Em relação ao nível 1 do modelo, a equipa de colaboradores da farmácia é constituída por seis pessoas, com funções específicas, sendo estas devidamente registadas. Procedeu-se à implementação de reuniões rápidas (de curta duração), na posição de pé, com toda a equipa, mais do que uma vez por dia, para definir objetivos, planear tarefas, sugerir melhorias e monitorizar objetivos anteriormente definidos. Nesta sequência, seguiu-se a construção de um quadro de equipa para suporte às reuniões que conta com uma zona de missão, indicadores, plano de ações e plano de trabalho. Neste quadro estão representados os membros da equipa, respetivas funções e pessoa substituta. Conta ainda, com um mapa de presenças e mapa de férias, calendário de eventos, folha de registo das campanhas a decorrer com respetivos objetivos, indicadores, uma zona de sugestões de melhorias e um quadro PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Os indicadores são um conteúdo de elevada importância e estão representados graficamente para que sejam de fácil visualização e interpretação por todos os membros da equipa e também para que seja fácil observar a evolução ao longo do tempo. É através da análise e controlo dos indicadores que se pode sugerir melhorias. Os indicadores chave na Farmácia Barreira foram: os erros de
stock, o saldo do Cartão Saúda que raramente chegou a valor negativo, as devoluções por regularizar, e o aumento da cota de genéricos (Anexo 7).
A área reservada para campanhas permite informar da duração, estado e objetivo das campanhas a decorrer no presente e das que vão decorrer futuramente. É necessário, atualizar com frequência e analisar o estado das campanhas a decorrer, diariamente.
O quadro PDCA, que permite ter uma perceção da melhoria contínua da equipa, é constituído por 5 colunas: a primeira, com os nomes dos colaboradores, e as seguintes 4 colunas, correspondem a cada uma das letras e respetivas ações (Anexo 8). A primeira coluna corresponde á letra P de Plan/planear, e aqui colocam- se as melhorias a serem realizadas na data de início de implementação definida. A coluna seguinte corresponde à letra D de Do/fazer e pretende-se que se encontrem aqui as melhorias em curso. Na coluna C de Check/verificar, estão as melhorias em verificação de resultados. Na coluna A de Act/atuar estão as melhorias em fase de comunicação. O local de colocação de melhorias para as quais ainda não existem data de início está imediatamente ao lado do quadro, onde pode ser feito o registo de melhorias por qualquer colaborador através da colocação de post-its e que devem passar ao PDCA para dar seguimento á sua implementação (Anexo 9). As melhorias presentes no quadro PDCA são atualizadas durante as reuniões diárias. O calendário de eventos dá visibilidade aos eventos que irão decorrer futuramente e permite gerir, prever e eliminar eventualidades. O mapa de tarefas, por sua vez, apresenta as tarefas que todos os colaboradores têm de realizar e o seu término. Quando a tarefa está acabada deve coloca-se um visto (Anexo 10). As tarefas estão diferenciadas utilizando uma gestão visual, uma vez que, os diferentes colaboradores têm diferentes cores. Este planeamento é uma valiosa ajuda na antecipação de problemas.
Ações Desenvolvidas na Farmácia Barreira
As primeiras visitas dos consultores Kaizen à Farmácia visaram os seguintes objetivos: o levantamento de expectativas dos colaboradores; discussão do melhor local para colocação do quadro Kaizen; analise dos vários domínios e parâmetros a ser alvo de consultoria; análise do relatório de vendas e recursos humanos referentes aos meses anteriores; levantamento de dados relativos á área de eficiência operacional como os pontos críticos operacionais.
O quadro Kaizen foi colocado no escritório (zona de backstage da Farmácia), sendo este o local de realização das pequenas reuniões diárias e o quadro serve de apoio às mesmas. Foram identificados como pontos críticos: os erros de stock, o saldo do cartão saúda (como já foi referido), as devoluções por regularizar e erros nos prazos de validade.
Relativamente aos erros de stock procedeu-se á realização de uma auditoria de stocks (contagem de 36 referencias, das quais 16 com erro - 44% de erros de stock), sendo posteriormente sugerida uma melhoria na entrada de encomendas para deteção de erros de stock. Esta metodologia consistia na divisão física de
stocks (0, 1, 2, 3 ou mais).
Em relação ao cartão saúda foi estabelecido o objetivo de baixar o valor de saldo para negativo, tendo sido atribuída a responsabilidade do cartão e assuntos relacionados com este, a um dos colaboradores da farmácia. Para tal foram adotadas melhores estratégias de rebate de pontos saúda como, por exemplo, optar pelo rebate em catálogo. Para além disto, diariamente são registados no quadro Kaizen os valores saúda para que todos os colaboradores estejam a par do saldo corrente e comparar com os dias anteriores.
Para diminuir os erros de validade foi estabelecida a regra do preenchimento de validade de todos os produtos na receção da encomenda e um dos colaboradores ficou responsável pela realização de listagens para controlo das validades.
Numa outra abordagem, foi realizada a análise da percentagem de preenchimento das fichas de clientes da farmácia, assim como a análise das fichas com nome ou número de contribuinte duplicado, fichas em pré-registo, e fichas ativas.
Para além das ações mencionadas, procedeu-se, ainda, à criação de uma zona de reservas pagas e não pagas, utilização de talões de reserva que identificam o utente por nome e número de telefone, a data do pedido, o código do medicamento, a quantidade de embalagens pedidas, pagas ou em dívida (Anexo 6). Esta metodologia adotada permitiu diminuir os enganos e o tempo de procura dos produtos, tornando o atendimento mais célere e eficaz.
A farmácia Barreira encontra-se no nível 1 do Kaizen (nível 1). A grande mudança verificada tem a ver com a motivação, comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores, todos os dias e em todas as áreas de atividade. A definição de objetivos, identificação de erros e planeamento das tarefas das equipas, tornou possível a máxima redução e aproveitamento de tempos “mortos”.