Gestion du contrôle de qualité au sein des coopératives
Les personnes qui gèrent la coopérative se trouvent dans le dilemme de comment équilibrer la quantité et la qualité du lait de façon que le bénéfice soit le maximum pour la coopérative. Refuser du lait suppose un coût pour la coopérative qui doit être compensé par la valeur ajoutée apporté par la qualité.
La connaissance par l’administration de la coopérative des critères de qualité du barème de paiement de la CL serait importante pour permettre à la coopérative de bien aligner son contrôle et système de rémunération à celui de la CL. Lors de l’étude exploratoire on a eu l’opportunité de rencontrer des coopératives qui, avait réussi à améliorer la qualité dans quelques paramètres, cependant une mauvaise qualité dans d’autres, que le Lactoscan ne mesure pas, les ont pénalisées. Ce problème d’information par la coopérative détériore la confiance dans le système de rémunération de la qualité de la CL en mettant en risque le succès de la démarche de qualité. De plus, cette confiance dans le système de rémunération à la qualité doit se transmettre jusqu’à les éleveurs, pour favoriser leur engagement.
Parmi les critères de qualité de la CL on trouve deux tipes de critères, qualitatifs (acidité et présence d’antibiotiques) et quantitatifs (Taux de MG, TP, ESD…). Comme Pennerstorfer et Weiss (2012), on a trouvé que les éleveurs sont conscients du grand coût qu’implique verser son lait acide ou avec des antibiotiques dans le bac, et donc l’effet passager clandestin est plus bas dans cette situations qu’avec les paramètres des MG, TP ou ESD, dont la nature permet l’effet mélange et de compensation avec des autres laits. Dans le cas des antibiotiques, comme
l’éleveur est conscient qu’il a donné des antibiotiques à la vache, il fait un autocontrôle, et n’amène pas le lait avec les antibiotiques même en sachant que la coopérative n’a pas les moyens de le vérifier.
Le barème de contrôle des coopératives observe le barème de paiement de la CL, mais les réceptionnistes réalisent des ajustements des critères de qualité en fonction de leurs calculs sur comme le mélange des laits individuels peut donner un lait de mélange acceptable par la CL. Dans les coopératives de BS 1 et BS 2 on trouvait une redéfinition du barème de contrôle chaque jour. Le réceptionniste faisait une sorte de calcul du contenu moyen en MG dans le bac, en fonction des résultats des tests réalisés, et selon cette appréciation, exerçait une meilleure ou moindre flexibilité dans les limites de MG acceptées. Ces ajustements se révèlent issus de l’interaction avec les éleveurs aussi que de l’adaptation aux circonstances comme par exemple si on est dans un période dans lequel le lait de la vache à plus de MG ou non à cause de l’alimentation disponible. Dans B.Ah 4, une autre sorte de compensation se produit, car ce sont de bons résultats dans le TP ou ESD qui peuvent compenser un taux plus bas de MG. En règle générale, les coopératives ont choisi de réaliser le contrôle en choisissant quelques personnes chaque jour pour leur faire le contrôle. Le choix des personnes est guidé par la connaissance de la part du réceptionniste de la qualité que normalement la personne donne en se basant sur l’historique de chaque personne. En effet, comme Touzard (2001) mentionne, l’installation de la Rapid AMA a causé une nouvelle perception sur ce qui est la qualité, et un jugement au sein de la coopérative autour de qui est un éleveur qui amène du lait de bonne qualité et qui réalise l’écrémage. Les réceptionnistes se basent aussi à l’heure de décider à qui faire le contrôle, sur leur expérience, qui les permet de reconnaitre de façon visuelle et par le toucher si le lait est frais ou non. Néanmoins, cette façon de faire le contrôle entraine cependant une certaine subjectivité, où les affinités du réceptionniste avec quelques membres ou la position de pouvoir de quelques membres peut causer une discrimination non juste des personnes qui subissent le contrôle.
En l’absence d’un système de règles bien définies, la perception des adhérents de la légitimité du contrôle repose sur des éléments tels que la confiance dans la capacité du dirigeant à prendre des « bonnes décisions » ou l’intégrité morale du réceptionniste qui réalise le contrôle. C’est aussi important que les éleveurs comprennent bien quels sont les bénéfices de la démarche pour eux. En plus, il faut promouvoir des ajustements gradués dans le système de contrôle qui s’adaptent aux circonstances de la coopérative.
Dans les coopératives de BS1 et BS2, les deux réceptionnistes occupent les positions de management et les membres ont une bonne opinion sur leurs capacités et leur intégrité. Leur position dans la coopérative justifie donc leur façon d’agir dans le contrôle. La démarche de qualité au sein de ces coopératives a commencé car la CL a influé en quelque sorte sur la décision d’acheter la machine. Les éleveurs ont la sensation de que la démarche qualité est un devoir que la coopérative doit réaliser car c’est une demande de la CL. On fait le contrôle car c’est une nécessité et non un caprice du CA. Même si la démarche n’a pas commencé par une décision collective elle est justifiée par le bien commun.
Le cas de Berr 3 se révèle intéressant. Si bien la justification du contrôle était aussi de répondre aux standards de qualité de la CL, la démarche émerge plus comme une volonté de la
coopérative (ou plutôt de son président) que comme une exigence de la CL. Néanmoins, un facteur important à considérer c’est que si bien l’achat de la machine a été approuvé par l’AG, la démarche n’a pas une origine collective, sinon celle de répondre aux objectifs du président. En plus si bien les membres lors de l’AG ont discuté de l’acquisition d’un machine, ils n’ont pas défini les règles de classement ni les règles de contrôle. L’imposition ultérieure de ces règles par l’ancien président n’a pas donné de la place pour des réajustements collectifs des règles et a causé des conflits d’une telle grandeur, que le conseil d’administration a décidé d’arrêter l’utilisation de la machine. Ces conflits ont abouti aussi dans la création par l’ancien président des procédurales écrites. Ces règles approuvées dans l’AG 2011 indiquent comme le réceptionniste et le président de la coopérative doivent procéder dans le contrôle (Annexe 12). Néanmoins, il n’y a pas eu la volonté de les mettre en place.
