MINISTÈRE DE LA DÉFENSE
COMITÉ DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
TRENTE-ET-UNIÈME RAPPORT D’ENSEMBLE
Adopté par le comité au cours de la séance du 12 mars 2009
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COMITÉ DES PRIX DE REVIENT
DES FABRICATIONS D’ARMEMENT
Trente-et-unième rapport d’ensemble
Adopté par le comité au cours de la séance du 12 mars 2009
NOR : DEFC0910416X
Extraits du décret n° 66-221 du 14 avril 1966
portant création du comité des prix de revient des fabrications d’armement
Art. 2. – Le comité examine les prix de revient des matériels d’armement fabriqués dans les établissements
de l’Etat.
Il utilise à cette fi n les comptabilités fi nancière et industrielle des directions et établissements de l’armement.
Art. 3. – Le comité examine :
Les prix de revient des matériels d’armement fabriqués par les entreprises publiques et privées participant à
l’exécution des commandes d’armement ;
Eventuellement, les prix de revient des travaux d’infrastructure exécutés en vue de la mise en œuvre de ces
matériels.
Il se fait communiquer à cette fi n les documents comptables et fi nanciers prévus par les lois et règlements en
vigueur en matière de contrôle des entreprises visées à l’alinéa précédent.
Art. 4. – Le comité compare les prix de revient ainsi obtenus aux prix payés par l’Etat pour la réalisation ou
l’acquisition des matériels.
Il procède éventuellement aux synthèses permettant de déterminer le prix global d’une opération donnée et au
calcul des écarts existant entre ce prix et les prévisions budgétaires.
Art. 6. – Le comité adresse au ministre des armées ses appréciations et propositions en matière économique,
administrative et comptable.
INTRODUCTION : OBSERVATIONS GÉNÉRALES
Le cours des travaux du comité des prix de revient des fabrications d’armement a été perturbé en 2008 par la disparition brutale de son président au début du mois de mai. Le remplacement de ce dernier est intervenu par arrêté du 15 décembre 2008. En conséquence le programme annuel n’a pas été mené à son terme. Le présent rapport d’ensemble rend compte des deux rapports relevant de ce programme qui ont été examinés: le système de transmissions SYRACUSE III et la rénovation du char AMX 10 RC ; les autres sujets prévus seront repris dans le programme de l’année 2009. Ces travaux ont été l’occasion pour le comité d’examiner différents aspects du problème récurrent de l’ajustement des recettes et des dépenses.
L’accent a été mis en particulier sur les causes de renchérissement des programmes, sur l’organisation de la maîtrise d’œuvre industrielle et sur la connaissance des coûts.
1. Les facteurs de renchérissement des coûts
Les deux rapports de l’année 2008 mettent en lumière différentes causes d’augmentation du coût des programmes.
L’insuffi sance des fi nancements disponibles ou les diffi cultés techniques entraînent des reports d’échéance qui augmentent en défi nitive le coût total du programme et rendent caduque la prévision initiale.
Facteur possible d’accroissement des coûts à terme, la contrainte fi nancière peut se traduire ensuite par une réduction des quantités produites et une révision des spécifi cations de façon à maintenir le programme dans le cadre de l’enveloppe initiale.
Par ailleurs les études préparatoires qui permettent de mieux maîtriser les aspects techniques et les défauts d’organisation sont parfois insuffi santes.
Dans le processus de réalisation du système Syracuse III, même si les évolutions ont été contenues, le report du lancement du premier satellite a entraîné des frais d’assurance pour se prémunir du risque d’un échec du placement de l’engin devenu urgent pour préserver la position en orbite ainsi que le bouleversement des plans d’approvisionnement des équipements critiques de la charge utile. Des capacités de remplacement ont dû être louées pour atténuer la discontinuité du service. Quant aux installations des stations sol, les diffi cultés de trésorerie en ont reporté le fi nancement à des échéances plus lointaines qui les font sortir du champ de la loi de programmation initiale.
La rénovation de l’AMX 10 RC a surtout pâti des défi ciences de l’organisation industrielle et de l’insuffi sance des études préparatoires concernant particulièrement les risques induits par le démontage des châssis usés. La nature et le volume des travaux à réaliser ont été mal appréciés.
