée va

remplacer les anciens ».

« On va un jour créer nos produits, offrant nos

produits à l’Europe ».

En revanche seulement 30 % des chefs d’entreprises affirment que l’évolution des pratiques de gestion est liée au changement organisationnel et comportemental, tandis que 38 % d’entre eux se sont prononcés en faveur d’un modèle international bousculant un modèle traditionnel remis en question.

Les verbatim suivants le montrent claire-ment :

« Il y a une gestion à l’international, dans 10

ans, 60 à 70 % des entreprises vont fermer ».

« Car il y a un seul et même client partout

dans le monde ».

La moyenne obtenue des réponses favorables et non favorables aux tendances managé-riales contenues dans les questions posées montre une évaluation globale moyenne des tendances, chiffrée à 51 %. En termes de management RH, en référence aux théories de gestion choisies nous avons constaté que l’influence de l’environnement extérieur sur les pratiques de GRH n’est pas totale, mais moyennement perceptible par les chefs d’en-treprises marocains. Qu’en est-il maintenant des résultats des salariés ?

Les résultats d’entretien des salariés

Nous avons analysé les réponses des 24 em-é les réponses des 24 em-les réponses des 24 em-ployés, comme nous l’avons fait avec les chefs d’entreprises.

En les confrontant aux trois théories de ges-tion choisies, nous avons constaté que la syn-thèse des réponses fournies par nos interlo-cuteurs montre que par rapport à la théorie de la contingence (Burns et Stalker, 19��), il n’y a pas réellement de changement concret, comme l’exprime l’un des verbatim : « Pas de

changement perceptible, mais ça reste théo-rique, on n’a rien vu comme changement ».

De ce fait la théorie de la contingence n’est pas adaptée. En termes de management des ressources humaines, nous avons relevé que l’influence de l’environnement externe sur les pratiques de GRH au sein des entreprises marocaines n’est pas totale, ni moyennement perceptible par les chefs d’entreprises, mais faiblement ressentie par les salariés.

Nous avons voulu ensuite commenter et dis-cuter les résultats des réponses fournies à la fois par les salariés et les chefs d’entreprises.

Discussion des résultats

(chefs d’entreprises et salariés)

Dans cette troisième partie relative aux

dis-cussions des réponses des chefs d’entreprises et des salariés, nous présentons une synthèse comparative des réponses recueillies, suivie des apports de la recherche et ses prolonge-ments possibles.

Synthèse comparative des réponses

recueillies

Pour éclairer les avenirs possibles d’un mana-gement RH innovant en nous appuyant sur les recommandations de Miles et Huberman (2003) et de Bardin (2007), nous avons réalisé un codage manuel dont le degré de fiabilité nous semble satisfaisant. Le codage consiste à découper les données recueillies en unités d’analyse, le plus souvent une phrase de la transcription (Lincoln et Guba, 2005), en attri-buant des mots (labelling) au sens de Strauss et Corbin (1991).

Dans le codage nous avons choisi d’attribuer le mot « positif » (labelling) aux réponses répondant aux cinq thématiques et le mot « négatif » aux réponses qui n’affichent pas de tendance favorable aux cinq thèmes du guide d’entretien (voir tableau 3).

Tableau 3

Bilan comparatif des réponses des chefs d’entreprises et des salariés

L’étude comparative croisée montre une divergence de vision et de perception entre chefs d’entreprises et salariés. Si les repré-sentations des chefs d’entreprises tendent vers un nouveau modèle de management RH international (40 %), celles des salariés montrent leur intérêt pour ce qu’ils appellent le modèle de management RH chinois (40 %). En revanche 20 % des salariés ne croient à aucun modèle. Les avis sont néanmoins convergents dans le seul domaine de la for-mation continue avec cette particularité que, pour les salariés, la formation doit se faire dès l’enfance avec l’éducation.

Les avis divergent cependant sur la question du changement comportemental (Lewin, 1951). Pour les salariés, l’évolution des pra-tiques de MRH est liée au changement com-portemental et non au changement organisa-tionnel comme c’est le cas pour l’analyse des chefs d’entreprises. Les salariés considèrent que le changement comportemental relève d’une question morale. Pour les salariés, le

changement comportemental doit commen-cer par les chefs d’entreprises qui doivent engager une rupture avec des habitudes égoïstes d’exploitation des salariés et don-ner l’exemple de leur volonté de faire évoluer l’entreprise avec les salariés et non au détri-ment de ces derniers. À l’inverse des salariés, les chefs d’entreprises estiment que ce sont les salariés qui doivent changer de comporte-ment et faire preuve de plus de citoyenneté, de civisme et d’adhésion aux objectifs de l’entreprise.

Évoquant le modèle international, les chefs d’entreprises visent le modèle capitaliste occidental notamment européen et améri-cain. En revanche, les salariés interrogés à propos du modèle chinois qu’ils ont évoqué lui attribuent des performances remar-quables. Les salariés se sont montrés séduits par les résultats satisfaisants de ce « modèle chinois » et sa production très compétitive par rapport aux entreprises marocaines.

Ce « modèle chinois » se serait appuyé sur une forte imitation des technologies étrangères, soulignée, nous l’avons vu, par Zedwitz dans son article, « Imiter ou mourir » (2007). Caractérisé par le mélange d’un libéralisme économique et d’un État traditionnellement fort, il pourrait séduire d’autres nations à la recherche d’un modèle qui concilierait auto-ritarisme politique et efficacité économique. La présentation et la discussion des résultats obtenus soulignent l’apport théorique et ma-nagérial de notre étude.

