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Que nous apprennent les conflits

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Academic year: 2021

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Texte intégral

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Le conflit: définition et fonctions

Le conflit est un processus impliquant des réactions (émotives et

cognitives) et des comportements qui commencent lorsqu'une

partie perçoit qu'elle a été, selon elle, lésée par une autre partie ou que cette autre partie s'apprête à le faire.

(Foucher et Thomas, 1991)

(4)

Conflit à dominante cognitive ou relationnelle

4

Centration sur l’objet

(5)

Conflit à dominante relationnelle

5 avec prédominance de l émotion avec prédominance du pouvoir sans prédominance de l émotion ni du pouvoir Centration sur l’émotion et le rapport à autrui

(6)

Le conflit: définition et fonctions

Le conflit peut également être considéré comme relevant d’un processus systémique, c’est à-dire qu’il...

peut être vu comme une crise, une invalidation transitoire des règles de fonctionnement investies ou tolérées jusque-là, qui remplit plusieurs fonctions (Monroy, 2004)

(7)

Le processus conflictuel selon Monroy

et Fournier

A: jeu interactif

Des impératifs systémiques Possiblement conflictogènes.

Acteurs = serviteurs

B: opportunité conflictuelle

Configuration conflictogènes. Acteurs saisissant l’opportunité

du conflit

C: consensus conflictuel.

Acteurs construisant les outils nécessaires au conflit et les

alimentant.

D: autonomisation et enchevêtrement des

dynamiques construites au service du conflit.

Acteurs = victimes E: autoévolution du

conflit.

Perte de maîtrise des acteurs sur la dynamique

conflictuelle. Embrasement. Résolution Enkystement Retour au jeu interactif initial

(8)

Fonctions du conflit

l

Mettre à jour et traiter les incompatibilités des

missions du groupe

l

Energiser et orienter le groupe

l

Traiter les formes organisationnelles

l

Eprouver le temps

l

Mettre de l’ordre

(9)

Mettre à jour et traiter les incompatibilités des

missions du groupe

l Trois types de missions :

– S’organiser et se structurer – Échanger et produire

– S’inscrire dans le temps

l Tensions :

– Au sein des missions internes

– Du fait des pressions de l’écosystème – Du fait de l’évolution historique

(10)

Energiser et orienter le groupe

l Le conflit pour unir :

– Etre disponible

– Adhérer à un projet commun

– Accepter les « règles » proposées

(11)

Traiter les formes organisationnelles

l Disjoindre les formes organisationnelles

– Menacées – Fragiles – Mortes

– Déshabitées

l Recréer de nouvelles formes organisationnelles

– Modèles alternatifs émergents

(12)

Eprouver le temps

l Sortir du hasard et reprendre en mains l Tester le passé…

(13)

Mettre de l’ordre

l Simplifier l Ordonner l Préciser l Modéliser l …

(14)
(15)

Des configurations facilitantes

l Dynamiques déclenchantes

(16)

Quelques facteurs facilitants

l La peur, le doute, l’incertitude

l L’absence d’instance régulatrice

l La possibilité d’investir des porte-parole

l L’existence d’intermédiaires, d’acteurs de second-plan l La définition possible de thèmes forts (valeurs, idéal,…) l Un contexte mobilisable

(17)

Quelques rappels…

l Les conflits peuvent être vus comme un symptôme de non-normalité ou

comme élément constitutif d’un nouvel équilibre

l L’expression du conflit ne se confond pas forcément avec son origine,

sa source, ses « causes »

l Les conflits questionnent tout autant les individus que les structures l Les conflits se trouvent toujours au confluent de dimensions de

destruction/séparation et des dimensions de conciliation/intégration

l La gestion du conflit suppose souvent de devoir traiter des exigences

(18)

Traiter l’émotion et les singularités

l Puisque les conflits ne peuvent être incarnés que par des individus, être attentif à …

– La reconnaissance du point de vue de l autre – Faire écho du ressenti de l autre

– Accepter d’entendre ce ressenti et ce point de vue – Repérer les zones intouchables et les reconnaitre – Les messages auto-centrés et la ponctuation sur soi – La différenciation opinion-faits-émotion (OFE)

– Le statut individuel du triangle OFE – La connotation positive

(19)

Traiter les fonctions

l Permettre que ce à quoi « sert » le conflit soit pris en charge :

– Proposer des instances régulatrices et consistantes

– Clarifier les « espaces », les attributions, les responsabilités,… – Préciser le devenir, l’évolution…

(20)

Amoindrir les configurations facilitantes

l « Disqualifier » le porte-parole

l Occuper l’espace-temps

(21)

Un conflit, plusieurs niveaux d’analyse et

d’intervention

Intra-personnel interpersonnel groupal organisationnel institutionnel

(22)

LES 5 NIVEAUX D ARDOINO

§ le niveau individuel § le niveau interpersonnel § le niveau groupal § le niveau organisationnel § le niveau institutionnel 22

(23)

Niveau individuel

23

Le conflit est expliqué à partir de la personne et de ses

caractéristiques physiques, psychologiques et/ou

sociologiques

(24)

Niveau interpersonnel

l Dans une organisation, les individus entrent en relation les uns avec les autres et tissent entre eux des relations

interpersonnelles (interactions). Le conflit est défini comme la résultante des phénomènes relationnels qui relient les

personnes.

l L’analyse porte sur la compréhension des règles de

communication et, plus généralement, de relations qu’elles établissement entre elles.

(25)

Niveau groupal

l Les individus s’identifient et appartiennent à des groupes (professionnel, familial,…) Le conflit est défini comme la

résultante des phénomènes relationnels qui relient ces groupes et au sein desquels se jouent principalement huit grands

phénomènes :

l les normes, les statuts et rôles, l’identité, le leadership et

l’influence, la communication, les affinités et liens sociaux, la cohésion, la fantasmatique et imaginaire groupal

(26)

Niveau organisationnel

l Dans l’entreprise, les personnes sont situées dans l’espace (proximité, paysages,…), dans le temps (horaire, agenda, navettes), dans la hiérarchie. L’analyse organisationnelle explique le conflit en prenant en compte des modes de

gestion, de décisions, les politiques de formation,…

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Niveau institutionnel

l Les organisations fonctionnent sur base de valeurs,

d’habitudes, de rites dont l’origine peut être historique ou culturelle. Certaines crises traduisent des oppositions de

valeurs, des réactions face à la culture de l’entreprise. Sont alors interrogés les styles de management, les

changements de direction, les visions stratégiques,…

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