Le stock de pièces de rechanges nécessaires à l’opération n’a pas été défi ni en détail, ce qui a perturbé le programme en entraînant des surcoûts. La réduction du nombre de véhicules à rénover et la modifi cation des travaux engagés ont limité l’effet global mais les coûts unitaires s’en sont trouvés sensiblement augmentés. L’absence de clarté de la phase de défi nition apparaît ainsi comme la cause principale de la hausse des coûts et du dépassement des délais.
2. Les faiblesses de la maîtrise d’œuvre industrielle
Cette critique revient chaque fois que le CPRA examine un programme dans lequel sont associés un industriel de droit privé et un service de l’Etat pour la réalisation des opérations industrielles. Lorsque les responsabilités de maîtrise d’œuvre ne sont pas formalisées dans le marché, il est diffi cile de les identifi er et de les organiser dans
le fonctionnement courant. Les opérations imputables à chacun des intervenants manquent alors de cohérence et d’effi cacité. Cet inconvénient est apparent dès les débuts du programme de rénovation de l’AMX 10 RC qui a été lancé sans que toutes les implications de l’intervention conjointe de la direction centrale du matériel de l’armée de terre et de GIAT Industries aient été mesurées. Les problèmes d’articulation de la maîtrise d’œuvre industrielle, que l’on retrouve sous une forme différente dans d’autres grands programmes, sont souvent la cause de diffi cultés techniques et fi nancières majeures.
3. Une connaissance encore approximative de certains coûts
Le calcul des coûts de revient complet qui est la fi nalité principale du CPRA trouve souvent ses limites dans l’insuffi sance des données fi nancières. L’exemple de la revalorisation de l’AMX 10 RC montre à nouveau que les instruments comptables sont défaillants quand on veut évaluer le coût complet des prestations en régie. Les rapporteurs n’ont pu que procéder à une évaluation approximative de la dépense publique correspondant à l’intervention de la DCMAT ce qui aboutit fi nalement à une vision partielle de la dépense globale. L’intervention de cet organisme était néanmoins présentée initialement comme un facteur d’économie pour le programme. Enfi n les aspects sociaux et environnementaux des options industrielles retenues n’ont pas été analysés dans le processus de décision mis en œuvre.
Si le programme Syracuse III ne donne pas lieu à observation de même nature, il subsiste néanmoins des incertitudes sur le niveau et la formation des effectifs de mise en œuvre. Des réfl exions sont en cours sur les mesures à prendre pour garantir la qualifi cation du personnel et éventuellement externaliser les fonctions qui peuvent l’être. A la suite de ces travaux, le comité formule les recommandations suivantes :
– développer et approfondir les études préparatoires de façon à mieux maîtriser les aléas techniques, le processus de production et le choix de l’organisation d’ensemble. L’analyse des risques industriels devrait notamment inclure les interventions éventuelles d’un service de l’Etat venant en complément des prestations et fournitures traitées par voie de marchés avec les entreprises ;
– organiser la maîtrise d’œuvre industrielle en prenant en compte tous les acteurs du programme, la répartition des tâches et la spécifi cité des opérations à mener ;
– perfectionner les outils comptables et le traitement des données pour identifi er tous les coûts et permettre des études comparatives complètes lors des choix initiaux ainsi que le suivi et l’analyse fi nancière des programmes. – analyser les aspects sociaux et environnementaux des choix industriels.
En outre, la période pendant laquelle le CPRA n’a pas pu être réuni a été l’occasion de lancer une réfl exion sur les conditions de fonctionnement du comité et sur la méthodologie de ses travaux. Cette réfl exion se poursuit dans le cadre d’une mission décidée par le ministre de la défense.
CHAPITRE I
LE PROGRAMME DE TRANSMISSIONS SYRACUSE III
A. – LEDÉROULEMENTDUPROGRAMME
Le CPRA reprend avec SYRACUSE III la suite de travaux déjà réalisés sur le programme de communications par satellite SYRACUSE II. Le précédent rapport, examiné en 1996, concluait à un relatif succès de la tenue des coûts et des délais. Il soulignait particulièrement l’intérêt stratégique du programme.