L’apport théorique et managérial

de la recherche

L’apport théorique

Le premier apport théorique concerne la théorie de la contingence de Burns et Stalker (19��) qui définit l’influence de l’environ-nement extérieur à l’entreprise, sans toute-fois préciser de quel environnement il s’agit (national ou international). Notre apport vise à compléter la théorie de la contingence de Burns et Stalker (19��) en indiquant que l’environnement international contraignant exerce plus d’influence que l’environnement national sur les pratiques de gestion de ces entreprises.

Le deuxième apport réside en une valeur ajoutée à la théorie contextualiste de Petti-grew (1993) en soutenant l’idée que tout ne peut pas être contextualisé en tout temps et tout lieu notamment les valeurs d’éthique de qualité de vie et des droits de l’homme. Le troisième apport cible la théorie compor-tementale de Lewin (1951), qui préconise un changement de comportement pour modifier le statu quo de l’environnement qui résiste au changement, mais ne dit pas en quoi consis-terait en pratique ce changement de com-portement. La théorie comportementale de Lewin (1951) apparaît ainsi à notre sens géné-raliste et n’identifie pas les acteurs de pouvoir qui doivent changer de comportement pour réaliser le changement et le développement durable.

Notre recherche identifie en effet les acteurs de pouvoir qui doivent changer de

comporte-ment (les chefs d’entreprises et les salariés), même si ces deux types d’acteurs se ren-voient la responsabilité de la résistance au changement.

L’apport managérial

L’apport managérial est de suggérer aux déci-deurs un modèle de management innovant qui émanerait de l’interaction des trois forces influentes en présence (réformes structu-relles, management international et manage-ment interne résistant). Ce modèle se situe-rait dans la réussite de l’équilibre des forces et notamment entre les deux acteurs princi-paux du pouvoir (dirigeants d’entreprises et salariés).

Il s’agit de montrer aux décideurs que les réformes ne suffisent pas pour stimuler un modèle de MRH innovant, car si les réformes sont fondamentales au Maroc et dans d’autres pays similaires, elles ne permettent pas de garantir une croissance rapide et un dévelop-pement durable. Une croissance par la créa-tivité n’est pas en effet nécessairement liée à des réformes, mais à des changements ciblés éliminant un certain nombre de contraintes à la croissance.

Ensuite, les réformes dont il s’agit en réfé-rence à la littérature s’inscrivent dans un sché-ma de réformes décidées par en haut (Allan, 2007 ; Bareil, 2010) et non dans un schéma de réformes demandées par la base et accep- réformes demandées par la base et accep-demandées par la base et accep-tées par les décideurs (Orgogozo et Serieyx, 1989). Cette dernière posture est considérée en effet dans la littérature comme une meil-leure approche et correspond parfaitement aux normes internationales et aux principes d’un modèle de développement durable.

Les prolongements possibles de la recherche

Notre recherche pourrait ainsi être enrichie par d’autres prolongements possibles sur les axes : théorique, méthodologique, managé-rial et pratique.

Nos attentes dans ce prolongement possible visent en particulier l’actualisation de l’en-quête qualitative dont les données recueillies sont enregistrées vers 2010. Les résultats obtenus demeurent toutefois pertinents dix

ans après puisqu’il s’agit des représentations mentales qu’ont les principaux acteurs du changement (chefs d’entreprises et salariés) du modèle innovant de demain.

Conclusion

Pour répondre à notre question de recherche « comment construire un modèle de MRH

innovant au Maroc ? », nous avons mené une

recherche qualitative impliquant une étude exploratoire auprès de 13 chefs d’entreprises et 24 salariés choisis dans différents secteurs d’activités et espaces géographiques. Les ré-sultats obtenus montrent que l’influence de l’environnement tridimensionnelle (réformes structurelles, management interne et mana-gement international), sur les pratiques RH des entreprises, est moyennement ressentie par les chefs d’entreprises, mais faiblement perçue par les salariés. La construction d’un modèle de management RH innovant divise chefs d’entreprises et salariés. Si les chefs d’entreprises tendent vers un modèle de pra-tiques de MRH à l’international (40 %), les sa- %), les sa-), les sa-lariés privilégient la prééminence du modèle de MRH chinois (40 %).

Ces résultats nécessitent d’être relativisés dans la mesure où les informations recueillies, malgré leur avantage qualitatif, apparaissent cependant difficilement chiffrées et quanti-fiées. Pour se prémunir des risques de géné-ralisation et d’absolutisme rejetés par Burns et Stalker (19��), notre démarche qualitative pourrait être complétée par une approche quantitative relativement cadrée et program-mable (Evrard et al., 1997), visant à renfor-cer le champ de la recherche en gagnant en légitimité nationale et internationale. Notre recherche pourrait ainsi être enrichie par d’autres prolongements possibles sur les axes : théorique, méthodologique, managé-rial et pratique.

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Driss FERAR

Docteur ès sciences de gestion et diplômé de l’École d’État-Major (Maroc). Enseignant chercheur et consultant senior en MRH et gestion stratégique des entreprises. Chercheur associé à plusieurs Uni-versités nationales et internationales. Domaines d’étude : prospective, management stratégique des RH, gestion stratégique des entreprises, marketing stratégique, intelligence économique et stratégique, leadership, gestion des conflits. Ouvrage et articles récents : Construire des

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