Dans le cas de B. Ah 4, ce sont les réceptionnistes qui réalisent le contrôle. Dans un contexte dans lequel les éleveurs ne perçoivent pas le bénéfice de la démarche, il devient difficile de la justifier, surtout pour les réceptionnistes des annexes. A la question : Pourquoi je dois faire la qualité ?, ils répondent que c’est parce que la CL la demande. Le réceptionniste du siège avoue n’avoir pas de problèmes avec cela, et sa proximité avec président lui donne une certaine autorité. En parallèle, les réceptionnistes des annexes ne comprennent pas quel est le bénéfice d’une telle démarche pour eux ou pour les éleveurs, et leur unique incitation à faire le contrôle est la crainte d’avoir de conflits avec la gouvernance s’ils ne réalisent pas le contrôle et de devoir payer des pénalités. À la question antérieurement mentionnée ils ajoutent : car le président la demande
Paiement à la qualité
Le système de paiement diffère parmi les coopératives. On trouve deux types de paiement aux membres : un paiement dans lequel la coopérative enlève un montant plus ou moins fixe sur le prix par litre payé par la CL (coopératives BS 1et BS 2), ou un paiement toujours fixe indépendamment du prix payé par la CL (coopératives Berr 3 et B. Ah 4). Lors de la réunion avec les coopératives BS1 et BS2 au début de la démarche de qualité, la CL a recommandé d’établir un paiement selon la qualité, qu’elles ont mis en place. D’un autre coté Berr 3 et B. Ah 4 qui avaient commencé leur démarche sans l’intervention de la CL, n’ont pas mis en œuvre un système de payement à la qualité.
Par ailleurs, l’immense majorité des éleveurs qui ont été interviewés demandent d’obtenir à court terme un prix au lait meilleur qui compense leurs efforts vers la qualité. Presqu’aucun montre la volonté d’utiliser les bénéfices obtenus grâce à la qualité pour des investissements dans la coopérative. Cela donne lieu à une réflexion sur la place qu’ils donnent au partage collectif de ressources et des projets de la coopérative. L’horizon d’action est orienté plus vers le futur à court terme que vers le moyen ou long terme.
La situation de fraude par écrémage est présenté par les éleveurs comme le premier facteur qui amène à une mauvaise qualité du lait (et l’alimentation comme le deuxième). En ce qui concerne l’écrémage, Il faut que l’incitation vers la qualité prenne en compte le coût d’opportunité pour l’éleveur d’arrêter de le faire. Cela nous amène en premier à évaluer si déjà la compensation économique donné par g/l de MG par la CL compense cet effort. Le calcul avec des valeurs estimatives montre que le revenu obtenu par la vente de beurre et la
compensation pour faire la qualité sont identiques (Annexe 13). Néanmoins, il semble que le revenu obtenu grâce à la vente du beurre assure de façon plus stable un revenu supérieur, car pour que les primes compensent le coût d’opportunité, le contenu en MG du lait doit être supérieur à la moyenne de 34 g/l. Il faut mentionner que la vente de tout le beurre au souk n’est pas garantie non plus.
La création d’un système de rémunération demande un effort très grand pour la gestion de la coopérative. Il exige un suivi du contrôle réalisé avec une annotation des résultats et une meilleur organisation lors de la collecte de donnés et de leur archivage. BS 1 et BS 2 sont les uniques des coopératives qui annotent les résultats des contrôles. Cette annotation n’est pas très systématique ni ordonnée. D’abord pas tous les contrôles sont annotés, puis, le hasard et la discrimination dans la fréquence du contrôle donne une agglomération de données difficiles à analyser par le réceptionniste pour établir quelle qualité ont les uns et les autres. On a trouvé difficile même de savoir si l’analyse de la qualité de chaque personne se réalisait par la moyenne de ses qualités ou par le minimal ou quelconque autre type d’analyse. Cette nécessité d’organisation dépasse souvent la capacité et la volonté du réceptionniste qui voit augmenter la quantité de travail à faire lors des collectes, et lors des calculs de paiement sans compensation économique explicite.
La coopérative de Berr 3, sans avoir payé à la qualité de façon individuelle, avait cumulé les bénéfices dans la caisse et après les avait repartis entre les membres adhérents. Encore une fois on voit ici une nécessité de compensation individuelle des membres pour montrer que « cela paie de faire le contrôle de qualité ».
B. Ah 4 ne réalise pas de paiement individuel à la qualité. Les membres ne perçoivent pas que les investissements de la coopérative leurs bénéficient. De plus, il est considéré que la gouvernance favorise un groupe réduit de membres. Pour les membres, ce n’est donc pas juste une situation dans laquelle on les oblige à faire la qualité sans être payés en fonction. Néanmoins, il y quelques facteurs qui ont évité des conflits. En premier l’importance qu’on donne au lait dans les exploitations de la zone est petite. Ces exploitions sont plus orientées vers les céréales ou l’élevage pour viande. D’ailleurs, il n’y a pas un circuit alternatif de commercialisation développé. Il n’y a pas de ramasseurs ni d’autres centres qui peuvent représenter une compétition à la coopérative. Finalement, le fait d’avoir 3 centres fait que les agriculteurs ne se connaissent pas suffisamment pour faire pression sur le président et demander des comptes.