Au-delà des besoins essentiels des transmissions de commandement hautement protégées satisfaits par les deux premiers systèmes de transmission spatiale, la troisième génération de SYRACUSE apporte une augmentation de débit, une amélioration de la résistance au brouillage et une souplesse d’emploi notamment grâce à l’augmentation du nombre des stations sol « utilisateur ». Le réseau SYRACUSE III assure une triple fonction de transit, de desserte pour les stations mobiles dispersées sur les théâtres d’opérations et de diffusion d’informations aux groupes d’opérateurs. Il doit permettre de véhiculer un très grand nombre d’informations avec une boucle très courte de rétroaction entre le niveau de commandement et le niveau d’exécution. Le satellite reçoit les émissions en provenance du sol par une antenne active antibrouillée à formation de faisceaux qui permet d’adapter la zone couverte aux besoins réels. Un processeur numérique spécialement conçu permet une très grande souplesse de connectivité entre canaux montants et descendants.
Les première et deuxième générations reposaient sur une constellation de satellites géostationnaires partagés avec France Télécom. SYRACUSE III n’utilise plus que des satellites militaires en orbite. Deux ont été construits dans le cadre du programme mais cette capacité est insuffi sante pour assurer la redondance permettant de faire face à la perte éventuelle de l’un d’entre eux.
Le troisième satellite national ayant été abandonné, il a été décidé de le remplacer par un engin réalisé en coopération avec l’Italie qui sera utilisé en temps réparti entre les deux pays, le SICRAL 2.
En complément, dans les zones non couvertes, les armées pourront avoir recours à des moyens civils, pour des communications qui ne sont pas sensibles, dans le cadre de conventions particulières avec des opérateurs. Des accords ont également été conclus avec d’autres pays pour utiliser, en dépannage, des liaisons par satellites étrangers civils ou militaires.
Le système appelé à succéder à SYRACUSE II avait dans un premier temps été envisagé sous la forme d’un projet en coopération avec l’Allemagne et le Royaume-Uni (projet TRIMILSATCOM) mais ces deux pays n’y ont pas donné suite. La première étape, traitée dans un cadre national, a dû être lancée dès 2000 pour assurer la continuité avec SYRACUSE II dans des délais permettant d’occuper la position orbitale laissée vacante par un des satellites TELECOM II. Le premier lancement n’est toutefois intervenu qu’environ deux ans après cette échéance. SYRACUSE III comprend, outre les satellites en orbite, une composante système regroupant les moyens de commandes des satellites et de gestion du réseau et une composante sol « utilisateur » qui permet de déployer le système sur les théâtres d’opérations.
La première étape du programme a été engagée en 2000 avec la réalisation et la mise en orbite d’un satellite de la nouvelle génération afi n de l’intégrer dans le système existant.
La deuxième étape lancée en 2003 portait sur la composante système de commande des satellites et gestion du réseau ainsi que sur les stations d’ancrage au sol destinées à être mises en œuvre par la direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information de la défense (DIRISI). Les composantes sol « utilisateur » sont également dans cette deuxième étape mais les rééchelonnements budgétaires conduisent à en reporter le fi nancement au-delà de la loi de programmation actuelle et à en étaler les livraisons.
Par ailleurs à la suite d’une nouvelle analyse du besoin opérationnel, la mise en commun des stations utilisées par les différentes armées sera renforcée.
L’organisation étatique du programme obéit aux règles de l’instruction 1514 sur le déroulement des programmes d’armement mais certains postes de l’équipe de direction de programme ont cessé d’être pourvus. De même le manque actuel de spécialistes de la DIRISI risque de retarder la mise en service des stations sol. Se pose donc un problème de formation et de gestion de carrière de cette catégorie de personnel hautement spécialisé.
B. – LESCOÛTS
Le coût global du programme s’élève à 2 133,2 M€ au coût des facteurs de janvier 2000. En ajoutant le coût des pré-développements et des phases de défi nition des étapes 1 et 2, on obtient un coût complet actuellement estimé à 2 260,7 M€. Si l’on retranche les coûts inclus du 3e satellite non réalisé et si l’on ajoute le coût pour la France
de l’opération SICRAL, il en résulte une diminution du coût du programme qui n’est pas défi nitivement chiffrée mais qui est estimée à environ 88 M€ (CE 01-2001) selon la direction de programme.
