Dirigeant de PME : la spécificité

Pierre angulaire de son entreprise, le dirigeant de PME est un acteur incontournable au sein de celle-ci. Il est à la fois le dirigeant, mais bien souvent le dirigeant-propriétaire, voire l’entrepreneur–créateur. Dans cette section, nous évoquerons les caractéristiques d’un dirigeant de PME. S’intéresser aux dirigeants de PME vise à comprendre la spécificité de celles-ci, ainsi qu’une meilleure interprétation de leur logique de fonctionnement et de leur mode de direction. En tant qu’acteur central dans l’entreprise, le dirigeant est le vecteur principal des croyances dominantes de l’entreprise, ce qui le distingue fondamentalement de tous les autres acteurs (Creplet & Mehmanpazir, 2000).

Nous ferons une distinction entre l’entrepreneur et le dirigeant d’entreprise avant d’approfondir notre réflexion sur les caractéristiques personnelles du dirigeant de

PME. Plus qu’un simple dirigeant ou un dirigeant propriétaire, l’entrepreneur manifeste un esprit d’entreprise qu’il a matérialisé par la création de sa propre entreprise. D’ailleurs, le mot entrepreneur prend ses racines dans le terme « entreprendre » (Julien & Marchesnay, 1988). L’entrepreneur possède donc des qualités intrinsèques qui le dotent d’une imagination forte, mais aussi une série de qualités qui permettent de passer de l’identification du potentiel à l’acte. Différentes caractéristiques permettent de définir l’entrepreneur. C’est un individu imaginatif qui sait faire preuve de créativité afin d’imaginer du nouveau. Il est également confiant, généralement enthousiaste et tenace. De plus, il aime résoudre des problèmes et diriger. Il combat la routine et refuse les contraintes (Julien & Marchesnay, 1988).

Cependant, entrepreneur ou non, le dirigeant d’une PME est un personnage pivot dans l’entreprise. On agrège généralement les attributs suivants à la personnalité du dirigeant : état d’esprit, dynamisme, préjugés³, état de santé, situation familiale, formation initiale, expérience préalable à la création ou reprise d’entreprises (Mahé de Boislandelle, 1998). La personnalité représente un ensemble relativement stable de caractéristiques et de traits personnels d’un individu. Nous synthétisons dans le Tableau 06 ci-dessous les traits de personnalité les plus saillants pour un dirigeant de PME.

3 Les préjugés sont le produit d’un processus de stéréotypie dit assimilation, consistant à accentuer les ressemblances perçues entre objets appartenant à la même catégorie (Askevis-Leherpeux)

Trait de personnalité Déterminants

Style interpersonnel Confiance, ouverture, autoritarisme

Sensibilité sociale Connaissance d’autrui, jugement social

Tendance ascendante Dominance sociale

Stabilité émotionnelle Contrôle personnel, anxiété, névrosisme

Style cognitif Manière de traiter l’information et les jugements découlant de ces observations : dogmatisme, prise de risque, complexité cognitive

Responsabilité Responsabilité et stabilité dans ses comportements en situation de groupe, intègre, loyal

Sentiment de contrôle Sentiment de domination ou non des évènements qui lui arrivent ou surviennent, internalité, externalité

Tableau 06. Traits de personnalité des dirigeants de PME (Julien & Marchesnay, 1988)

Il nous semble essentiel d’appréhender le trait de personnalité des dirigeants de PME. Cette personnalité se détache comme un facteur central d’influence sur les pratiques de gestion des ressources humaines, et plus généralement sur la stratégie et la gestion de l’entreprise » (Castro, 2002).

Les résultats sont l’une des préoccupations premières des dirigeants de PME (Gasse, 1982). De plus, ils se distinguent des dirigeants de grandes entreprises, car ils sont en prise directe avec le quotidien de leur entreprise. Leur expérience de la création d’entreprises ou leur expérience de salarié leur donne une connaissance approfondie de tous les métiers de leur entreprise (Duchéneaut, 1997). Dans son ouvrage «Les patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la famille » (Bauer,

Les patrons de PME entre le pouvoir, l'entreprise et la famille, 1993) construit une typologie du dirigeant de PME en lui donnant trois têtes possibles, l’Homo

economicus, l’Homo politicus, le Pater familias. Dans le premier cas, le dirigeant

est caractérisé par sa focalisation sur les résultats et les profits dégagés par son entreprise. Dans le deuxième cas, le dirigeant se caractérise comme étant celui qui cherche à garder le pouvoir dans son entreprise. Enfin, dans le dernier cas, le dirigeant est celui qui a l’ambition de créer une dynastie.

Michel Bauerarrive à recenser jusqu’à 480 types entreprises grâce à la combinaison de nombreuses variations possibles à partir de ces trois sortes de dirigeants de PME (Bauer, 1995). Une typologie aussi étendue ne semble pas très pratique à appliquer dans le quotidien. Cependant, d’autres typologies existent. (Bamberger, 1982) cite par exemple les typologies développées par (Laufer, 1975) ou (Boswell, 1971).

La typologie de (Laufer, 1975) fait suite à une série d’entretiens de soixante créateurs d’entreprises. De ces différents entretiens, l’auteur fait émerger quatre entrepreneurs-types : l’entrepreneur manageur et innovateur, l’entrepreneur propriétaire, l’entrepreneur technicien et l’entrepreneur artisan. Elle définit le premier type comme un entrepreneur qui favorise la croissance de son entreprise et est motivé par l’autoréalisation. Dans le cas de l’entrepreneur propriétaire, son action est orientée vers la croissance sous réserve que celle-ci n’obère pas son indépendance financière et fixe le contrôle de son entreprise comme une priorité. Le troisième type d’entrepreneur, lui, se focalise plus sur l’efficacité technique et refuse la croissance. L’entrepreneur artisan, quant à lui, ne se considère pas comme un entrepreneur. En effet, son but est de garantir son indépendance personnelle ainsi que la survie de son entreprise.

La typologie de (Boswell, 1971) fait suite à une série de 47 entretiens réalisés dans des PME. Il distingue également quatre catégories d’entrepreneurs :

1. L’entrepreneur sans aucun autre objectif que la survie de l’entreprise.

2. L’entrepreneur conservateur qui vise le statuquo.

3. L’entrepreneur rationnel.

4. L’entrepreneur expansionniste.

En matière de management stratégique et de prise de décision, la littérature reconnaît « l’extrême importance des valeurs personnelles des individus pour comprendre leur comportement dans l’organisation » (Castro, 2002). Ainsi, les valeurs du dirigeant ont une part non négligeable pour décrypter le comportement et le développement de l’entreprise. De plus, les valeurs influencent également le style de direction et la structure organisationnelle.