Veille

La surveillance de son environnement est l’un des premiers éléments de l’intelligence économique. Une grande majorité des auteurs du domaine de l’intelligence économique ont mis en exergue l’importance de cet élément (Marmuse, 1996), (Baud, Encyclopédie du renseignement et des services secrets, 1998), (Jakobiak, 1998), (De Vasconcelos, 1999) (DARPMI, 2000), (Paturel, 2002), (Larivet, 2004).

L’intelligence économique se trouve à l’embouchure du management de l’information, du management de l’organisation et du management de la compétitivité. Elle est une variante particulière de la veille informative.

L’Association française de normalisation (AFNOR) définit la veille comme une activité continue et en grande partie itérative visant une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc. pour anticiper les évolutions. (AFNOR, 1998).

D’autres auteurs comme Lesca définissent la veille comme le processus informationnel par lequel l’entreprise se met à l’écoute anticipative des signaux faibles de son environnement dans le dessein créatif de découvrir des opportunités et de réduire son incertitude (Lesca, 1994).

La veille se présente donc comme un système d’observation, voire de surveillance systématique afin d’avoir une bonne connaissance de l’environnement de l’entreprise. Elle s’intéresse à l’environnement concurrentiel, technologique, scientifique, économique, politique, juridique, social, etc. Grâce à l’information recueillie, l’entreprise peut comprendre et anticiper les évolutions auxquelles elle doit faire face. Le processus de veille a pour but d’aboutir à une prise de décision. Au sein d’une entreprise, on peut identifier trois formes distinctes de veille qui sont fonction des besoins de celle-ci :

• Horizontale, elle sert à l’orientation générale et alimente les services décisionnels de l’entreprise.

• Sectorielle, elle est utilisée lors du développement de nouveaux projets afin de déterminer les facteurs critiques, valider les choix technologiques du projet…

• Intermédiaire, dans l’entreprise de service. Elle est intégrée au processus de décision pour les réalisations techniques et la production.

Du point de vue historique, nous nous sommes intéressés aux travaux de François Brouard qui retrace l’évolution de la veille (Brouard, 2000). Il la présente comme un concept à la fois ancien et nouveau. De nombreux exemples permettent de remonter assez loin dans les origines de la veille. Nous pouvons également citer les réseaux de veille développés par les Fuggers au XV^e siècle, les Rothschild au XIX^e siècle, la République de Venise ou l’Église catholique (Amabile, 1999), (Dedijer, 1999).

Nous observons que le développement de la veille ne s’est pas réalisé au même rythme dans tous les pays. Ainsi, c’est dès le milieu du XIX^e siècle que le gouvernement japonais a implanté un système de veille, alors qu’aux États-Unis, il faut attendre la fin des années 1950 pour voir apparaître au sein de grandes entreprises des services de veille (Jakobiak, 1998). En France, les systèmes de veille connaissent un engouement vers la fin des années 1980.

Néanmoins, il faut attendre le dernier tiers du XX^e siècle avant de voir s’installer durablement les veilles dans les pratiques organisationnelles (Agular, 1967) (Amabile, 1999).

Le processus de veille peut être découpé en sept phases principales.

1) Expression des besoins en information

Lors de cette étape, le problème auquel doit faire face le décideur est traduit en Problématique de Recherche d’Information (PRI). On va donc chercher à caractériser les enjeux du problème décisionnel, mais également traduire ceux-ci en indicateurs et en problèmes informationnels associés. Au cours de cette phase, le veilleur va tâcher d’axer son travail sur la recherche d’indicateurs.

« Les indicateurs vont être les garants d’une bonne orientation des axes de recherche et des domaines à circonscrire. Ils vont surtout permettre de quantifier et qualifier l’état de l’“Existant” tel qu’il est perçu par le veilleur en adéquation avec ce qui est projeté, imaginé et conceptualisé par le décideur, c’est-à-dire de

mesurer l’écart entre le souhaitable et le possible dans l’environnement du problème décisionnel » (Kislin, 2005)

2) Choix des sources d’information

Au cours de cette phase, le veilleur dresse une liste de sources informationnelles pour la collecte d’informations. Aux sources connues, il intègre des sources nouvelles ou ignorées qu’il mettra sous surveillance et utilisera. La nature de ces sources peut varier. En effet, elles peuvent être formelles, c’est-à-dire qu’elles prennent en compte toutes les informations publiées. Les sources peuvent être également informelles : elles s’intéressent dans ce cas aux réseaux humains, groupes de discussions, conférences.

La surveillance des sources peut être automatisée afin de gagner du temps. L’autre avantage d’une surveillance automatisée est la mise à jour en temps réel et l’alerte selon des critères déterminés.

3) Recherche et collecte d’informations

Le veilleur va au cours de cette étape effectuer des requêtes auprès de son système de recherche d’informations afin de récolter de l’information pertinente. Cette recherche peut être informatisée, se faire par le biais de questionnaires ou d’entretiens.

Les informations sont par la suite validées grâce à différents indicateurs (paramètre d’utilisation, auteur, mise à jour, etc.).

4) Traitement de l’information

Selon la demande du décideur, il lui sera fourni soit une information brute soit une information élaborée (par exemple : rapport, note de synthèse, etc.)

5) Stockage de l’information

Cette étape est intimement liée à l’étape 4. Selon la stratégie adoptée par le veilleur, l’information collectée sera sauvegardée sur plusieurs supports.

6) Diffusion de l’information

L’information va être restituée selon la demande du décideur.

7) Utilisation de l’information

Le décideur va utiliser l’information à sa disposition en vue d’une prise de décision.

8) Exploitation des retours d’expérience Cela se traduit par la réponse du décideur au veilleur.

9) Contrôle

Cela permet de contrôler l’efficacité du processus mis en place. La Figure 07 présente les différentes étapes du processus de veille

Figure 07.Mise en place d’une cellule de veille – Norme AFNOR X50-053

À la veille que nous venons de détailler dans cette section doivent s’ajouter d’une part le management des connaissances (ainsi que du patrimoine immatériel) et, d’autre part, leur protection, sinon le processus de veille serait totalement vain. En effet, tout ce processus n’aurait pas grand intérêt si l’on ne valorisait pas ces informations.