Plusieurs modifi cations de périmètre ont entraîné des augmentations et des réductions dont la compensation se traduit par une diminution de coût chiffrée à 59,5 M€.
Dans le domaine contractuel, deux marchés principaux ont été négociés par le service des programmes d’observation, de télécommunication et d’information (SPOTI), l’un concerne les satellites, l’autre les réseaux. Ces marchés sont complexes du fait du grand nombre de tranches conditionnelles et d’options ouvertes. Le premier marché global s’élève, après avenants, à 1 413 M€. Il comprend une part de MCO de quinze ans pour le premier satellite et de huit ans pour le second. Le montant engagé correspond actuellement à environ la moitié de l’ensemble du marché. La réalisation du système sol et des réseaux fait l’objet d’un marché comprenant une tranche ferme et pas moins de 103 tranches conditionnelles. Il inclut treize ans de MCO.
Deux autres marchés concernent l’un les stations navales SYRACUSE et l’autre le démantèlement du réseau de commutation de circuits de SYRACUSE II. Enfi n il faut ranger parmi les actes contractuels l’arrangement de coopération SICRAL II signé en 2007 avec l’Italie. La France fi nance l’opération à hauteur de 143,45 M€ sur un total de 377,5 M€. Elle copréside le comité de programme, ce qui lui donne un droit de regard et d’intervention sur les éléments essentiels et elle garde le contrôle de la charge utile qui lui est dédiée. La différence entre le coût annoncé du programme et le montant cumulé des marchés s’explique par le fait que les marchés ont un contenu plus large que le périmètre du programme tel qu’il apparaît dans le document de suivi.
C. – BILANPROVISOIRE
Un bilan défi nitif du programme ne peut être établi au stade actuel en raison de l’importance de la composante sol dont la réalisation est différée. Les logiciels qui permettront d’exploiter le réseau dans les meilleures conditions ne seront livrés qu’en 2009 et la livraison des « stations sol utilisateurs » se poursuivra jusqu’en 2014. Le calendrier de fi nancement est le résultat des contraintes fi nancières globales qui pèsent sur le budget de la défense ; il ne correspond donc pas exactement aux besoins initiaux de déploiement de ce système mais des priorités opérationnelles sont défi nies dans le cadre du plan d’équipement interarmées arrêté par l’EMA. Les stations sol dont le fi nancement est en grande partie reporté représentent environ les deux tiers du programme. Le comité s’est interrogé, en se référant à l’exemple de la Grande-Bretagne, sur l’intérêt qu’aurait eu la défense à s’abonner à un système de satellites à coûts partagés. Outre-Manche, l’opération a été montée dans le cadre d’un partenariat public privé mais les armées sont les uniques utilisateurs de certains satellites. La situation est différente de celle des segments loués à France-Télécom.
La recherche de synergies entre les différents systèmes de satellites nationaux pourrait être une autre voie de mutualisation des moyens mais les perspectives sont limitées car la gestion de l’information et des sécurités est particulière à chacun des systèmes qui a ses objectifs propres. Cela ne permet pas d’envisager des mises en commun fonctionnelles.
Toutefois des réfl exions sont en cours au niveau de l’état-major des armées sur le coût global de la fonction de transmissions telle qu’elle est mise en œuvre par Syracuse et plus particulièrement sur la notion de noyau dur des capacités spatiales. Elles portent notamment sur les capacités correspondant aux besoins civils et sur les coûts comparés de la mise en œuvre des différents systèmes.
éléments techniques et fi nanciers, en particulier le régime fi scal susceptible de varier d’un pays à l’autre. Les prestations externalisées ne sont pas soumises au même régime de TVA en France et au Royaume-Uni par exemple mais des travaux ont été conduits sur ce thème par la commission européenne. Le CPRA se propose de porter une attention particulière à cette question en examinant dans ses travaux futurs les distorsions existant en Europe entre les régimes fi scaux applicables aux prestations de cette nature. Dans un autre contexte, la revalorisation du VAB présenté au comité en 2007 a montré que les travaux en régie permettent d’atténuer l’impact fi scal du fait de l’exemption de TVA pour les prestations étatiques. Toutefois le coût complet des prestations en régie devrait inclure la charge des retraites du personnel d’exploitation.
Le CPRA recommande à la suite de ce rapport une meilleure analyse des synergies qui peuvent être trouvées entre fonctions similaires ou voisines. En outre une meilleure appréciation du coût prévisionnel devrait permettre un fi nancement plus régulier des opérations et une plus grande maîtrise des échéances. Enfi n la formation et l’affectation du personnel nécessaire à la mise en œuvre du matériel devraient faire l’objet d’une prévision plus rigoureuse.
CHAPITRE II
LA RÉNOVATION DE L’ENGIN DE RECONNAISSANCE AMX 10 RC
A. – LELANCEMENTDUPROGRAMMEETL’ORGANISATIONINDUSTRIELLE
Héritier de l’engin blindé de reconnaissance (EBR), développé au début des années 50, l’AMX 10 RC a été conçu pour répondre aux besoins opérationnels de la Guerre froide. Doté d’une puissance de feu signifi cative avec son canon de 105 millimètres et sa conduite de tir automatique ainsi que d’une bonne capacité de franchissement, ce blindé léger a aussi reçu une capacité amphibie, une protection blindée et NBC. Il a été très sollicité pour les opérations extérieures où sa souplesse d’emploi, sa polyvalence et sa mobilité ont rendu de grands services. A l’occasion de la guerre du Golfe des améliorations liées tant à la protection qu’à la mise en œuvre des armes ont été apportées dans le cadre de programmes d’urgence opérationnelle.
La rénovation a été lancée en 2000 pour répondre au besoin exprimé dans une fi che provisoire du 28 mars 1995 qui portait essentiellement sur les points suivants : mise en place d’une nouvelle tourelle dotée d’un canon de 105 mm à haute pression et généralisation d’une surprotection lourde entraînant l’abandon de la capacité amphibie. La révision générale des AMX 10 au cours de la rénovation devait aussi améliorer la fi abilité du système et réduire les coûts de maintenance.L’insuffi sance des ressources fi nancières disponibles et les incertitudes techniques ont entraîné une révision des spécifi cations sur la base d’une fi che de caractéristiques militaires moins ambitieuses du 11 septembre 1998 qui tient compte des objectifs d’allongement de la durée de vie opérationnelle et d’optimisation du coût de maintenance tout en apportant des améliorations aux capacités de communication, de commandement, de « survivabilité » et de mobilité mais sans retenir le changement de canon. En 2002 le nombre de véhicules concernés par l’opération est passé de 300 à 256 pour un parc total en service de 323. Le calendrier prévoyait la fi n de la production en 2007-2008.
L’examen du déroulement du programme montre que les études de faisabilité ont porté sur le programme de valorisation de 1995 et qu’elles n’ont pas été reprises sur la base du programme de rénovation adopté en 1998. Par ailleurs, aucune étude complémentaire n’a été commandée à GIAT pour connaître les conséquences techniques d’un démontage complet du châssis et mesurer le volume de pièces de rechanges rendu nécessaires par cette opération, mais jusqu’alors approvisionnées en petites quantités. De plus le dossier de défi nition de l’engin n’avait pas été tenu à jour de façon satisfaisante malgré un marché complémentaire passé tardivement à la mi-99 dans ce but ; la phase de production a été lancée sans que la procédure d’approbation formelle de ce document soit arrivée à son terme. Le découpage industriel, assorti de protocoles entre intervenants, était censé défi nir les responsabilités de chacun mais il restait des risques importants non identifi és.
La parcellisation des tâches et un découpage technique complexe ont rendu diffi cile le suivi satisfaisant du programme en l’absence d’organisation effi cace de la maîtrise d’œuvre. Le dossier d’orientation prévoyait que celle-ci devait être confi ée à GIAT pour le développement et à la direction centrale du matériel de l’armée de terre (DCMAT) pour la production alors que l’état major des armées souhaitait une maîtrise d’œuvre unique pour les deux phases.
Le dossier de lancement de la réalisation, approuvé le 14 mars 2000, défi nit les adaptations correspondant au dernier besoin exprimé mais exclut les coûts de main d’œuvre de la direction centrale du matériel, les mouvements de matériels entre les régiments et les sites industriels ainsi que la réalisation des modifi cations décidées antérieurement. La délimitation exacte du programme est de ce fait diffi cile à tracer d’autant plus que le marché principal passé à NEXTER (nouvelle appellation de GIAT Industries) mêle les opérations de rénovation prévues dans le programme et les modifi cations qui restent à réaliser.
Pour pallier l’insuffi sance de l’organisation industrielle, un comité de pilotage industriel a fi nalement été institué en 2007. Cette forme particulière d’organisation industrielle a permis d’assurer tardivement la cohérence des actions et de gérer les écarts du programme par rapport au plan directeur de production. Outre l’organisation
industrielle, il subsistait des risques liés à l’intégration du système d’information terminal et au partage des interventions entre le programme proprement dit et le maintien en condition opérationnel des chars en service. Toutefois le choix de SAGEM associé à NEXTER pour la réalisation du système d’information terminal (SIT) a permis d’éviter l’arrivée d’un troisième intervenant autonome.
B. – LEDÉROULEMENTETLESCOÛTSDUPROGRAMME
Le devis initial prévoyait le développement, l’industrialisation et la production pour un montant de 254 M€ (CE 98), soit un coût unitaire de 0,69 M€ pour une cible quantitative de 300 véhicules. Le dossier de lancement de la réalisation établissait le coût de possession incluant le soutien pendant deux décennies à 632,40 M€. Au cours d’une première période, de 2000 à mai 2004, l’absence de synchronisation des tâches industrielles a failli compromettre le déroulement du programme. De plus les travaux de démontage réalisés par la DCMAT ont demandé une quantité de travail supérieure à la prévision (entre 3 000 et 3 500 heures) et entraîné un dépassement des ressources fi nancières allouées pour l’achat de rechanges. D’autres retards s’en sont suivis dus principalement aux délais de livraison de pièces de rechange à la DCMAT et à des défi nitions non conformes. La cadence de réalisation n’a pas été respectée et la livraison du dernier engin rénové s’est trouvée reportée de 2008 à 2014. Faisant suite aux réfl exions menées à partir de 2004, le comité de pilotage, réuni à la demande du contrôle général des armées en mai 2005, a décidé de réduire les interventions sur le châssis de façon à augmenter les cadences et à rationaliser la production en coordonnant les actions des deux intervenants principaux. La rénovation du châssis sans révision générale ni maintenance préventive préalable a été retenue. Le parc se trouve donc partagé en 91 chars dont le châssis a fait l’objet d’une remise à niveau en 3 500 heures et 165 engins pour lesquels l’opération simplifi ée a été réduite à 1 000 heures.
Le partage des tâches entre les deux intervenants est revu. L’ensemble de ces mesures entraîne une augmentation de l’ordre de 50 M€ pour les marchés DGA du fait de transfert de certains travaux de la DCMAT à NEXTER, mais globalement on peut chiffrer la réduction des coûts à 30 M€.
La livraison du dernier char se trouve ainsi ramenée à fi n 2010, ce qui représente néanmoins un retard de près de 3 ans par rapport au calendrier initial.
Le coût prévisionnel de 254,4 M€ fi gurant dans le dossier de lancement de la réalisation se trouve porté à 266,7 M€ en 2008 pour la part DGA c’est-à-dire pour les marchés passés aux industriels hors modifi cations décidées par ailleurs. La hausse s’établit à 5 % environ du prix global en tenant compte d’une réduction de cible mais la hausse du prix unitaire est d’environ 20 %. Le marché principal conclu avec NEXTER a fait l’objet de 6 avenants dont l’un portait sur le transfert de tâches de la DCMAT à NEXTER. Le montant de ce marché n’est pas imputable en totalité au programme en raison des travaux de « modifi cations » qu’il comporte. Le deuxième marché passé en co-traitance à NEXTER et « SAGEM défense sécurité » a pour objet l’étude, l’adaptation et la fourniture du système d’information terminal (SIT). Au stade actuel le montant total des commandes de la DGA relevant du programme s’élève à 226 M€, montant inférieur de 40 M€ environ au devis actualisé ; la DGA explique cette différence notamment par l’utilisation des désengagements de pénalités et des provisions pour risques et aléas.
Les dépenses de la direction centrale du matériel de l’armée de terre, non comptabilisées dans le programme, comportent des travaux de mise à la défi nition des engins en amont de la chaîne de rénovation, des marchés passés à l’industrie pour l’achat de composants spécifi ques, des opérations de rénovation en régie et des frais de transport de matériels, mais l’absence de comptabilité analytique n’a pas permis de recueillir les coûts spécifi ques du service correspondant à ces travaux. L’abandon des comptes organiques récapitulant les coûts de maintenance des engins par régiment d’affectation et les carences du système informatique du service du matériel (SIMAT) révèlent l’absence d’outils de recueil de coûts adaptés. Une analyse des dossiers de travaux tenus à l’échelon central a néanmoins permis d’établir une évaluation approchée du coût global de l’intervention de la DCMAT pour un montant 82 M€. On aboutit ainsi à un coût total de la rénovation de l’AMX 10 RC de 377 M€. La part de fi nancement de l’armée de terre non prise en compte lors de la décision de lancement de la réalisation est donc de 20 % du total. Sur les bases actuelles, le coût de revient unitaire moyen peut être estimé à 1,47 M€ courants. Une baisse de devis pourrait encore intervenir en fi n de programme après restitution des provisions pour aléas.
Ce coût peut paraître élevé pour une opération de rénovation par rapport à ce qu’aurait coûté un matériel de nouvelle génération, même si ces comparaisons sont toujours à considérer avec prudence.
Concernant le maintien en condition opérationnelle, le dossier de lancement de la réalisation affi chait un coût de maintenance de 57,45 k€ par véhicule et par an au lieu de 72,15 k€ avant rénovation. Cet objectif représentant un gain de 20 % reste assez grossier car il n’est pas corrélé à une consommation annuelle d’heures de fonctionnement de moteur. Le bien-fondé des données n’a pu être vérifi é car, dans ce domaine aussi, les instruments comptables sont défaillants. Une enquête dans un régiment utilisateur a toutefois permis de constater que la disponibilité technique des engins est bonne. Les données recueillies par la DCMAT font apparaître que le coût unitaire de soutien des chars rénovés en 1 000 heures est paradoxalement inférieur à celui des chars « 3 500 heures », mais ces données parcellaires manquent de fi abilité. Il est donc recommandé de constituer un système de mesure adapté aux deux échantillons d’engins et d’élaborer un indicateur réaliste des coûts de maintenance prenant en compte le potentiel consommé exprimé en kilomètres et en temps de fonctionnement du moteur. Le traitement différencié des opérations menées sur le châssis aura sûrement une incidence ultérieure sur le maintien en condition opérationnelle des chars et sur leur longévité. Aucune étude n’a été faite sur ce point.
Après examen de ce programme, le comité a adopté les recommandations suivantes :
– approfondir les études préalables de faisabilité en prenant en compte notamment le niveau de préparation des intervenants industriels, leur maîtrise du dossier de défi nition du matériel et le niveau des pièces de rechanges nécessaires à l’opération,
– analyser, s’il y a lieu en liaison avec le commissaire du gouvernement, la capacité de l’industriel à réaliser le programme dans les termes défi nis,
– adopter une organisation industrielle appropriée lorsque la maîtrise d’œuvre ne peut être confi ée à une entité unique,
– inclure dans les documents d’étape et dans les documents de suivi tous les coûts directs relatifs au programme y compris ceux qui sont supportés par des organismes en régie,
– développer au sein de ces organismes des instruments comptables et des moyens informatiques adaptés, – faire apparaître explicitement dans les documents de suivis les variations de devis, les changements de périmètre et les transferts de charges.
Le président, conseiller d’Etat honoraire,
F. LAGRANGE
Le rapporteur général, contrôleur général des armées,
LISTE DES RAPPORTEURS AUTEURS DES RAPPORTS EXAMINES PAR LE CPRA
AU TITRE DU PROGRAMME 2008
– Le système de transmissions SYRACUSE III :
M. Daniel JOUAN, ingénieur général de l’armement (2s) M. Xavier de THIEULLOY, contrôleur général des armées (2s) – La rénovation de l’AMX 10 RC :
M. Maximin LISBONIS, ingénieur général de l’armement (2s) M. Charles-Henri de NOIRMONT, contrôleur général des armées (2s)
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* Arrêté du 21 novembre 2008 publié au Journal offi ciel du 27 novembre 2008
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